Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet

Transkript

1 Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet Niels Åkerstrøm Andersen Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2016 Center for skole og velfærdsledelse Find os på facebook

2 Formål Hvordan styring altid er baseret på selvstyring, og hvordan forholdet mellem styring og selvstyring bliver mere tricky Hvordan styring altid producerer ustyrlighed, og mere styring producerer mere ustyrlighed Hvordan det bliver svære og svære at fastlægge præmisser for beslutninger, og hvordan idealet for beslutning i stigende grad synes at være på én gang at lægge fast og holde alt åbent

3 Diagnose 1 Gør som jeg siger overrask mig. Om potentialiserings forvaltningens regime

4 Potentialitetsforvaltningen Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Bureaukrati Regler/kontrol Embedsmandens adfærd Embedsmandens selvdisciplin Sektorforvaltning Planlægning Den enkelte forvaltning Forvaltningens evne til at omsætte central input til decentral output Supervisions -forvaltning Supervisering Organisationers autonomi Organisationernes selvstændighed og egen strategiske formåen Potentialitets -forvaltning Potentialisering Organisationens afsøgning af muligheder Organisationernes evne til at opløse strukturer og genopdage sig selv som potentiale

5 Fra tilpasning til omstilling Fra: Forandring Stabilitet Organisation: Tilpasningsog reformorienteret Omverden: Bestemmelig, generel og forudsigelig Til: Forandring Omstilling og turbulens er det eneste stabile Organisation: Fleksibel og omstillingsparat Omverden: Ubestemt, perspektivistisk og kompleks Hvordan kan man oppefra skabe omstillingsevne nedenfra? Hvordan at omstille til konstant omstilling?

6 Supervisionsforvaltningen Institution Institution Institution Institution Institution Institution Institution Ledelse af selvledelse Institutions -kontrakter Styrings- Dialog Refleksions -værktøjer Strategidage Superviserende forvaltning

7 Fra omstilling til radikal innovation Idealet bliver en institution, der konstant stiller spørgsmålstegn ved sig selv for at overskride sig selv og sin funktion og åbner nye muligheder på den anden side af den aktuelle horisont Potentialisering er et ideal om at det er vigtigere at producere muligheder end at realisere muligheder Alt er være emergent. Strukturerer er pr. definition problematiske Hvordan at skabe et billede af fremtiden, som man kan orienterer sin forandring efter, sådan at fremtidsbilledet ikke sige mere om nutiden end om fremtiden?

8 Horisonten bagved horisonten

9 Potentialitetsforvaltningen Institution Institution Institution Institution Institution Institution Institution??????? Innovations -lege Partnerskabelse Frihedsbreve Speeddating mellem institutioner Potentialitetsafsøgende forvaltning

10 Tvang til frihed

11 Win/wip modellen Hvad er? Hvad er muligt? Nu Om fem år

12 Det potentielle rum

13 Velfærdsinstitutionernes selvstændiggørelse Den potentielle organisation Den strategiske organisation Den fagligt ansvarlige institution Den uskyldige institution

14 Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set oppe fra) Hvordan får man et organ-i-et-hierarki til at genkende og genskabe sig selv som selvstændig med ansvar for egen udvikling, strategi og resultater? Hvordan styrer, gennem budskabet Gør som jeg siger. Vær selvstændig!? Hvordan kan man udefra styre, sådan at velfærdsorganisationerne indefra tænker ud af boksen, potentialiserer sig selv og overskrider enhver strukturel forventning?

15 Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set nedefra) Hvordan kan man som velfærdsorganisation styre sig selv, når man er fanget i et dobbeltbind mellem at udvise selvstændighed og gøre som der bliver sagt? Hvordan kan man på en gang styre efter en strategi samtidigt med, at man i innovationens navn opfordrer alle i organisation til at stille spørgsmålstegn ved alle selvfølgeligheder inklusiv institutionens basale funktion? Hvordan kan man lede en organisation, når man samtidigt ønsker at opløse dens strukturer og helst bare ville være proces?

16 Diagnose 2 Skab muligheder ved at bringe det usammenlignelige sammen. Den heterofone organisation

17 Det funktionelt differentierede samfund Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Ret/uret Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Ret

18 Fra homofoni til heterofoni Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Elsket/ikke elsket Partier Interesseorganisationer Virksomheder Banker Aviser Radiokanaler Forlag Hospitaler Praksisser Plejefamilier Børnehjem Regering Børser TV-stationer Plejehjem Familier Forvaltning Internetsider Klinikker Bistanden Venskaber Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Kærlighed

19 Den heterofone velfærdsinstitution Kode Kode Kode 2 Kode Funktionssystem 1 Funktionssystem 2 Funktionssystem 4 Funktionssystem 3

20 Den heterofone socialforvaltning Bedre/ dårlige læring og udvikling Betale/ikke betale Ret/uret Hjælp/ikke hjælp Pædagogik Økonomi Ret Omsorg

21 Ledelsesudfordringer i den heterofone organisation Hvordan at lede, når der ikke kan lokaliseres nogen superkode, der kan afveje kodernes værdier mod hinanden? Hvordan at lede, når organisationens helhed ser forskellig ud afhængigt af koden? Hvordan at undgå, at afvejninger bliver personliggjorte? Hvordan tager man ansvaret for eventuel ekskludering af hensyn?

22 Den kommunikationsafsøgende organisation I modsætning til problemet om prioritering og afvejning mellem koder, bliver det nu muligt at anskue funktionssystemerne som et åben reservoir, som organisationen kan eksperimentere med. Vi får en organisation, der fortsat afsøger, hvilke potentialer funktionssystemerne repræsenterer for at stille et spørgsmål, sætte en sag, beskrive organisationen eller formulere en strategi. Vi får den kommunikationsafsøgende potentialitetsskabende organisation

23 Kerneopgaven i centrum Skolens kerneopgave [er] ikke at gennemføre undervisning (Hasle, Sørensen, Toft, Hvenegaard og Madsen 2014) Det interessante ved kerneopgaven er den kun kan fungere som sådan, når den er tom; altså uden kerne Idealet er en organisation uden fast struktur, og som skabes fra moment til moment gennem bidrag fra en flerhed af blikke For BUPL handler samarbejde om at drage positivt nytte af de forskellige faglige optikker på eleverne (BUPL 2012)

24 En ung er altid en ung for en iagttager Iagttager Retten Omsorg Økonomi Pædagogik Kærlighed Sundhed Sikkerhed Kunst Den unge Retsubjekt med rettigheder og pligter En omsorgstrængende Investeringsobjekt og udgift Et menneske, der skal formes og udvikles Vores barn, som vi elsker ubetinget Patient En potentiel fare Æstetisk menneske Den unge selv identificerer sig aldrig med kategorierne retssubjekt, klient, patient, elev etc.

25 Heterofoniens paradokser og udfordringer Hvordan at lede en organisation, der hele tiden skal holde muligheder åbne ved at invitere nye blikket ind og undersøge deres potentiale? Hvordan kan man undgå, at de oprindelige kerne professioner opfatter sig som periferi, når der konstant åbnes for andre blikke? Er alle blikke lige gode? Hvorfra dømmer man som velfærdsinstitution relevant/irrelevant, acceptabelt/uacceptabelt blik? Kan alle blikke kobles lige godt? Kan nogle blikke strukturelt korrumperes ved koblingen til andre blikke? Hvordan kan man skabe en saglig præmishorisont for beslutninger, når man samtidigt ønsker fortsat åbenhed for forskellige saglige blikke?

26 Diagnose 3 Gør som jeg siger. Opbyg gensidig samarbejde. Om at lede gennem partnerskabelse

27 Hierarki vs. kontrakt Forvaltningsakt: Ensidig udtalelse Kontrakt: Gensidig udtalelse Pligt Frihed Hierarki Kontrakt

28 Hierarkisk ledelse af partnerskabelse Ensidig udtalelse Gensidig udtalelse Ensidig invitation til gensidighed

29 At lede via partnerskaber Hvordan understøtter man gennem hierarkiet gensidigt forpligtelse mellem selvstændige institutioner? Hvordan kan man håndterer som partner, at det hierarkiske er en allestedsnærværende skygge i den aftale, man forsøger at lave med tredje part? Hvordan opbygger man gensidige partnerskaber, når nogle er mere gensidige end andre? Hvordan laver man partnerskaber under asymmetrisk markedsmagt? Hvordan undgår man at kravet om samarbejde og gensidighed ikke samtidigt ødelægger institutionens selv-ledelse?

30 Kontrakten, der ville være et fællesskab Form Formens konstitutive anden Pligt Frihed Kontrakt Fællesskab Et partnerskab er en kontrakt, der rækker ud efter det fællesskab, den aldrig kan blive 30

31 Partnerskab som kontrakter af anden orden Kontrakter af anden orden: Partnerskaber: Et løfte om løfter Kontrakter af første orden Et løfte 31

32 Partnerskabelsens udfordringer Præmissen er på én gang tiltagende selvstændiggørelse, tiltagende afhængighed og behov for fleksibilitet Hvordan skaber man bindinger, der samtidigt er ubundne?

33 Diagnose 4 DU ER MEDLEM, HVIS DU KONSTANT MELDER DIG SELV IND

34 Fra formel medlemskab til selvindmeldelse Det generaliserede motiv Generaliseret motiv (rolle) Person er personlig selv-motivering Person Person Medlemskab Selv-indmeldelse

35 Ansvarets italesættelse over tid Ansvarsbegreb Ansvarliggørelsesteknologi Ansvarets form Medarbejderen som retssubjekt Det dobbelte medlemsskab Pædagogisk selvindmeldelse Ansvar er splittet i formelt ansvar og et antaget personligt ansvar Ansvar er splittet i professionsrolle og et antaget personligt ansvar Ansvar for egen selvudvikling og arbejdspladsrelevans Personaleregler Overenskomst Kontrakt Professionsuddannelser Efteruddannelse Kompetence samtaler og aftaler 1. orden 1. orden 2. orden Passioneret selvindmeldelse Ansvar for at være ansvarstagende, engageret og foregribende Mus Ledelse af selvledelse 2. orden Den legende medarbejder Et ansvar for konstant undersøge potentielt ansvar Afsøgende samtaler Ansvarslege 2. orden Speed dating

36 Det legende medlemskab Flip-flap samarbejde om kerneopgaven: Hvor meget ved I om hinandens arbejde? Mulige forudsigelse 5 år 10 år 15 år

37 Det personlige ansvars form Det generelle ansvar Det absolutte ansvar Det personlige ansvars form Det absolutte ansvar indebærer, at jeg, ved ikke at tale med andre, ikke står til regnskab for mine handlinger, at jeg ikke står til ansvar for noget, og ikke står til ansvar for andre. Det er på én og samme tid en skandale og et paradoks (Derrida 2007: 78)

38 Legende Hyper-ansvar Ansvar af anden orden Potentielt generelt ansvar Generelt ansvar Hypotetisk absolut og personligt ansvar Absolut og personligt ansvar Ansvar af første orden Potentialitetens og legens ansvarsetik Generelt ansvar Absolut og personligt ansvar Det personlige ansvar

39 Hyper-ansvarliggørelsens udfordring Jo mere komplekst og jo mere temporal flygtighed desto mere synes organisationer at aflaste sig selv gennem individuelle ansvarliggørelsesprocesser Tragikken synes dog at være er ingen længere ved hvad ansvar er. Ansvaret er blevet både flygtigt, ubegrænset og ubærligt

40 Afsluttende opråb Vær opmærksom på det politiske i det ledelsesmæssige! Husk at mere styring altid også producerer mere ustyrlighed! Alting er noget for en iagttager. Vær opmærksom på, at der altid er andre blikke på spil, der ser en anden verden!