Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet

Transkript

1 Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet Niels Åkerstrøm Andersen Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2013 Oplægget er baseret på bogen: Niels Åkerstrøm Andersen og Justine Grønbæk Pors (2014): Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet, Hans Reitzels Forlag, kommer i april. Center for skole og velfærdsledelse Find os på facebook

2 Samtidsdiagnostik Mit fokus er den kontinuerlige skabelse og genskabelse af de diskursive betingelser for velfærdsledelse, og hvordan disse betingelser sætter grundlæggende kategorier, former og værdier på spil Så mit typiske spørgsmål er: Hvordan sættes samfundet på spil i ledelse?

3 Vores traditionelle samfundsforestilling Stat Det universelle Drømmen om staten, der kan repræsentere samfundet i samfundet, og den politiske topledelse, der både er i og uden for samfundet, og derfor kan styrer med stor S Marked Individ Det partikulære

4 Det funktionelt differentierede samfund Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Ret/uret Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Ret

5 Diagnose nr. 1 Samfundet kan ikke repræsenteres i samfundet Staten er trådt ned fra sin trin højere status Systemerne flyver blindt ind i fremtiden med en begrænset resonansevne

6 Repræsentations og styringsparadokset Hvordan kan det politiske system indtage en rolle som styrende, når det ikke kan repræsentere samfundets helhed, og altid må forlade sig på de øvrige funktionssystemers selv-styring?

7 Diagnose 2: Fra tilpasning til omstilling Fra: Forandring Stabilitet Organisation: Tilpasnings- og reform-orienteret Omverden: Bestemmelig, generel og forudsigelig Til: Forandring Omstilling og turbulens er det eneste stabile Organisation: Fleksibel og omstillings-parat Omverden: Ubestemt, perspektivistisk og kompleks

8 Forandringens paradoks Hvordan bedrive forandringsledelse uden samtidig at reducere mulighederne for retningsskift og nye forandringer? Hvordan forandre mhp. det ukendte? Hvordan konstant at kunne være noget andet end man er? Hvordan at skabe et billede af fremtiden, som man kan orienterer sin forandring efter, sådan at fremtidsbilledet ikke sige mere om nutiden end om fremtiden?

9 Magt og ledelse Det er en almindelig vildfarelse af forveksle magt med tvang. Tvang består i at tvinge til en bestemt handling. Magt består derimod i at lede andres frihed. Magt virker ved, at den magtoverlegne kan læsse kompleksitet over på den magtunderlegne. Man har magt, når den magtunderlegne er usikker omkring den magtoverlegnes intentioner, og styrer sig selv efter en konstant fortolkning af hvad ledelsen mon kan mene. Magt forudsætter den underlegnes frihed. Ledelse er altid styring af selvstyring, så jo mere kapacitet til selvstyring desto mere magtpotentiale. Magtoverlegen + Magtunderlegen - Magt Tvang

10 Potentialitetsforvaltningen Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Bureaukrati Regler/kontrol Embedsmandens adfærd Embedsmandens selvdisciplin Sektorforvaltning Planlægning Den enkelte forvaltning Forvaltningens evne til at omsætte central input til decentral output Supervisionsforvaltning Supervisering Organisationers autonomi Organisationernes selvstændighed og egen strategiske formåen Potentialitetsforvaltning Potentialisering Organisationens afsøgning af muligheder Organisationernes evne til at opløse strukturer og genopdage sig selv som potentiale

11 Supervisionsforvaltningen Institution Institution Institution Institution Institution Institution Institution Ledelse af selvledelse Refleksionsværktøjer Styrings- Dialog Institutionskontrakter Strategidage Superviserende forvaltning

12 Diagnose 3: Potentialitetsforvaltningen Institution Institution Institution Institution Institution Institution? Institution?????? Partnerskabelse Innovationslege Frihedsbreve Speeddating mellem institutioner Potentialitetsafsøgende forvaltning

13 Win/wip modellen

14 Superviseringens og potentialiseringens paradoks Hvordan får man et organ-i-et-hierarki til at genkende og genskabe sig selv som selvstændig med ansvar for egen udvikling, strategi og resultater? Hvordan styrer, gennem budskabet Gør som jeg siger. Vær selvstændig!? Hvordan styre, når kun styring, der ikke ligner styring, virker styrende på underliggende selvstændiggjorte institutioner? Hvordan kan man udefra styrer, sådan at organisationerne indefra producerer et overskud af muligheder for sig selv, som de kan vælge i?

15 Diagnose nr. 4: Velfærdsinstitutionernes selvstændiggørelse Den potentielle organisation Den strategiske organisation Den fagligt ansvarlige institution Den uskyldige institution

16 Selvstyringens paradoks Hvordan kan man som organisation styre sig selv, når man er fanget i et dobbeltbind mellem at udvise selvstændighed og gøre som der bliver sagt? Hvordan kan man lede en organisation, når man ønsker maximal fleksibilitet i den enkelte operationer i organisationen? Hvordan kan man på en gang styrer efter en strategi samtidigt med, at man i innovationens navn opfordre alle til at stille spørgsmålstegn ved at selvfølgeligheder inklusion institutionens basale funktion? Hvordan kan man lede en organisation, når man samtidigt ønsker at opløse dens strukturer og helst bare ville være proces?

17 Diagnose nr. 5: Fra homofoni til heterofoni Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Elsket/ikke elsket Partier Interesseorganisationer Virksomheder Banker Aviser Radiokanaler Forlag Hospitaler Praksisser Plejefamilier Børnehjem Regering Børser TV-stationer Plejehjem Familier Forvaltning Internetsider Klinikker Bistanden Venskaber Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Kærlighed

18 Den heterofone velfærdsinstitution Kode Kode Kode 2 Kode organisation Funktionssystem 1 Funktionssystem 4 Funktionssystem 2 Funktionssystem 3

19 Den heterofone socialforvaltning Bedre/ dårlige læring og udvikling Betale/ikke betale Ret/uret Hjælp/ikke hjælp forvaltning Pædagogik Økonomi Ret Omsorg

20 Den kommunikationsafsøgende organisation organisation I modsætning til problemet om prioritering og afvejning mellem koder, bliver det nu muligt at anskue funktionssystemerne som et åben reservoir, som organisationen kan eksperimentere med. Vi får en organisation, der fortsat afsøger, hvilke potentialer funktions-systemerne repræsenterer for at stille et spørgsmål, sætte en sag, beskrive organisationen eller formulere en strategi. Vi får den kommunikations-afsøgende potentialitetsskabende organisation

21 Heterofoniens og afsøgningens paradokser Hvordan at lede, når der ikke kan lokaliseres nogen superkode, der kan afveje kodernes værdier mod hinanden? Hvordan at lede, når organisationens helhed ser forskellig ud afhængigt af koden? Hvordan at undgå, at afvejninger bliver personliggjorte? Hvordan kan man undgå, at de oprindelige kerne professioner opfatter sig som periferi, når der konstant åbnes for andre blikke? Hvordan kan man skabe en saglig præmishorisont for beslutninger, når man samtidigt ønsker fortsat åbenhed for forskellige saglige blikke?

22 Diagnose nr. 6: Grænseflader og horisontal samordning Vi ser på én gang tiltagende differentiering og selvstændiggørelse, tiltagende afhængighed på tværs og tiltagende behov for fleksibilitet Enhver sag involverer i dag et utal af institutioner, et utal af heterogene hensyn der nogle gange kan orkestreres serielt, men ofte kræver samtidighed. Og da hver sag anses som unik er der ingen entydige standarder for hvordan hvilke institutioner skal bringes sammen 22

23 Partnerskaber som kontrakter af anden orden Det håndteres gennem løfter om senere løfter Kontrakter af anden orden: Partnerskaber: Et løfte om løfter Kontrakter af første orden Et løfte

24 Den ubundne bindings paradoks Hvordan skaber man bindinger, der samtidigt er ubundne? Hvordan stabiliserer man gensidige forventninger under forventningen om skiftende forventninger? Hvordan kombinerer man differentiering og fleksible koblinger af perspektiver og hensyn? Hvordan leder man en organisation, der i stigende grad består af en masse partnerskabs organiserede projekter, der tilmed krydser diverse interne og eksterne formelle grænser?

25 Diagnose nr. 7 Fra formel medlemskab til selvindmeldelse Det generaliserede motiv Generaliseret motiv (rolle) Person er personlig selvmotivering Person Person Medlemskab Selv-indmeldelse

26 Paradokset om ledelse af selvledelse Hvordan kan man tage ansvaret for, at den enkelte person selv tager ansvar for sin egen inklusion i den organisation, der samtidigt hele tiden er på vej til at blive noget andet? Hvordan kan man skabe den medarbejder, der skaber sig selv i billedet af organisationen? Hvordan kan man lede medarbejdere til at udvikle sig selv uden at sige hvorhen eller hvordan? Hvordan kan man på én gang give medarbejderen frihed og binde hende? Hvordan kan man håndtere, at medarbejderen på én gang ønsker total frihed og konstant anerkendelse og klare grænser?

27 Upraktiske spørgsmål til praksis Diagnostik Form Kontingens Du gør mere end du tror du gør. Tag ansvaret for det. Det du gør er umuligt Det du gør er ikke nødvendigt, men kontingent Se efter det politiske i det ledelsesmæssige

28 Samlet tese: selvskabt ledelse Hvad der før blot var rammer, lederen kunne referere til som begrundelse for handling, er i dag nogle, ledelsen selv skal tage ansvaret for at skabe. Flere og flere traditionelt eksternt fastsatte præmisser for ledelse gøres i dag til internt selvskabte præmisser. Ledelse Selvreference Rammer Omverden Forestillinger Grundværdier Mål Funktion Sprog. Fremmedreference

29 Konsekvensen Velfærdsledelse er blevet en politisk ledelse!