LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015

Transkript

1 LEDERNYT 3. NOVEMBER 2014 Direktionens strategibrev 2015 I år har Direktionen valgt at arbejde med strategibrevet på en ny måde. Direktionen har identificeret en række temaer, som vi vurderer, er relevante at have fokus på i Dette oplæg er behandlet i kommunens ledernetværk, som er blevet bedt om at komme med input til strategibrevet. Det har været berigende og nyttigt, og ledernetværkenes kommentarer og ideer er forsøgt indarbejdet i årets strategibrev. Direktionens strategibrev er ingen facitliste! Igen i år skal strategibrevet gerne øge organisationens ledelsesmæssige dialog og give indspark til drøftelserne lokalt om, hvad der er vigtigt at have fokus på i det kommende år, og hvilke målsætninger, I som ledere sætter jer for Ikke nødvendigvis mål kun for jeres eget ansvarsområde, men i stigende grad også mål på tværs af fagområder og organisation. Samstemt ledelse kræver dialog om fælles retning! Direktionen stiller sig igen i år til rådighed for en snak om strategibrevet i ledergrupper, personalemøder eller på den enkelte arbejdsplads. Hvad er meningen med alle ordene, og hvorfor er temaerne prioriteret, som de er? Det forgangne år I Høje-Taastrup Kommune har vi i 2013 og 2014 taget nogle vigtige skridt for at kunne imødekomme fremtidens servicebehov. Implementeringen af skolereformen er godt på vej, og unge har bidraget med at identificere tiltag, som understøtter ungdomsuddannelse til alle. Sundhed er for alvor kommet på dagsordenen, og der er etableret partnerskab om job til mennesker med handicap. - Blot for at nævne nogle af de indsatser, som vi har været i gang med. Alle disse initiativer skal vi ledelsesmæssigt håndtere inden for rammerne af den offentlige sektors udvikling. Samfundsøkonomien kræver fortsat, at der er fokus på en effektiv opgaveløsning og nytænkning, i måden kommunerne producerer velfærdsydelser på. Det vil altså også i 2015 være et ledelsesmæssigt dilemma at sikre en fremadrettet og innovativ udvikling af velfærdsområderne samtidig med en effektiv drift, hvor der såvel politisk som administrativt, løbende skal findes effektiviseringer til finansiering af den nødvendige udvikling af vores kommune. Det dilemma vil også i 2015 stille krav til os som samlet ledelse, af organisationens samstemte udvikling. Ligesom det vil stille krav til hver enkelt af os som ledere. Vi er godt på vej med innovationsdagsordenen, og vi har sat fokus på sammenhængskraft på tværs i organisationen med ledernetværk, taskforces og større tværgående projektindsatser. Men der er stadig skridt, der skal tages..

2 Den politiske retning Byrådet har vedtaget et budget for 2015, som med følgende overskrifter udstikker en prioritering og retning for vores indsats i det kommende år: Fortsat fokus på vækst og nedbringelse af ledigheden Ny skole i Hedehusene en kickstart af byudviklingen i NærHeden Fokus på det aktive liv og udvikling af gode byrum Forebyggelse og inklusion Det er et solidt budget, som med afsæt i Udviklingsstrategien, skaber plads til nye udviklingstiltag, der ledelsesmæssigt skal planlægges og implementeres. Derudover skal vi i 2015 revidere Udviklingsstrategien gældende for perioden 2016 til Med Udviklingsstrategien får vi på ny en politisk retning for, hvor vi skal flytte kommunen hen i den kommende periode. Det bliver en spændende proces, hvor politikerne går forrest. For at det kan lykkes skal vi som ledere have en tæt dialog om, hvordan vi sikrer, at kommunens strategiske udviklingsprojekter implementeres i bund og skaber effekt. I 2015 bliver det blandt vores vigtige, fælles ledelsesmæssige opgaver, at den enkelte leder kan se, hvilke dele af de strategiske pejlemærker for kommunens udvikling, man er en del af og hvilke forventninger, der er til de ledelsesmæssige resultater. Direktionens strategibrev 2015 På den baggrund har Direktionen valgt, at strategibrevet for 2015 har overskrifterne 1. Resultater for borgeren 2. Resultater i organisationen 3. Ledelse på tværs Tværgående samarbejde Vi skal i endnu højere grad koordinere og tænke i helheder. Det kræver grænsekrydsende ledelse. Ledelse på tværs Implementering i bund Vores indsatser skal følges til dørs, og de ønskede effekter skal nås. Borger- og brugereffekter Vi skal vide, hvilke effekter kommunens service har for borgeren. Det vi gør skal virke! Resultater for borger En styrket servicekultur Med et nyt afsæt for dialogen med vores borgere, skal vi fortsat forbedre vores servicekultur. Kompetencer og værdibaseret ledelse Værdibaseret personalepolitik og strategisk kompetenceudvikling skal i fokus. Effektive arbejdsgange Vi er godt på vej, men vi skal et spadestik dybere. Resultater i organisationen

3 1. Resultater for borgerne Borger- og brugereffekter I lighed med andre kommuner skal vi vide, hvilke effekter kommunens service har for borgeren. Det, vi gør, skal virke! Derfor ønsker Direktionen i 2015 at sætte et fornyet fokus på arbejdet med borger- og brugereffekter. Flere fagområder har i en årrække arbejdet med at dokumentere resultater af kommunens arbejde og udlede læring heraf. Men vi kan blive endnu bedre til at fastsætte effektmål og efterfølgende foretage målinger eller vurderinger af, om de ønskede mål er nået. Der kan opleves et dilemma i et stærkt fokus på at dokumentere effekter, og samtidig praktisere en tillidsbaseret kultur og ledelsestilgang med få definerede mål. Spørgsmålet er, hvordan vi får mere borgereffekt, og får den dokumenteret, uden at skabe et stort bureaukratisk apparat? En del af svaret skal findes i, at vi som ledere, sammen med vores medarbejdere, må afklare, hvordan effekten bedst afdækkes inden for vores respektive områder. Det er i den enkelte enhed og institution, at borger- og brugereffekter skal skabes og bruges, på en måde, der giver mening i hverdagen. Derfor skal det som en del af aftalestyringen i 2015 beskrives, hvordan den enkelte institution og det enkelte center planlægger at arbejde med borger- og brugereffekter. Direktionen igangsætter herudover pilotprojekter på henholdsvis Social- og Handicapområdet samt på Børne- og Ungeområdet, hvor der skal gøres erfaringer og udvikles værktøjer til at arbejde med effektvurderinger og resultater. Erfaringerne skal vi efterfølgende anvende i resten af organisationen. Implementering i bund I Høje-Taastrup Kommune er vi i gang med flere store omstillingsprocesser i kerneopgaverne. Eksempelvis implementeringen af ny lovgivning på arbejdsmarkedsområdet og folkeskoleområdet. Dertil kommer kommunens indsatser på fx det specialiserede børn- og voksenområde og ungdomsuddannelse til alle. Vi er optaget af at løfte kerneopgaven igennem udvikling, og vi søsætter mange og ambitiøse udviklingstiltag. Vi skal dog sikre, at vi følger vores indsatser til dørs, og vi skal, som ledere, have en insisterende opmærksomhed på, om de ønskede resultater for borgerne opnås i store omstillinger som i hverdagen. Vi skal derfor fastholde vores fokus på implementering. Det har altid været en udfordring, men et af svarene er tydelig ledelse og tydeligt ansvar. Implementering skal være i fokus fra starten af vores udviklingsprojekter og -processer. De fagfolk, der skal realisere indsatsen skal altid være koblet tæt på udviklingsprojektet side om side med de borgere, der er målgruppen for arbejdet. I 2015 vil der eksempelvis være fokus på Byrådets netop vedtagne digitaliseringsstrategi for hele organisationen. Det er her vigtigt, at vi har øje for at implementere i bund, så elever og lærere reelt oplever pædagogisk-it i hverdagen, at velfærdsteknologier opleves som en hjælp på ældre- og omsorgsområdet og, at vi får høstet de gevinster, som vi forventer, ved indførelse af ny teknologi.

4 Servicekultur et nyt afsæt for dialog med borgeren I den offentlige sektor generelt er der en tendens til, at mødet med borgeren har ændret sig. Service sker under nye overskrifter som samskabelse og medborgerskab. Det er et udtryk for, at der er en stigende forventningskurve hos borgerne, kombineret med, at reformer og færre ressourcer har ændret på, hvad borgeren kan forvente af offentlige ydelser. Det betyder, at rammerne for hverdagens møde med borgerne har flyttet sig og kræver et fornyet fokus. Også i Høje-Taastrup Kommune har politikerne en øget opmærksomhed omkring, at kommunens dialog med borgerne udvikler sig i takt med de ændrede vilkår for vores møde med borgeren. Vi skal derfor i 2015 fortsætte arbejdet med at styrke borgerkontakten, så både forældrene til institutionsbarnet, den ældre borger og borgeren uden arbejde altid oplever en respektfuld dialog, med fokus på lydhørhed. Flere af kommunens centre har opnået rigtig gode resultater med kompetenceudviklingsforløb for medarbejdere om balancen mellem servicekultur og kontrol- og myndighedskultur. Der vil blive igangsat et fornyet projekt om fremtidens møde med borgeren på baggrund af de erfaringer, som vi har gjort os i De afsluttede forløb evalueres i slutningen af 2014 og på den baggrund, skal det afklares, hvilke initiativer, der iværksættes i Resultater i organisationen Effektive arbejdsgange I Høje-Taastrup Kommune er vi kommet langt med at effektivisere vores arbejdsgange. Rigtig mange frugter er allerede høstet. Vi skal fortsætte det gode arbejde og komme et spadestik dybere. Det er vigtigt, at vi alle løbende gennemfører servicetjek, med øje for de forbedringspotentialer, der er. Når vi effektiviserer vores arbejdsgange, er det både med et ønske om en mere effektiv drift, men bestemt også med et ønske om at opnå en bedre service til borgerne. Med Byrådets vedtagelse af en offensiv digitaliseringsstrategi og væsentlige administrative effektiviseringer i årene fremover, bliver nye måder at organisere os på og optimering af arbejdsgange vigtig også i Som ledere skal vi løbende være i dialog om at placere og organisere de administrative opgaver bedst mulig. Det kan eksempelvis handle om at skabe og udnytte stordrift. De enkelte arbejdsgange kan vi optimere gennem arbejdsgangsanalyser eller LEAN, innovation kunne være en anden tilgang, IT en tredje vinkel og endelig kan samskabelse med borgere være en helt fjerde vej. Vigtigst af alt er, at vi skal turde lade os udfordre af hinanden, være villige til at se nye potentialer og bruge alle de kompetencer, vi har i organisationen, til at finde nye og bedre veje at gå. Effektiviseringsarbejdet skal vi håndtere samtidig med den innovationsdagsorden, som de sidste par år har fyldt meget. Optimering af driften og innovation kan opfattes modsætningsfyldt skal være præget af det modsatte, så vi ledelsesmæssigt arbejder med effektivisering og innovation som to sider af samme sag.

5 Kompetencer og værdibaseret ledelse Høje-Taastrup Kommunes værdibaserede personalepolitik blev skabt i Rammevilkårene for kommunal ledelse har flyttet sig betragteligt siden da, og Direktionen vil derfor i 2015 tage initiativ til en fornyet drøftelse af personalepolitikken i samarbejde med MED-systemet. Hvordan opleves personalepolitikken i hverdagen og er der justeringsbehov i forhold til de oprindelige intentioner? I den forbindelse vil den ledelsesmæssige anvendelse af såvel den værdibaserede personalepolitik, som det værdiorienterede ledelsesgrundlag være oplagte fælles debatemner for ledernetværk, Strategisk Lederforum, centerchefgruppen og Direktionen. I den forgangne periode har der været gennemført en omfattende ledelsesevaluering. Ledelsesevaluering er som bekendt et værktøj til målrettet at udvikle lederroller og kompetencer på alle ledelsesniveauer i organisationen. I det kommende år bliver det for alvor muligt at arbejde med at følge op. Hvordan får vi til fulde høstet effekten af den store indsats i 2013/2014? Vi skal have fokus på, hvordan vi arbejder sammen om at udvikle vores lederskab, og hvordan vi leder i fælleskab, hvad enten det er i ledernetværk, ledelsesteam eller i dialog med egen chef. Konkurrencesituationen på det kommunale arbejdsmarked skærpes, generationsspørgsmålet presser sig på inden for nogle fagområder, og visse opgavekrav udfordrer vores nuværende kompetenceprofil. I 2015 skal vi have et skarpt øje på strategisk kompetenceudvikling og rekruttering af medarbejdere. Det er en indsats, der ligger i forlængelse af kommunens HR-strategi, der er lanceret i efteråret 2014, med fokusområderne: Kompetente ledere og medarbejdere, God ledelse samt Kvalitet og effektiv anvendelse af personaleressourcer. Herunder falder også naturligt kommunens APV-arbejde, hvor vi i 2015 skal gennemføre de aftalte handlinger på de indsatsområder, som kortlægningen i 2014 har påpeget. Samtidig skal vi fastholde de værdier, der ligger, i de mange positive besvarelser i APV- og trivselssundersøgelsen. 3. Ledelse på tværs Tværgående samarbejde Organisationen har i de senere år haft fokus på det tværgående ledelsesmæssige samarbejde, som en helt nødvendig vej til at løse vores opgaver. Tværgående samarbejde er fortsat en af de største udfordringer vi har, da borgere og virksomheders behov ofte passer dårligt til de organisatoriske kasser! Vi skal i endnu højere grad koordinere og tænke i helheder med kommunens borgere og brugere i centrum. Et godt eksempel er kommunens rehabiliteringsteam og hjerneskadeteam, hvor flere fagområder samarbejder om at koordinere en helhedsorienteret indsats for den enkelte borger.

6 Gode rammer for tværgående samarbejde er i høj grad et lederansvar. Der tales i ledelseslitteraturen om grænsekrydsende ledelse, hvor ledere lægger vægt på de organisatoriske grænser som broer frem for barrierer. Der sker en vigtig videndeling og en styrkelse af vores ressourcer ved at arbejde på tværs, og i sidste ende opnår vi en langt bedre service for borgerne. På folkeskoleområdet er vi eksempelvis i fuld gang med tværgående samarbejder mellem skoler, klubber, erhvervsliv og fritidstilbud. Det kræver i høj grad grænsekrydsende ledelse at udvikle fremtidens folkeskole. Og i 2015 igangsætter vi et projekt om at styrke vores boligsociale indsats. Det bliver et andet eksempel på et tæt, tværgående og samstemt arbejde, hvis indsatsen skal lykkes. Det er Direktionens forventning, at vi som organisation i stigende grad skal bruge ledelsesressourcer på tværgående samarbejde. Men hvordan håndteres det i kampen om tid til de øvrige opgaver, og hvordan får vi medarbejdernes ressourcer og kompetencer i spil i hele organisationen? Derfor tager vi hul på drøftelsen på et seminar i Strategisk Lederforum allerede i slutningen af 2014, hvor Samstemt ledelse og Ledelse i fællesskab er sat på dagsorden. Derudover er det tværgående samarbejde et fokusområde i aftalestyringen for 2015, hvor den enkelte leder skal forholde sig til, hvordan der lokalt arbejdes med at koordinere og tænke på tværs. 4. Projekter i 2015 Direktionens nye tværgående projekter i 2015 er: Boligsocial indsats Fremtidens møde med borgeren Effektvurderinger og resultater