STRATEGI juni 2011

Transkript

1 STRATEGI juni 2011

2 Indholdsfortegnelse Side: Side 2/17 1. Indledning 3 2. Rationalet bag midtjysk erhvervsservice 3 3. Væksthus s strategiske rum 6 4. Vision og hovedmålsætninger/indsatsområder Væksthus s vision Væksthus s hovedmålsætninger Bilag 1: Centrale erfaringer fra perioden

3 1. Indledning Side 3/17 Dette er Væksthus s strategi for perioden 1. januar december Strategien er et udtryk for Væksthus s rammer og retning for at medvirke til at skabe optimale vækstvilkår for iværksættere og virksomheder i region. Væksthus blev etableret med virkning fra 1. januar 2007 og har således ved strategiens udformning (2011) virket i fire år. Det er denne platform og erfaringerne siden etableringen, der udgør det primære afsæt for strategien. I bilag 1 gengives et overblik over nogle centrale erfaringer fra Væksthus s første fire år op, ligesom der i øvrigt henvises til følgende tidligere papirer: Strategi for Væksthus for hhv. perioderne og Depeche fra bestyrelsen til bestyrelsen Mål og fokusområder i erhvervsserviceindsatsen i region, Jens Nyholm, IRIS Group, juni 2010 Evalueringer/effektmålinger af diverse regionale programmer, DAMVAD Resultatkontrakter og opfølgning , Erhvervs- og Byggestyrelsen. 2. Rationalet bag midtjysk erhvervsservice Efter fire år - og mere end vækstkortlægninger og individuelle bevillinger ifm. vækstforløb er der en mængde elementer, som samlet tegner et billede af rationalet bag den midtjyske erhvervsserviceindsats. De grundlæggende parametre er: Vækstpotentialet er oftest ikke-erkendt hos iværksættere og virksomheder, hvorfor det ikke kan identificeres på forhånd der skal en indsats til for at afdække og operationalisere vækstpotentialet (sparring, strukturering/overblik, motivering og identifikation af problemløser) Identifikationen af vækstpotentialer, og barrierer, sker ofte ifm. (latente) strategiske skift i virksomhedernes udvikling (eks. markedsmæssigt og/eller teknologisk) Realisering af vækstpotentialer fordrer typisk tilførsel af eksterne ressourcer, eks. i form af specialiseret rådgivning og/eller kapital Der er få erfaringer i målgruppen med at anvende specialiseret rådgivning ifm. realisering af vækstperspektiver derfor er der også begrænset parathed til at anvende de fornødne ressourcer.

4 Målgrupper og indsats fokus på strategiske skift i virksomhedernes udvikling Side 4/17 Højt markeds-vækstpotentiale Eksisterende teknologi i nyt marked Ny teknologi i nyt marked Lavt markeds-vækstpotentiale Eksisterende teknologi i eksisterende marked Ny teknologi i eksisterende marked Lavt teknologisk vækstpotentiale Højt teknologisk vækstpotentiale Ovennævnte betyder, at et centralt sigte i erhvervsserviceindsatsen er at opnå kontakt med flest mulige iværksættere og virksomheder. Kun ved at have været i interaktion kan det afdækkes, om der er vækstpotentiale eller ej. Det har derfor afgørende betydning, at iværksættere og virksomheder har en så let adgang til tilbuddene i erhvervsservicesystemet som mulig. Erfaringsmæssigt vurderes det, at der skal vejledes 3 4 gange så mange iværksættere/virksomheder i den lokale erhvervsservice som i den specialiserede erhvervsservice og at den specialiserede erhvervsservice skal vejlede ca. dobbelt så mange, som der umiddelbart er i målgruppen for tilbuddene under de regionale programmer. Tager man endelig de iværksættere/virksomheder, som opnår forløb med kapitaltilførsel, udgør de mindre end 1% af antallet af vejledte i den lokale erhvervsservice. Sagt med andre ord; der skal vejledes ca. 100 iværksættere/virksomheder i den lokale erhvervsservice for at finde én, der opnår et forløb med kapitaltilførsel i den mest specialiserede del af tilbuddene.

5 Den midtjyske erhvervsservice-infrastruktur (1) Side 5/17 Vejledning Rådgivning Kapital Lokal basis vejledning Iværk./virk. Specialiseret vejledning Iværk./virk. Programmer Iværk./virk Udviklingsforløb Iværk./virk. Investeringer Iværk./virk. Aktører: Lokale erhvervsservice Private rådgivere Accelerace Vest Innovationsmiljøer Udviklingsparker GTS er Eksportrådet Spin off Center Forskerparker Vækstfonden Vestdansk iværksætterfond Innovations netværk Innovationsmiljøer Venture fonde Med denne selektering in mente er det oplagt, at der er et stort behov for en klar rollefordeling mellem de forskellige aktører i erhvervsservicesystemet og en indarbejdet fælles terminologi ift. vækstfokus og vurdering og at systemets forskellige aktører oplever sig som en del af den samme helhed. Hvis ikke indtaget i den lokale erhvervsservice er tilstrækkeligt stort og dækkende, vil målgruppen for de specialiserede tilbud ikke blive identificeret i tilstrækkelig omfang. Overordnet betragtet kan aktørernes rollefordeling ift. målgruppen illustreres på flere måder, bl. a.: Den midtjyske erhvervsservice-infrastruktur (2) Vækst Potentielle vækstiværksættere og virksomheder Innovationsmiljøer Forskerparker Eksportrådet Innovations netværk Alle iværksættere og virksomheder GTS er Studentervæksthuse og entrepreneurship Centre LES Udviklingsparker Tech-Trans enheder Viden Alle iværksættere og virksomheder Videnintensive iværksættere og virksomheder

6 3. Væksthus s strategiske rum Side 6/17 Væksthus er en del af såvel det nationale erhvervsservicesystem i samspil med bl. a. de fire øvrige væksthuse som det enstrengede erhvervsservicesystem i region og skal være et knudepunkt, der bidrager til en ambitiøs og international vækstdagsorden hos iværksættere og virksomheder. Dette sker i praksis via: Vækstkortlægning på resultatkontrakt med KKR Operatørfunktioner på resultatkontrakt med fortrinsvis Region, ligesom der aktuelt er resultatkontrakter med en række nationale parter i forbindelse med gennemførelse af landsdækkende initiativer (Erhvervs- og Byggestyrelsen, Integrationsministeriet og Udenrigsministeriet / Eksportrådet). Varetagelsen af ovennævnte funktioner sker i en vekselvirkning mellem på den ene side målgruppen af vækstpotentielle iværksættere og virksomheder og på den anden side en række samarbejdspartnere. Målgruppen af vækstpotentielle iværksættere og virksomheder har i de senere år været påvirket af den generelle økonomiske situation. Helt konkret har det betydet, at adgangen til at realisere vækstpotentiale ikke har været så let, hvilket har ændret kravene til vækstkortlægningen. Således har en betydelig del af Væksthus s indsats været dedikeret til at opsøge og sparre med vækstpotentielle iværksættere og virksomheder, hvor motivationen til at igangsætte nye vækstorienterede tiltag af gode grunde ikke har været så fremtrædende. Tilløbet til at starte nye projekter i virksomhederne har været længere. Endvidere, og som konsekvens af ovennævnte, har finansiering og kapitaltilførsel været en mere fremtrædende del af indsatsen end tidligere. Besværlighederne ved at rejse kapital og mange virksomheders finansielle udfordringer har i de senere år indgået med betydelig opmærksomhed i sparringen omkring vækstscenarier og i form af konkret assistance omkring praktisk fremskaffelse af kapital. Endelig har den generelle afmatning bevirket, at mange virksomheder har oplevet et behov for at skærpe det afsætningsmæssige fokus. Dette har medført stigende interesse omkring salgsorienterede indsatser, herunder initiativer målrettet internationale markeder. Skal man konkludere, så har Væksthus s målgruppe i de senere år i særlig grad haft fokus på tre vækstudfordringer: Forretningsudvikling Kapitalfremskaffelse Afsætning/internationalisering. Samarbejdspartnerne kan opdeles i opdragsgivere og faglige samarbejdspartnere. Opdragsgiverne er p.t.: KKR (kommunerne) /Region Erhvervs- og Byggestyrelsen Integrationsministeriet Udenrigsministeriet / Eksportrådet

7 Faglige samarbejdspartnere er bl. a.: Side 7/17 Den lokale erhvervsservice Private og offentlige specialiserede rådgivere Erhvervsorganisationer Viden- og forskningsmiljøer Forsker- og udviklingsparker Innovationsmiljøer Samarbejdet med opdragsgiverne udfoldes via resultatkontrakter med såvel kvantitative (eks. antal deltagere, vækstmål mv.) som kvalitative mål (eks. brugertilfredshed mv.), mens samarbejdet med de faglige samarbejdspartnere primært foregår via skriftlige samarbejdsaftaler, overvejende med kvalitative mål (på nær samarbejdsaftalerne med den lokale erhvervsservice, som også indeholder kvantitative mål). Endelig er samarbejdet med private specialiserede rådgivere struktureret af de kontrakter, som indgås mellem iværksættere og virksomheder, der modtager tilskud fra et af de regionale programmer, og de pågældende rådgivere. Et centralt udgangspunkt for samarbejdet med private rådgivere er Rådgiverbørsen ( som er finansieret af Erhvervs- og Byggestyrelsen og udviklet/drevet i samarbejde med Væksthus. Det gode samarbejde med de private rådgivere prioriteres meget højt, og det er vigtigt, at der kontinuerligt arbejdes med den mest hensigtsmæssige snitflade til de private rådgivere, som skal involveres i realiseringen af vejledte iværksætteres og virksomheders vækstpotentiale. I forbindelse med fastlæggelsen af strategien har der været en dialog med de væsentligste opdragsgivere med henblik på at opnå indblik i deres forventninger til Væksthus s indsats i de kommende år. Følgende overordnede pejlemærker kan udledes: KKR Tæt sammenhæng og afhængighed mellem lokal og specialiseret erhvervsservice Knudepunkt i et sammenhængende nationalt system, der kan gøre sig gældende i internationale sammenhænge Stærkere netværk mellem videninstitutioner, private og offentlige aktører Lokomotiv for fælles kompetenceudvikling, certificering samt metodeudvikling og evidens Erhvervs- og Byggestyrelsen Effekt ift. målgruppen Mulighed for udrulning af nationale initiativer Regionalt knudepunkt i erhvervsserviceindsatsen Erhvervsservicesystemet skal være et lærende system Udgangspunkt for regionale eksperimenter, som kan gøres til fælles gavn/gods Bidrage til at øge/- stimulere efterspørgslen efter rådgivning /Region Fokus på vækst og virksomhedsudvikling Høj faglighed, ambitiøs og attraktiv samarbejdspartner Sammenhæng, kontinuitet og virksomhedsrettet profil Troværdighed og stærke administrative EUkompetencer

8 Kommunerne i region har endvidere identificeret følgende indsatsfelter til målretning af erhvervsserviceindsatsen 1 : Side 8/17 Midtjyske kommuners ønsker til fokusområder i den regionale erhvervsservice Iværksætteri: Netværk Erfa-udveksling omkring udviklingsparker Knopskydning Særlige tilbud til innovative iværksættere Selvstændighedskultur i folkeskolen Innovation: Vejledning/sparring om innovation Brobygning til videnmiljøer It-udvikling Offentlig-Privat Innovation (OPI) Menneskelige ressourcer: Modtagelse og fastholdelse af udenlandsk arbejdskraft Markedsplads for højt uddannede Generelt: Fokus på udkantsområder Førstnævnte (resultatkontrakter med opdragsgivere) har siden starten i 2007 gennemgået en udvikling i retning af mere fokus på effekt, og specifikt resultatkontrakterne ift. de regionale programmer er løbende blevet udviklet og nuanceret ift. udvalgte indikatorer. Sidstnævnte (samarbejdsaftaler med faglige samarbejdspartnere) er for hovedpartens vedkommende på nær samarbejdsaftalerne med kommuner og den lokale erhvervsservice statiske papirer, der mere har haft karakter af hensigtserklæringer end egentlige fælles arbejdsdokumenter. Fremadrettet vil der blive taget højde for forskelligheden i intensitet i samarbejdet, således at der overordnet betragtet vil kunne indgås to typer samarbejdsaftaler med Væksthus (ift. generelle samarbejdspartnere; dvs. ikke kommuner og lokale erhvervsserviceenheder): Generelle samarbejdsaftaler, som præciserer: o Formål og målgrupper i samarbejdet o Fælles mål og aktivitetsplaner for samarbejdet o Opfølgning på, ressourcer i og synliggørelse af samarbejdet Strategiske udviklingskontrakter, som udover ovennævnte har fokus på at udvikle strategiske samarbejder med udvalgte nationale aktører mhp. realisering af fælles mål. Det regionale udgangspunkt er at pulje aktiviteter og økonomi på tværs af de regionale operatørfunktioner mhp. at forbedre mulighederne for tiltrækning af og regional udmøntning af statslige tilbud til målgruppen. 1 Mål og fokusområder i erhvervsserviceindsatsen i region. Jens Nyholm, IRIS Group, juni 2010.

9 Side 9/17 Endvidere vil der blive lagt vægt på at styrke den regionale knudepunktsfunktion ved at videreudvikle de fysiske forudsætninger/rammer for gode samspilsbetingelser. Eksempler herpå er etableringen af den internationale platform hos Væksthus (bestående af Udenrigsministeriet/Eksportrådet, Invest in Denmark og Vitus) samt det vestdanske center for kapitaltilførsel (bestående af Accelerace, Spin off, Vækstfonden, CONNECT Denmark, business angels-netværk, den midtjyske iværksætterfond samt STARTmidt Accelerator). Endelig vil der fortsat blive arbejdet på at styrke den nationale platform, som Væksthus er en del af i samarbejde med de fire øvrige væksthuse. Det vil indgå med betydelig vægt i samarbejde med Erhvervs- og Byggestyrelsen og Kommunernes Landsforening at bidrage til at sikre, at der står respekt omkring det fælles væksthusbrand pga. gode resultater. Dette vil bl. a. ske via gennemførelse af fælles initiativer med de øvrige væksthuse samt i øvrigt samarbejde på de felter, hvor det vurderes at være til fordel for målgruppen af vækstpotentielle iværksættere og virksomheder.

10 4. Vision og hovedmålsætninger/indsatsområder 4.1 Væksthus s vision Væksthus s vision er: Side 10/17 Væksthus vil være et regionalt vækstlokomotiv med høj international standard Væksthus s mission er at tilføre iværksættere og virksomheder ressourcer, der afdækker, strukturerer og realiserer vækstambitioner. Visionen kan uddybes og tydeliggørelse yderligere: Væksthus s geografiske handlingsområde er region. Aktiviteterne skal således være til fremme for målgruppen af midtjyske iværksættere og virksomheder. Sigtet er at vedblivende at være et slagkraftigt regionalt knudepunkt, der kan inspirere til next practice Væksthus s formål er at afdække og bidrage til at realisere vækstpotentiale hos målgruppen af iværksættere og virksomheder via vækstkortlægning og operatørfunktioner Væksthus er firstmover på en lang række områder i det danske erhvervsservicesystem sigtet er, at indsatsen og resultaterne ikke blot ligger i front i Danmark, men også kan matche internationale standarder Væksthus ønsker at benchmarke sig med de bedste tilsvarende organisationer i sammenlignelige lande med tradition for systematisk erhvervsserviceindsats (i Norden og EU) Væksthus s kompetencer skal være helt i top, set fra målgruppens og samarbejdspartnernes synsvinkel. 4.2 Væksthus s hovedmålsætninger/indsatsområder I perioden vil strategien primært tage udgangspunkt i følgende overordnede indsatsområder (med hovedmål): 1) Vækstkortlægning og -realisering 2) Fortsat styrkelse af den midtjyske vækstplatform 3) Videreudvikling af det enstrengede erhvervsservicesystem. Ad. 1) Vækstkortlægning og realisering er et hovedmål-/indsatsområde, der relaterer sig til Væksthus s kerne; nemlig identifikation af vækstpotentielle iværksættere og virksomheder samt kortlægning og realisering af vækstpotentiale. Området omfatter initiativer for såvel individuelle iværksættere/virksomheder som klynger af virksomheder, evt. målrettet prioriterede erhvervsmæssige sektorer. Hovedmålsætningen ift. vækstkortlægning og realisering for er fastlagt til: Kortlægning og realisering af vækstpotentiale i min iværksættere og virksomheder

11 Hovedmålsætningen vil i særlig grad blive operationaliseret via følgende indsatser: 1. Vækstkortlægningsaktiviteter (vejledning) af højeste kvalitet og med vækstfremmende årlig effekt på min. 10% ift. vejledte virksomheders økonomiske performance Side 11/17 2. Regionale og nationale operatørfunktioner i forlængelse af vækstkortlægningen med bevilling af medfinansiering til gennemførelse af min ambitiøse vækstforløb 3. Målretning af vækstkortlægning og operatørfunktioner 2 ift. centrale vækstudfordringer i virksomhederne inden for: a. Forretningsudvikling b. Kapitalfremskaffelse c. Afsætning/internationalisering d. Prioriterede erhvervsmæssige fokusområder i den regionale erhvervsudviklingsstrategi Ad. 2) Fortsat styrkelse af den midtjyske vækstplatform relaterer sig til såvel Væksthus s organisering som det eksterne miljø samt videreudvikling af operatørrollen. Området omfatter endvidere Væksthus s koordinerende rolle som knudepunkt i den midtjyske erhvervsfremmende indsats dels internt ift. indsats og aktører i region (eks. KKR og ) og dels eksternt ift. optimal udmøntning af bl. a. nationale tilbud og muligheder i region (eks. Vækstfonden, Forsknings- og Innovationsstyrelsen, Udenrigsministeriet/Eksportrådet m. fl.). Hovedmålsætningen ift. Fortsat styrkelse af den midtjyske vækstplatform for er fastlagt til: Opbygning af Danmarks bredeste palette af ambitiøse udviklingstilbud til vækstorienterede iværksættere og virksomheder Hovedmålsætningen vil i særlig grad blive operationaliseret via følgende indsatser: 1. Udvikling af Væksthus s organisation styrket samspil mellem den interne (ansatte) og eksterne organisation (tilknyttede personer på ad hoc vilkår) samt videreudvikling af operatørfunktioner under private label (aktuelt eks. Vitus og Etnisk Erhvervsfremme) 2. Udvikling af Væksthus som knudepunkt via tilpasning af samarbejdsaftalekonceptet, herunder implementering af strategiske udviklingskontrakter samt styrkelse af væksthusets rolle som inspirator og initiativtager overfor KKR 2 Primært gennemførelse af programmer med tilskud til vækstpotentielle iværksætteres/virksomheders køb af specialiseret rådgivning til vækstformål.

12 3. Styrket indsats for tiltrækning og udmøntning af internationale og statslige tilbud til målgruppen. Side 12/17 Ad. 3) Videreudvikling af det enstrengede erhvervsservicesystem relaterer sig til at gøre rammer og muligheder endnu mere attraktive for vækstorienterede iværksættere og virksomheder via et så sammenhængende erhvervsservicesystem som muligt. Området tager således sigte på at gøre det samlede enstrengede erhvervsservicesystem stærkere med yderligere appel til vækstpotentielle iværksættere og virksomheder; det vil bl. a. sige at styrke grundlaget under den lokale erhvervsserviceindsats og sikre, at der overalt i region vedblivende er et attraktivt lokalt udbud af erhvervsservicemuligheder til iværksættere og virksomheder. Hovedmålsætningen ift. videreudvikling af det enstrengede erhvervsservicesystem for er fastlagt til: Udvikling og implementering af certificeret erhvervsservice/virksomhedsudvikling Hovedmålsætningen vil i særlig grad blive operationaliseret via følgende indsatser: 1. Fortsat videreudvikling og bygning af mulighederne i regi af Midtjysk Erhvervsudviklings Akademi som et anerkendt, akkrediteret erhvervspolitisk (efter)uddannelsestilbud, bl. a. udvikling og implementering af standarder for certificeret virksomhedsudvikling 2. Udbygning af webbaserede værktøjer og tilbud, bl. a. via den regionale vækstshop imidt.dk samt øget anvendelse af sociale medier 3. Styrkelse af udbuddet af ydelser/tilbud i den lokale erhvervsservice, bl. a. via udvikling og implementering af regionale shop in shops med lokal placering/forankring.

13 Bilag 1: Overblik over centrale hovederfaringer fra perioden Side 13/17 Skal man forholde sig til de foreløbige resultater af den hidtidige indsats for at skabe erhvervsmæssig vækst i region, som Væksthus har været involveret i, kan man anlægge to perspektiver: Faglige resultater; dvs. resultater af vækstkortlægning og operatørfunktioner Strukturmæssige resultater; dvs. resultater af indsatsen rettet mod videreudvikling af det enstrengede erhvervsservicesystem. Ift. de faglige resultater har det fra starten indgået med helt afgørende vægt, at Væksthus kunne agere knudepunkt ift. den samlede erhvervsserviceindsats i region, med såvel vækstkortlægningsaktiviteter som operatørfunktioner. Et summarisk view over hovedresultaterne i den årlige resultatkontrakt med Erhvervs- og Byggestyrelsen ift. vækstkortlægningsaktiviteterne fremgår af nedenstående: Opfyldelse af resultatkontrakt med Erhvervs- og Byggestyrelsen Vejledte iværksættere/ virksomheder heraf 575 tilmeldt brugerevaluering heraf 544 tilmeldt brugerevaluering heraf 621 tilmeldt brugerevaluering Henvisningsprocent (til 45,2% 75% 80,7% 87% rådgivning) Brugertilfredshed 76,6% 85,6% 86,4% 91,8% Samarbejdspartnernes (ikke målt) 93% 82% 88,2% tilfredshed Målopfyldelse i alt 79,79% 67,83% 77,26% 83,3% Benchmarking (ift. væksthusene i DK) Næsthøjeste score Næsthøjeste score Højeste score Højeste score Vækstkortlægningsaktiviteterne har udover den overordnede resultatkontrakt med Erhvervs- og Byggestyrelsen været struktureret af etårige samarbejdsaftaler med kommuner og lokale erhvervsserviceenheder i region, hvor de lokale aktivitetsmål for Væksthus s tilbud har været fastlagt som fælles pejlemærker. Mhp. at kunne udvikle nye tilbud til målgruppen har der været indgået samarbejdsaftaler (af toårig varighed) med ca. 40 eksterne parter (forsker-/udviklingsparker, erhvervsorganisationer, videncentre mv.).

14 Endvidere har Væksthus varetaget en række operatørfunktioner, hvor formålet har været at tilføre vejledte iværksættere og virksomheder yderligere muligheder for at realisere deres vækstpotentiale. Operatørfunktionerne har været udvirket i programform, enten med regionalt eller nationalt perspektiv. Side 14/17 Erhvervsservicetragten Virksomheder og iværksættere Lokal erhvervsservice Specialiseret erhvervsservice Tilbud i programform Væksthus

15 Væksthus s operatørfunktioner Program Udbyder Fokus Budget Early Warning ( ) Early Warning ( ) Etnisk Erhvervsfremme ( ) Vitus ( ) Bedre adgang til kapital ( ) STARTmidt ( ) STARTmidt Accelerator ( ) VÆKSTmidt (2007 9) VÆKSTmidt - Accelerator ( ) Erhvervs- og Byggestyrelsen Erhvervs- og Byggestyrelsen Integrationsministeri -et, Erhvervs- og Byggestyrelsen, kom-muner og vækstfora/-regioner Udenrigsministeriet / Eksportrådet Erhvervs- og Byggestyrelsen Kriseramte virksomheder (landsdækkende initiativ) Kriseramte virksomheder (landsdækkende initiativ) Iværksættere og virksomheder med anden etnisk baggrund end dansk (landsdækkende initiativ) Små og mellemstore eksportvirksomheder med vækstpotentiale (landsdækkende initiativ) Kapitaltilførsel (landsdækkende initiativ) Vækstpotentielle iværksættere op til 3 år Vækstpotentielle iværksættere på til 3 år) Vækstpotentielle virksomheder fra 3 år Vækstpotentielle virksomheder fra 3 år Kr. 25 mio. Kr. 14 mio. Kr. 64 mio. Kr. 4,2 mio. Kr. 10,45 mio. Kr. 47 mio. Kr. 131 mio. Kr. 22 mio. Kr. 110 mio. Side 15/17 EnergiTEKmidt ( ) KOMPETENCE-midt ( ) KLYNGEmidt ( ) INVESTORmidt ( ) Internationalisering af midtjyske virksomheder ( ) FØDEVAREmidt ( ) Teknologiudvikling inden for energi/miljø Strategisk kompetenceplanlægning og udvikling Forpligtende og forretningsudviklende virksomhedssamarbejder Kapitalfremskaffelse Internationalisering af virksomheder (indstationering af medarbejder fra Udenrigsministeriet / Eksportrådet Virksomhedsudvikling via tilførsel af rådgivning Kr. 14 mio. Kr. 64 mio. Kr. 48,5 mio. Kr. 5,4 mio. Kr. 2,6 mio. Kr. 19,2 mio.

16 På regionalt plan er der via de regionale programmer, hvor Væksthus er operatør, givet i alt individuelle 3 bevillinger i perioden december 2007 (starten på det første regionale program) til 31. december Side 16/17 Geografisk fordeling af individuelle forløb i alt pr under regionale programmer (STARTmidt, VÆKSTmidt, INVESTORmidt, EnergiTEKmidt & VÆKSTmidt Accelerator) Ift. de strukturmæssige resultater, så er der i region formentlig skabt Danmarks mest sammenhængende og enstrengede erhvervsservicesystem. Hovedresultaterne kan opridses til: Væsentlige strukturmæssige resultater Én indgang til erhvervsservicesystemets tilbud (lokal) ét telefonnummer ( ) og én website ( Etårige samarbejdsaftaler med fælles aktivitetsmål mellem kommuner, lokal erhvervsservice og Væksthus En række programbaserede tilbud til iværksættere/virksomheder (via /Region ) målrettet brandet via som fælles indgang til tilbudene Fælles CRM-system (finansieret via de regionale programmer) Fælles screeningsværktøj (aktuelt Væksthjulet finansieret via de regionale programmer) Fælles kompetenceudvikling (via Midtjysk ErhvervsudviklingsAkademi (MEA) finansieret via de regionale programmer) 3 Dertil kommer mere end 900 deltagere i kollektive forløb samt 187 bevillinger under det landsækkende rådgivningsprogram Vækst Gennem Rådgivning.

17 Ift. Væksthus s interne organisation har det været prioriteret at opbygge en organisation, der på den ene side kontinuerligt kan modsvare de krav og behov, som er hos målgruppen, og på den anden side i størst mulig omfang minimerer risikoen for projektfokus (frem for faglig fokus). Resultatet er blevet en intern organisation, bestående af ansatte medarbejdere samt en ekstern organisation, bestående af løst tilknyttede ressourcepersoner på honorarbasis fra sag til sag. Denne organisation giver størst mulige frihedsgrader og højner samtidig muligheden for at sætte bedste mand på opgaven. Side 17/17