13. Jun. 16. Bilbranchen og disruption? disruption?

Transkript

1 Biløkonomdagen 13. Jun. 16 Bilbranchen og disruption? disruption?

2 Engang var USA verdens bilnation 1929: Producerer 90 pct. af biler på verdensplan (32 mio.) 1946: 75 pct. af verdens bilproduktion : Japan og USA kæmper om førstepladsen 2009: Kina bliver verdens største bilproducent 2012: Med ca. 20 mio. biler er Kina s produktion nu to gange større end USA s Magtbalancen flyttes 2

3 Kina s bilmarked: Størst og sværest Kilde: Statista

4 Thomas Møller Sørensen Stigende kompleksitet på bilmarked Antal bilmodeller (USA) 1970: : : 684 Bilmodellers udskiftningsrate (USA) 1200 Stiger eksponentielt Expon. () 4

5 Behov for stordriftsfordele 5

6 Hvad havde strategisk fokus i 2015? #1 Markedsvækst i udviklingslande #2 Downsizing og motor-optimering #3 Standisering af platforme #4 Flytte produktion til nye markeder #5 Brint teknologi #6 Fabriksstøtte finansiering og leasingprogrammer #7 Innovative bybilskoncepter #8 Mobilitetsservices #9 Battery electric mobility #10 Connected car technologies #11 Selvkørende biler 6

7 Den traditionelle værdikæde Fra design til produktion Kampen om at levere den bedste bil og fra produktion til kunde Fabrik vs. Importør Importør vs. Forhandler Forhandler vs. kunde Volumen (standardisere) Overskudskapacitet (omkost.min.) Downsizing (omkost.min.) Lavere avancer (markedsandel) Flere salgskanaler (markedsandel) Single-brand forhandler (effektivisere) Flere tillægsydelser (indtjening) Loyalitetsprogrammer (fasthold) Leasing (fasthold) Værdiskabelse: Sænke produktionsomkostninger og individualisering af produktet 7

8 Hvad er anderledes? 30 mio. biler produceret i år trafikdræbte i år 3,2 mio. mobiltelefoner solgt i dag 2,8 mia. Google-søgninger i dag 130 mia. s sendt i dag kl. 14. Kilde: worldometers 8

9 Skiftende kundepræferencer A new era Accelerating toward 2020 An automotive industry transformed 9

10 10

11 Hvorfor er bilhandel ikke online? Barriere: Behov for prøvekørsel Upræcis og mangelfuld produkt- og prisinformation online Ikke velegnet til forhandling Bekymringer omkring levering Mangler integration med øvrige services f.eks. finansiering og forsikring 11

12 Delebiler er online og udfylder et tomrum Det handler om mobilitet the missing link Car rental Kilde: AT research 12

13 Værdikæden transformeres Fra hardware til software Kampen om at levere den bedste mobilitetsløsning Importør vs. Forhandler? Fabrik vs. Importør? Forhandler vs. Kunde og fra produkt til service Digitalisering Marked Fokus Data Strategi Vinder-teknologi Liberalisering af marked Nye salgskanaler Bildata Lock-in Nye IT-systemer Lokal forankring Optimere processer Bil- og kundedata Lock-in Online værktøjer Individualisering (måden) Differentiering Kundedata Lock-in Værdiskabelse: Lavere transaktionsomkostninger og individualisering af servicen 13

14 Tror bilindustrien på disruption? Kilde: KPMG Global-automotive-executive-survey 2016 #11/5 #8/4 #5/3 #9/2 #10/1 14

15 Connected cars bli r det til noget? 15

16 Hvad er det værd? Shared mobility & data connectivity Market value in 2030 $ 1,500 bn. eller 22 pct. Kilde: McKinsey & Company 16

17 Vil kunderne handle med de nye? 17

18 Kilde: Forbes, The World s Most Powerful Brands List 18

19 Kan de nye klare det? Apples brand revenue i 2005: $14m Googles brand revenue i 2005: $5m Kilde: Forbes, The World s Most Powerful Brands List 19

20 Mener de nye det? Tesla: Global R&D Costs ($m) Revenue: R&D: Net loss: $4,046m $ 718m $ - 889m 20

21 Bilmærkerne længere nede på listen Kilde: Forbes, The World s Most Powerful Brands List 21

22 Bilindustriens SWOT-analyse Fra hardware til software Kampen om at levere den bedste mobilitetsløsning Fabrik vs. nye spillere Import./forhandler vs. nye spillere og fra produkt til service Styrke Svaghed Mulighed Trussel Strategi Viden om bilproduktion Software skills og mærkeværdi Opkøb teknologi-virksomheder Rettigheder (bildata) og kompleks. Lock-in Helhedsløsning (have bil) Ikke forbrugerdrevet Differentiering (kundeoplev.) Digitale plateforme Lock-in Værdiskabelse: Lavere transaktionsomkostninger og nem adgang 22

23 Digitale initiativer i Danmark Note: Eksempler på digitale initiativer i Danmark 23

24 Mener de nye det? Kilde: JP Finans, 3. juni

25 Kan de nye klare det? Få 3 tilbud fra værksteder nær dig (Skalerbart setup) 25

26 Kan de nye klare det? Gør som andre bilejere (DK, DE, UK, SE) Opstart 2010 Antal opgaver: 2011: : : : : Kilde: Autobutler.dk/blog 26

27 Kan de nye klare det? Top 7 Peugoet 208: 50 pct. leases og besparelse umiddelbart ubetydelig Peugoet 308: 66 pct. leases og kampagnemodel forhandles ikke Peugeot 108: 33 pct. leases og kampagnemodel forhandles ikke Volkswagen up!: Forhandles slet ikke Toyota Aygo: Forhandles slet ikke Kia Picanto: Kampagnemodel forhandles ikke Opel Karl: Op til kr. i rabat 75 pct. af nye Fiat 500 privatleases. Baseret på nyregistreringer i de seneste 12 måneder (jun.15-maj 16) Top 7: ca biler eller ca. 27 pct. af privatmarkedet 27

28 Mener bilforhandlerne det? I meget høj grad Arbejder med at forandre forretningsmodellen Målt blandt forhandlere med salg af nye biler I høj grad Hverken eller I lav grad Slet ikke Ved ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Bilbranchensmedlemsundersøgelse, marts 2016 I hvilken grad arbejder din virksomhed med at forandre forretningsmodellen (online, digitalisering, kunden i centrum, tillægsydelser osv.)? I alt 117 interviews med Direktører og filialchefer. Målgrupper: Nybilsforhandlere (85) og øvrige bilforhandlere og bilværksteder (32) Bemærk - den statistisk usikkerhed stiger ved mindre stikprøver 28

29 Tre største muligheder og trusler 10 år frem i tiden Bilimportørerne Politikkere f.eks. ændringer i registreringsafgiften og Eksterne leasingselskaber f.eks. Nordania Leasing Online værkstedsportaler f.eks. Autobutler Andre bilforhandlere Forsikringsselskaberne f.eks. Codan og Tryg Delebilsordninger f.eks. DriveNow og Car2go Søgemaskiner til bilkøb f.eks. Autouncle Udlejningsselskaber f.eks. Avis og Sixt IT-virksomheder som udvikler selvkørende biler f.eks. Google, Online markedspladser f.eks. Bilbasen og Biltorvet Privat biludlejning f.eks. MinbilDinbil og Gomore Nye bilproducenter f.eks. Tesla Samkørselsportaler f.eks. Gomore Andre Mulighed Trussel Kilde: Bilbranchens medlemsundersøgelse september Webinterviews med 75 indehavere, direktører, filialchefer o.lign. hos danske bilforhandlere. Spørgsmål: Hvem anser du som de 3 største trusler for din virksomhed 10 år frem i tiden? (Vælg maks. 3) 29

30 Tre vigtigste konkurrenceparametre (kommende fem år) Målt blandt forhandlere med salg af nye biler Implementere nye digitale teknologier Øge virksomhedens online tilstedeværelse Udvikle unikke kundekoncepter Sikre integrationen mellem digitale og fysiske kontaktpunkter Forbedre virksomhedens forandringsparathed Styrke virksomhedens brand i lokalområdet Konsolidere med andre bilforhandlere Udvide modelprogrammet Styrke virksomhedens forhandlingsevne Skabe nye lokale strategiske samarbejder Andre (noter venligst) Ved ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Bilbranchensmedlemsundersøgelse, marts 2016 Hvad er efter din mening de tre vigtigste indsatsområder, som kan forbedre din virksomheds konkurrenceevne i de kommende fem år (vælg maks. 3)? I alt 117 interviews med Direktører og filialchefer. Målgrupper: Nybilsforhandlere (85) og øvrige bilforhandlere og bilværksteder (32) Bemærk - den statistisk usikkerhed stiger ved mindre stikprøver 30

31 Nye tiltag, men ingen differentiering Produktivitetsfokus Salgsfokus Kundefokus Men stadig høj friktion! - Med mindre din virksomhed ligefrem ønsker at konkurrere på pris, handler det om at tænke anderledes. PAUL POTRATZ 31

32 Digitalt initiativ Dansk bilforhandler 32

33 Digitalt initiativ Bilforhandler i USA 33

34 Digitalt initiativ ikke bilforhandler 34

35 Det er internettet, som er i centrum Bil = Transport Mobil = Adgang Bil + Mobil = Mobilitet 35

36 Bilforhandlere bør spørge sig selv Hvad er virksomhedens kerneydelse(r)? Hvilke produkter, ydelser og services relateret til virksomhedens eksistensgrundlag vil kunderne efterspørge i en tiltagende digital økonomi? Hvad betyder den digitale udvikling for måden vi arbejder på, fra at tage telefonen til innovationsprocesserne? Hvor meget har vi i grunden digitaliseret vores virksomhed? Vores arbejdsgange, kommunikation, salgskanaler, produkter? 36 36