mentale forretningsgrundlag.

Transkript

1 Det mentale forretningsgrundlag Al ledelse handler om adfærd. Det er virksomhedens evne til skabe relationer ud fra markedets, kundernes og medarbejdernes behov og forventninger, der afgør styrken af et brand. Du er, hvad du kommunikerer. Det er således virksomhedens kommunikative evner, der afgør dens attraktivitet i markedet. Kapitel 2 introducerer branding som en ledelsesfilosofi. Det kræver en bevidsthed og fokus at kommunikere effektivt. Skal der arbejdes strategisk med branding, kræver det, at alle efterlever den tro og de principper, der udgør essensen af virksomhedens mentale forretningsgrundlag

2 Det mentale forretningsgrundlag Branding er reelt set en ledelsesfilosofi. Det er en tro eller nogle principper at lede en virksomhed efter. I et overkommunikeret samfund, hvor den mentale kapacitetsgrænse for længst er nået, er det vigtigere end nogensinde at kommunikere entydigt, vedkommende, autentisk og konsistent. Al transformation foregår gennem kommunikation. Det er umuligt at gøre noget uden at kommunikere. Derfor bør kommunikation også være det centrale omdrejningspunkt for al ledelse, udvikling, salg og service. En virksomhed bliver aldrig bedre end de oplevelser, den producerer. Virksomheder er oplevelsesmaskiner, der producerer oplevelser non stop. Hele virksomhedens værdikæde er én lang oplevelse. Virksomheder, der producerer gode oplevelser, bliver succesfulde, mens de virksomheder, der producerer de dårligste oplevelser, formentlig ikke eksisterer om et par år. I det øjeblik en virksomhed har fået et CVR-nummer og et navn, er den et brand, der producerer oplevelser. Der er med andre ord en afsender, vi kan tilknytte de oplevelser, vi dagligt har. Dette leder hen til min definition af det ny-danske ord branding: Branding = oplevelser Tager man konsekvensen af denne definition, er branding således noget, der lever i hele virksomheden og ikke mindst i ledelsen. Branding er reelt set en ledelsesfilosofi. Det er en tro eller nogle principper at lede en virksomhed efter. Stort set alle virksomheder fortæller, hvor vigtigt det er at værne om sit brand. Men hensigter skal vurderes på de handlinger, der lægges i dem. Ofte er det de bløde discipliner som marketing, uddannelse og samarbejde, der er de første, som får sparekniven, når kvartalsregnskaberne presses. Tankevækkende, når vi ved, hvor vigtig branding er for virksomhedens indtjeningsevne. Spørgsmålet er, om der ikke vil være langt flere penge i at halvere antallet af rapporteringer frem for at skære i de mere relationsopbyggende aktiviteter som eksempelvis marketingbudgettet. BRANDING KRÆVER KONSISTENS OG VEDHOLDENHED Branding er et stort begreb. Problemet med fagterminologi er, at det kan bo vidt forskelligt i de hoveder, der bruger den. Sådan er det med nye og moderne begreber, og i dag oplever vi så nye underbegreber blomstre op, såsom employer branding, corporated branding, social branding m.v. Alt sammen fint, hvis det kan bidrage til den samlede forståelse af begrebet. I alt for mange ledelser bliver begrebet guidet ned i marketing og kommunikation. Det er her, ansvaret for udviklingen af virksomhedens brand ligger. Men branding handler om meget mere end et logo, en brochure og nogle reklamer. Branding handler om adfærd, identitet og kommunikation. Brandet er virksomhedens mentale forretningsgrundlag. To væsentlige ingredienser i at udvikle et stærkt brand er konsistens og vedholdenhed. Stærke brands er kendetegnet ved, at de producerer oplevelser, der er i overensstemmelse med (eller overstiger) vores forventninger til dem. Mærsk er i min verden ét af verdens stærkeste brands. Det er skabt på et tidspunkt, hvor begrebet branding ikke fandtes i nogen forretningsterminologi. Den gamle A.P. Møller havde en klar holdning til, hvordan skibsfart burde drives. Det er en forretning, der handler om at transportere en vare fra A til B sikkert og effektivt. Det er reelt dette forretningsgrundlag, der i Mærsk er blevet perfektioneret til mindste detalje. Rettidig omhu er essensen af Mærsk-brandet, og det er blevet levet ud i hele organisationen med McKinney Møller som en synlig og respekteret kulturbærer. I dag er Mærsk verdens største containerrederi. Denne position er Mærsk ikke kommet sovende til. Der er gennem årtier blevet leveret oplevelser, der har skabt stærke kunderelationer. Mærsk har aldrig været det billigste eller hurtigste rederi, men Mærsk har sikret sig en position som verdens mest præcise rederi, og det er det allervigtigste ord at eje i en branche, hvor det handler om logistik. Al branding starter i produktet. Det er herfra, kommunikationen eller historierne udspringer. Mærsk er i servicebranchen, og her er det 100% medarbejderne, der skaber produktet. Mærsk er mere end en arbejdsplads. Det er en kultur. Jeg kan ikke finde en virksomhed i København, hvor jeg oplever en større stolthed blandt medarbejderne. Mærsk har én af Danmarks laveste personaleomsætninger, og det endda på trods af, at de ikke lønner specielt godt i forhold til de krav og forventninger, der stilles til deres medarbejdere. Mærsk har gennem årtier været meget bevidste om deres rekruttering. Det primære har været at rekruttere de rigtige medarbejdere. Personprofiler med et værdigrundlag, der matcher værdierne i den syvtakkede stjerne. Der er blevet tænkt på holdet, og et stærkt hold er et kollektiv af individer, der har de samme holdninger til arbejde, kunder, service, kolleger, m.v. En elevplads hos Mærsk er et sikkert kort for en god karriere, hvilket gør, at Mærsk har en masse kvalificerede kandidater at vælge mellem og principielt altid er førstevælger. Mærsks trainee system er en væsent- Brandet er virksomhedens mentale forretningsgrundlag. Et stærkt hold er et kollektiv af individer, der har de samme holdninger

3 lig forklaring bag virksomhedens succes. Man tager råvaren ind på det tidspunkt, hvor mulighederne for at præge en medarbejder er allerstørst. Man får lagt nogle helt grundlæggende mønstre i sit første job. Mærsk får fra starten skabt et team af medarbejdere med et nogenlunde ens værdisæt, hvilket gør, at der sjældent er tvivl om, hvad der skal gøres i forskellige situationer. Tænk blot på antallet af interne diskussioner, politiske hensyn, magtkampe og andre tidsrøvere, mange andre virksomheder slås med. Mærsk har en hær af medarbejdere, der alle har det samme fokus og har en nogenlunde ens holdning til kunsten at bringe en vare fra A til B med rettidig omhu. Hermed ikke sagt, at Mærsk ikke har sine udfordringer. Den militære organisering tiltaler ikke lige så mange af en Y-generation, hvor selvrealisering og mig først er en væsentlig del af agendaen. Ligeledes kan den meget strømlinede organisering af processer let føre til en slags indavl, hvorfor mange ukritisk udfører deres respektive opgaver. Nyt blod er nødvendigt i en moderne verden, hvor konkurrencen er knivskarp. Mærsk har en ny ledelse, der skal løfte arven efter McKinney Møller. Uanset hvad, så har Smedegaard ikke det samme lyseblå blod i årerne som the grand old man og således heller ikke den samme naturlige rolle som kulturbærer. Brandet er reelt det eneste, virksomheden ejer. Alt andet kan tages fra virksomheden på mindre end et år. At miste de 3 bedste sælgere, en adm. direktør, 10 nøglekunder og en vigtig underleverandør vil kunne sende de fleste virksomheder til tælling. Det eneste, der gør, at der fortsat er kunder i butikken, er, at virksomheden har et brand, forstået på den måde at den over en årrække har produceret nogle gode oplevelser, der gør, at der fortsat er loyale kunder. Accepterer man, at det meste forretning udspringer af immaterielle forhold, accepterer man også branding som en filosofi at lede en virksomhed efter. Brandet er summen af de oplevelser, virksomheden løbende producerer, altså virksomhedens adfærd. Det svære ved branding er, at det er en dynamisk størrelse. Brands lever ikke ret godt i et regneark. Brands er noget, der bor i hovedet på de mennesker, der på forskellige niveauer har en berøring med virksomheden og dens ydelser/produkter. Jeg hører af og til virksomhedsledere sige, at de ikke har råd til at arbejde med branding. Uanset hvad, så er ledelsen ansvarlig for et brand, der producerer oplevelser non stop. Så kan man vælge at lade disse oplevelser blive produceret tilfældigt, eller man kan opstille nogle rammer for, hvordan dette brand skal opføre sig og komme til udtryk i dets forskellige berøringsflader. Et brand lever i relationer. Lidt forsimplet kan man sige, at der er 3 typer relationer, hvori et brand skabes og udvikles. De lever i en slags gelé-klump omkring brandet og er indbyrdes afhængige af hinanden. Omverdens relationer Brands er noget, der bor i hovedet på de mennesker, der på forskellige niveauer har en berøring med virksomheden. Brandet er reelt det eneste, virksomheden ejer. Alt andet kan tages fra virksomheden på mindre end et år. Mærsk er et brand skabt på fokus, konsistens og konsekvens. Det er et brand, der er skabt med hjertet, forstået på den måde, at der altid har været et værdisæt, der er vigtigere end nu og her fortjeneste. Og så har Mærsk været verdensmester i at fortælle historier. Eksempelvis er Operahuset Danmarks bedste outdoor reklame. Samtlige turister, der besøger København, får på den traditionelle havnerundfart historien om Mærsks gave til København, hvorefter turisterne 2 minutter senere eksponeres for logo og hovedsædet på Esplanaden. Det er storytelling på højt niveau. BRANDS LEVER I RELATIONER Brandet Medarbejder relationer Kunde relationer Et brand med stærke omverdensrelationer vil have lettere ved at tiltrække dygtige medarbejdere og interessante kunder. De fleste kunderelationer er bundet op på medarbejdere. Rejser en god sælger, er der stor sandsynlighed for, at kunderelationen bliver svækket. Der er talrige eksempler på direkte sammenhæng mellem relationer og bundlinje. Dybest set lever stort set alle virksomheder af relationer. Stolte medarbejdere producerer også flere tilfredse kunder, og det smitter igen af på omverdenens opfattelse af det pågældende brand. Udviklingen af stærke brands kræver en bevidst indsats i udviklingen af relationer. Og det i alle led i organisationen. Branding vedrører alle i virksomheden og er derfor en kompleks disciplin. Man kan aldrig 100% kontrollere et brands udvikling. Eksempelvis er forbrugeren af et produkt en 46 47

4 Det er kundernes, medarbejdernes og omverdens tankebobler, der skal navigeres efter. af de stærkeste kommunikatorer for brandet. BMW har haft en kæmpe udfordring i, at hele 3-serien er blevet 2. og 3. generationsindvandrernes foretrukne bil. Et salgsmæssigt positivt problem, men imagemæssigt et klart problem. BMW mister relationerne til dem, der køber biler til nypris, og det er reelt dem, BMW skal leve af. Brugtvognsmarkedet kan i bedste fald kun hjælpe på reservedelssalget. Dette kan nu være lukrativt nok, men jeg er ret sikker på, at BMW helst vil sælge flere nye biler. DET MENTALE LANDSKAB Men hvordan arbejder virksomheder målrettet med deres relationer? At arbejde strategisk med branding handler om at navigere mellem tankebobler. Udgangspunktet er de relationer, man har i dag. Med andre ord hvad står der i tankeboblen hos de eksisterende kunder, hos konkurrenternes kunder, hos medarbejderne, hos banken? Er der konsistens i, hvad de tænker om os? Er vi bedre til at skabe relationer i nogle segmenter end andre og hvorfor? Hvem er markedets darling, og hvad gør de bedre end os andre? Det handler om at kunne læse og navigere i sit marked. Den, der først forstår sit marked og handler på dets muligheder, er også den, der producerer de bedste tankebobler. Dette analysearbejde er fundamentalt for at få lagt en brandingstrategi i rette spor. Det er altid godt med friske øjne og ører i denne kortlægning. En neutral person vil ofte kunne åbne for en anden dialog end en dedikeret medarbejder. Blot det forhold, at køber og sælger efter et givent interview skal ses igen under en anden agenda gør, at dialogen, den gensidige lytten bliver en anden. Det er svært ikke at tænke på en foregående historik eller en ny salgsmulighed, når man som salgschef interviewer en kunde. Ligeledes er det også svært at acceptere kritik, man mener er uretfærdig. Neutrale ører lytter altid bedre og åbner derfor for en bedre og mere ufarlig dialog med de respektive målgrupper. Det er kundernes, medarbejdernes og omverdenens tankebobler, der skal navigeres efter. Det er, når vi har kortlagt de muligheder, barrierer og historier, vores målgruppe har, at vi har et fundament for at skabe en platform for vores brand. Med en grundig indsigt i de respektive målgruppers overbevisninger, holdninger og adfærd får vi tilsat processen et udefra og ind perspektiv, der kan bekæmpe den hjemmeblindhed, der altid opstår, når man har arbejdet i en virksomhed i nogle år. Langt de fleste strategier bliver lavet efter et indefra og ud perspektiv. Det vil sige, at strategierne laves ud fra de involverede interessenters billede og forståelse af verden. Her kan der være rigtig stor forskel på en salgschefs og en økonomichefs diagnose af markedets parathed, barrierer og muligheder. En effektiv strategiproces kræver en fælles referenceramme. Uden et faktuelt vidensgrundlag ender man som regel i et meget kaotisk landskab af tankebobler, præget af de enkelte involveredes personlige interesser og politiske agendaer. Er man ikke enig i en diagnose, er det også meget svært at fastlægge et handlingsforløb. Én ting kan de fleste dog blive enige om. Det er vores kunder, vi lever af, og derfor er det nok også en god idé at lytte til, hvad de siger. Et andet forhold, der heller ikke kræver så meget argumentation, er, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, og at deres samlede viden er så meget større end ledelsens. Det er de yderste led, der har den daglige kundekontakt, og det er her, at den praktiske hverdag skal fungere og den reelle værdi skabes. En af mine gode venner fortalte mig engang, at den største forskel, han mærkede ved at blive udnævnt til direktør var, at før var han med i sladderen. Nu er han den sidste, der får noget at vide. Set ud fra et branding-perspektiv, foregår slaget om kundernes gunst altid mellem to ører. Perception is everything har en kendt reklamemand engang sagt. Opbygning (og nedbrydning) af relationer sker gennem virksomhedens kommunikation. Al branding starter i min verden internt. Lever dine medarbejdere i det daglige arbejde ikke op til det, du lover kunderne, får dit brand meget hurtigt et problem. Der skal være sammenhæng mellem det, der fortælles, og det, der opleves. Optræder ordet engagement i virksomhedens værdigrundlag, skal det også opleves, fra det øjeblik jeg står i receptionen. Alt kommunikerer. Fra det øjeblik jeg f.eks. er blevet inviteret til en jobsamtale i en virksomhed, starter oplevelsesmaskinen. Og på en blank tavle er de første indtryk altafgørende. Hvor bor de? Leder KRAKS mig til et industrikvarter i Rødovre, er der allerede åbnet for et sæt af billeder. Er det til at parkere, eller kan en taxi spare mig 10 minutters frustration over parkeringsforholdene i København? Sidder receptionisten bag en høj skranke, eller sidder hun ved et åbent bord? Er hun +50, eller er det en yngre udgave? Er det designmøbler, du bliver parkeret i? Ligger Børsen fremme, eller er der kun en halvkedelig profilbrochure til de næste 5 minutters underholdning? Allerede efter 2 minutter har du et godt billede af den virksomhed, du besøger. Stemning, omgangstone og kultur opleves meget hurtigt En effektiv strategiproces kræver en fælles referenceramme

5 Det er oplevelser, der skaber relationer, og det er virksomhedens evne til at opbygge og vedligeholde relationer, der afgør hvilken bundlinje, den kan præsentere for sine ejere. bevidst eller intuitivt. Men vi er kodet efter disse indtryk, når vi hentes ind i mødelokalet. Der er ikke noget der kommunikerer stærkere end den omgang, mennesker og i dette tilfælde medarbejdere har med hinanden. Det handler om energier, og forskellige ledelser tiltrækker forskellige mennesker. Der er stor forskel på den energi, man oplever i receptionen hos Mærsk på Esplanaden, og den energi, man vil opleve hos eksempelvis designbureauet længere ned ad gaden. Og det er også vidt forskellige kompetencer, disse to kulturer skal tiltrække. Så igen uanset om ledelsen arbejder strategisk med branding eller ej, så lever den i et mentalt landskab, der skal navigeres i. Det er oplevelser, der skaber relationer, og det er virksomhedens evne til at opbygge og vedligeholde relationer, der afgør, hvilken bundlinje den kan præsentere for sine ejere. Kunder, medarbejdere og omverden har nogle forventninger til virksomheden, og det er dybest set virksomhedens evne til at matche disse, der afgør, hvor succesfuld den bliver fremover. TROSBEKENDELSEN Branding handler om at skabe og udtrykke virksomhedens mentale forretningsgrundlag. Det handler om at få formuleret sin tro/filosofi. Hvorfor er vi sat i verden, og for hvem skal vi gøre en forskel? Dette skal formuleres kort og præcist. Du har kun én sætning, og den skal du vinde ejerskab på. Der er formuleret et hav af visioner, missioner og værdigrundlag gennem tiderne. De fleste lider under at være intetsigende, forstået på den måde at der ikke er megen adfærd, motivation eller ejerskab i de formuleringer, der er lavet. Resultatet er, at ingen lever efter dem, og at de således mere har karakter af noget, man har lavet, fordi det står i en lærebog. Ord uden handling er betydningsløse. Skal man have ord til at leve, er forudsætning nummer ét, at der står noget meningsfuldt et indhold, der kan give retning for hele virksomheden. Terminologi er vigtigt, for det sætter os i stand til at kommunikere mere præcist. Men terminologi, der ikke er afgrænset, kan være katastrofal. Det således vigtigt at formulere sig begavet, når ord benyttes som et styreværktøj for ledelse og medarbejdere. Det vil altid være indholdet i en sætning, der afgør brugen af den. Vi har alle nogle citater fra personligheder og berømtheder, der siger mere end det, der står. En god sætning skaber billeder. Det er jo det, der gør, at vi husker den. En mission eller et værdigrundlag uden billeder vil aldrig have det samme potentiale som en sætning, der inspirerer, afklarer og giver retning. I en verden med overkapacitet er det således afgørende, at virksomheden har formuleret nogle tanker om sin eksistensberettigelse. Får man ikke gjort dette arbejde, bliver man blot endnu en aktør i det miniputfodbold, der spilles i alt for mange brancher. Skal jeg vælge en revisor, er det vigtigt for mig at finde én, der matcher de ønsker og forventninger, jeg har til en samarbejdspartner. Mener jeg, at min virksomhed har et behov, der er komplekst og bedst kan matches af en af de fire store, så har jeg lagt et første afgrænsningskriterium for min søgning. Det er jo både en faglig og menneskelig ydelse, jeg køber. Økonomisk rådgivning er en væsentlig post på budgettet, og det kan blive ret dyrt at arbejde med den næstbedste. Men er der reelt nogen forskel på, om jeg går til KPMG, Deloitte, Ernest & Young eller PWC? Klikker jeg ind på deres respektive hjemmesider, er der ikke den store hjælp at hente for at få lidt flere nuancer til mit verdensbillede. KPMG: I KPMG vil vi tættere på vores kunder, tættere på opgaverne og tættere på kundernes virkelighed. Dygtige og motiverede medarbejdere, dialog og gode relationer er afgørende for, at vi kan levere de løsninger, der skaber værdi for vores kunder. Deloitte: I Deloitte yder vi integreret revision og rådgivning, der ikke kun handler om tal, men også om mennesker. Vi vil være anerkendt som det førende revisions- og rådgivningsfirma i Danmark. Derfor arbejder vi alle ud fra fire grundlæggende værdier PricewaterhouseCoopers: PricewaterhouseCoopers mission er at yde industrifokuseret revision, skatte- og forretningsrådgivning til små, mellemstore og store virksomheder i Danmark og internationalt. Ernst & Young: E&Y har tilsyneladende taget konsekvensen af, at det er svært at formulere et meningsgivende reason for being. Der står i hvert fald intet om, hvad E&Y står for eller tror på, i deres hjemmeside. Der er dog formuleret et værdigrundlag, der kan lede læseren i en retning

6 Det er profilerne, vi husker og interesserer os for. Al kultur hviler på en tro. Det er naturligvis utaknemmeligt og ikke fair at vurdere virksomheders evne til at performe og differentiere sig ud fra brudstykker fra deres hjemmeside. Men min pointe er klar. Der er meget lidt salg af budskaber i deres selvforståelse. Vi kunne sagtens blande kortene og matche de fire revisionshuses credoer, mission statements, eller hvad de nu kalder deres sætninger, uden at det ville blive opdaget. Fælles for dem er, at der er formuleret nogle generelle selvfølgeligheder og intet om, hvad der gør KPMG eller Deloitte unikke i deres branche. Forklaringen kan måske være, at det er, fordi de ikke føler sig unikke i deres branche. At det ikke spiller den store rolle, om man lægger sit budget hos PWC eller E&Y. At man er en partnerdrevet virksomhed, der har svært ved at blive enig om noget, der koster penge, for slet ikke at tale om noget, der indebærer et fravalg. Branding efter laveste fællesnævner er der ikke mange penge i. Hellere blive elsket af to, end at 25 synes, du er okay. De to, der elsker dig, vil være dine loyale kunder resten af livet, mens de 25 i bedste fald vil være troløse kunder, uden særlige præferencer for dig. Det er profilerne, vi husker og interesserer os for. Det uanset om det er i underholdningsbranchen, på fodboldstadioner eller i forretningslivet. Det er naturligvis vigtigt, at profileringen sker ud fra nogle relevante parametre for branchen. Der er næppe mange penge i at profilere en revisor som kreativ. Der en nogle markedsdrivers, som styrer det mentale landkort. Og det er disse parametre, du skal navigere efter, når du skal placere knappenålen på kortet. Derfor er der altid grænser for, hvor langt en profilering kan lægge sig fra markedets diskurs. Er man ikke relevant eller vedkommende i sine budskaber, er alt ligegyldigt. Her vil det altid være sværere for en stor og etableret virksomhed, med mange forskellige kundesegmenter, at lave en skarp profilering. Det gør virksomheder sårbare, når de forsøger at være alt for alle. Det vil formentlig være umuligt for E&Y, Deloitte, PWC og KPMG at differentiere sig ud fra produkter og ydelser. Dels er det at have de faglige kvalifikationer på plads en forudsætning for at være i markedet, dels vil ingen kunder eller klienter, som kunderne udnævnes til i denne branche have en chance for at gennemskue evt. forskelle. Differentieringen kan snarere tage sit udgangspunkt i, hvad evt. Deloitte gør for at kunne tiltrække det bedste talent, hvad de gør for at udvikle det, og hvordan de kvalitetssikrer deres produkt. Det handler om kulturen, og den er forskellig de fire huse imellem. Og så er vi tilbage ved udgangspunktet, for al kultur hviler på en tro eller en filosofi. Skal virksomhedsledelsen arbejde struktureret og målrettet med disse mere bløde aspekter, kræver det, at der bliver formuleret et fyrtårn, som organisationen kan navigere efter. Med andre ord, at man formulerer en trosbekendelse, hvor man bekender de principper, man fremover vil udvikle sin virksomhed efter. Bag en trosbekendelse ligger altid et værdigrundlag. Værdibaseret ledelse er et af de ord, der har været meget oppe i tiden. Det er i min verden umuligt at udføre ledelse uden at basere det på et værdigrundlag. Uanset hvad ligger der altid en bevidst eller ubevidst opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert, bag en hvilken som helst beslutning. Et værdigrundlag er virksomhedens dna. Det er herfra, at kultur, adfærd og holdninger udspringer. Alle har et værdigrundlag, og vi kan ikke arbejde med identitet uden at tænke værdier ind i det. Det er således vigtigt, at man i formuleringen af sit værdigrundlag er tro mod den, man er. Vælg nogle ord, der har retning. Beskriv dem, så ingen er i tvivl om, hvordan de bruges i denne virksomhed. Igen handler disciplinen om ord-gymnastik. Ord uden et afgrænset territorium er farlige. Et ord som dynamisk kan bo meget forskelligt i hovedet, afhængigt af hvem der hører det. Det er hvordan dynamisk, der er det interessante. Står begrebet uafgrænset, er der åbnet for tankebobler, gående på alt fra Endnu en virksomhed, der vil være dynamisk til Fint, flueben ud for forudsætning nr. 1 for at sende en uopfordret ansøgning. Beskriv, afgræns og præciser. Hvad er dynamisk, og hvad er det ikke? Et værdigrundlag er et ledelsesværktøj, og derfor er det vigtigt, at alle har det på rygraden og udtrykker det i deres daglige omgang med kunder og kollegaer. Derfor er det også en rigtig dårlig idé at have for mange ord i sit værdigrundlag. Jo flere ord, des flere muligheder for fortolkninger. Ofte går der laveste fællesnævner i brugen af værdiord. Vi skal være det hele, og der er ikke foretaget et eneste fravalg. Derfor maksimum tre ord i et værdigrundlag, og de 3 ord skal have retning. Innovativ og dynamisk står jo i næsten halvdelen af alle værdigrundlag. Det er gode ord at eje, men når alle vil eje de samme ord, så får de meget hurtigt karakter af floskler. Stil i stedet spørgsmålet hvordan innovativ, for ud af dette kommer der altid et par mere præcise ord med mere retning og adfærd. For at blive i revisionsbranchen er der her et eksempel på et mindre revisionshus, der har sat sig ned og formuleret, hvad de tror på skal sikre dem en fremtidig berettigelse i et marked præget af profilgrød. Blot det at de har gjort dette stykke arbejde, er principielt nok til at gøre dem unikke i denne branche. Vi kan ikke arbejde med identitet, uden at tænke værdier ind i det. Maksimum 3 ord i et værdigrundlag, og de 3 ord skal have retning

7 Baagøe Schous reason for being : Baagøe Schou skal være en økonomisk coach, hvis speciale er at omsætte regnskaber og nøgletal til nye muligheder og potentialer, der sikrer, at vores kunder altid er på økonomisk forkant. Der står ikke noget, som tilsvarende revisorfirmaer ikke kunne hævde. Principielt er der ikke den store forskel til KPMG s og Deloittes målsætninger, men der er mere musik i ordene, og frem for alt er der retning. Der er et svar på, hvorfor jeg møder hver dag kl. 8.30, og hvad der bliver forventet af mig. En trosbekendelse skal opfattes som et kompas for ledelse og medarbejdere. Værdigrundlaget fortæller, hvordan vi i vores daglige adfærd når vores målsætninger. Baagøe Schous 3 værdiord: Ansvarlige Baagøe Schou skal til enhver tid levere en faglig kompetent ydelse. Det kræver, at vi tager ansvar for vores kunder, os selv og vores kolleger. Ansvar handler både om at sige til og sige fra. Åbne Baagøe Schou udgør et hold af committede partnere og medarbejdere, hvor der er plads til forskellighed, men hvor alle spiller for hinanden. Vi ser muligheder frem for begrænsninger, og det er i denne rummelighed, vi får skabt det bedste i os selv og vores kolleger. ansvarlige, åbne og fremsynede. Værdigrundlaget er den adfærdsmæssige forventningsafstemning. En godt formuleret trosbekendelse er et ledelsesværktøj, når ressourcer og indsatser skal prioriteres. Det er herfra, at brandet Baagøe Schou henter sin næring og vitalitet. Rollen som økonomisk coach forpligter, og det er kunderne, der sidder med karakterbogen. Producerer Baagøe Schou ikke oplevelser, der bringer deres kunder på økonomisk forkant, så er der ting, der skal justeres. Dette er en on-going proces. Oplevelsesmaskiner skal smøres og vedligeholdes på lige fod med, at mekaniske motorer skal serviceres. Baagøe Schou skal løbende evaluere, om alle medarbejdere lever op til virksomhedens værdigrundlag, om alle medarbejderes kvalifikationer er optimeret, om stolthed og motivation er i top Branding er i min verden en ledelsesfilosofi, og accepterer man, at det er de bløde parametre, der reelt styrer konkurrencen, så er der ingen vej udenom. Branding er et ledelsesværktøj, der omfatter hele virksomhedens adfærd. Det er et tankesæt, der tager udgangspunkt i, at virksomheder producerer oplevelser non stop, og medmindre ledelsen synes, det er fint, at disse oplevelser produceres tilfældigt, så er det utrolig vigtigt for virksomhedens konkurrenceevne at opstille rammerne for, hvilke oplevelser der produceres. Det er adfærden, handlingerne og iscenesættelsen, virksomhederne bliver bedømt på. Her gælder det om at skille sig ud fra mængden og definere, hvad man tror på. Virksomheder, der ikke har deres mentale forretningsgrundlag på plads, har svært ved at kommunikere entydigt og vedkommende. Og husk, alt kommunikerer! Virksomheder producerer oplevelser non stop. Det er i værdigrundlaget, jeg læser, hvordan virksomheden vil nå sine mål. Fremsynede Baagøe Schou lever af at se muligheder og potentialer for vores kunder. Dette kræver, at vi er i konstant udvikling og sikrer nogle menneskelige ressourcer, der altid er på forkant fagligt såvel som personligt. Det er i værdigrundlaget, at differentieringen ofte ligger. Det er her, jeg læser, hvordan virksomheden vil nå sine mål, og det er frem for alt her, at jeg kan danne mig et indtryk af den pågældende virksomheds identitet og selvopfattelse. Dette er meget vigtigt i markeder, der bliver mere uigennemskuelige, og hvor konkurrencen om kunder og medarbejdere aldrig har været hårdere. Ord, der ikke leves ud i konkrete handlinger, er ligegyldige. Derfor er det vigtigt, at Baagøe Schous partnerkreds i deres daglige ledelse er 3 Spørgsmål til ledergruppen Hvordan ser det mentale landskab ud i vores marked? Hvilke tankebobler navigerer vi imellem? Hvad kendetegner vores 5 vigtigste kunder, og er der nogle interessante fællestræk ved dem? Hvad er vores trosbekendelse, har vi ejerskab på vores værdigrundlag, og hvordan bidrager det til en stærk markedsposition? 54 55