Støjende styring. Genopfindelsen af folkeskolen mellem styring og potentialisering

Transkript

1 Støjende styring Genopfindelsen af folkeskolen mellem styring og potentialisering Justine Grønbæk Pors, PhD Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School

2 Reformiver Fra undervisning til læring Fremtidens fremtid Kerneopgave og samarbejde Hvordan det bliver sværere og sværere at fastlægge præmisser for beslutninger, og hvordan idealet for en beslutning i stigende grad synes at være på én gang at lægge fast og holde alt åbent

3 LÆRINGSLEDELSE

4 Læring som dominerende drivkraft Fra undervisning til læring 24/7 modellen Det enkelte barns positive udvikling Afsøgning af potentiale Ny refleksion over kerneydelsers ustyrlighed

5 Skolereform Sammenhængende læringslandskaber Der drømmes om, hvordan legepladsen, aftensmåltidet og svømmetræningen kan blive til læring Tidligere grænser (læreplaner, lektionslængder, mure og matrikler) ses som uhensigtsmæssige for pædagogikkens udfoldelse

6 Pausen som bidrag til det, den var en pause fra Jasmin 1. kl.: I frokostpausen organiserer legepatruljen lege i skolegården så de får bevæget sig Mathias 4. kl.: Mens de spiser snakker de om hvor den mad de har derhjemme i køleskabet kommer fra Frederik 8. kl.: Cykler hen til Handelsgymnasiet det giver point i skolens cykelkonkurrence Opløsning af grænser mellem lektion og fritid som en ressource

7 Potentielle rum

8 Den fleksible skole bliver amøbeorganisationen, der kan rette sig ind efter de registrerede behov. Skolen forsøger således at betragte sig som en amøbe, der fleksibelt og selvreflekterende møder de udfordringer, der viser sig inden for skolens eget miljø og ude fra den omgivende verden. Det vil derfor være meget vanskeligt at fremkomme med konkrete forslag til, hvordan et ugeskema kan se ud, forud for målfastsættelse. Det er derfor heller ikke muligt at fastlægge en struktur på forhånd

9 Lede efter værdi i grænser og udenfor egen organisering Faciliteterne er designet til at passe til både skole og SFO... Det skaber en naturlig sammenhæng mellem de pædagogiske aktiviteter, læringssituationer og fritid. Det er netop i mellemrummet mellem leg og læring at nye muligheder opstår

10 Værdien af udenfor Selvorganiseret ungdomskultur Udover læreren er der tre voksne til stede: en landmand, en kok og en naturvejleder. De er med til at give eleverne en anderledes, autentisk oplevelse. Landmanden hjælper eleverne i haven, mens naturvejlederen deler ud af sin viden til eleverne på en måde, så de ikke oplever det som decideret undervisning. Genopfind jer selv som en refleksion af vores behov

11 Præmisopløsning: Hvad en skole er, samt hvor grænserne for dens ansvar går, kan ikke tages for givet, men er hele tiden til forhandling Hvordan leder man, når genstanden for ledelse ikke på forhånd kan markeres? Hvordan faciliterer man ansvar uden at skabe ansvarsløshed? Prekære grænser mellem omnipotens og impotens

12 FREMTIDENS FREMTID

13 Innovativ uddannelse Faglige færdigheder har ikke samme blivende værdi som tidligere. De skal hele tiden genskabes i nye processer, for der skabes ikke længere ny værdi ved at benytte eksisterende fakta Teknologier, der endnu ikke er opfundet, bruges til at løse problemer, vi endnu ikke kender

14 I dag: Horisonten bagved horisonten

15 Fleksibilitet som udviklingsstrategi Den ubegrænsede tiltro til strategidannelse bryder sammen Strategiernes fremtidsbilleder er ikke fremtidssikre Strategidannelse iværksat for at skabe forandring ses nu som noget der låser unødigt fast

16 Fleksibilitet / struktur Aktiviteterne bestemmer skemaet ikke den anden vej rundt Fleksibel holddannelse og fleksibel personalebemanding Aktiviteter, som i videst muligt omfang tilgodeser den enkelte elevs positive udvikling. Arbejdet i lærerteamet tilrettelægges, så læringsprocessen bliver afgørende for valget af undervisningsmetoder og organisationsformer.

17 Præmisopløsning Hvad en SFO, en skole, undervisning, en pædagog er, underlægges simpelthen temporalitetsfiguren, så sagen bliver at undersøge, hvad velfærd og velfærdsorganisering kan være i fremtiden. Ledelse mellem forventningerne - om en tydelig leder, der reducerer kompleksitet ved at formulere klare mål og vise retning - OG om at skabe og vedligeholde kompleksitet og ubestemthed, så organisationen bevarer fleksibilitet, omstillingsevne og maksimal fantasi til at forestille sig fremtiden

18 KERNEOPGAVE OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE

19 Fra tværfaglighed til potentialiseret faglighed Finde nye ressourcer ved at genopfinde relationer mellem professioner Hybride situationer hvor grænser mellem fagligheder nedbrydes I de potentielle rum er det ikke altid afgjort på forhånd hvilken faglighed der er den rette faglighed til opgaven Situationsbestemte og fleksible fagligheder og samarbejdsformer Opløsning af faggrænser som en ressource

20 Potentialiseret faglighed Når organisationen forholder sig til sig selv som proces og dekonstruerer grænser mellem organisationer bliver professionalisme et udskudt og emergerende begreb

21 At sætte kerneopgaven i centrum Men hvad er kerneopgaven? - den overordnede opgave en given organisatorisk enhed har for at skabe langsigtede effekter - Et opgør med rigide skel mellem undervisning og fritid - Et forsøg på åbent og nysgerrigt samarbejde, der høster det bedste fra flere professioner - Samskabte nye læringsrum - Et fælles tredje

22 Kerneopgaven i centrum Det interessante ved kerneopgaven er at den kun kan fungerer som sådan, når den er tom; altså uden kerne Organisation Idealet er en emergent organisation uden fast struktur. Hver enkelte opgave skal have sin egen organisation, der relationelt indkalder forskellige blikke Faglighed Børns trivsel, udvikling, sundhed og læring Fysiske rammer

23 Læring som kerneopgave Fokusering: Tilbage til det vigtige Forankringspunkt for tværfagligt samarbejde Men skaber også: En skole, der konstant stiller spørgsmålstegn ved sig selv for at overskride sig selv og sin funktion og åbner nye muligheder på den anden side af den aktuelle horisont En skole der ikke simpelt har mål og delmål, men en udskudte og emergerende kerneopgave Potentialisering: Vigtigere at producere muligheder end at realisere muligheder?

24 Den kommunikationsafsøgende organisation En organisation, der fortsat afsøger, hvilke potentialer fagligheder eller vidensformer repræsenterer for at stille et spørgsmål, sætte en sag, beskrive organisationen eller formulere en strategi. Beslutningspræmisserne tilsættes efter beslutningen er truffet

25 Konsekvenser for professioner Præmisopløsning: Velfærdsorganisationerne har ikke længere et selvfølgeligt og naturligt forhold til én profession Pædagogerne inviteres indenfor i skolen, men som evige genopfindelser af hvad pædagogik kan være Situationsbestemt faglighed, samarbejde og partnerskaber Der styres via konstante forhandlinger og genopfindelser af hvad samarbejde er

26 Præmisopløsning Faglighed og kerneopgave er ikke privilegerede veje til kompleksitetsreduktion. Det er netop en del af styringen at eksperimentere med, hvordan vi forstår disse størrelser. Hvordan være faglig stærk, når muligheder hele tiden skal holdes åbne, og det endda skal holdes åbent hvilke sprog mulighederne ses i? Hvordan kan man undgå, at de oprindelige kerne professioner opfatter sig som periferi, når der konstant åbnes for andre blikke?

27 Diskussion: Hvordan ser det ud hos os? Hjælpespørgsmål: 1. Hvordan er jeres organisationer i gang med at blive gjort mere fleksible og mere orienterede efter det enkelte barns læring og trivsel? 2. Hvilke partnerskaber er i ved at bygge op (den åbne skole) og hvilke udfordringer giver de? 3. Hvordan er professionerne udfordret? 4. Hvordan hjælper I jeres medarbejdere med at magte og positivt udnytte at kompleksiteten presses udad?

28 Kommunernes styring af folkeskolen STØJENDE STYRING

29 Planlægning og hierarki (1970-) Kommunerne træder i karakter som styringsaktører Folkeskolen skal underlægges planlægning Skolen iagttages som udgifter Ledelse via hierarki 29

30 Decentralisering og omstilling (1987- ) Enkelte skolens omstilling frem for underkastelse af planlægning Kommunerne får øje på den enkelte institution som enhed med ansvar for egen økonomi, selvstændig profil, og inddragelse af brugere 30

31 En øget kompetence til den enkelte skole kan styrke motivationen blandt medarbejderne og fremme den lokale debat om skolens opgaver, mål og løsninger. Decentralisering kan derfor være en udviklingsstrategi for folkeskolen (KL 1988: 10). Skal folkeskolen fornys, skal det ske decentralt. Derfor er det afgørende, at der åbnes mulighed for større lokal indflydelse på folkeskolen.(kl Beretning 87/88) 31

32 Styring af selvstyring Jo flere detailbeslutninger, der lægges ud til skolerne, jo store bliver behovet for principielle politiske målsætninger. (KL 1987) Hvis parterne bliver uenige går kompetencen tilbage til byrådet Forvaltning som rådgivende, koordinerende, mæglende centrum 32

33 Ny helhed af institution og omverden leder til problematisering af skolens lukkethed Ansvaret for udvikling har traditionelt ligget hos den enkelte lærer. Nogle lærere har opfattet dette som retten til isolation. En konstruktiv debat kan opleves som ukollegial kritik. Denne holdning er en begrænsning for en mere systematisk debat om pædagogisk udvikling. (Kommunernes Landsforening 1988 p.9) 33

34 Hvordan frigøre skolen når den er bundet af regler Det er i princippet overladt til den enkelte lærer selv at disponere denne del af lærernes samlede anvendelse af arbejdstiden. Skolen kan derfor i princippet ikke foretage nogen ledelse af lærerens anvendelse af denne tid. (KL Beretning 1986/87a, 18).

35 Formalisering (1995- ) Gennem de sidste 10 år har kommunerne lagt megen energi og engagement i både faglig og økonomisk decentralisering på skoleområdet. Derimod er der ikke alle steder gjort en indsats for at diskutere indhold og kvalitet, men det er vigtigt, at det nu bliver gjort. (KL Beretning 95/96: 6) Indhold og kvalitet skal ekspliciteres Gennemsigtighed Målstyring og sammenhænge mellem aktiviteter og mål Evalueringskultur Internationalt policyfelt 35

36 Det er et kvalitetsmål, at der fastsættes mål for alle elever i fagene dansk, matematik, engelsk, og at undervisningen tilrettelægges i overensstemmelse hermed. (KL 97) Kvalitet i folkeskolen kan udvikles ved, at folkeskolen bliver klogere på sig selv og lærer af sine erfaringer (KL Beretning 98/99: 10) 36

37 Organisation / interaktion Refleksiv / intuitiv At vide / at mene Eksplicit / Implicit Synlig / usynlig Skrive / tale Bevidst / ubevidst Italesat / tavst Ydre / indre Skole og lærere skal genkende sig selv i forskellen mellem organisation og interaktion og transformere interaktion til organisation

38 Organisation og proces 1990 erne og frem Forandring via organisering Evalueringskultur Udviklingskontrakter Refleksionssystemer Forpligtelse af organisering i organisationen Styringsgenstand: Organisation 2010 og frem Forandring via fleksibilitet Overskride dikotomier mellem leg og læring Opløse organisatoriske og faglige grænser Opnå fleksibilitet i den enkelte operation Potentialisering af organisationen Styringsgenstand: proces

39 Tvang til frihed

40 Opsamling: Styringsparadokser Etablere hierarki Etablere autonomi inden i hierarkiet Etablere at hierarki kan genkendes i autonomi - Gør som vi siger, vær selvstændige! 40

41 Hver styring sin skole Administrative kategorier Selvstændige enheder, der lader sig forstyrre af omverdenen Organisationer hvis selvskabelse spejler styringen Det enkelte barns grænseoverskridende læring og trivsel

42 MELLEM STYRING OG POTENTIALISERING

43 Fiksering af kontingens At fortælle på forhånd, hvad der opnås med en indsats At være forpligtet på målsætning At producere skolen som genkendelig (vi gør hvad vi lover) At vide hvor man er på vej hen At knytte an til tidligere beslutninger Det endnu ikke formulerede, mundtlige, intuitive og endnu ikke erkendte tematiseres som risiko

44 Styringens angst for støj En styring, der oplever alt det der foregår uden for organisering som en bekymrende uorden. En styring, der søger at kontrollere, indfange, skriftliggøre, så risici ved det uventede minimeres.

45 VS aktuelle reformers fejring af kontingens En styring, der oplever det-ikke organiserede, det uventede og det udenfor den selv som potentiel værdi En styring, der hele tiden leder efter nye muligheder i eksperimenter, i mellemrum, og i gentænkning Det værdifulde er ikke AT trappen i dag bruges til gruppearbejde, men at den potentielt kan blive noget andet

46 Præmisopløsning Ofte ser vi en forvaltning, der nægter at vælge styringsformer fra og derfor får vi styrlige kombinationer af styreformer, så man ikke på forhånd kan vide, hvilke regler der gælder. Styringsformer der både skaber skolen som - En målstyret, resultatskabende organisation - Og som individuel trivsel og læreprocesser, der kræver fleksibilitet, organisatorisk ubestemthed og fortsat åben afsøgning af muligheder på tværs af grænser.

47 Diskussion 1. Hvilke forskellige styreformer tegner jeres kommunes styring og dermed lederes ledelsesrum? 1. Hvordan kommer de forskellige styreformer i konflikt med hinanden? 1. Hvordan styres der i jeres kommune både via opfordringer om at tage changer og levere sikre resultater? 1. Hvordan arbejder I på at skabe styringsrelationer, hvor styreformer ikke modarbejder hinanden og sætter skolerne i destruktive dilemmaer?

48 Læs mere: Niels Åkerstrøm Andersen & Justine Grønbæk Pors (2014): Velfærdsledelse. Mellem styring og potentialisering. København. Hans Reitzel. Malou Juelskjær et al (2011): Ledelse af uddannelse at lede det potentielle. Frederiksberg: Samfundslitteratur Next Practice Katalog. Tværgående Ledelse på ældreområdet. Udgivet i samarbejde med KL, Ålborg og Holbæk Kommuner Justine Grønbæk Pors (2009): Evaluering Indefra Politisk ledelse af folkeskolens evalueringskultur. Frederiksberg: Nyt Fra Samfundsvidenskaberne.

49 Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Bureaukrati Regler/kontrol Embedsmandens adfærd Embedsmandens selvdisciplin Sektorforvaltning Supervisions -forvaltning Potentialitets -forvaltning Planlægning Supervisering Den enkelte forvaltning Organisationers autonomi Potentialisering Organisationens afsøgning af muligheder Forvaltningens evne til at omsætte central input til decentral output Organisationernes selvstændighed og egen strategiske formåen Organisationernes evne til at opløse strukturer og genopdage sig selv som potentiale