Ny sundhedsledelse - Mellem styring og potentialisering

Transkript

1 Ny sundhedsledelse - Mellem styring og potentialisering Justine Grønbæk Pors, phd. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School

2 3 samtidsdiagnoser 1. Potentialitetsforvaltning 2. Den kommunikationsafsøgende velfærdsorganisation 3. Den potentielle borger Hvordan det bliver sværere og sværere at fastlægge præmisser for beslutninger, og hvordan idealet for en beslutning i stigende grad synes at være på én gang at lægge fast og holde alt åbent.

3 POTENTIALITETSFORVALTNING

4 Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Bureaukrati Regler/kontrol Embedsmandens adfærd Embedsmandens selvdisciplin Sektorforvaltning Supervisions -forvaltning Potentialitets -forvaltning Planlægning Supervisering Den enkelte forvaltning Organisationers autonomi Potentialisering Organisationens afsøgning af muligheder Forvaltningens evne til at omsætte central input til decentral output Organisationernes selvstændighed og egen strategiske formåen Organisationernes evne til at opløse strukturer og genopdage sig selv som potentiale

5 Horisonten bagved horisonten

6 Fra omstilling til radikal innovation Konstant stille spørgsmålstegn, overskride egen funktion og åbne nye muligheder på den anden side af den aktuelle horisont Hvordan skabe et billede af fremtiden, som man kan orienterer sin forandring efter, uden at fremtidsbilledet siger mere om nutiden end om fremtiden? Bliver det vigtigere at producere muligheder end at realisere dem?

7 Potentielle rum

8 Multiplicering af temporalitet Hvad er? Hvad er muligt? Nu Om fem år

9 Tvang til frihed

10 Supervisionsstyring Potentialitetsstyring Forandring via organisering Udviklingskontrakter Dokumentation og evaluering Forpligtelse af organisering i organisationen Forandring via fleksibilitet Opløse organisatoriske og faglige grænser Opnå fleksibilitet i den enkelte operation Potentialisering af organisationen Styringsgenstand: Organisation Styringsgenstand: interaktion

11 Hvordan kan man åbne muligheder og samtidig tilbyde medarbejder tryghed og vished? Præmisopløsning Hvad et hospital, en sygeplejerske, kvalitet er, underlægges simpelthen temporalitetsfiguren, så sagen bliver at undersøge, hvad sundhed/livskvalitet kan være i fremtiden. Hvordan kan man på en gang styre efter en strategi og i innovationens navn opfordre alle i organisation til at stille spørgsmålstegn ved alle selvfølgeligheder? Hvordan kan man lede mellem forventningerne om tydelighed og maksimal fleksibilitet og ubestemthed?

12 KOMMUNIKATIONSAFSØGENDE ORGANISATIONER

13 Det heterofone hospital Bedre/ dårlige læring og udvikling Betale/ikke betale Syg/rask Ret/uret Hjælp/ikke hjælp Pædagogik Økonomi Ret Omsorg Sundhed

14

15 Den kommunikationsafsøgende organisation Ikke blot prioritering og afvejning, men fortsat afsøgning af, hvilke potentialer forskellige fagligheder tilbyder ift. at stille et spørgsmål, inddrage borgere, beskrive organisationen eller formulere strategi.

16 Kerneopgaven som det faste forankringspunkt Men hvad er kerneopgaven? Spaltet af forskellige fagligheder Spaltet af forskelle mellem professionel, patient og pårørende Øjeblik og oplevelse Det lille bitte ekstra

17 Kerneopgaven i centrum Det interessante ved kerneopgaven er at den kun kan fungerer som sådan, når den er tom; altså uden kerne Idealet er en emergent organisation uden fast struktur. Hver enkelte opgave skal have sin egen organisation, der relationelt indkalder forskellige blikke

18 Fra tværfaglighed til potentialiseret faglighed Hybride situationer hvor grænser mellem fagligheder nedbrydes I de potentielle rum er det ikke altid afgjort på forhånd hvilken faglighed der er den rette til opgaven Situationsbestemte og fleksible fagligheder og samarbejdsformer Opløsning af faggrænser som en ressource

19 Præmisopløsning Faglighed og kerneopgave er ikke privilegerede veje til kompleksitetsreduktion. Det er netop en del af styringen at eksperimentere med, hvordan vi forstår disse størrelser. Hvordan være faglig stærk, når muligheder hele tiden skal holdes åbne, og det endda skal holdes åbent hvilke sprog mulighederne ses i? Hvordan kan man undgå, at de oprindelige kerne professioner opfatter sig som periferi, når der konstant åbnes for andre blikke?

20 DEN POTENTIELLE BORGER

21 Borgerledelse Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Borgeren som retssubjekt Lov og retsbestemte ydelse Borgerens formelle handlerum Privatgrænsen Den modtagende borger Vejledning Rådgivning Handleplan Borgerens materielle handlerum Borgerens motivation til at modtage hjælp Den aktive medborger Medsyn Dialog Kontrakt Borgerens selvforhold Borgerens kapacitet til selvrefleksion og til valg af sig selv som fri Borgeren som potentialitet Afsøgende samtaler Sociale skabelseslege Æstetiske værktøjer Borgerens kontingente selvforhold Borgerens fantasi og billeder af sig selv

22

23 Fra borgeren i centrum til samskabelse Værdiskabelse i fællesskaber: Selvorganiseret ungdomskultur, sundhedsambassadører, gåbusser, den åbne skole, etc. Kærlig Kommune forstår vi som det potentielle fællesskab, der findes og udvikles, når mennesker lever, bor og arbejder sammen. Det er hele det mangfoldige fællesskab og potentiale for kærlige relationer, vi har som naboer og kollegaer, i foreningslivet, på byens plejehjem og i det nærsamfund, vi kalder Aarhus. Det er en organisation uden grænser. Hvis vi ophæver grænsen mellem hvem der er ansat og hvem der er borger, så er vi i en unboss situation, og det er lige præcis hvad vi gerne vil. Vi vil gerne se alle som engagerede og aktive.

24 Den potentialiserede borger - har ikke (kun) en latent kerne af motivation den professionelle skal finde frem til - men en mængde af forskellige identitetsmuligheder, som skal afsøges for potentialer - skal bringes til at eksperimentere med selvforståelse og gives fantasi til at forestille sig selv på andre måder

25 Præmisopløsning Vi har ekstremt store forventninger til, hvad der kan komme ud af at udnytte borgeres ressourcer, men vi opløser samtidig rollerne boger og professionel. Hvordan kan man bede borgere byde ind med ressourcer, når vi ikke på forhånd ved, hvad vi vil have? Hvordan ved man, hvornår man faktisk leder, når det, man vil forpligte borgeren på, er en indre motivation, som er usynlig for de professionelle? Hvordan kan man kontrollere kvalitet, når sygehuse tvinges til at lede på ikke-dokumenterbare præmisser?

26 Kompleksitet presses ned!

27 Selvskabt ledelse Flere og flere traditionelt eksternt fastsatte præmisser for ledelse gøres i dag til internt selvskabte præmisser. Ledelse Selvreference Rammer Omverden Forestillinger Grundværdier Mål Funktion Sprog. Fremmedreference

28 Velfærdsledelse er politisk ledelse!

29 Læs mere: Justine Grønbæk Pors (2014): Støjende styring. Genopfindelse af folkeskolen mellem læring, organisation og ledelse. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Niels Åkerstrøm Andersen & Justine Grønbæk Pors (2014): Velfærdsledelse. Mellem Potentialisering og styring. Hans Reitzels forlag. Next Practice Katalog. Tværgående Ledelse på ældreområdet. Udgivet i samarbejde med KL, Ålborg og Holbæk Kommuner.