TÆT PÅ! Samarbejde Udvikling. Strategi Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 1

Transkript

1 TÆT PÅ! Samarbejde Udvikling Strategi Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 1

2 Indhold Forord... 4 Indledning... 5 DEL 1 Baggrund Om strategiprocessen Strategiprocessen i overblik Udgangspunktet Det internationale niveau tal og tendenser Det nationale niveau tal og tendenser Det regionale niveau tal og tendenser Det lokale niveau tal og tendenser Det lokale niveau 10 dimensioner Innovation Identitet Indhold Organisation Kvalitet Indtægter Infrastruktur Viden Kompetenceudvikling Markedskommunikation DEL 2: Udviklingsplan Værdisæt Mission Vision Målgrupper Mål Overordnede og kortsigtede mål for Guldborgsund i Mål - Innovation Mål - Identitet Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 2

3 7.4 Mål - Indhold Mål - Organisation Mål - Kvalitet Mål - Indtægter Mål - Infrastruktur Mål - Viden Mål Kompetenceudvikling Mål - Markedskommunikation Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 3

4 Forord Nærværende strategi for har været undervejs gennem et halvt år. Strategien beror på et solidt empirisk grundlag, idet omkring 100 forskellige aktører i tilknytning til turisterhvervet er interviewet eller på anden måde har givet deres bidrag til fundamentet for strategien. Aktørerne er primært fra Guldborgsund Kommune men også fra Lolland. Netop som strategien skulle vedtages, kom Business Lolland-Falster på tegnebrættet foranlediget af Lolland og Guldborgsund kommuner Business Lolland-Falster skal være en sammensmeltning af turisme og erhverv i én og samme organisation. Samtlige aktører, som deltog i processen omkring en turismestrategi for VisitGuldborgsund, har peget på, at der bør være én organisation, som samler turismen på hele Lolland-Falster. At erhverv og turisme nu samles vil kunne styrke kompetencerne yderligere. VisitGuldborgsunds bestyrelse bakker derfor fuldt ud op omkring den nye proces. Det er bestyrelsens håb, at resultaterne af den store indsats omkring nærværende strategiarbejde kan indgå som en del i det fortsatte strategiarbejde for hele destinationen Lolland-Falster. Vi håber, at strategien kan videreudvikles til en egentlig destinationsstrategi gennem inddragelse af flere aktører fra Lolland Kommune. Såfremt der i løbet af efteråret 2010 udvikles en destinationsstrategi, vil der være etableret et kvalificeret udgangspunkt for at organisere og bemande LF Business på turismeområdet. Henrik Dyrehave Rasmussen, Formand Jette Rau, Direktør Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 4

5 Indledning VisitGuldborgsund blev officielt etableret 1. januar 2008, hvorefter bestyrelsen igangsatte det indledende strategiarbejde for destinationen Guldborgsund. I efteråret 2008 ønskede VisitGuldborgsund at deltage i arbejde med Østdansk Turismes store satsning på udvikling af 18 købstæder i Region Sjælland og derved inkludere købstadsprojektet i strategiarbejde for destinationen. I købstadsprojektet var der fokus på købstæderne Stubbekøbing, Sakskøbing, Nykøbing Falster og Nysted. I efteråret 2009 besluttede VisitGuldborgsunds bestyrelse endvidere at iværksætte en omfattende strategiproces med det mål at ustikke en klar strategisk retning for turismeudviklingen i Guldborgsund. En ny bestyrelse gav i foråret 2010 sin fulde opbakning til den igangsatte strategiproces. VisitGuldborgsund er Guldborgsund Kommunes udførende organ i forhold til turismeudvikling og har derfor naturligvis haft ansvaret for gennemførelse af alle elementer af den samlede strategiproces. Strategiprocessen har været kendetegnet ved en høj grad af involvering af en lang række forskellige interessenter, som har bidraget med både viden og holdninger. Turismen som erhverv har stor betydning for den samlede udvikling af Guldborgsund Kommune. Og det forventes, at turismens betydning i kommunen vil være stigende i fremtiden. Udgangspunktet for turismeudvikling er positivt, hvis man ser på det engagement og den interesse, som de mange interessenter involveret i processen, har givet udtryk for. De ser generelt et stort turismemæssigt potentiale i Guldborgsund. Der er dog også bred enighed om behovet for en samlet, koordineret og tydelig strategisk retning. Dette behov opfylder indeværende strategi. Strategien indeholder to dele. Del 1 giver en oversigt over den samlede strategiproces samt en situationsbeskrivelse opdelt i fire niveauer: internationalt, national, regionalt og lokalt. Del 2 indeholder en udviklingsplan, som indeholder værdisæt, mission, vision og mål. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 5

6 DEL 1 Baggrund 1. Om strategiprocessen VisitGuldborgsunds omfattende strategiproces inklusive købstadsprojektet, som er gennemført i perioden oktober 2008 til april 2010, har været kendetegnet ved en høj grad af involvering af en lang række interessenter med tilknytning til eller interesse i turismeudviklingen i Guldborgsund. De mange interessenter har blandt andet bidraget gennem deltagelse i interview, gennemgang og analyse af fem byer, seminarer og workshops. I alt har ca. 100 personer bidraget til den samlede strategiproces, som skitseres i overblik nedenfor. Strategiprocessen og dens tilrettelæggelse var blandt andet inspireret af det engagement og den tid, som et stort antal frivillige fra de fire købstæder i Guldborgsund Kommune havde investeret i Østdansk Turismes helårsturismeprojekt Købstaden en moderne by med sjæl, som blev indledt i 2008 og som afsluttes i Her blev det for alvor tydeliggjort, at rigtigt mange mennesker med forskellige baggrunde har en endog meget stor interesse i turismeudviklingen i Guldborgsund. I forbindelse med Købstaden en moderne by med sjæl blev der blandt andet udarbejdet et værdisæt for hver af de fire købstæder; Stubbekøbing, Nykøbing Falster, Sakskøbing og Nysted i De fire værdisæt blev udarbejdet i et tæt samarbejde mellem VisitGuldborgsund og frivillige fra alle fire byer. Processen omkring og resultatet af udarbejdelsen af de fire værdisæt for de fire købstæder var så positiv, at VisitGuldborgsund besluttede medio 2009 også at udarbejde værdisæt for Marielyst, da dette ville kunne bidrage til at skabe et godt udgangspunkt for turismeudviklingen i hele Guldborgsund Kommune og ikke blot i købstæderne. Desuden havde et stort antal af de frivillige deltagere i købstadsprojektet givet udtryk for, at mange af de turister, som besøger de fire købstæder og de omkringliggende områder, jo overnatter i Marielyst, og at der derfor eksisterer et klart indbyrdes afhængighedsforhold mellem alle fem byer. Og på den måde mellem alle dele af Guldborgsund. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 6

7 Med udgangspunkt i værdisættene for de fem byer blev der i september 2009 udarbejdet et fælles værdisæt for Guldborgsund. Dette fælles værdisæt et vigtigt element i VisitGuldborgsunds fremtidige strategiske udvikling af turismen se Del Strategiprocessen i overblik På trods af at værdisæt for hver af de fire købstæder i Guldborgsund Kommune blev gennemført i regi af Østdansk Turismes købstadsprojekt, er arbejdet med disse inkluderet i nedenstående overblik over strategiprocessen. Grunden hertil er, at disse fire værdisæt sammen med værdisættet for Marielyst udgør grundlaget for det fælles værdisæt. Jan. Juli 2008: Bestyrelsesseminar vedrørende strategi for destinationen med indledende analyser, SWOT-analyse osv. September 2008 juli 2009: Analyse af Sakskøbing, Nysted, Stubbekøbing og Nykøbing F. med henblik på udarbejdelse af værdisæt. Analysen blev gennemført ved hjælp af værktøjet Oplevelsesmatricer, som blandt andet indebærer fysisk gennemgang af byen af de involverede personer. Deltagerne var ildsjæle med tilknytning til de fire byer. Aug. 2009: Analyse af Marielyst med henblik på udarbejdelse af værdisæt. Analysen blev gennemført ved hjælp af værktøjet Oplevelsesmatricer, som blandt andet indebærer fysisk gennemgang af byen af de involverede personer. Deltagerne var primært private aktører. Aug. sept. 2009: Bearbejdning af data fra analyser af de fem byer. Gennemført af VisitGuldborgsund og rådgivere. Sept. 2009: Workshop i Marielyst, hvor værdisæt præsenteres og diskuteres. Deltagerne var private aktører og repræsentanter for kommunen. Sept. 2009: Seminar, hvor forslag til værdisæt for de 5 byer samt et fælles værdisæt præsenteres og diskuteres. Der er stor opbakning til de 6 værdisæt. Deltagere: Politikere, repræsentanter for kommune, erhvervsaktører og samt de personer, som havde deltaget i processen hidtil; blandt andet i forbindelse med Oplevelsesmatriceprocesserne. Jan. 2010: Seminar omkring det fælles værdisæt. Her blev værdisættet diskuteret; især med henblik på betydningen af de enkelte elementer. Der var stor opbakning Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 7

8 til værdisættet. Deltagere: primært personer, som havde været del af processen hidtil Jan. 2010: Seminar med repræsentanter for foreninger i Guldborgsund. Der var stor opbakning til det fælles værdisæt. Jan. marts dybdeinterview med private turismeaktører, politikere, embedsmænd Marts 2010: Bestyrelsesseminar om den fremtidige strategi. Marts 2010: Seminar med repræsentanter for foreninger i Guldborgsund. Marts april 2010: Bearbejdning af data fra interview, workshops, seminar og foranalyse. April 2010: Strategi fremlægges for VisitGuldborgsunds bestyrelse. 2. Udgangspunktet Studier af international turismeudvikling har de senere år vist, at der synes at være tendens til, at succesrige destinationer / ressorts verden over har i hvert fald tre klare kendetegn: 1. Der skal være tale om en sammenhængende og overskuelige geografisk og/eller tematisk enhed, som markedet kan forstå, og som kan bruges som udviklingsgenstand for turisme- og oplevelsesudvikling 2. Der skal være tale om ét klart, tydeligt, stærkt værdisæt, der kan kommunikeres til markedet, og som klart positionerer destinationen i markedet 3. Der skal være én stærk organisation, der kan og har mandat til at løfte turisme- og oplevelsesudviklingen på destinationen. Denne organisering omtales gerne som en Destination Management Organisation. Her er DMO ens mandat til handling et særligt væsentligt element i destinationens muligheder for succes. I det følgende skitseres situationen for dansk turisme generelt og VisitGuldborgsund specifikt i forhold til fire niveauer: 1. Det internationale niveau 2. Det nationale niveau 3. Det regionale niveau 4. Det lokale niveau Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 8

9 De fire niveauer er naturligvis indbyrdes afhængige, da eksempelvis nationale initiativer og internationale tendenser i forskelligt omfang også påvirker turismen i Guldborgsund. Det er således særdeles vigtigt at inkludere alle fire niveauer, når man udvikler turismen i en destination Det internationale niveau tal og tendenser 1. Fra 1995 til 2010 har der ifølge World Tourism Organisation (WTO) på verdensplan været en gennemsnitlig årlig vækstrate målt på internationale ankomster på omkring 4 %. WTO regner med, at vækstraten også vil ligge omkring de 4 % indtil I perioden 1995 til 2020 regner WTO med, at Europa vil ligge på en gennemsnitlig årlig vækstrate på ca. 3,1 %. Denne lavere vækstrate i forhold til resten af verden vil betyde, at Europa vil tabe markedsandele til resten af verden især Mellemøsten og Asien. Europa vil gå fra en markedsandel på ca. 60 % til ca. 46 %. 3. I 2009 faldt markedet fuldstændig sammen, og det kom bag på stort set alle eksperter i WTO, der slet ikke forudså markedets nedgang. Det er første gang, at WTO-eksperterne i så stor stil mistolker de forskellige indikatorer i markedet. Imidlertid mener WTO-eksperterne at kunne forudse, at turismen på verdensplan i 2010 igen vil være på ret kurs med en gennemsnitlig vækst på 3-4 % på verdensplan målt i internationale ankomster. Her vil Europa opleve den laveste vækst på mellem 1-3 % ifølge WTO ( 4. Det norske marked: Danmark er den største destination på det norske marked overhovedet med 2,3 mio. overnatninger i Over 80 % er meget positive over opholdet, når de vender hjem til Norge (VisitDenmark). a. Børnefamilier med børn op til 13 år foretrækker Danmark som rejsemål. Herefter taber Danmark til andre destinationer med flere spændende elementer. 70 % af markedet drejer sig om børnefamilier med børn op til 13 år. (VisitDenmark, Norge) b. Der kommer flest nordmænd til Danmark, hvis nordmændene har et rimeligt rådighedsbeløb, mens de fravælger Danmark til fordel for andre dyrere og mere spændende destinationer, hvis de har et meget stort rådighedsbeløb. Norge er færdig med krisen, men ansvarlighedsfølelsen er der stadig. Det betyder, at nordmændene stadig er lidt tilbageholdende med pengene. Det kunne betyde, at de vil tage til Danmark, så det tegner ret lyst. Danmark er billedet er alt det vi ikke når med barn og familie. Man kan tage tid til bare at være sammen (VisitDenmark, Norge). Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 9

10 5. Det tyske marked: Ifølge den store tyske Reisemonitor af ADAC fortsætter de korte ferier med at stige. Det vil sige ferier på en uge og derunder. Samtidig vil der i 2010 ske en stigning i fjernrejser til eksempelvis USA, fjernøsten og Ægypten. a. Ifølge ADAC vil 2,3 % af tyskerne overveje en rejse til Danmark i deres ferie. Danmark er på 11. pladsen over tyskernes foretrukne rejsemål i Europa. Italien og Spanien er klare favoritter med hhv. 9,5 % og 9,4 %. ADAC Reisemonitor, 2010 b. 61,7 % af tyskerne booker selv hele ferien, mens 29,3 % foretrækker at få hele ferien booket af professionelle rejsearrangører. earrangører. Men der er forskel på rejsemål og booking. Når det handler om Tysklandsferier, er det hele 85,2 %, der selv booker hele ferien. Når det handler om Europarejser, falder tallet til 50,5 %, der selv booker hele ferien. c. De mange muligheder for screening og sammenligning af priser, kvalitet, service, faciliteter etc., der findes på Internettet, gør, at tyskerne generelt foretager flere sammenlignende studier af destinationerne. Dette øger markant konkurrencesituationen mellem destinationerne. d. Campingferien synes at være i vækst igen på det tyske marked. Dette inkluderer også ferier med autocamper. e. Ifølge ADAC ønsker tyskerne i 2010 ikke at spare på deres ferie undtagen på camping. Her er der stadig en klar tendens til prisbevidsthed. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 10

11 f. Landskab og natur dominerer tyskernes begrundelser for valg af feriedestination. Wellness og aktiviteter med dybde og en vis sværhedsgrad (kunst, musik, foredrag) stiger overproportionalt. Dette er en klar bevægelse væk fra standardprodukter mod mere krævende produkter med kant og identitet. 2.2 Det nationale niveau tal og tendenser 1. Dansk turisme er i en alvorlig krise, og dansk turisme har i perioden haft en tilbagegang på 2 %, mens EU samlet set har haft en fremgang på 23 % (Copenhagen Economics). 2. Dansk turisme omsatte i 2006 for 72,7 mia. kr. fordelt på alle turister. Omsætningen fordeler sig ligeligt på danske og udenlandske turister (VisitDenmark). 3. I 2009 havde Danmark 41,4 mio. overnatninger fordelt på 22,2 mio. på danske turister og 19,2 mio. på udenlandske turister. Heraf lå hovedparten på udlejede feriehuse, campingpladser og hoteller, mens feriecentre, vandrerhjem og lystbåde udgjorde mindre grupper (VisitDenmark). VisitDenmark, Der har siden slutningen af 1990 erne været en klar tendens til, at danskerne i større stil både har holdt ferie i Danmark og i udlandet, mens der har været klar tilbagegang for udenlandske turisters besøg i Danmark(VisitDenmark). Det har givet en form for falsk tryghed. 5. Turismen beskæftiger ca årsværk. Dette te udgør 4,6 % af den samlede beskæftigelse i Danmark (VisitDenmark). Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 11

12 6. Turismen skaber et samlet skatteprovenu på 22,7 mia. kr. med både direkte og afledte effekter (VisitDenmark). 7. Regeringen har i marts 2010 sendt et lovforslag i høring om ændring af VisitDenmarks struktur og arbejdsopgaver. Forslaget indebærer en mindre bestyrelse, der hovedsageligt er erhvervsstyret, og VisitDenmarks opgaver indskrænkes til udelukkende at fokusere på markedsføring af Danmark internationalt. Det vil sige, at udviklingsopgaver flyttes til andre organisationer eksempelvis regionale turismeudviklingsorganisationer og det lokale niveau. Problemet er dog, at disse udviklingsaktiviteter endnu er ufinansierede. 8. Gennem længere tid er der sket en stigende grad af professionalisering i og af dansk turisme især på organisationsniveau og i de større private virksomheder. De mange mikro, små og mellemstore turismevirksomheder synes dog stadig at halte bagefter. 9. Der er en klar tendens til, at der etableres større enheder i form af destinationsselskaber. Disse selskaber dækker typisk over flere kommuner. I den sammenhæng er foreningen af danske destinationer etableret i august 2009 med 8 destinationer som medlemmer. 10. Med erhvervsfremmeloven fra 2007 er der krav om udviklingsafdelinger i kommunerne. Disse afdelinger har siden 2007 i stigende grad arbejdet med turisme og oplevelsesøkonomi. Dette indebærer en stadig stigende kommunal bevågenhed omkring turismeudvikling som en del af den kommunale erhvervsudviklingsstrategi. 11. VisitGuldborgsund arbejder tæt sammen med Østdansk Turisme / VisitDenmark om markedsføringsaktiviteter i Danmark, Norge, Sverige og Tyskland især Det regionale niveau tal og tendenser 1. Guldborgsund Kommune er del af Region Sjælland, der med udgangspunkt i VisitDenmarks TØBBE-tal fra 2006 havde et turismeforbrug på 7,4 mia. kr. Det svarer til godt 10 % af Danmarks samlede turismeforbrug. 2. Regionens største markeder målt i turismeforbrug er a. Danmark med 3,9 mia. kr. b. Tyskland med 1,1 mia. kr. c. Sverige med 797 mio. kr. og d. Norge med 672 mio. kr. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 12

13 3. Turismens skabte i 2006 beskæftigelse svarende til årsværk. Dette svarer til 4 % af regionens beskæftigelse. 4. I 2008 var der i regionen 4,8 mio. registrerede overnatninger. 2.4 Det lokale niveau tal og tendenser 1. I 2006 var der 1,5 mio. overnatninger i Guldborgsund Kommune fordelt nogenlunde ligeligt på danske og udenlandske turister. 2. Der var i turister i Guldborgsund Kommune fordelt på overnattende og endagsturister. 3. Der var i 2006 en gennemsnitlig opholdslængde på 3 dage, og turisterne havde et gennemsnitligt døgnforbrug på kr. 413,00 alt inklusive. 4. Der var i 2006 en samlet turismeomsætning på 687 mio. kr. 5. Turismeomsætningen fordelte sig i 2006 med 85 % på ferie og 15 % på forretning som formål med opholdet i Guldborgsund Kommune. 6. Omsætningen fra kommercielle turistovernatninger udgjorde i mio. kr. 7. I 2008 fordelte overnatningerne sig som følger: a. Hotelovernatninger: b. Feriecenterovernatninger: c. Campingovernatninger: d. Vandrerhjemsovernatninger: e. Lystbåde: f. Lejede feriehuse: (størst i Region Sjælland) 8. Målt på turismeforbruget i 2006 i Region Sjælland vedrørende kommercielle overnatninger overgås Guldborgsund Kommune kun af Lolland og Odsherred. 9. Målt på beskæftigelse (årsværk) havde Guldborgsund Kommune årsværk fra turismen overgået af Næstved, Slagelse og Roskilde i Region Sjælland. Lolland havde årsværk. Beskæftigelsen målt på årsværk fra såvel turismespecifikke, turismeforbundne brancher som ikke-turismespecifikke brancher udgør 4,4 % af den samlede kommunale beskæftigelse i Guldborgsund Kommune anno Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 13

14 10. Region Sjælland som sådan og Guldborgsund Kommune specifikt har et for Danmark ret typisk sæsonafhængighedsbillede. Det er særligt juni, juli og august, der udgør sæsonen. Juli er klart den største måned angående overnatninger. Guldborgsund Kommune har en sæsonindikator på 2,6, mens Lolland har en indikator på 1,9. Jo tættere på 1, jo mindre sæsonafhængighed. 11. Marielyst har tidligere været et yndet rejsemål for nordmænd, men deres opfattelse af, at Marielyst over årene har mistet sin særegenhed, har betydet, at de ser med skepsis på Marielyst. Denne mangel skyldes formentlig de mange tyskere, der en overgang besøgte Marielyst, og som gennem deres antal ændrede det særegne danske / Marienlyst ske til et mere masseorienteret sted (VisitDenmark, Oslo). 2.5 Det lokale niveau 10 dimensioner Situationen på det lokale niveau beskrives i det følgende med udgangspunkt i 10 væsentlige dimensioner i forhold til dansk destinationsudvikling. De 10 dimensioner: 1. Innovation 2. Identitet 3. Indhold 4. Organisation 5. Kvalitet 6. Indtægter 7. Infrastruktur 8. Viden 9. Kompetenceudvikling 10. Markedskommunikation De 10 dimensioner beskrives i det følgende med udgangspunkt i primært den viden, som er blevet genereret i forbindelse, interview, workshops og seminarer. Det betyder, at de 10 dimensioner beskrives på baggrund af især personlige holdninger og opfattelser hos de mange interessenter, som har bidraget med viden i løbet af strategiprocessen. Der er stor variation af omfang og indhold i forhold til de enkelte dimensioner. Dette er en afspejling af den enkelte dimensions betydning for de involverede personer samlet set samt tilgængeligheden og kvaliteten af konkrete, anvendelige data Innovation Innovation er viljen og evnen til at tænke nyt samt omsætte og udnytte det nye til handling i kommerciel forstand. Det generelle billede er præget af, at dette ikke er en dimension, som har været i fokus der er ikke en målrettet og systematiseret indsats. Der savnes procedurer og opfølgningsmuligheder i forhold til udkrystallisering af de idéer, som genereres. Der tegner sig et billede af et stort innovativt potentiale, som vil kunne udløses ved netop en sådan målrettet og systematiseret indsats. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 14

15 1. Der er stor idérigdom det gælder hos de private aktører, i lokalområderne blandt de mange foreninger, hos Guldborgsund Kommune og hos VisitGuldborgsund. 2. Især de private aktører savner et støtteapparat (gerne kommunalt), som kan bidrage til udviklingen af de mange idéer, der fødes. 3. VisitGuldborgsund samarbejder med Roskilde Universitetscenter om projekt med fokus på bruger- og medarbejderdrevet innovation i servicevirksomheder. 4. Der er et udtrykt ønske om bedre udnyttelse samt synliggørelse af de muligheder der ligger at samarbejde med Væksthus Sjælland og Erhvervsråd Lolland-Falster om innovation. 5. Guldborgsund Kommune skriver i Vi bygger fremtiden Erhvervs- & Turismepolitik , at man vil tage bestik af blandt andet regeringens turismepolitiske redegørelse fra 2006, hvori et af de tre turismepolitiske mål for er øget innovation. 6. Borgerudtalelser indeholdt i Kommuneplan (2.2.3 Understøtte ildsjæle): De frivillige ildsjæle løber til tider panden mod en mur, når de er i kontakt med det offentlige føles det for uoverkommeligt at tage nye initiativer, kan det virke begrænsende for udviklingen af nye aktiviteter Identitet Identitet er summen af de faktorer, som karakteriserer destinationen set med destinationens egne øjne. Det handler om spørgsmålene: Hvad er vi? Hvem er vi? Identiteten i Guldborgsund er i høj grad præget af stærke lokale følelser. Man tænker lokalt først, og mange arbejder for at fremme lokale (sær)interesser. Der synes således at være et stykke vej til en fælles identitet for hele området. Udviklingen af et fælles værdisæt samt værdisæt for henholdsvis Nykøbing F., Nysted, Sakskøbing, Stubbekøbing og Marielyst er et vigtigt skridt mod en fælles identitet. 1. Der er en høj grad af lokalpatriotisme ; mange fokuserer og tænker først og fremmest på eget lokalområde. 2. Interessen for det lokale niveau betyder ikke, at man ikke er stolt af hele Guldborgsund. For det er man, men de lokale følelser forekommer at være stærkere end de fælles. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 15

16 3. Mange lokalområder og mindre byer står i en svær situation med vigende befolkningstal. Dette spiller ind på selvopfattelsen og på indsatsen for at bevare lokale identiteter. 4. Marielyst spiller en stor rolle i forhold til den rent turismemæssige identitet. 5. Identitetsmæssigt adskiller Marielyst sig væsentligt fra de fire købstæder. 6. Identitetsmæssigt adskiller Nykøbing F. sig fra resten af området. 7. Hele Guldborgsund er Natura-2000 område og på kysterne er der mange Natura-2000 områder. 8. De kommunale skel imellem de seks kommuner, som tilsammen blev til Guldborgsund Kommune, eksisterer stadig. 9. Arbejdet med helhedsplanen for Gedser spiller på nuværende tidspunkt ikke den store rolle i arbejdet med turismeudvikling i Guldborgsund Kommune Indhold Indholdet er de oplevelser, destinationen tilbyder markedet. Guldborgsund indeholder et bredt udbud af oplevelser. Billedet præges i vid udstrækning af Marielyst med strand, ca feriehuse og en del aktivitetstilbud. Resten af området med ganske få undtagelser er karakteriseret ved oplevelser uden stor volumen og synlighed udbudt af mindre aktører. 1. Der er bred enighed om, at hovedparten af alle turister besøger destinationen på grund af tilbuddene i Marielyst. 2. Der er bred enighed om, at Marielyst har et stort udviklingspotentiale. 3. Borgerudtalelser indeholdt i Kommuneplan (2.2.5 Turismeudvikling): Styrkelse af helårsturisme og af Marielyst som turismeknudepunkt, da hovedparten af kommunens turister har base på Marielyst. 4. Krokodille Zoo, Middelaldercenteret, Guldborgsund Zoo og Botanisk Have og Fuglsang Museum er de væsentligste attraktioner. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 16

17 5. Guldborgsund byder blandt andet på masser af vand, natur, en spændende historie, cykelruter, gårdbutikker, museer, gallerier, lokale events og festivaler. Der er dog i høj grad tale om oplevelser, der hver for sig, ikke tiltrækker et stort antal turister. Området er præget af mange små aktører. 6. Hos de eksisterende oplevelsesudbydere er der stor enighed om områdets store oplevelsesøkonomiske potentiale. De savner en fælles plan / retning for udviklingen. 7. Nykøbing Falster er en udmærket handelsby. 8. I Nykøbing Falster arbejdes på at etablere et madkulturhus. 9. Den Lille Turisme, som er et netværk af mindre aktører på Lolland og Falster, nævnes som et godt eksempel på, hvordan man blandt andet skaber sammenhæng mellem mindre oplevelser. 10. Fordelt på oplevelsestyper tegner der sig følgende billede af Guldborgsund: Æstetiske oplevelser: Især naturoplevelser - både fin og rå, havet og fjordene, de gamle herregårde. Underholdningsoplevelser: Turismemæssigt er der ikke så mange, men foreningslivet og kulturlivet skaber mange arrangementer. En del er centreret i Nykøbing F., der er en dynamo på kulturfronten. Læringsoplevelser: Middelaldercenteret, Krokodille Zoo, Danmarks Traktormuseum, Stubbekøbing Motorcykel- og Radiomuseum, Guldborgsund Zoo og Botanisk Have og Museum Lolland- Falster. Actionoplevelser: Der er meget få deciderede actionoplevelser udover vandre- og cykelture. Go-cartbanen i Marielyst er et eksempel på actionoplevelse. Nydelsesoplevelser: De lokale fødevarer er af høj kvalitet. Der er et begrænset udvalg af restauranter af høj kvalitet Organisation Det handler om den måde, hvorpå turismeudviklingen er organiseret i destinationen. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 17

18 Det generelle billede er meget fragmenteret. Der er en lang række forskellige interessenter med forskellige holdninger, visioner, agendaer og traditioner. Der er en klar efterspørgsel på en samlet og nøje koordineret retning for turismeudviklingen. Stemningen er positiv i forhold til det turismemæssige potentiale i Guldborgsund. 1. Den erhvervsdrivende fond VisitGuldborgsund har siden 1. januar 2008 været Guldborgsund Kommunes udførende organ i forhold til turismeudvikling. Se Kommuneplan VisitGuldborgsund opererer med udgangspunkt i en kontrakt med Guldborgsund Kommune. 3. Guldborgsund Kommune har i 2010 etableret et Erhvervs- og Turismeudvalg. Formanden er medlem af VisitGuldborgsundsbestyrelse. 4. Guldborgsund Kommunes vision for VisitGuldborgsund er, at: Guldborgsund Kommune skal være et af de bedste steder i Europa at besøge kendt for venlighed, tryghed og højkvalitetsoplevelser. (Vi bygger fremtiden Erhvervs- & Turismepolitik ) 5. VisitGuldborgsunds bestyrelse er sammensat af private aktører, repræsentanter for lokale foreninger samt kommunalbestyrelsesmedlemmer. 6. Der er fem turist- og erhvervsforeninger i Guldborgsund Kommune. Alle fem er repræsenteret i Turismens Udviklingsråd (TUR), som er et rådgivende organ organiseret i regi af VisitGuldborgsund. 7. Turist- og erhvervsforeningerne ønsker at spille en større rolle i forhold til turismeudviklingen end den rolle, de spiller i dag. Op mod dette ønske skal ses en klar udvikling, som går i retning af faldende antal foreninger nationalt set samt færre aktive medlemmer i disse foreninger. 8. Der er et endog meget rigt foreningsliv i Guldborgsund. De mange foreninger står bag mange aktiviteter på især lokalt niveau, og rigtig mange mennesker yder en stor indsats i foreningslivet. 9. Der er en markant divergens i forhold til foreningernes egne opfattelser af roller og betydning i forhold til turismeudvikling og så opfattelserne hos andre interessenttyper. 10. Der uklarhed blandt mange interessenter om VisitGuldborgsunds formål, mandat, mål og ressourcer samt ikke mindst anvendelse af disse ressourcer. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 18

19 11. VisitGuldborgsund samarbejder i dag med Fonden Turist Lolland omkring markedsføring af Falster og Lolland. 12. Så godt som alle involveret i udarbejdelsen af indeværende strategi, giver udtryk for det hensigtsmæssige i at udbygge samarbejdet med Lolland. Der er dog tvivl om, hvorvidt det kan lade sig gøre grundet politiske og historiske forhold. Det skal nævnes, at en række private aktører arbejder på at udbygge samarbejdet på tværs af de to kommuner. VisitGuldborgsund deltager i dette arbejde. 13. Samarbejde eksternt som internt - fremhæves af mange som væsentligste nøgle til en positiv turismeudvikling. Det gælder samarbejde mellem alle de væsentligste aktører inden for turisme. 14. Netværket Den lille turisme fremhæves som et godt eksempel på såvel samarbejde som initiativ på lokalt niveau og på tværs af Lolland og Falster. 15. Kommuneplan : At samarbejde med Visitguldsund, Lolland Kommune, Fonden Turist Lolland, Østdansk Turisme og VisitDenmark om tiltag, der kan styrke Lolland-Falster som turistdestination fx markedsføring, online løsninger mv Kvalitet Det handler om kvalitet på alle niveauer i hele turismens værdikæde. Med hensyn til kvalitet tegner der sig et billede domineret af et ikke særligt højt kvalitetsniveau i Guldborgsund. Der er naturligvis enkelte undtagelser. Der eksisterer ikke en fælles forståelse af, hvad god kvalitet er og dermed heller ikke af, hvordan man når en sådan. 1. Det produkt, turisterne møder i dag, vurderes generelt til at være på det jævne. Der er bred enighed om, at kvaliteten skal øges. 2. Bred enighed om potentialet i at arbejde målrettet med at øge kvaliteten. Potentialet er til stede. Eksempelvis i forbindelse med oplevelser og aktiviteter i naturen og på vandet mv. 3. Kvalitet vurderes generelt som vigtigt succeskriterium for positiv turismeudvikling ikke blot i Guldborgsund. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 19

20 4. Lokale ildsjæle vurderer kvaliteten af turismeproduktet, på især lokalt niveau, mere positivt end andre interessenter. 5. Private aktører i Marielyst er meget åbne omkring det forhold, at området savner et kvalitetsløft. De siger, at de i dag har flest Skoda turister, og at de gerne vil have flere Mercedes turister. Altså, turister, der har et højere døgnforbrug og efterspørger kvalitet. 6. Ingen fælles forståelse af, hvad god kvalitet er og hvad god kvalitet kan gøre for turismen i Guldborgsund. 7. Kvaliteten af de lokale fødevarer fremhæves. 8. De væsentligste kvaliteter er indarbejdet i værdisættet for Guldborgsund se Del Indtægter Indtægter omfatter både direkte og afledte turismeindtægter. Der savnes eksakt og opdateret viden om alle væsentlige forhold omkring turismens økonomiske betydning og muligheder såvel på destinationsniveau som på aktørniveau. Destinationen ser sig selv som et interessant investeringsobjekt, men der mangler grundlæggende arbejde på planlægning og formidling af investeringsmuligheder. 1. Mange savner anerkendelse af turismeerhvervet som et rigtigt erhverv. 2. Mange savner viden om synliggørelse af turismens økonomiske betydning for Guldborgsund Kommune. 3. Der er manglende fokus på return on investment, når der tages initiativer private som offentlige. 4. Bred enig om, at en udvidelse af sæsonen vil give øgede indtægter. 5. Kommuneplan : Guldborgsund Kommune understøtter initiativer, der kan understøtte helårsturisme. 6. Der er bred enighed om, at det er private aktører, der primært skal trække udviklingen. Turismeerhvervet skal støttes og dermed udvikles med assistance fra såvel kommune, Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 20

21 VisitGuldborgsund, foreninger og andre interessenter. Holdningen er generelt at går det godt for de private aktører, så går det godt for turismen i Guldborgsund. 7. De private aktører skal samarbejde i højere grad end det er tilfældet i dag. Der skal skabes tættere relationer mellem de private aktører og andre interessenter i og uden for Guldborgsund. 8. Der savnes reel indsigt i, hvordan og hvor turismeindtægter genereres. Altså, en pengestrømsanalyse. 9. Savner 1-2 store helårsattraktioner, som vil give afledt effekt hos andre aktører. Se Kommuneplan Deltagerne i Østdansk Turismes købstadsprojekt var enige om, at Marielyst leverer turister til de fire købstæder Infrastruktur Infrastruktur er 1) destinationens fysiske ressourcer 2) destinationens faciliteter som veje, vandforsyning, renovation og 3) turismens superstruktur som hoteller, restauranter, forlystelsesparker, golfbaner og lignende. Der savnes af alle en overordnet og koordineret indsats for arbejdet med infrastruktur såvel den generelle som den mere turismespecifikke. Det er især mangelfuld skiltning herunder til Marielyst og turisternes muligheder for at bevæge sig uhindret rundt i destinationen, der ofte nævnes herunder vejnettet fra Nykøbing Falster til Gedser. 1. Ifølge Kommuneplan er kun Marielyst udpeget til turismecenter. 2. Der er ca feriehuse i Marielyst, hvoraf ca. 20 % udlejes kommercielt. 3. Guldborgsund Kommune påtænker at udarbejde helhedsplan for Marielyst. 4. Krokodille Zoo, Middelaldercenteret, Guldborgsund Zoo og Botanisk Have og Fuglsang Museum er de væsentligste attraktioner. 5. Der savnes 1-2 større attraktioner gerne med helårspotentiale. Se blandt andet Kommuneplan I Nykøbing Falster arbejdes på at etablere et madkulturhus. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 21

22 7. Ifølge Kommune ønsker Guldborgsund Kommune at understøtte udviklingen af havnemiljøet. 8. For at sikre borgeres og turisters adgang til naturen, vil Guldborgsund Kommune i samarbejde med lodsejere og interesseorganisationer arbejde for, at der bliver lavet et overordnet sti- og rutesystem i hele kommunen for både gående, cyklende og ridende. (Kommuneplan ) 9. Guldborgsund Kommune har taget initiativ til en helhedsplan for Gedser. 10. Det samlede udvalg af attraktioner er ikke tilfredsstillende ifølge de fleste interessenter; herunder helårsåbne, entrébaserede attraktioner. 11. Den offentlige transport har store mangler i forhold til turismen. 12. Der er efterspørgsel efter en plan for udvikling af eksisterende attraktioner. 13. I 2018 er Fermern-broen færdigbygget, og der er bred enighed om, at broen kan få stor betydning for turismen i Guldborgsund. Det er dog ikke klart, hvad der ligger i formuleringen stor betydning. Det er svært at vurdere, om broen vil få sivningseffekt, hvor turisterne vil sive væk fra området grundet den lette adgang til Nordtyskland (shopping i Hamborg, Kiel, Lübeck), eller om broen vil gøre området mere interessant og dermed have større tiltrækningskraft (Mørch, VisitDenmark, Norge) Viden Viden handler om hvad turismens aktører og interessenter ved om en række turismemæssige forhold interne såvel som eksterne. Der er et stort behov for mere eksakt viden om turismestrømme og -adfærd i Guldborgsund. 1. Visitguldborgsund har erfaret siden 2008, at der er en udpræget mangel på opdateret viden om blandt andet turisternes bevægelses- og forbrugsmønstre. 2. Der er bred enighed om, at der generelt er mangel på viden på lokalt niveau. Eksisterende viden er i høj grad baseret på fornemmelser. 3. Niveauet for vidensdeling er lavt. Der er et udtrykt ønske om større samarbejde på dette punkt. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 22

23 4. CELF er i færd med en undersøgelse blandt turister i samarbejde med VisitGuldborgsund og Guldborgsund Kommune. Undersøgelsen forventes færdig sommeren VisitGuldborgsund samarbejder med Roskilde Universitetscenter om vidensgenerering bruger- og medarbejderdrevet innovation i servicevirksomheder. 6. Manglende fokus på return on investment i forbindelse med nye initiativer og idéer gælder offentlige såvel som private. 7. Viden om turisme og turister ville med fordel kunne samles ét sted Kompetenceudvikling Det handler om kompetenceudvikling i hele turismens værdikæde. Der er et klart behov for og potentiale i at arbejde med kompetenceudvikling. 1. Der er et stort behov for kompetenceudvikling. Dette er der bred enighed om blandt aktører og VisitGuldborgsund. 2. Behovet for kompetenceudvikling findes på alle niveauer i hele turismens værdikæde, herunder også i forhold til lokalbefolkningen og det kommunale system. 3. Der er behov for kortlægning af status for kompetencer. 4. Enighed om at kompetenceudvikling generelt vil have stor effekt i forhold til turismeudvikling. 5. Behov for at dokumentere og synliggøre, at kompetenceudvikling er en god investering. 6. Mange nævner værtskab som vigtigt indsatsområde Markedskommunikation Markedskommunikation er den måde, hvorpå destinationen kommunikerer med turisterne. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 23

24 Der er endog meget forskellige holdninger til, hvordan man bedst anvender markedskommunikationsressourcerne i Guldborgsund. 1. VisitGuldborgsund arbejder tæt sammen med Fonden Turist Lolland, Østdansk Turisme og VisitDenmark om markedskommunikation på internationalt og nationalt plan. 2. Hos VisitGuldborgsund fordeles ressourcer til markedskommunikation med ca. 50 % på hhv. den eksterne og den interne markedskommunikation. Den eksterne skal forstås som den markedskommunikation, der eksekveres for at tiltrække turister. Dette sker i tæt samarbejde med Fonden Turist Lolland. Den interne skal forstås som den markedskommunikationen, der er rettet mod turister, som opholder sig i Guldborgsund, herunder udarbejdelse af brochurer, guides etc. 3. VisitGuldborgsunds bestyrelse vedtog i efteråret 2009 at udvide servicen til turisterne særligt via overnatningsstederne og øvrige aktører. Hensigten er at servicere turisten der, hvor turisten befinder sig. Dette er sjældent i nærheden af et turistbureau, men altid på et overnatningssted eller øvrige aktører. En generel øget digitalisering af informationsindsatsen vil ydereligere bidrage til at nå ud til flere turister. 4. Beslutningen om den nye struktur vedrørende servicering af turister har givet anledning til en del lokal utilfredshed og uro. 5. VisitGuldborgsund råder over en mobil turistinformation, som eksempelvis anvendes til festivaler og events. 6. Der er fra privat side mange aktiviteter i forhold til markedskommunikation. Eksempelvis har private aktører på Lolland og Falster et tæt samarbejde. 7. Den lille turisme fremhæves som et godt eksempel på, hvordan mange aktører kan samarbejde omkring eksempelvis markedskommunikation. 8. På baggrund af det store antal forskellige aktører med forskellige interesser savnes der generel gennemsigtighed og synlighed i forhold til anvendelse af ressourcer til markedskommunikation til hvad, hvornår, af hvem og hvorfor. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 24

25 DEL 2: Udviklingsplan 3. Værdisæt Alle destinationer er forskellige. Alle destinationer er særegne. Det særegne ligger ikke så meget i destinationens placering dens locus men langt mere i dens genius. Destinationens genius handler nemlig om dens egenart dens særegenhed. Det latinske genius locus udtryk handler således om stedsånden. I forhold til strategiudvikling handler det i høj grad om at identificere, forstå og udvikle en destinations genius locus. I forbindelse med indeværende strategi for turismeudviklingen i Guldborgsund udtrykkes genius locus gennem et værdisæt bestående af en kerneværdi og syv støtteværdier. Værdisættet er et resultat af mange menneskers fælles indsats; herunder besøg i og analyse af Nysted, Sakskøbing, Stubbekøbing, Marielyst og Nykøbing F. For hver af disse byer er der udarbejdet et værdisæt, som efterfølgende er blevet bearbejdet og smeltet sammen til ét fælles værdisæt. Et værdisæt er et styringsredskab, der kan udstikke en klar strategisk retning. Et værdisæt er i udgangspunktet ikke et brandingredskab. Den konkurrencedygtige destination er både i stand til at samle sig internt og differentiere sig eksternt. Dette sker ved hjælp af et tydeligt værdisæt bestående af en kerneværdi og en række støtteværdier, der støtter op om kerneværdien. Et klart værdisæt, som er funderet i destinationens historie, identitet, kultur, tradition og mennesker kan ikke kopieres. Aktiviteter, attraktioner og overnatning kan lettere kopieres. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 25

26 Tæt på! Guldborgsund er kendetegnet ved en ganske særlig følelse af nærhed; mentalt og fysisk. I Guldborgsund er man altid tæt på! Her behøver man aldrig at bevæge sig langt væk for at få de mindeværdige oplevelser. De er lige ved hånden uanset om det er den stille stund, de spændende mennesker, de interessante attraktioner eller spændende byer i ind- og udland, man søger. Vand Vandet sætter sit markante præg på Guldborgsund på rigtig mange forskellige måder. Her er strand, hyggelige havnemiljøer, storslåede udsigter, sejlads, lystfiskeri og meget, meget mere. Man er altid i nærheden af vandet, man orienterer sig næsten ubevidst mod vandet og man søger ned mod vandet for både at slappe af og deltage i aktiviteter. Natur I Guldborgsund er naturen smuk og let tilgængelig. Man behøver kun at tilbagelægge ganske korte afstande, før man befinder sig midt i den skønne natur. Her finder man ro, her går og cykler man ture, her lader man op, her plasker man i vandkanten eller samler sten sammen med børnene. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 26

27 Historie Guldborgsund er rig på historie såvel den lokale, den nationale som den internationale. Her mærker man historiens temmelig forskellige vingesus; fra købstadsprivilegier over Nykøbing Slot til den fælles historie omkring Østersøen. Kunst & Kultur Kunst og kultur spiller en stor rolle i Guldborgsund. Man finder et bredt udvalg af gallerier og museer i området. Gennem årene har mange kunstnere slået sig ned i de inspirerende omgivelser tæt på vand og natur. Også scenekunsten har gode vilkår, hvilket har resulteret i et rigt teaterliv. Det gode liv I Guldborgsund finder man de optimale rammer for det gode liv. Her er godt at være. Der er ro, frihed, tid og aktiviteter man bestemmer selv tempoet. Området giver en god mavefornemmelse. Man er tæt på, men samtidig er der rigelig plads til at være sig selv og gøre tingene på sin helt egen måde. Hinanden Her er turisterne tæt på hinanden. Her er rig mulighed for at gøre ting sammen. Her møder man spændende mennesker turister såvel som lokale. 4. Mission Missionen udspringer af det omfattende værdiarbejde, der er gennemført i Guldborgsund de senere år. Missionen er udtryk for destinationens eksistensberettigelse på markedet, og den skal således besvare spørgsmålet, hvad destinationen bidrager med på markedet, som gør, at destinationen fremstår unikt og attraktivt. Vi vil skabe rammerne for, at hver enkelt gæst får en stærk følelse af at have været tæt på stedet, menneskene og sig selv. Vi skaber derfor et tæt, forpligtende og værdiskabende samarbejde mellem alle aktører, der er involveret i turisme og oplevelsesøkonomi i Guldborgsund. Tæt på! fra værdisættet har et tydeligt aftryk i missionen. Det samme har ønsket om et tæt og forpligtende samarbejde. Samarbejde har en helt særlig plads, da alle aktører, der har været involveret i værdiarbejdet og strategiarbejdet de senere år, har udtrykt ønske om tættere og forpligtende samarbejder. Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 27

28 5. Vision Visionen udtrykker destinationens ambitiøse men alligevel realistiske drøm inden for en overskuelig fremtid 2010 til Drømmen synes at være klar, og den handler både om identitet hvem er vi, og hvor vil vi hen? og dels om at gøre Lolland og Falster til én destination, som kan stå klart i markedet. I 2014 møder gæsten én fælles, sammenhængende og enslydende destination, der skaber en god ramme for oplevelser tæt på stedet, menneskene og gæsten selv. I 2014 er Lolland og Falster én destination, der fungerer som dynamo for tætte, forpligtende og værdiskabende samarbejder mellem alle aktører, der er involveret i turisme på destinationen. 6. Målgrupper I Guldborgsund Kommunes erhvervs- og turismepolitik er der beskrevet, hvilke målgrupper man ønsker at fokusere på frem mod De mest centrale målgrupper eller motivklynger er Sjov i sommerlandet, Det gode liv og I ro og mag ved vandet. Ifølge VisitDenmarks analyser er det disse tre målgrupper, der er mest omsætningsskabende i dansk turisme med især I ro og mag ved vandet og Sjov i sommerlandet som de klart største. Sjov i sommerlandet eller som det hedder anno 2010 Sjov, leg og læring, I ro og mag ved vandet og Det gode liv anses i denne strategi for at være rigtige målgrupper (motivklynger) Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 28

29 for det videre arbejde i Guldborgsund. Det er i arbejdet med disse målgrupper, at den største udvikling ligger. 7. Mål Denne strategi opererer med mål på to niveauer: Niveau 1: Overordnede og kortsigtede mål for Guldborgsund i Niveau 2: Et antal mål for hvert af de 10 indsatsområder. 7.1 Overordnede og kortsigtede mål for Guldborgsund i 2010 Mål Indhold 1 Skabe tætte og gensidigt forpligtende samarbejder med især private aktører baseret på fælles økonomiske interesser 2 Arbejde målrettet mod, at den turismemæssige udvikling foregår på basis af en erhvervsøkonomisk tankegang frem for en foreningstankegang. 3 Synliggøre og identificere, hvordan VisitGuldborgsund kan hjælpe erhvervet med at øge omsætningen på helårsplan 4 Igangsætte en analyse (evt, en pengestrømsanalyse) af væsentlige forhold omkring turismens økonomiske betydning og muligheder for derigennem at skabe et validt beslutningsgrundlag for til- og fravalg af nye tiltag gennem mantraet: Tjener erhvervet penge, så tjener vi alle penge! 5 I tæt samarbejde med Guldborgsund Kommune, de private aktører i Marielyst og VisitGuldborgsund udarbejdes en helhedsplan for udviklingen i Marielyst 6 Samle, systematisere og formidle al turismefaglig viden 7 Gennemføre, formidle og anvende tracer-undersøgelser af turisternes bevægelsesmønstre på nettet. Udarbejde cases på bevægelsesmønstre på nettet til og fra aktørers hjemmesider 8 Udbyde skræddersyede værtskabskurser i samarbejde med CELF 9 Fortsætte arbejdet med forbedring af servicering af turisterne i Guldborgsund 10 Fortsætte arbejdet med øget digitalisering af informationsindsatsen 11 Øge det tætte og forpligtende samarbejde omkring markedskommunikation med de private aktører 7.2 Mål - Innovation Mål Indhold 1 Identificere innovative ildsjæle på alle niveauer og især i erhvervslivet: Hvem er de, hvor er de, hvordan arbejder de, hvad har de behov for, hvordan kan deres idéer bæres videre, hvordan kan de indarbejdes bedst muligt i VisitGuldborgsunds arbejde 2 Etablere og kommunikere klare og tydelige procedurer for håndtering af de gode idéer 3 Uddele en årlig innovationspris 4 Etablering af Innovationsråd for turismen i Guldborgsund under VisitGuldborgsund, der blandt andet kan innovere og dele midler ud til de gode idéer Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 29

30 5 Skabe tætte relationer gennem dialog, møder, foredrag og workshops om innovation i Guldborgsund Kommune i relation til turismen 7.3 Mål - Identitet Mål Indhold 1 Udfoldelse og synliggørelse af værdisættene for Stubbekøbing, Sakskøbing, Nykøbing Falster, Nysted og Marielyst i tæt samarbejde med lokale turismeaktører 2 Intern synliggørelse og opnåelse af fuldstændig accept hos alle aktører af det fælles værdisæt som udgangspunkt for alt arbejde i destinationen 3 Gøre det fælles og de forskellige lokale værdisæt til praktiske værktøjer, der kan anvendes i det daglige arbejde 4 Visuel udfoldelse af det fælles og de forskellige lokale værdisæt 5 Eksemplificering af værdisættene gennem scenarier, story telling og lignende tiltag 7.4 Mål - Indhold Mål Indhold 1 Analyse af Marielysts reelle udviklingspotentiale både selvstændigt og i relation til de øvrige byer og områder i Guldborgsund Kommune 2 Skabe det økonomiske og oplevelsesmæssige fundament for udvikling af en ny helårsattraktion 3 Udvikle og samle de mange små oplevelser og aktiviteter i tæt og forpligtende samarbejde med Den Lille Turisme 4 Udarbejde et oplæg for udvikling af oplevelser og aktiviteter baseret på følgende elementer i det fælles værdisæt: Natur, Vand, Kunst og kultur, Historie 5 Arbejde systematisk med økonomisk bæredygtige oplevelser og aktiviteter baseret på oplevelsestyper, sanser og fortællinger 7.5 Mål - Organisation Mål Indhold 1 Samle og organisere arbejdet med frivillige i regi af VisitGuldborgsund. 2 Synliggøre snitflader, rollefordelinger og beslutningskompetencer i forhold til turismens væsentligste aktører og interessenter 7.6 Mål - Kvalitet Mål Indhold 1 Kvalitetsniveauet i alle aspekter af turismens værdikæde analyseres og vurderes med henblik på fastlæggelse af fælles kvalitetsforståelse Kvistgaard Consulting + Hird&Ko 30