REFERAT AF MØDE I HOVEDMED

Transkript

1 REFERAT AF MØDE I HOVEDMED Dato: 14. marts 2018 Tid: Kl. 09:00-11:00 Sted: Rådhuset, udvalgsværelse D, 1.sal, vær.103 Mødedeltagere: HovedMED: Ledelsesrepræsentanter: Tobias Børner Stax (adm. dir. formand), Camilla Niebuhr (direktør), Nikolai Kragh Petersen (ressourcedirektør), Tine Weber (Sekretariatschef), Kate Obeid (Områdechef, arbejdsmiljøleder), Anna-Belinda Fosdal (områdechef), Jeanne Jacobsen (skoleleder, SKK), Marica Kljucaric Hansen (selvej. klyngeleder, arbejdsmiljøleder, BUPL ledersektion), Nina Hemmersam (Center for Policy). Medarbejderrepræsentanter: Lars Steen Sørensen (KLF), Jan Hoby (LFS - næstformand), Jan Trojaborg (KLF), Annette Mai Larsen (BUPL), Irene Holmstrøm (FOA, KLS), June Andersen (HK), Niels Mortensen (FOA 1), Rune Simmelsgård Clausen (AC), Thomas Enghausen (LFS), Thomas Martin Hannberg (HK), Helle Bille Nattestad (AMR), Jeppe Jensen (AMR), Jesper Koch Hedengran (AMR). Fra Ledelsessekretariatet: Nikolaj Uffo Steen Marker (Referent) Afbud: Marialise Rømer (klyngeleder, LFS ledersektion), Henriette Brockdorff (BUPL), Bodil Marie Gjøl (DSR). DAGSORDEN Indhold Formål Bilag 1 Velkomst v. Tobias Børner Stax 2 Relevante sager på de kommende BUU-møder Budget 2019 Adm. fællesskaber Orientering og drøftelse Link til BUU-indstilling om budget 2019 til BUU-mødet den 14. marts 2018: ne-og-ungdomsudvalgetsmodemateriale/ /edocagenda/0a7cfc54-1e34-4fb1-9d99-4c36270d33f4/bda41d93- d9ea a7f-9ddc5793c896 3 Status på Arbejdspladsen i Fokus v/ Signe Wilms Raun Praksisfortælling v/klyngeleder Susanne Elling 4 Henvendelser om brud på MED-aftalen Orientering og drøftelse Orientering og drøftelse Oplæg om adm. fællesskaber Status-oplæg fra AIF PUNKTET BLEV UDSKUDT TIL MØDET DEN 16. MAJ 1

2 Procedurer for behandling af henvendelser med afsæt i MEDaftalen 5 Eventuelt v/nina Hemmersam God adfærd i det offentlige rum Info-materiale vedr. modtagelse af nye medarbejdere 6 Afslutning v. Tobias Børner Stax Orientering Rapport: God adfærd i det offentlige Link til materiale om modtagelse af nye medarbejdere: else SKRIFTLIG ORIENTERING REFERAT Ad) pkt. 1 Velkomst v. Tobias Børner Stax De vigtigste punkter i dag er Arbejdspladsen i Fokus og adm. fællesskaber. Vi får en gæst i relation til adm. fællesskaber, nemlig TR for de administrative ledere på skolerne, Claus Pedersen. Ad) pkt. 2 Relevante sager på de kommende BUU-møder v/nicolai Kragh Petersen Budget 2019 På sidste møde (den 21. februar) drøftede vi med BUU, hvad budgetseminaret for BUU skulle handle om. Nicolai Kragh præsenterede kort det oplæg, som BUU får af præsentation frem mod vedtagelsen af 1. behandlingen på deres møde den 14. marts Det centrale for BUU er prioriteringen af råderummet på 26,5 mio. kr., hvis BUU vedtager alle effektiviseringsforslag i den nuværende form. Kommentarer: Rune, AC: Besparelser på administrationen er bekymrende, fordi det lægger et stort pres på medarbejdere, der i forvejen er presset. Tobias: Vi er ikke blinde for, at det har konsekvenser. Der findes ikke løsninger, som ikke sænker kvaliteten i den administrative opgaveløsning. Derfor er det vigtigt, at I flager det nu. Nicolai: Det er afgørende, at vi har dialogen om det i de rette fora, fx her i HovedMED. For der vil være opgavebortfald, hvis vi ikke mener, det er direkte værdiskabende. Thomas, HK: Der er også andre processer, hvor der også tales om besparelser, så derfor er det vanskeligt at isolere snakken om effektiviseringer og hvilke konsekvenser det får. Tobias: Nogle gange er det godt med et eksternt blik på, hvordan vi kan tilrettelægge opgaver anderledes. Jeppe, AMR: Effektiviseringer skal ske på et oplyst grundlag. Ingen har lyst til at skære ned, men når det er virkeligheden, så vil vi gerne være med om bordet. Helle, AMR: Den tidligere besparelsesrunde var uden opgavebortfald, så hvis de kommende effektiviseringer er baseret på, at der også skal ske et opgavebortfald, er det godt for vores arbejdspladser. 2

3 Adm. fællesskaber Tobias: Udgangspunktet er den transformationsstrategi, som vi begyndte at tale om forandringer i vores sektor for 3-4 år siden. Vi var fokuseret på, at den faglige kvalitet skal forøges uden at påvirke barn-voksenrelationen. Intuitivt er alle enige om denne tilgang. Men når man så bliver konkret på de enkelte forandringer, så er det sværere. Både Kvantum og de adm. fællesskaber handler om at gribe ind i det administrative ledelsesrum, som også vil påvirke den faglige ledelse. Distinktionen mellem det administrative og det faglige er aldrig helt sort-hvid. Der er processer, som kan gøres mere strømlinede og standardiserede. Det er imidlertid ikke let, for det vil ikke passe præcist til alle. Kort oplæg v/nicolai Kragh Petersen om baggrunden for og indholdet i adm. fællesskaber, herunder dialogprocessen (som der er udsendt en opsamling på) og den videre vej frem mod en politisk beslutning. De tre modeller for mulig implementering blev gennemgået. Drøftelsen her på HovedMED må gerne omhandle hvilke indholdsmæssige og processuelle hensyn, vi skal tage. Kommentarer: June, HK: Set i lyset af de meget store besparelser, der er lagt på administration i budget 2019 og fremefter, er HK for at bevare stillinger gået ind i drøftelserne om de administrative fællesskaber. Ved at etablere adm. fællesskaber kan det give medarbejderne en større mulighed for at tage efter/videreuddannelse og derved øge deres jobmulighed andre steder i forvaltningerne. Lars, KLF: Den samlede b-side støtter samlingen af adm. fællesskaber. Det er en besparelse, som allerede er ude på skolerne. Vi kan se, at skolerne bruger flere ressourcer svarende til knap en lærerstilling pr. skole end der er afsat til ledelse og administration. Vi er enige i, at der snart bliver truffet en beslutning. Jan, LFS: Vi ønsker ikke et BUF i flere hastigheder, og denne forandring (adm. fællesskaber) understøtter idealet om, at man ikke skal opleve, at ét område er bedre at have sine børn i skole eller institution i, end de andre. Vi er normalt rigtig gode til at finde fælles løsninger, men vi ser også, at hvis man som skolelederne råber højt nok, så kan man få særbehandling. Det sender et forkert signal og vi overvejer på medarbejdersiden at tale med politikerne om, hvordan løsninger bliver. Jeppe, AMR: Vi bakker også bredt op om de store forandringer. Det er tydeligvis skolerne, der reagerer kraftigst på forandringen mere end klyngerne. Vi er optaget af, hvordan distanceledelse bedst gribes an. Jan, KLF: Dette er ikke et eksempel på, at det starter og slutter med et barn. Denne lange proces frem mod den politiske beslutning har været tankevækkende. Vi er også forundrede over det store overforbrug, og vi kan ikke se, at skoler uden administrative ledere er dårligere stillet. Vi anbefaler model 1. Claus, TR for adm. ledere på skolerne: Vi skal ikke være fredet for besparelser og effektiviseringer. Vi vil gerne lade det være frivilligt, om skolerne skal være med i de adm. fællesskaber men pengene skal følge opgaverne. Beskrivelse af de mange opgaver og opmærksomhed på, at hvis andre personaletyper skal varetage opgaverne, vil det de facto betyde en ringere opgaveløsning. Konklusion: Lad skolelederne beslutte, hvordan denne forandring løses bedst. Jeanne, SKK: Det har været en lang og til tider uskøn proces, som har skabt utryghed. Der har ikke været gennemført grundige forsøg på skoleområdet, som kan give det rigtige afsæt for en beslutning. Det er derfor, vi har reageret, som vi har gjort. Vi bakker op om model 3, og at det evalueres efterfølgende. 3

4 Jan, LFS: Claus gennemgang underbygger min pointe om, hvorfor vi ikke skal have administrative ledere. Skolerne skal normaliseres og lederne skal tage deres ansvar på sig, ikke mindst når man tager MED-briller på. Vi håber på, at det bliver model 1 eller 2 helst ikke 3. Helle, AMR: Vi kan se, at det er muligt at ændre sine vaner og dermed er sandsynligheden for, at forandringen kommer til at lykkes desto større. Jan, KLF: Der ville skulle ansættes flere administrative ledere, hvis alle de opgaver skal løses. Det er ikke afgørende, at der laves forsøg ved alle forandringer. Når det har fungeret i klyngerne, kan det også fungere på skolerne. June, HK: Vi skal skabe robuste adm. fællesskaber med de rette kompetencer, således vi sikrer den bedst mulige administrative støtte til skoler og klynger. Det er vigtigt for adm. fællesskabers fremtidige personalegrupper, at der er fleksibilitet i stillingen, således at relationerne til skolernes og klyngernes øvrige personalegrupper bevares, samtidig med at der skal være fokus på, at der ikke opstår dobbeltadministration. HK støtter op om forvaltningens forslag om at udfase adm. lederstillinger og konvertere stillingerne til specialist- og koordinatorstillinger. Jeppe, AMR: Det bliver nok ikke en nem forandring, men vi kunne gøre det med souscheferne i sin tid, og så kan det nok også lykkes denne gang. Niels, FOA: Vi mener, at de opgaver, som er bygningsrelaterede kan varetages af de tekniske ejendomsledere. De opgaver, der ikke er bygningsrelaterede kan løses af en sekretær. Konkret spørgsmål til side 6 i opsamlingen fra dialogprocessen vedr. overgangen til Gårdmandskorpset og rengøringssektionen. Ad) pkt. 3 Status på Arbejdspladsen i Fokus v/ Signe Wilms Raun Idéen om at arbejde arbejdsfællesskaber giver mening. Udfordringerne på de enkelte arbejdspladser er meget forskellige. At tage udgangspunkt i de lokale forhold, er dermed altafgørende. Det vil derfor også være forskelligt, hvordan de enkelte enheder arbejder med stærke arbejdsfællesskaber, enten via arbejdskulturen, de bærende strukturer og kompetent ledelse. Præsentation af oplæg (udsendes). Praksisfortælling v/ klyngeleder, Susanne Elling: Vigtigt for klyngens arbejde med AIF, at lederne og TRIO blev engageret og at personalegrupperne løbende bliver inddraget. Effekterne ses bl.a. på sygefraværet og ved, at vi ser anderledes på hinanden. Når vi taler om kerneopgaven, har vi et fælles fagligt udgangspunkt, hvilket er afgørende for at kunne tale samme sprog. Har brugt et eksternt konsulentfirma, Hasselbo Partner (konsulent, Gro Emmertsen Lund) Anders, TR, FI, Rådmandsgade og Susanne, TR, Børneklubben ved. Rådmandsgade: Vi har fra starten været nysgerrige på, hvordan projektet kan medvirke til at styrke vores arbejdsfællesskab. Det er gået stærkt, men det har nyttet. Vi vil noget med nogen er mantraet, som har medvirket til at skabe en konstruktiv arbejdskultur, hvor man tør spørge hinanden hvorfor baseret på nysgerrighed frem for kritik. Kommentarer: Tobias: Den største forandringskraft i vores organisation ligger hos jer. Det kan godt være frustrerende at tænke på, når vi skal træffe beslutninger på rådhuset og politikerne spørger; hvordan kan man løfte det, I har gjort til, at andre også får glæde af det? Det er noget af det, HovedMED skal drøfte, bl.a. på halvårsmøderne. 4

5 Jan, KLF: Den kraft og energi, I har fået af projektet, er eksempel til efterfølgelse. Men det er også afgørende, at der er en rigtig model at tage afsæt i, fx som Karsten Brask Fishers arbejde med styrkede arbejdsfællesskaber gennem MED. Vi håber, at mange flere vil få glæde af det også i de områder, hvor der ikke er mange enheder repræsenteret. Også en ros til Jan Hoby for at bidrage til at tale mange steder om arbejdsfællesskaber. Jan, LFS: Politikerne skal turde lade medarbejderne ude i praksis sikre kvaliteten i kerneopgaven. Det skal man kunne stå på mål for. Fra målstyring til tillidsbaseret styring. I er et godt eksempel på en lokal måde at håndtere en bedre kvalitet i kerneopgaven. Ad pkt. 4 Henvendelser om brud på MED-aftalen. Grundet tidsnød blev punktet flyttet til næste møde for at sikre en grundig dialog om emnet. Ad) pkt. 5 Eventuelt v/nina Hemmersam God adfærd i det offentlige rum. KL har bedt om, at alle forvaltninger får materialet og i BUF sender vi det ud via Ugepakken og til LokalMED. Info-materiale vedr. modtagelse af nye medarbejdere ligger nu på intra efter halvårsmøderne i november (sendes også ud med referatet). Ad) pkt. 6 Afslutning v/tobias Børner Stax Sidste gang, Jan Trojaborg er med på HovedMED. Stor tak for hans indsats gennem mange år. 5

6 1. Behandling af budget BUU / Sti A. Garde Børne- og Ungdomsforvaltningen Den 14. marts 2018

7 Budgetprocessen November Udmøntning (BUU) Januar Indkaldelsescirkulæret (ØU) Februar Budgetseminar Effektiviseringer (BUU) Marts Regnskabsafslutning Opgørelse over bl.a. mer/mindreforbrug og decentral opsparing Oktober Budgetvedtagelse (ØU og BR ) Marts / April Budgetbidrag Effektiviseringer (BUU) Marts Overførselssag Demografi - regulering Uforbrugte midler kan finansiere nye projekter. Især anlæg grundet serviceloft. August/september Budget forhandlinger (Forhandlings parterne) August Budgetseminar Budgetønsker (BUU) Augustindstilling (ØU) Juni Juniindstilling Effektiviseringer (ØU) Økonomiaftale Staten/KL Udmøntning af midler Projekterne igangsættes, evt med udmøntning i forvaltningerne først 1. Behandling af budget

8 Mio. kr. Effektiviseringskrav i BUF , , , ,2 323,2 173, , ,8 52,8 145,4 155,6 155, Effektiviseringskrav i BUF Stigende profiler 1. Behandling af budget

9 Finansieringsbehov og nye effektiviseringer (mio. kr.) 140,0 120,0 100,0-38,8 mio. kr. 118,1 mio. kr. Fuld finansiering af feriepasning; 17,7 80,0 79,3 mio. kr. Udløb af bevillinger; 47,6 60,0 52,8 mio. kr. +26,5 mio. kr. Øvrige; 27,0 40,0 20,0 0,0 Effektiviseringskrav 'det store bord'; 52,8 Afdrag på internt lån; 12,9 Administration; 8,0 Rengøring; 31,4 Effektiviseringskrav 'det store bord'; 52,8 Effektiviseringskrav Nye effektiviseringer Finansieringsbehov * For nogle af udløbenes vedkommende er aktiviteten stoppet, eller der er fundet alternativ finansiering. Det drejer sig om Æ23 Kompetenceudvikling af lærere i 2015, Æ172 Ekstra praktikpladser i 2015 og Æ172 Ekstra praktikpladser i i alt 9,1 mio. kr. De indgår ikke i finansieringsbehovet her. 1. Behandling af budget

10 Prioritering af råderum Råderummet mio. kr. Hvad mangler til 'det store bord' 52,8 Samlede effektiviseringsforslag 79,3 BUU s råderum 26,5 Ved 2. behandlingen af budgetforslaget 2. maj skal BUU godkende et budgetforslag, hvor der afleveres 52,8 mio. kr. til det store bord Hvis BUU vedtager alle effektiviseringsforslag i den nuværende form, er der et råderum på 26,5 mio. kr. Temaer fra budgetseminaret til anvendelse af råderum: Klubområdet Kompetenceudvikling Tidlig indsats BUU kan selv disponere over råderummet, og der er ikke krav om en endelig beslutning om anvendelse af midler ved. 2. behandlingen af budgetforslaget 1. Behandling af budget

11 Administrative Fællesskaber / HovedMED 14. marts 2018 Børne og Ungdomsforvaltningen/ Nicolai Kragh Petersen Marts 2018

12 BAGGRUND - EFFEKTIVISERINGSUDFORDRINGEN i BUF Effektiviseringskrav i BUF Besluttede effektiviseringer Godkendt af BUU 9/ og af BR 28/ ,8 263,2 263, Gevinstrealisering Samlet effektivisering 9,47 mio. kr. - Reorganisering af administrative opgaver - Bedre udnyttelse af specialistkompetencer - Standardisering af roller og processer Administrative fællesskaber 2

13 POLITISK BEHANDLING I BUU 8. NOVEMBER 2017 Forvaltningens indstilling: 1. Etablering af administrative fællesskaber i områdeforvaltningen for skoler og klynger 2. Overførsel af opgaver omkring økonomistyring, bogføring/regnskab samt løn og personaleopgaver 3. Bortfald af administrativ ledelsesfunktion på skolerne 4. Overførsel af administrative ledere i skoler og administrative medarbejdere i klynger til fællesskaber 5. Effektivisering realiseres i de administrative fællesskaber Politisk beslutning: 1. Udvalget udskyder beslutning om etablering af administrative fællesskaber på klynge- og skoleområdet indtil der i foråret 2018, hvor der - på baggrund af forvaltningens dialog med klynger og skoler - kan forelægges modeller for den fremtidige organisering af de decentrale ledelser efter etablering af administrative fællesskaber 2. At udmøntningen af effektiviseringen fortsat effektueres i 2018 Administrative fællesskaber / SIDE 3

14 FOKUS FOR DIALOGPROCESSEN 1. Ledelsesmæssige udfordringer ved etablering af administrative fællesskaber Forventning til håndtering af ledelsesmæssige udfordringer 2. Øvrige udfordringer ved etablering af administrative fællesskaber Forventning til håndtering af øvrige udfordringer 3. Forslag til andre opgaver der kan håndteres på tværs af enheder 4. Prioriteringer omkring nuværende bemanding til ledelse og administration Opgavefordeling og sammenhæng mellem bevilling og forbrug 5. Forslag til andre organiseringer af administrative fællesskaber Administrative fællesskaber / SIDE 4

15 PROCES I FORLÆNGELSE AF POLITISK BEHANDLING 8. NOVEMBER Forberedelse af dialogproces og datatræk Dialog med alle klynge- og skoleledere om ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af administrative fællesskaber Bearbejdning af resultater Dialog med faglige organisatio ner 14/3 Hoved MED 4/4 BUU 8/11 1/1 1/2 1/3 4/4 Administrative fællesskaber / SIDE 5

16 VÆSENTLIGSTE RESULTATER FRA DIALOGPROCES 1. Generel opbakning til at realisere effektiviseringer gennem standardisering af administrative opgaver 2. Udfordringer varierer meget fra enhed til enhed oftest et resultat af lokal opgavefordeling 3. De største ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af administrative fællesskaber opstår på skoler med administrativ leder (men ikke samme udfordring for de forskellige skoler med administrativ leder) 4. Klynger har stadig store udfordringer med KAS 5. Forslag om etablering af driftsselskaber der skal håndtere Madskoler/EAT 6. Forslag om etablering af mindre og forskellige administrative fællesskaber fastholdelse af ledelsesfunktion på enheder Administrative fællesskaber / SIDE 6

17 FORSLAG TIL ÆNDRINGER PÅ BAGGRUND AF DIALOGPROCES Intet krav om bortfald af administrativ ledelsesfunktion på skolerne. I stedet udfases stillingskategorien. Sikrer samtidig mulighed for at administrative specialister og skolesekretærer fra skolerne kan rekrutteres til de administrative fællesskaber ift. konkrete kompetencer. Større fokus på fortsat KAS implementering i klynger. Administrative fællesskaber skal overtage supportfunktion til institutioner og tage ansvar for oplæring af nye pædagogiske ledere Tilpasning af ugepakken så rent administrative opgaver fremover kun formidles til de administrative fællesskaber Input til fremadrettet håndtering af tværgående opgaver fx byggesager og drift af Madskoler/EAT Implementering af administrative fællesskaber i 2019 og evaluering efter regnskabsafslutning Løbende opfølgning på enheders forbrug til ledelse og administration Administrative fællesskaber / SIDE 7

18 OVERVEJELSER OM IMPLEMENTERING Der er endnu ikke foretaget endelig valg af model og der er derfor stadig flere muligheder i spil: 1. Samlet implementering af fælles model for skoler og klynger i områderne 2. Implementering af fælles model for skoler og klynger i områderne, hvor områder kan implementere løsning på forskellige tidspunkter 3. Mulighed for at vælge model selvstændigt for hhv. klynger og skoler. Valg mellem administrativt fællesskab forankret i områderne eller decentralt organiserede fællesskaber Der ønskes HovedMEDs kommentarer til modeller og implementering i forhold til: - Proces - Medarbejderhensyn - Væsentlige opmærksomhedspunkter Administrative fællesskaber 8

19 Hvad har vi lært om Arbejdsfællesskaber i BUF? Status til Hoved-Med 14.marts 2018

20 Hvad har vi lært indtil nu? Arbejdsfællesskab indebærer at de grundlæggende forhold er på plads; fx stabilitet, intakt ledelse, styr på fravær mv. Udvikling af arbejdsfællesskab er en øjenåbner for arbejdspladsen til at indse udfordringer, uhensigtsmæssige forhold Arbejdspladserne har derfor brug for at starte udviklingen fra forskellige afsæt Status til Hoved-Med 14.marts 2018

21 Hvordan udvikler BUF stærke arbejdsfællesskaber? Indsatserne tager afsæt i: - Struktur - Kultur - Ledelse Altid med fokus på hvordan det styrker kerneopgaven og den faglige kvalitet AMK Robusthedsværktøj Status til Hoved-Med 14.marts 2018 / SIDE 3

22 Hvad ellers Arbejdspladsen i Fokus bidrager til mange forskellige slags forbedringer Som flere ledere udtrykker: Vi rydder jo bare op hele tiden! Men de har faktisk gang i en lang udviklingsrejse som giver sundere organisationer og bedre kvalitet Trio/MED er centrale og nødvendige aktører Status til Hoved-Med 14.marts 2018

23 Opskrift Teamstruktur i dagtilbud 2 liter vision og landkort 1 liter kommunikationsstrategi ½ liter TRIO-samarbejde 3½ dl forandringsagenter ½ liter mødestruktur 1 dl faste dagsordener 2 dl repræsentantskab ½ liter arbejdsredskaber 2 dl dokumentation 2 dl forældresamarbejde 1 spsk. kompetenceafklaring Et stort drys fantasi og forestillingsevne! Status til Hoved-Med 14.marts 2018

24 Opskrift Tag først de 2 liter vision undersøg om visionen er frisk og egnet til retten. Forestil dig hvordan den skal se ud i fremtiden og tilsæt landkortet i detaljeret form. Tilsæt en 1 liter kommunikationsstrategi det er vigtig at den er tydelig, stærk og oprigtig du skal seriøst ville det! Og formidle det fagligt! Bring herefter ½ liter TRIO-samarbejde i kog ved stærk varme! Når TRIO-samarbejdet er hot, har du 3½ dl forandringsagenter, der kan understøtte ejerskab i forandringsprocessen. Udform ½ liter mødestruktur med 1 dl faste dagsordener. Tilsæt herefter 2 dl repræsentantskab, der medfører at møderne bliver arbejdende, konstruktive og effektive samt en spiseske kompetenceafklaring (just for fun). Varm op under omrøring med ½ liter arbejdsredskaber, der understøttes af de 2 dl dokumentation. De vil forstærke smagen af de 2 dl forældresamarbejde og giver et ekstra touch af succes. Rund af med et stort drys fantasi og forestillingsevne! Lad børnene smage retten til Status til Hoved-Med 14.marts 2018

25 MODTAGELSE AF NY MEDARBEJDER Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy Team Organisation og Ledelse

26 En god modtagelse øger motivationen og engagementet i arbejdet og har betydning i forhold til fastholdelse. Modtagelse skal starte, allerede når medarbejderen takker ja til stillingen og fortsætte i op til et år efter ansættelsesstart. Her kan du få et samlet overblik over processen og få hjælp til planlægningen af modtagelsen. Du kan også vælge at bruge de enkelte værktøjer og inspirationsmaterialer for sig. Klik også ind på siden: hvor du kan finde flere eksempler og alle skabeloner i versioner, du kan redigere i. God fornøjelse.

27 INDHOLD Før første dag s Kontakt til den nye medarbejder Den personlige hilsen Velkomsthilsen Rundvisning Mail med informationsmaterialer og introplan Inddrag medarbejderne Information til medarbejderne Vælg en sparringsmakker Opgaver inden medarbejderens start Klargøring af arbejdsredskaber Markering af første arbejdsdag De første 6 uger s Medarbejderens første dag Sparringsmakker Forventninger Foto Statussamtaler del 1 Statussamtale med lederen Statussamtale med sparringsmakkeren Det første år s Statussamtaler del 2 Statussamtaler med lederen Statussamtaler med sparringsmakkeren Sparring og feedback på opgaveløsningen Introduktion til organisationen Inspiration til introduktion til arbejdspladsen Inspiration til introduktion til organisationen Feedback på modtagelse Tjekliste s. 19

28 FØR FØRSTE DAG De fleste, der starter i nyt arbejde, har aktivt valgt arbejdet til. De er derfor engagerede og motiverede for at starte. Modtagelsen skal bygge videre på denne motivation. Det kan du gøre ved at få medarbejderen til at føle sig velkommen, skabe trygge rammer samtidig med, at du klæder medarbejderen på til de nye arbejdsopgaver. Aktiviteter Kontakt til den nye medarbejder Den personlige hilsen Velkomsthilsen Rundvisning Mail med informationsmaterialer og introplan Inddrag medarbejderne Information til medarbejderne Vælg en sparringsmakker Opgaver inden medarbejderens start Klargøring af arbejdsredskaber Markering af første arbejdsdag 4

29 Kontakt til den nye medarbejder Efter kandidaten har takket ja til stillingen og i tiden op til, at den nyansatte skal sige det nuværende job op og forlade de trygge rammer, kan vedkommende komme i tvivl og springe fra i sidste øjeblik. Kontakten i perioden før første arbejdsdag er derfor vigtig at have fokus på. Den personlige hilsen For at gøre lidt ekstra ud af kontakten med den nyansatte, kan du fx tage et billede af personalegruppen, børnene eller eleverne eller få dem til at tegne en tegning. Pointen er at gøre velkomsten personlig og i højere grad skabe en relation til den nye medarbejder - og ikke mindst at give et personligt indblik i den kommende arbejdsplads. Nedenfor er der vist et eksempel på en personlig hilsen. Den er kombineret med teksten fra velkomsthilsen, men du kan også sende den personlige hilsen med teksten fra mail med informationsmateriale og introplan. Kære xxx Tak for nogle rigtig gode samtaler. Du har givet os et rigtig godt indtryk af dig, og vi glæder os meget til, at du starter hos os, og vi får sat din faglighed og dine kompetencer i spil. Kort inden du starter hos os d. xx/xx/xx, sender vi praktiske informationer til dig om mødetid mv. Vi sender også lidt informationsmateriale, som du kan dykke ned i inden start. Velkommen til - vi glæder os til at se dig! Inden din første dag vil vi rigtig gerne invitere dig på besøg, så du kan få en rundvisning, blive klædt på til første arbejdsdag og møde dine nye kollegaer og [børnene eller eleverne]. Passer det dig d. xx/xx kl. xx til xx? Endnu engang velkommen! Vi glæder os til din start hos os i teamet. Med venlig hilsen Xxx Xxx 5

30 Velkomsthilsen Når den nye medarbejder har takket ja til stillingen, er det vigtigt at holde kontakten frem mod første arbejdsdag. Det kan du eksempelvis gøre ved at informere om den videre kontakt og arbejdspladsen, så medarbejderen føler sig velkommen og godt klædt på til første arbejdsdag. Se forslag til tekst i eksemplet den personlige hilsen på forrige side. Rundvisning Når den nye medarbejder starter, er det vigtigt, at han eller hun er godt klædt på til at indgå i arbejdet med børnene eller eleverne fra første dag. Det er derfor en god ide at invitere den nye kollega forbi til en rundvisning og en kort snak om praktiske og faglige informationer. Mail med informationsmaterialer og introplan Kort tid før første arbejdsdag er det relevant at overveje, hvad du kan informere om, som vil klæde medarbejderen bedst mulig på til arbejdet både i forhold til praktiske og faglige informationer. En introplan over den første tid kan også være med til at skabe tryghed og overblik over forventninger. Overvej også om det er sparringsmakkeren, der skal sende mailen. Eksempel på mail: Kære xxx Nu er der ikke længe til, at du starter i [navn på institution eller skole], og vi glæder os meget til din start. Jeg er din sparringsmakker, og jeg har samlet lidt information til dig om din første tid og lidt information om vores [institution eller skole]. I materialet får du et indblik i, hvordan vi arbejder her, hvad der er vigtigt for os, samt hvad du skal nå i løbet af dine første uger. Du kan altid komme til mig med spørgsmål, og jeg vil hjælpe dig i gang med arbejdet. Jeg ser frem til at starte samarbejdet. Med venlig hilsen Xxx Xxx 6

31 Eksempler på informationsmaterialer der kan vedhæftes i mailen: Login til systemer Link til jeres hjemmeside/intranet med en beskrivelse af hvilke informationer, der kan findes her. Værdier, kultur, kerneopgave, arbejdsfællesskaber Lærerplaner Pejlemærker Jeres faglige tilgang til at arbejdet fx Remida, Marte Meo, aktionslæring eller coteaching Informationer om arbejdsopgaver og om I fx arbejder med et særligt tema Personalehåndbog Praktisk info om arbejdstid, sygemelding eller fx overtøj Eksempler på indhold i en introplan En plan for hvad den nye medarbejder skal nå de første uger bidrager til at skabe yderligere motivation og tryghed. Det sikrer også, at medarbejderen får introduktion til alle de vigtige procedurer og arbejdsgange. Udover det faglige så tænk også det sociale ind i planen såsom pausekultur, sommerfesten eller fx hvis nogle spiller fodbold sammen efter arbejde, så medarbejderen hurtigt kan komme ind i den daglige gænge og føle sig som en del af arbejdspladsen. Eksempel på skema med udgangspunkt i dagtilbud Aktivitet Morgensamling med præsentation og velkomst Kaffeaftaler med kollegaer Frokost med sparringsmakker Hilse på AMR og TR Statusmøde med pædagogisk leder Møde med sparringsmakker om opstarten Introduktion til systemer, politikker, regler og arbejdsprocedure som giver et indblik i de praktiske ting i hverdagen Afsæt tid til at skrive en hilsen om dig selv og din første uge på fx KBHBarn, så forældrene og børnene kan lære dig bedre at kende Hvor og hvornår Husk! Du finder alle eksemplerne i versioner, du kan redigere i på 7

32 14:15 15:00 15:00 15:45 Fodboldklubben mødes fra Eksempel på skema med udgangspunkt i skole Teammøde 13:45 14:15 Hilse på AMR og TR Statussamtale med sparringsmakker Tobias om de første arbejdsdage Afsæt tid til at skrive en hilsen om dig selv og din første uge på fx skoleintra så forældrene og børnene kan lære dig bedre at kende 13:30 13:45 Pause Kaffe med Nikolaj fra teamet Gårdvagt med Svend Pause Pause 12:45 13:30 Sparringsmakker Tobias giver en introduktion til systemer, politikker, regler og arbejdsprocedurer, som giver et indblik i de praktiske ting i hverdagen Statusmøde med leder om de første arbejdsdage 12:00 12:45 11:30 12:00 Frokost med sparringsmakker Tobias Frokost med teamet Frokost med sparringsmakker Tobias Frokost med teamet Frokost med sparringsmakker Tobias 10:45 11:30 Camilla fra teamet deltager i undervisningen 07:45 08:10 08:10 08:55 08:55 09:40 09:40 10:00 10:00 10:45 Kaffe med Camilla fra teamet Pause Kaffe med Morten fra teamet Gårdvagt med Kate fra teamet Pause Camilla fra teamet deltager i undervisningen Kaffe og velkomst i personalerummet Kaffe med teamet Tid Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag

33 Inddrag medarbejderne Inddrag TRIO og de andre medarbejdere i modtagelsen af den nye kollega ved at fordele opgaverne. Det er en fælles opgave at inkludere en ny kollega i arbejdsfællesskabet. Information til medarbejderne Når en ny medarbejder ansættes, er det vigtigt at informere alle de nuværende medarbejdere om, at de får en ny kollega. Inspiration til information Navn og alder på den nye kollega Tidligere erfaring Uddannelse Ansvarsområder Startdato Opfordr til at tage godt imod den nye medarbejder Overvej om der er en medarbejdergruppe, der skal have flere informationer om den nye medarbejder end andre. Vælg en sparringsmakker Som led i den gode modtagelse er det en god ide at vælge en medarbejder til at være sparringsmakker. Det skal være en medarbejder, der kender arbejdspladsen godt og har tid og mod på opgaven. Inspiration til sparringsmakker rollen Fortæl den nye kollega om hvordan I arbejder og er sociale sammen Introducér arbejdsformer og -procedurer og praktiske informationer Hjælp den nye kollega i gang med arbejdet Tal med den nye kollega om det materiale der blev sendt inden opstart Vær imødekommende overfor den nye kollegas spørgsmål Tag den nye kollega med til frokost Vær rollemodel En sparringsmakker skal ikke Være ansvarlig for kollegaens præstation Være en erstatning for ledelse. 9

34 Opgaver inden medarbejderens start Det er vigtigt, at der er styr på de praktiske ting. Det sender et signal om, at I er klar og har glædet jer til den nye kollegas start. Samtidig bidrager det til, at medarbejderen hurtigt kan komme i gang med at passe sit nye arbejde. Klargøring af arbejdsredskaber Inden den nye medarbejder starter, skal du bestille og klargøre de arbejdsredskaber, som medarbejderen skal bruge. Det kunne eksempelvis være Oprettelse og adgang til systemer og programmer Nøgler og adgangskoder Garderobe og skabsplads Arbejdsplads, stol og pc Markering af første arbejdsdag Det kan have stor betydning for den nye kollega at modtage en lille ting/symbol på, at I har glædet jer. Det kan være en blomst, en tegning fra børnene, en sang børnene har øvet sig på eller en anden kreativ gestus. 10

35 DE FØRSTE 6 UGER I de første uger er det vigtigt, at I afsætter tid til at være nærværende, og er tydelige i forhold til, hvad der forventes af den nye medarbejder. På den måde klæder i den nye kollega på i forhold til de faglige krav samt de uformelle og sociale forventninger. Formålet er, at medarbejderen i løbet af kort tid bliver en del af det daglige arbejde. Aktiviteter Medarbejderens første dag Sparringsmakker Forventninger Foto Statussamtaler del 1 Statussamtale med lederen Statussamtale med sparringsmakkeren 11

36 Medarbejderens første dag Sparringsmakker For at medarbejderen kommer godt og hurtigt i gang med sit nye arbejde, er det en god ide, at medarbejderen får mulighed for at følge sin sparringsmakker eller en nær kollega og har mulighed for at stille spørgsmål og få hjælp i løbet af dagen. Forventninger Sæt ord på og vær tydelige omkring hvilke forventninger der er til adfærden. Eksempelvis hvis det forventes, at den nye medarbejder præsenterer sig selv overfor forældrene. Som ny kan det være rigtig svært at regne ud, hvad der vægtes højt. Foto Det er en god ide at lægge et foto på skoleintra, KBHBarn eller hænge et foto op af den nye medarbejder på en fotovæg eller lignende. Gerne med en kort tekst. Det er relevant for både kollegaer og forældre at få sat ansigt på den nye medarbejder. En fotovæg er også en god måde for den nye at danne sig et overblik over sine kollegaer. 12

37 Statussamtaler del 1 En god start på det nye job starter med god trivsel, og trivsel på arbejdet handler blandt andet om klare forventninger. Derfor er det rigtig godt, at holde statussamtaler med den nye medarbejder tidligt i forløbet. Statussamtale med sparringsmakkeren og med lederen Sparringsmakkeren og den nye kollega kan lære meget ved at sætte sig sammen og tale om, hvordan starten for den nyansatte har været, og hvordan de gensidigt har oplevet det. Det kan skabe tryghed hos den nyansatte at have en nær kollega at dele sine erfaringer med og søge råd hos. Den første statussamtale mellem den nyansatte og lederen er en dialog, hvor begge evaluerer og drøfter, hvordan den første tid er gået. Ofte higer medarbejderen efter at høre, hvordan han eller hun har klaret sig, så det er vigtigt, at lederen også sætter ord på det. I begge samtaler er løsningen af arbejdsopgaver også et vigtigt emne og ikke mindst, hvordan den nye medarbejder løser opgaverne. Konkrete eksempler på, hvordan den nye har løst og skal løse opgaverne, kan hjælpe den nye på vej. Inspiration til statussamtaler med sparringsmakker Hvordan har din start været? Hvordan er du faldet til indtil videre? Er der steder, hvor du kunne bruge flere informationer/instruktioner til arbejdet? Er der regler eller procedurer, som du er i tvivl om og, hvor du mangler mere vejledning? Giv konkrete eksempler på, hvor du synes, at du lykkes med dine arbejdsopgaver? Giv konkrete eksempler på, hvor du synes, at det er svært at løse arbejdsopgaverne? Sparringsmakkeren har inden samtalen forberdt konkrete eksempler på, hvor han eller hun synes, at den nye lykkes med arbejdsopgaverne, og hvor den nye skal gøre noget andet - eksempelvis have hjælp eller ændre praksis. 13

38 Inspiration til statussamtaler med leder Det faglige Giv konkrete eksempler på, hvor du synes, at du lykkes med dine arbejdsopgave? Giv konkrete eksempler på, hvor du synes, at det er svært at løse arbejdsopgaverne? Lederen har inden samtalen forberdt konkrete eksempler på, hvor han eller hun synes, at den nye lykkes med arbejdsopgaverne, og hvor den nye skal gøre noget andet - eksempelvis have hjælp eller ændre praksis. Samarbejde og det sociale Hvordan går samarbejdet med din nye sparringsmakker? Hvordan går samarbejdet med dine nye kollegaer? Det videre arbejde Er der noget du eller vi skal blive bedre til, så du lykkes godt i dit arbejde fremover? Tip til lederen Genlæs jobprofilen som blev lavet under rekrutteringen. Genbesøg de faglige krav og kompetencer der blev opstillet. Send evt. jobprofilen til den nyansatte før et statusmøde, så vedkommende kan se, hvad der oprindeligt blev forventet. 14

39 DET FØRSTE ÅR Det tager typisk lidt over et halvt år, før medarbejderen kan mestre arbejdet fuldt ud. Jo større indsats man gør for at integrere medarbejderen på arbejdspladsen, desto hurtigere kan medarbejderen mestre sit arbejde. Desuden har et godt og længereværende fokus på modtagelse betydning for medarbejderens trivsel, og hvor længe medarbejderen bliver i jobbet. Det anbefales derfor, at man arbejder med modtagelse i hele det første år. Aktiviteter Statussamtaler del 2 Statussamtaler med lederen Statussamtaler med sparringsmakkeren Sparring og feedback på opgaveløsningen Introduktion til organisationen Inspiration til introduktion til arbejdspladsen Inspiration til introduktion til organisationen Feedback på modtagelse 15

40 Statussamtaler del 2 Statussamtaler med lederen For at sikre fortsat trivsel, høj kvalitet og fastholdelse er det en god ide løbende Statussamtaler at have samtaler med i det lederen første år. Tag eksempelvis udgangspunkt i de For samme at sikre emner fortsat som trivsel, ved den høj første kvalitet statussamtale. og fastholdelse er det en god ide, at I løbende gennem det første år holder statussamtaler. Husk I kan at tage tænke udgangspunkt den nye medarbejder i de samme ind emner i institutionens som ved den eller første skolens statussamtale. årshjul. Er Link den til nye del medarbejder 2 De første fx 6 booket uger til statussamtaler. MUS og personalemøder? Følg Note op til på lederen: igangsatte husk aktiviteter at tænk den fx samarbejdet nye medarbejder med sparringsmakkeren. ind i jeres årshjul. Er den nye medarbejder fx booket til MUS eller personalemøder? Får I fulgt op på de aktiviteter, I har igangsat fx samarbejde med sparringsmakker eller udfyldelse af tjekliste? Statussamtaler med sparringsmakker Det er også en god ide fortsat at bygge videre på relationen mellem sparringsmakker og den nye medarbejder. Statussamtale med sparringsmakker Tag eksempelvis udgangspunkt i de samme emner som ved den første Det er også en god ide fortsat at bygge videre på relationen mellem statussamtale (se side 13). sparringsmakker og den nye medarbejder. Det kan I ved løbende at sætte jer sammen og tage en kort dialog herom. I kan tage udgangspunkt i de samme emner som ved den første statussamtale. Link til del 2 De første 6 uger statussamtaler. Sparring og feedback på opgaveløsningen Hvis en nyuddannet pædagog ikke har nok viden om 0-6 års området, eller en lærer mangler kompetencer til at undervise i matematik, er det vigtig viden, at få så hurtigt som muligt. Det er her en god ide at lægge en plan for, hvordan han eller hun får oparbejdet den viden, og hvordan du selv opnår viden om den nye medarbejders kompetencer. Der er forskellige muligheder for at kompetenceudvikle på arbejdspladsen eksempelvis 16 Systematisk feedback på et bestemt felt hvor man ønsker at udvikle sig Skyggesparring, aktionslæring eller co-teaching hvor man planlægger at få konkret feedback på et mål af en kollega eller leder Mentorforløb hvor nye og erfarne medarbejdere hjælper hinanden med at opnå bestemte kompetencer/mål gennem tæt samarbejde Oplæring i nye værktøjer/systemer fx via sidemandsoplæring fra kollegaer, der allerede har erfaring med at anvende bestemte systemer

41 Introduktion til organisationen Det anbefales, at nye medarbejdere både introduceres for organiseringen på skolen eller i institutionen/klyngen og for hele organisationen. Formålet er at skabe overblik og forståelse for den store organisation, som skolen eller institutionen er en del af, og de mange muligheder som Københavns Kommune kan tilbyde. Introduktionen kan med fordel gives forholdsvis sent i modtagelsesforløbet, da der er mange nye informationer, når man starter i nyt job. Det er derfor en vurdering, hvornår introduktion til organisationen er relevant. Man kan med fordel samle flere nye til introduktionen, hvis det er muligt. Inspiration til introduktion til arbejdspladsen Skolens eller institutionens organisering og funktioner Ledelsesteamet Nøgle- og videnspersoner - fx AMR, TR, koordinatorer fra RC/PLC De andre institutioner i klyngen Det fælles arbejde på skolen eller i klyngen fx pejlemærker, inklusion og fællesskaber eller forældresamarbejde/partnerskab Nære samarbejdspartnere fx skoler eller institutioner Inspiration til introduktion til organisationen Københavns Kommune samarbejdet mellem de 7 forvaltninger BUFs organisationsdiagram samarbejde med områder, centre og sekretariatet Det lokale område organisering og samarbejde MED systemet Fra TRIO til HovedMED Læs også et eksempel fra en klynge som holder en fælles præsentation af klyngen og organisationen for alle dens praktikanter. Du finder det på: kk.dk/modtagelse 17

42 Feedback på modtagelse På institutionerne og skolerne i København ansættes og modtages rigtig mange nye medarbejdere hvert år. Derfor er det vigtigt, at man hele tiden lærer og bliver bedre til at modtage nye. Det kan derfor være hjælpsomt, at evaluere sit modtagelsesforløb. Overvej hvem der bedst løser denne opgave. Det kunne eksempelvis være TRIO, LokalMED, sparringsmakkeren eller Ressourcecentret. Overvej også om dette bedst gøres ved en samtale eller fx et spørgeskema. Forslag til spørgsmål til evaluering Hvordan har du oplevet din modtagelse? Var der noget særligt som gjorde, at du følte dig klædt på til arbejdsopgaverne? Var der noget særligt som gjorde, at du følte dig som en del af arbejdspladsen og arbejdsfællesskabet? Var der noget information/introduktion du manglede? Hvad kunne vi gøre bedre næste gang, vi får en ny kollega? 18

43 Tjekliste til modtagelsesforløbet Her er en liste til inspiration og hjælp til planlægningen og udførelse af modtagelsen af en ny medarbejder. Husk at tilpasse listen til din institution eller skole. Opgaver Kontakt den nye medarbejder Send velkomsthilsen Aftal en rundvisning Send mail med informationsmaterialer og introplan Ansvarlig Udført (x) Inddrag medarbejderne Information til medarbejderne om nyansat Vælg en sparringsmakker Opgaver inden start Klargøring og bestilling af arbejdsredskaber Oprettelse og adgang til systemer og programmer Nøgler og adgangskoder Garderobe og skabsplads Arbejdsplads, stol og pc Markering af at den nye medarbejder starter Medarbejderens første dag Mødetid: Afsæt tid til at medarbejderen bliver taget godt i mod Hjælp: Planlæg at der er mulighed for at medarbejderen kan stille spørgsmål og få hjælp i løbet af dagen Forventninger: Sørg for at medarbejderen er klædt på i forhold til, hvad I forventer Foto: Sørg for at der er et foto tilgængeligt af den nye medarbejder fx på en fysisk fotovæg, KBHBarn eller intra Statussamtaler Book statussamtaler med lederen et helt år frem Book statussamtaler med sparringsmakker et helt år frem Tæt sparring og feedback om opgaveløsningen Observation af den nye medarbejders opgaveløsning Sparring og feedback på baggrund af observationer Feedback på modtagelse Afholdelse af møde hvor den nye medarbejder giver feedback på modtagelsesforløbet Evt. ændringer i modtagelsesforløbet 19

44 Find alle skabelonerne og læs mere på