Talentudvikling i detailhandlen

Transkript

1 Talentudvikling i detailhandlen Cranet Konferencen 2015

2 Kort om Coop Medarbejderne Over medarbejdere Danmarks største elevplads med butiks- og kontorelever Medlemmerne Over 1.5 million medlemmer 3500 medlemsvalgte 600 mio. kr. tilbage til medlemmerne i 2014 Økonomien Omsætning 2014: 45 milliarder kr. EBIT 2014: 523 millioner kr. Markedsandel: 38% 1217 butikker

3 Strategi og retning

4 Udfordringer Kompetence til at spotte talenter i butik Nøglestillinger skal besættes hurtigere Begrænset deling på tværs af Coop

5 Find I spil Vurdér Dyrk

6 Løsninger 1 Forbedret elevprogram 1. 2 Opbygning af kompetencer hos ledere til at identificere talenter 2. 3 Talent Camps

7 Find I spil Vurdér Dyrk

8 Talent Camps benyttes til at vurdere de enkelte individers parathed til næste stilling. På baggrund heraf kommer den enkelte hjem med en begrundet udviklingsplan.

9 Talent Camps som led i talentprocessen People Review Ledergruppe kalibrering PU-samtale Talent camp Emnebank Udviklingsplan

10 Output fra Talent Camp 1. En udviklingsplan pr. talent En oversigt, der præciserer: Hvilke talenter der er klar til det nye job nu Hvilke talenter der er klar om x måneder/år 3. 3 Eksponering af talenter for potentielt rekrutterende chefer

11 Talent Camps bidrag til HR-processerne Flere relevante kandidater Forkorte rekrutteringsproces Målrettet udvikling af talentet med afsæt i udviklingsplanen Tiltrækning Rekruttering Onboarding Kompetenceudvikling Potentialeog talentudvikling Stærkere employer brand ved mere professionel talentudviklingsproces Fundament for onboarding af talentet til den ønskede stilling Emnebank over talenter til lederstillinger til butik

12 Principperne for Talent Camps Talent Camps Er målrettet til talenter til: butikslederstillinger i Kvickly, Fakta, Dagli Brugsen og SuperBrugsen stillinger på hovedkontoret Gennemføres forskellige steder i landet i juni og september 2015 Er målrettet til de forskellige målgrupper og ønskede stillinger Talentvurderingen foretages af en HR-assessor og en forretningsassessor Talentets kompetencegab præciseres i forhold til jobbeskrivelsen for det ønskede job Til slut kalibrerer assessor-parrene deres vurderinger af de enkelte talenter på tværs Hvert talent modtager mundtlig feedback på præstationen samt et udkast til en udviklingsplan Den relevante HR-forretningspartner følger op med talentet og dennes leder efter hhv. 3 og 9 måneder

13 Eksempel på et program for en Talent Camp Agenda Velkomst Ved repræsentant for forretningen og tovholder Færdighedstest Cubiks, Logiks General Præsentationsøvelse Talentet har løst en opgave på forhånd og præsenterer den for assessorerne Samarbejdsøvelse Talenterne løser opgave sammen, mens assessorerne observerer processen Personligt og fagligt interview Med afsæt i DiSC Afrunding af Talent Camp Ved tovholder Hvert talent deltager en halv dag (9-13 eller ) Deltageroversigt 16 talenter 4 forretningsassessorer 4 HR-assessorer 1 tovholder fra HR HR-assessor Talent Forretningsassessor

14 Fire roller på Talent Camps Forretningsassessor Vurderer talentets potentiale til den ønskede stilling Sikrer, at talenterne vurderes i forhold til forretningens reelle behov Bidrager med input til udviklingsplaner HR-assessor Hovedansvarlig i assessorparret Vurderer talentets potentiale til den ønskede stilling Tovholder på drøftelse af hvert talent efter endt Talent Camp Ansvarlig for den endelige udfyldelse af udviklingsplanen Tovholder Deltager Sørger for, at deltagerne og assessorerne ved, hvad der skal ske hvornår Sørger for forplejning og andet praktisk Byder velkommen (med forretningsrepræsentant) og sætter rammen for dagen Gennemfører eget program kl eller

15 Forretningsassessor

16 Antal deltagere på Talent Camps Butikskæder Fakta, juni deltagere Heraf 13 kvinder (35 %) Kvickly, juni deltagere Heraf 11 kvinder (25 %) Brugskæderne, sept Ca. 128 deltagere Heraf 26 kvinder (dvs. 20 %) Hovedkontor Hovedkontoret, sept Ca. 85 deltagere Heraf 16 kvinder (19 %) Total I alt 294 deltagere Heraf 66 kvinder (22 %) OBS Vi har inviteret flere end ovenstående, men har fået en række afbud pga. stillingsskift, ønske om at vente til næste år mv.

17 Det siger talenterne Professionelt forløb Sætter pris på den feed back jeg fik af HR partneren efter 3 uger Jeg er stolt men jeg var i tvivl om hvordan jeg skulle fortælle det til mine kolleger Personligt lærerigt Jeg har fået strategi meget mere ind under huden og kan allerede nu bruge det i mit arbejde Jeg vil så gerne møde de andre igen!

18 Det siger forretningsassessorerne Super fedt at vi laver det selv i Coop Jeg har mødt talenter der vil frem men flere mangler retning Jeg har også lært noget i dag især interview guides var rigtigt gode! Talenterne købte helt vildt ind i strategien den lever stærkt hos talenterne Der er ingen tvivl om at de (talenterne) har fået appetit Meget forskellige profiler og forskellige niveauer. Mange skal arbejde med ledelsesmæssig modenhed

19 Næste skridt Udestående spørgsmål 1. Hvad gør vi med talenterne efter deres første år som talenter i Coop? 2. Hvilke stillinger i Coop er kritiske? Og hvad er et talent i forhold til disse stillinger? 3. Hvordan får vi synliggjort karrierevejene på tværs af Coop? Konklusion 1. Vi skal udvikle en talentstrategi, som adresserer problemstillingerne 2. Vi skal udarbejde en skarp strategisk bemandingsplan 3. Vi skal definere og klart kommunikere karrierevejene på tværs af Coop

20 Dialog og spørgsmål