Afrapportering Hillerød Kommune Ældreanalyse

Transkript

1 INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Afrapportering Hillerød Kommune Ældreanalyse

2 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING OG BAGGRUND RESUME PROCES OG METODE Proces Metode Deskresearch Benchmark BTP-måling Interviews Vagtplansanalyse og kørselsanalyse BENCHMARK Indledning og baggrund Indledende om kommunerne Samlede udgifter til sundhed og ældre Modtagerandele Visiterede timer Borgere i frit valgs-området og udgifter hertil Visiterede borgere til sygepleje Visiterede borger til hverdagsrehabilitering Pladser på plejehjem, i plejeboliger og i friplejeboliger Frit valgs-takster Årsværk til visitation af pleje og praktisk hjælp, boliger og omsorgstandpleje Normering til hjemmesygepleje inkl. centersygeplejersker Medarbejderoplysninger Hjælpemidler og hjælpemiddeldepot Plejevederlag og ledsageordning Udgifter til Hospice og færdigbehandlede patienter BRUTTOLISTE MED BESPARELSEPOTENTIALER Ændret serviceniveau på plejecentre Analyse af hjemmeplejen og sygeplejen Omlægninger i myndighedsafdelingen samt en vurdering af mulighederne for at styrke rehabiliteringsindsatsen Vurdering af mulighederne for at styrke rehabiliteringsindsatsen UDDYBBENDE ANALYSER Hjemmeplejen og sygeplejen BTP-måling Tidsforbrug for de enkelte opgavetyper Mødeaktivitet Biler og logistik Planlægning: Vagtplaner, lønforbrug og kørelister Styring og ledelsesinformation

3 6.1.2 konkrete og realiserbare besparelsespotentialer for hjemmeplejen og sygeplejen Plejecentre BTP måling Mødeaktivitet Reduktion i normeringen på plejecentre Planlægning: vagtplaner og løn Snitflader og sammenhæng Styring og ledelsesinformation Anbefalinger Konkrete og realiserbare besparelsespotentialer plejecentre Myndighed og rehabilitering Sagsgennemgang BTP Måling Overordnet BTP Visitationsformål Myndighed driftsbetingelser og arbejdsgange Dokumentation og snitflader Skitse til pakkemodel Rehabiliteringsindsatsen Anbefalinger Konkrete og realiserbare besparelsespotentialer for myndighed og rehabiliteringsindsatsen Opsamling på konkrete besparelsespotentialer Bilag 1 Noter til benchmark af plejebolignormering FORUDSÆTNINGER FOR POTENTIALEBEREGNING... 1 BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab og BDO Kommunernes Revision, Godkendt revisionsaktieselskab, begge danskejede revisions- og rådgivningsvirksomheder, er medlemmer af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og dele af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger godt medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har næsten medarbejdere i 135 lande. 3

4 1 INDLEDNING OG BAGGRUND Hillerød Kommune har besluttet at iværksætte en analyse af ældreområdet. Analysen skal føre til konkrete, realiserbare forslag til væsentlige budgetreduktioner på ældreområdet. Flere nøgletalsundersøgelser indikerer, at Hillerød Kommune i sammenligning med andre kommuner bruger flere ressourcer på ældreområdet pr årig borger. Dette er baggrunden for, at der i budgetforliget for indgår følgende formulering; nøgletal giver forventning om mulighed for budgetforbedringer på ældreområdet. Derfor vil der blive gennemført en nærmere analyse af ældreområdet, som der kan handles på. Byrådet vil i foråret 2015 tage stilling til serviceniveauet og eventuelle ændringer på det samlede ældreområde. Direktionen forelægger byrådet en redegørelse for hvilke økonomiske og administrative ressourcer, der vil medgå til analysen og et forslag til kommissorium for den. Det overordnede formål med analysen er således at identificere de områder inden for ældreområdet, hvor det vurderes, at der kan opnås større besparelsespotentialer. Budgetreduktionerne på ældreområdet i Hillerød skal kunne findes over en kort årrække. Konsekvenserne af forslagene for borgere og medarbejdere er beskrevet. Nærværende rapport er en samlet afrapportering af de undersøgelser og analyser, som BDO har gennemført i forbindelse med afdækning af besparelsespotentialer og konkrete besparelsesforslag. Forud for nærværende rapport har BDO udarbejdet fire delrapporter, som er afleveret til Hillerød Kommune. Delrapporterne omfatter en afrapportering på afdækkende interviews, en afrapportering på sagsgennemgange, en benchmarkanalyse samt præsentation af resultaterne fra BTP-målingen. Disse delrapporter har været afsæt for udarbejdelse af en bruttoliste over besparelsespotentialer. I nærværende rapport indgår dele af disse delrapporter i redigeret form, for at skabe sammenhæng og tydeliggøre analysernes kontekst. 2 RESUME BDO har for at belyse ældreområdet i Hillerød Kommune så omfattende som muligt arbejdet i tre faser; i den indledende fase udarbejdedes de omtalte fire delrapporter og på baggrund heraf blev 15 besparelsespotentialer opstillet. Heraf udvalgte Styregruppen tre potentialer som dannede udgangspunkt for processens anden fase, hvor de udvalgte potentialer analyseredes dybdegående. Processens tredje fase har omfattet afrapportering af de konkrete besparelsespotentialer. De tre udvalgte potentialer fokuserer på en nærmere analyse af hjemmeplejen og sygeplejen, serviceniveauet på plejecentre samt en nærmere analyse af myndighedsafdelingen herunder en vurdering af rehabiliteringsindsatsen. Det estimerede besparelsespotentiale for disse forslag var efter den indledende afdækning mellem 12,05 og 33,26 mio. På baggrund af en uddybende analyse af hjemmeplejen og sygeplejen finder BDO følgende konkrete besparelsespotentialer: øget BTP ved en reduktion af tiden anvendt på transport, sygefravær i hjemmeplejen bringes på niveau med sygeplejen og plejecentre samt reduktion af udgifterne til eksterne vikarer gennem planlægning. Tilsammen kan disse udløse et bespa- 4

5 relsespotentiale på 5,0 mio. I forbindelse med analysen fremhæves en række anbefalinger, der kan medvirke til at realiserer dette besparelsespotentiale. Analysen af plejecentrene viser at der her er et væsentligt besparelsespotentiale. Konkret finder BDO et potentiale på 14,3 mio. ved reduktion i normering på plejecentrene samt forbedret vagtplanlægning. Endvidere vurderes det, at ændret forflytningsteknik og udstyr vil kunne bidrage yderligere til besparelsespotentialet. I relation til besparelsespotentialet for plejecentre har BDO beskrevet en række anbefalinger, der kan medvirke til at realisere besparelsespotentialet. For analysen vedrørende myndighedsafdelingen vurderer BDO, at der kan findes besparelsespotentialer på omkring kr. og vurderer yderligere, at der ved styrket rehabiliteringsindsats kan opnås et besparelsespotentiale på op imod 4,3 mio. For myndighedsafdelingen handler det primært om at sikre en god og effektiv sagsbehandling og tildeling af ydelser. I relation til rehabilitering har BDO vurderet og er kommet med anbefalinger i forhold til en tilrettelæggelse af rehabiliteringsforløb. Samlet peger BDO således, efter en uddybende gennemgang af de udvalgte områder, på et besparelsespotentiale på op imod 23,9 mio., der er understøttet at konkrete anbefalinger, der vil kunne medvirke til en realisering heraf. 3 PROCES OG METODE 3.1 PROCES Hillerød Kommune har bedt BDO om at gennemføre en omfattende analyse af ældreområdet med henblik på at finde besparelsespotentialer, som skal være konkrete, væsentlige og realiserbare. BDO Consulting har valgt en tilgang til opgaven, som skal sikre en så omfattende afdækning af behovet, som muligt. Analysen har derfor været inddelt i tre faser. I løbet af analysens faser har BDO både anvendt en kvantitativ og en kvalitativ metodisk tilgang. 5

6 Hvor Hvordan Hvilke konsekvenser Møder Kortlæggende interviews Indsamling og gennemgang af data Deskresearch BTP-måling Identifikation af forslag Analyse Fase 1: Åben kortlægning og analyse af besparelsespotentiale Udvælgelse af besparelsespotentialer Fremlæggelse af bruttoliste med besparelsespotentialer i styregruppen Prioritering og udvælgelse af besparelsespotentialer til videre analyse Interviews Indhentning af suppl. information Vagtplansanalyse Workshop Fase 2: Udarbejdelse af konkrete besparelsespotentialer Fase 3: Konsekvenser, beskrivelser og præsentation Afrapportering og præsentationer Udarbejdelse af og beregninger til besparelseskatalog Beskrivelse af konsekvenser Processen for fase 1 blev indledt med en bred og åben kortlægning af hele ældreområdet, hvorved der var mulighed for at identificere alle relevante områder med besparelsespotentiale. BDO anvendte kortlæggende interviews samt kvantitativ materiale til deskresearch tilsendt af Hillerød Kommune til at afdække relevante bruttopotentialer i den indledende analyse. På baggrund af indledende interviews, BTP-målingen samt gennemgang af data via deskresearch blev fokusområder for effektivisering og besparelsespotentialer identificeret. I fase 1 foregik selve udvælgelsen af fokusområder for den efterfølgende nærmere analyse, som er sket i en tæt dialog med Hillerød Kommune, således at prioriteringen af områder med besparelsespotentiale tager afsæt i kriterier om væsentlighed, politisk og praktisk realiserbarhed samt risiko. I overskrifter er de udvalgte fokusområder nedenstående: Ændret serviceniveau på plejecentre (1) Nærmere analyse af hjemmeplejen og sygeplejen (8) Omlægninger i myndighedsafdelingen samt en vurdering af mulighederne for at styrke rehabiliteringsindsatsen (9 + 7) De udvalgte områder indgår i analyseprocessens fase 2. I den forbindelse har BDO gennemført specifikke analyser for de udvalgte potentialeområder. Disse analyser afdækker i hvilket omfang fokusområderne har potentiale og klarlægger, hvordan disse kan omsættes til budgetreduktioner. I denne fase foretages en supplerende fokuseret dataindsamling med både kvantitative og kvalitative datamateriale. I denne fase har bl.a. været afholdt interview med grupper af medarbejdere fra de udvalgte områder På den baggrund er fokus i fase 3 rettet mod afrapporteringen af de konkrete identificerede besparelsespotentialer. Analysernes resultater omregnes til potentialer og konsekvenserne ved forslagene beskrives. 6

7 3.2 METODE DESKRESEARCH BDO har modtaget en række oplysninger og materiale fra Hillerød Kommune. BDO har nærstuderet disse oplysninger, for herigennem at sikre sig et tilstrækkeligt baggrundskendskab til organisationen, økonomi og arbejdsgange på ældreområdet i Hillerød Kommune. Denne deskresearch er et vigtigt afsæt for de videre analyser og dataindsamling BENCHMARK Udgangspunktet for benchmarking-analysen er en vurdering af Hillerød Kommunes serviceniveau og serviceadgang sammenlignet med kommuner, der er tilnærmelsesvis ens på en række parametre. Foruden at sammenligne de eksisterende nøgletal, er mere detaljerede benchmarkdata inddraget for at sikre et tilstrækkeligt grundigt grundlag for at vurdere bruttopotentialet. De nøgletal, der anvendes i benchmarkingen, giver et billede af de forskellige områders relative økonomi og aktiviteter og er derfor velegnet til at identificere opmærksomhedsområder og formulere relevante spørgsmål til kommunens nuværende opgaveløsning, ligesom benchmarking kan medvirke til at pege på områder, hvor nærmere undersøgelser kan være nyttige. Hillerød er sammenlignet med Frederikssund Kommune og Hedensted Kommune. Benchmarking-analysen er baseret på økonomi- og aktivitetsdata for perioden Data er udvalgt af Hillerød Kommune i dialog med BDO ved projektets opstart. Benchmarking-analysen afdækker følgende områder: Regnskab 2013 og budget 2014 Modtagerandele Visiterede timer Antal borgere i frit valgs-området Antal borgere i kommunale botilbud for ældre Organisations- og medarbejderoplysninger Budget- og regnskabsoplysninger er hentet hos Danmarks Statistik og valideret hos sammenligningskommunerne BTP-MÅLING Som et led i analysen har Hillerød Kommune ønsket at få foretaget en BTP-måling for sygeplejen, hjemmeplejen og i plejecentre. BTP-målet (Bruger-Tids-Procent) dækker over den direkte brugertids-andel af medarbejdernes samlede fremmødetid, der anvendes til levering af ydelser mv. direkte til borgerne. Medarbejdernes fremmødetid inddeles overordnet i tre kategorier; direkte tid, indirekte tid og øvrig tid. Evt. fravær indgår som følge af måling på fremmødetid ikke i beregningen af BTP. 7

8 Denne definition af BTP svarer til den nyeste definition anvendt af Socialstyrelsen og KL. Beregningen af BTP er gennemført ud fra principperne og metodikken i Socialministeriets model til beregning af kommunale leverandørers BTP. Selve registreringen i Hillerød Kommune er gennemført fra mandag den 12. januar 2015 til mandag den 25. januar 2015 kl 7:00 ved nattevagtens ophør. BDO har efterfølgende indsamlet, indtastet og beregnet BTP for tre områder i Hillerød Kommune. BDO har derudover beregnet BTP-værdier for de respektive distrikter, samt for dag-, aften- og nattevagten INTERVIEWS BDO har gennemført interviews af to omgange i forbindelse med analysen. Indledningsvis er 14 interviews foretaget med relevante ledere og medarbejdere i Hillerød Kommune. Baggrunden for disse interview har været at få identificeret besparelsespotentialer og uhensigtsmæssige arbejdsgange. Interviewpersoner i fase 1 Direktør Afdelingschef Ledelse af hjemmeplejen Budgetkonsulent Rep. fra myndighed Ledelse fra plejecentrene Administrativ medarbejder Souschef Rep. fra områdelederne Rep. fra daglige ledere Medarbejder fra terapeuterne Rep. fra TR Rep. fra Ældrerådet Som en del af fase 2 har BDO gennemført 10 fokusgruppeinterviews med relevante medarbejdere på ældreområdet. Formålet med interviewene har været at kvalificere og afdække, hvor relevante og praktisk realiserbare de udvalgte fokusområder for besparelsespotentialerne er. Interviewpersoner i fase 2 Hjemmeplejen Vest og Midt Hjemmeplejen Øst og Syd Hjemmeplejen Vest 1 og Vest 2 Sygeplejen To interviews med myndighed Plejecenter Lions Park, Ålholmhjemmet, Sophienborg, Bauneparken, Skanselyet og Skovhuset Trænende terapeuter VAGTPLANSANALYSE OG KØRSELSANALYSE I vagtplansanalysen har BDO gennemgået fire ugers realiseret vagtplaner for dags- og aftenvagter for henholdsvis to teams i hjemmeplejen, hjemmesygeplejen og to plejecentre. Derudover indgår fire ugers fremtidig grundplan også i analysen for samme udvalgte teams i hjemmeplejen og plejecentre. Formålet med at analysere de realiserede vagtplaner er at vurdere forbruget af overarbejdstimer, ekstra vagter og andre dyre timer, som er opstået i løbet af perioden. Derudover vil de realiserede vagtplaner give et indblik i, hvor stor forskel der er mellem den oprindelige planlagte grundplan, og hvordan dagene endte med at blive struktureret. 8

9 Vagtplansanalyse 8 uger er udvalgt i samarbejde med Hillerød Kommune. BDO har haft vagtplaner udleveret for uge De første fire uger er analyseret som realiseret, mens de sidste fire uger er analyseret som planlagt. Gennemgang af kodede vagtplaner I analysen indgår kun personale på fast timetal Hillerød har vinterferie i uge 7. Formålet med at analysere fire ugers fremtidig grundplan er at vurdere, hvor stor variation der er mellem planlægning af de enkelte uger. Det er BDO s erfaring, at manglende kontinuitet i forhold til planlægning ikke understøtter en effektiv ressourceudnyttelse. 4 BENCHMARK 4.1 INDLEDNING OG BAGGRUND Som et led i den samlede analyse af ældreområdet, har BDO foretaget en indledende benchmarking-analyse, hvor Hillerød Kommune på en række parametre er sammenlignet med Hedensted Kommune og Frederikssund Kommune. Det var Hillerød Kommunes ønske at blive sammenlignet med en yderligere kommune, men på grund af frafald fra denne kommune, har det ikke været muligt at gennemføre benchmarkanalysen med tre sammenligningskommuner. Budget- og regnskabsoplysninger samt øvrige oplysninger er hentet hos Danmarks Statistik og valideret hos sammenligningskommunerne. Derudover har kommunerne suppleret med oplysninger, der ikke er tilgængelige via Danmarks Statistik INDLEDENDE OM KOMMUNERNE Nedenstående tabel viser udvalgte nøgletal for hhv. Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune og Hedensted Kommune. Tabel 1: Nøgletal for Hillerød Kommune og sammenligningskommunerne, 2014 Kommune Andel 65+ årige Areal, km 2 indb/km 2 bymæssig beboelse Befolkningstæthed, Befolkningsandel i Hillerød 17,9 % 213, ,1 % Frederikssund 21,1 % 250, ,8 % Hedensted 18,3 % 551, ,8 % Kilde: Økonomi- og Indenrigsministeriets Kommunale Nøgletal Kommunerne har en tilnærmelsesvist ensartet andel borgere over 65 år. Areal og befolkningstæthed varierer, hvilket kan få indflydelse på kørsels- og vagtplanlægning. Hillerød Kommune har blandt sammenligningskommunerne det mindste areal, den højeste befolkningstæthed og den højeste urbaniseringsgrad. Af nedenstående tabel fremgår kommunernes samlede indbyggertal samt antallet af indbyggere over 65 år. 9

10 Tabel 2: Indbyggertal for Hillerød Kommune og sammenligningskommunerne Kommune Indbyggertal Indbyggertal Hillerød Frederikssund Hedensted Kilde: Danmarks Statistik, FOLK1, indbyggertal pr. 4. kvartal SAMLEDE UDGIFTER TIL SUNDHED OG ÆLDRE Nedenstående tabel viser det overordnede udgiftsniveau for de tre sammenligningskommuner, hvor de samlede udgifter til pleje og omsorg på 5.32 samt udgifter til de forebyggende indsatser målrettet ældre på 5.33 indgår. Heraf fremgår, at Hillerød Kommune har de største udgifter pr. indbygger over 65 år. Tabel 3: Samlede udgifter på og (grp ) pr. indbygger 65+, regnskab 2013 Udgifter pleje og omsorg samt forebyggende indsats pr. indbygger 65+ Kilde: Danmarks Statistik, REGK53. Hillerød Frederikssund Hedensted Nedenfor gennemgås kommunernes udgifter på funktion Udgifterne fremgår pr. indbygger over 65 år for hhv. regnskab 2013 og korrigeret budget Udgifterne er opgjort på grupperingsniveau og omfatter udgifter til frit valgs-området, hjemmesygepleje, plejecentre og friplejeboliger. Senere i benchmarking-analysen behandles enkeltdelene i dybden. Tabellen viser kommunernes udgifter til ældrepleje i regnskab 2013 pr. indbygger over 65 år. Det ses, at Hillerød Kommune ift. hjemmepleje (gruppering 001 og 009) skiller sig positivt ud ved at have et relativt lavt udgiftsniveau pr. indbygger over 65 år. Til gengæld har kommunen relativt høje udgifter til plejehjem, plejeboliger mv. (gruppering 011 og 012). Tabel 4: Udgifter på Pleje og omsorg mv. af ældre og handicappede pr. indbygger 65+, regnskab 2013 Hillerød Frederikssund Hedensted Kommunens levering af personlig og praktisk hjælp Hjemmesygepleje Private leverandører af personlig og praktisk hjælp Plejecentre Personlig og praktisk hjælp (hjemmehjælp) i friplejeboliger Sum af uautoriserede grupperinger Hjemmepleje i alt Plejehjem mv. i alt Kilde: Danmarks Statistik, REGK53. Tallene er valideret hos kommunerne. Da konteringen af rehabiliterings- og midlertidige pladser varierer imellem kommuner, er det valgt også at medtage udvalgte grupperinger på Hillerød Kommune adskiller sig ved at have væsentligt flere udgifter konteret på 5.33 grp. 003 der omfatter tilbud efter 84. Det 10

11 skyldes, at udgifter til drift af Rehabiliteringsafdelingen i Hillerød Kommune, i modsætning til Frederikssund Kommune, afholdes her. Tabel 5: Udgifter på Forebyggende indsats for ældre og handicappede, pr. indbygger 65+, regnskab 2013 Hillerød Frederikssund Hedensted grp. 001 Forebyggende hjemmebesøg grp. 002 Generelle tilbud med aktiverende og forebyggende sigte jf. servicelovens 79 grp. 003 Afløsning og aflastning samt tilbud om midlertidigt ophold (Servicelovens 84) grp. 092 Betaling for generelle tilbud med aktiverende og forebyggende sigte Udgifter til Forebyggende indsats grp Kilde: Danmarks Statistik, REGK53 Tabellen nedenfor viser kommunernes udgifter til ældrepleje i budget 2014 pr. indbygger over 65 år. Hillerød Kommune og sammenligningskommunerne har alle bidraget med korrektioner af de oprindeligt udmeldte budgetter for 2014 med henblik på at sikre retvisende og valide data. Det fremgår, at Hillerød Kommune også i 2014 budgetterer med en relativt billigere hjemmepleje end sammenligningskommunerne. Samtidig er Hillerød Kommunes budget til plejecentre, plejeboliger mv. dog steget, og Hillerød Kommune forventer også i 2014 at afholde de højeste udgifter hertil pr. indbygger over 65 år. Det bemærkes, at stigningen i Hillerød bl.a. kan tilskrives, at der er åbnet et nyt plejecenter i Der opleves således en helårseffekt af 45 nye plejeboliger 11

12 Tabel 6: Udgifter på Pleje og omsorg mv. af ældre og handicappede pr. indbygger 65+, budget 2014 Hillerød Frederikssund Hedensted Kommunens levering af personlig og praktisk hjælp Hjemmesygepleje Private leverandører af personlig og praktisk hjælp Personlig og praktisk hjælp (hjemmehjælp) undtaget frit valg af leverandør Personlig og praktisk hjælp (hjemmehjælp) i friplejeboliger Sum af uautoriserede grupperinger Hjemmepleje i alt Plejehjem mv. i alt Kilde: Danmarks Statistik, BUDK53. Tallene er valideret hos kommunerne MODTAGERANDELE Modtagerandele siger noget om serviceadgang i kommunerne. En høj modtagerandel kan således indikere en relativt let adgang til service i en kommune, men skal dog ses i sammenhæng med omfanget af denne service. Omfang behandles i det følgende afsnit i form af antal visiterede timer. Hillerød Kommune har samlet set i perioden oplevet et kontinuerligt fald i det samlede antal modtagere af hjemmeplejeydelser, og som følge heraf også i kommunens modtagerandel i gruppen af borgere over 65 år. Tendensen ses tilsvarende i sammenligningskommunerne. Den faldende modtagerandel kan have sammenhæng med kommunernes hverdagsrehabiliteringsindsatser, da kommunerne alle oplever et stigende antal borgere over 65 år i perioden. Det er dog ikke muligt, med de tilgængelige data, at drage en endelig konklusion herom. Figur 1: Modtagere af hjemmehjælp i alt pr indbyggere over 65 år Modtagere af hjemmehjælp i alt pr indbyggere ,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 121,51 114,35 110,97 105, Frederikssund Hillerød Hedensted Kilde: Danmarks Statistik, AED

13 Hillerød Kommune har i perioden generelt oplevet en stigning på ca. 40 % af antallet af borgere, der udelukkende modtager personlig pleje. Hillerød Kommune har siden 2011 samtidig oplevet et betydeligt fald i andelen af borgere, der modtager praktisk hjælp. Der er således to modrettede tendenser, hvilket påvirker kommunens samlede modtagerandel på hjemmeplejeområdet, der fremgår af figur 1. Hillerød Kommune har den næsthøjeste modtagerandel blandt sammenligningskommunerne VISITEREDE TIMER Et højt antal visiterede timer pr. borger over 65 år kan indikere et relativt højt serviceniveau i en kommune. Det skal dog bemærkes, at visiterede timer kan afvige fra de reelt leverede timer. Antallet af visiterede timer vil i den forbindelse typisk være højere end antallet af leverede timer. Der er ikke et ensartet mønster blandt sammenligningskommunerne i forhold til udviklingen i antallet af visiterede timer pr. indbygger over 65 år i perioden I Hillerød Kommune og Hedensted Kommune ses et betydeligt fald fra 2010 til 2011, hvilket potentielt kan skyldes en større revisitationsindsats eller lignende. Hillerød Kommune har dog siden 2011 igen oplevet en stigning i antallet af visiterede timer. Figur 2: Visiterede timer i alt pr. uge pr. indbygger 65+ 0,70 0,60 Visiterede timer i alt pr. uge pr. indbygger 65+ 0,50 0,48 0,40 0,30 0,20 0,33 0,36 0,36 Frederikssund Hillerød Hedensted 0,10 0, Kilde: Danmarks Statistik, AED022 Årsagen til den stigning, Hillerød Kommune oplever fra 2011 til 2013 skal primært findes i antallet af visiterede timer til modtagere af udelukkende personlig pleje. I perioden sker der en stigning heri svarende til ca. 10 % eller 0,03 timer pr. indbygger over 65 år. For borgere over 65 år, der udelukkende modtog praktisk hjælp har kommunerne alle oplevet et fald i perioden Dette kan potentielt tilskrives succes med hverdagsrehabilitering. I Hillerød Kommune ses samlet set et fald i perioden på 0,01 time pr. uge pr. borger over 65 år, svarende til 70 timer pr. uge i alt. Hillerød Kommune ligger under niveauet i Hedensted Kommune, men over niveauet i Frederikssund Kommune. Såfremt Hillerød Kommune lå på niveau med Frederikssund Kommune, ville Hillerød Kommune kunne spare 43 timer pr. 13

14 uge i direkte tid. Med en intern timepris på praktisk hjælp på 312 kr. 1 for praktisk hjælp svarer dette på årsbasis til kr BORGERE I FRIT VALGS-OMRÅDET OG UDGIFTER HERTIL Kommunerne har endvidere opgjort antallet af unikke borgere i frit valgs-området i henholdsvis 2013 og første halvår af Da der er tale om unikke borgere kan der ikke helt sammenlignes mellem 2013 og første halvår af 2014, hvorfor det ikke entydigt kan konkluderes, om der er tale om et fald eller en stigning. Der kan dog sammenlignes på tværs af kommunerne. Afsnittet om modtagerandele viste, at der for Hillerød Kommunes vedkommende i perioden er sket en mindre stigning i antallet af modtagere. Tabel 7: Antal borgere i frit valgs-området Januar december 2013 Januar juni 2014 Hillerød Kommune Frederikssund Kommune Hedensted Kommune Kilde: Hillerød, Frederikssund og Hedensted Kommune I tabellen nedenfor fremgår en gennemsnitspris pr. borger i frit valgs-området i Til beregningen er kommunernes regnskabsdata for 2013 på gruppering 001 og 009 anvendt. Det fremgår, som det også tidligere er fremhævet, at Hillerød Kommune skiller sig ud ved at bruge en forholdsvis mindre andel af de samlede udgifter til ældreområdet på fritvalgsområdet end sammenligningskommunerne. Tabel 8: Udgift pr. borger i frit valgs-området. Regnskab 2013 Udgift pr. borger i frit valgsområdet, 2013 Andel af samlede udgifter til ældreområdet på , 2013 Hillerød Kommune ,8 % Frederikssund Kommune ,9 % Hedensted Kommune ,3 % Kilde: Kilde: Danmarks Statistik, REGK53, udgiftsdata på funktion , gruppering 001 og VISITEREDE BORGERE TIL SYGEPLEJE Kommunerne har opgjort antallet af borgere visiteret til sygeplejeydelser i henholdsvis 2013 og første halvår af I tabellen nedenfor fremgår dette opgjort pr indbyggere over 65 år: Tabel 9: Borgere visiteret til sygepleje pr indbyggere Januar december 2013 Januar juni 2014 Hillerød Kommune 159,51 116,95 Frederikssund Kommune 185,50 154,46 Hedensted Kommune 265,66 207,02 Kilde: Hillerød, Frederikssund og Hedensted Kommune 1 Hillerød Kommune anvendte i 2013 en regnskabstimepris på 312 kr., distrikt Lions Park undtaget, hvor timeprisen grundet reduceret vejtid og bortfald af kørselsudgifter var 297 kr. Anvendes denne timepris for beregningen er potentialet kr. 14

15 Det fremgår af tabellen, at Hillerød Kommune har relativt færrest borgere, der er visiteret til sygepleje. Hillerød Kommune har blandt sammenligningskommunerne også de relativt laveste udgifter til sygeplejeområdet. Da tallene er opgjort af kommunerne, og da der hersker forskellig praksis omkring håndtering af sygepleje på plejecentre samt delegering af sygepleje, skal tallene læses med dette in mente. Hedensted medtager således sygepleje på plejecentre og delegerede ydelser VISITEREDE BORGER TIL HVERDAGSREHABILITERING Kommunerne har opgjort antallet af borgere visiteret til hverdagsrehabilitering efter Fredericia-modellen i henholdsvis 2013 og første halvår af I tabellen nedenfor fremgår dette opgjort pr indbyggere over 65 år: Tabel 10: Borgere visiteret til hverdagsrehabilitering efter Fredericia-modellen pr indbyggere Januar december 2013 Januar juni 2014 Hillerød Kommune 14,67 7,80 Frederikssund Kommune 28,11 26,06 Hedensted Kommune 57,12 26,67 Kilde: Hillerød, Frederikssund og Hedensted Kommune Det fremgår af tabellen, at Hillerød Kommune har relativt færrest borgere, der er visiteret til hverdagsrehabilitering. Det er ikke muligt, som for sygeplejen, at opgøre kommunernes udgifter knyttet til hverdagsrehabiliteringsforløb og indsatser med de tilgængelige data. Tabel 10 ovenfor indikerer dog, at der er et potentiale for at øge brugen af hverdagsrehabilitering i Hillerød Kommune, særligt når man sammenholder dette med, at Hillerød Kommune blandt sammenligningskommunerne har flest borgere i frit valgs-området PLADSER PÅ PLEJEHJEM, I PLEJEBOLIGER OG I FRIPLEJE- BOLIGER Kapaciteten af plejeboliger er ofte beskrevet ved dækningsgrad. Nedenstående tabel viser dækningsgraden i de tre kommuner. Heraf fremgår det, at Hillerød har det største antal plejeboliger i forhold til antallet af indbyggere over 80 år. Tabel 11: Dækningsgrad - boliger pr. 100 ældre over 80 år Hillerød Frederikssund Hedensted Dækningsgrad (plejeboliger ifht årige) 18,9 16,3 17,5 Kilde: Danmarks Statistik, RESP01 og FOLK1 Nedenstående tabel viser kommunernes beregnede nettodriftsudgifter til plejehjem, plejeboliger og friplejeboliger pr. plejebolig. Udgiftsdata stammer fra kommunernes regnskabstal for 2013, funktion , gruppering 011 og 012, mens antal pladser stammer fra Danmarks Statistik. Tabel 12: Udgift pr. plads på plejehjem, i plejeboliger og friplejeboliger. Regnskab 2013 Andel af samlede udgifter til ældreområdet Udgift pr. plads, 2013 på , 2013 Hillerød Kommune 1) ,8 % Frederikssund Kommune 2) ,5 % Hedensted Kommune 3) ,5 % 15

16 Kilde: Danmarks Statistik, REGK53, udgiftsdata på funktion , gruppering 011 og 012 og RESP01. 1) 370 pladser, 2) 279 pladser, 3) 356 pladser. Hillerød Kommune og Frederikssund Kommune har relativt høje udgifter pr. plads på plejeboligområdet også ift. hvad BDO har kendskab til fra andre analyser. Plejeboligområdet udgør i Hillerød Kommune en betydeligt større andel af udgifterne på grupperingerne til ældreområdet på Hedensted Kommune har de laveste udgifter til plejecenterområdet pr. plads, svarende til, at Hedensted Kommune også har de relativt laveste udgifter til plejecentrene, jf., tabel 12. Til gengæld har Hedensted Kommune relativt høje udgifter til frit valgsområdet. Det er vigtigt at bemærke, at tallene i tabel 12 ikke er renset for eventuelle udgifter konteret under grp. 011, som ikke vedrører plejeboliger, såvel som udgifter med en eventuel sammenhæng med 5.33 ikke er medtaget FRIT VALGS-TAKSTER Hillerød Kommune arbejder i 2014 med seks timepriser: Praktisk hjælp Personlig pleje, hverdagstimer Personlig pleje, øvrig tid Praktisk hjælp i distrikt Lions Park Personlig pleje, hverdagstimer i distrikt Lions Park Personlig pleje, øvrig tid i distrikt Lions Park Tre af timepriserne er således særskilt knyttet til leverancer i distrikt Lions Park. Prisberegningen er langt hen ad vejen lovbestemt, mens der nogle få steder er mulighed for at anlægge et skøn og som kommune selv træffe nogle valg (bl.a. leveret eller visiteret tid). Tabellen nedenfor illustrerer de tre kommuners frit valgs-takster for Priserne er ekskl. moms. Tabel 13: Frit valgs-takster, december 2014 Praktisk hjælp Personlig pleje, hverdagstimer Personlig pleje, øvrig tid Hillerød Kommune Hillerød Kommune, distrikt Lions Park Frederikssund Kommune Hedensted Kommune Kilde: Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune, Hedensted Kommune Hillerød Kommune ekskl. distrikt Lions Park ligger 5,67 % under gennemsnittet i sammenligningskommunerne for praktisk hjælp. For personlig pleje i hverdagstimer ligger Hillerød Kommune modsat 19,8 % over gennemsnittet i sammenligningskommunerne. Også for personlig pleje i øvrig tid har Hillerød Kommune i 2014 den højeste frit valgs-timepris. Hillerød Kommune har tilsendt BDO nye frit valgs-priser gældende fra 1. januar Det fremgår her, at der sker betydelige fald. Kommunens timepris for praktisk hjælp falder således til 304 kr., timeprisen for personlig pleje i hverdagstimer falder til 410 kr. og personlig pleje i øvrig tid falder til 474 kr. 16

17 ÅRSVÆRK TIL VISITATION AF PLEJE OG PRAKTISK HJÆLP, BOLIGER OG OMSORGSTANDPLEJE Kommunerne har opgjort antal årsværk i visitationen, som varetager visitation af pleje og praktisk hjælp. Antallet af årsværk fremgår af tabellen nedenfor både i absolutte tal og opgjort pr indbyggere over 65 år. Tabel 14: Årsværk i visitationen, som varetager visitation af pleje og praktisk hjælp, 2014 Årsværk Pr borgere 65+ Hillerød Kommune 10,34 0,21 Frederikssund Kommune 13 0,29 Hedensted Kommune 6,5 0,14 Kilde: Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune, Hedensted Kommune Opgørelsen pr borgere over 65 giver det bedst mulige sammenlignelige billede af normeringen i visitationen af praktisk hjælp og personlig pleje. Frederikssund Kommune har blandt sammenligningskommunerne den højeste normering pr. indbygger og Hedensted Kommune har den laveste normering. Hillerød Kommune ligger ca. midt imellem de to sammenligningskommuner NORMERING TIL HJEMMESYGEPLEJE INKL. CENTERSYGE- PLEJERSKER Kommunerne har opgjort deres normering til hjemmesygepleje inkl. centersygeplejersker tilknyttet kommunernes plejecentre. Antallet af årsværk fremgår af tabellen nedenfor både i absolutte tal og pr indbyggere over 65 år. Tabel 15: Årsværk i sygeplejen, 2014 Årsværk Pr borgere 65+ Hillerød Kommune* 24,29** 2,74 Frederikssund Kommune 43,83*** 4,59 Hedensted Kommune 62,5 7,31 Kilde: Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune, Hedensted Kommune *Note: Hillerød Kommune her er center sygeplejersker ikke inkluderet **Note: Hillerød Kommune har indeholdt i de 24,29 årsværk 0,42 årsværk sosu-assistenter ansat i sygeplejen. ***Note: Frederikssund Kommune har indeholdt i de 43,83 årsværk 1,15 årsværk sosu-assistenter ansat i sygeplejen. Der er tale om årsværk ansat i sygeplejen. Frederikssund Kommune har eksempelvis ansat 1,15 årsværk sosu-assistenter i sygeplejen, og Hillerød Kommune har ansat 0,42 årsværk sosuassistenter, der således ikke indgår i tabellen ovenfor. Hedensted Kommune har den højeste normering til sygepleje, og har også, jf. tabel 15, de højeste udgifter til sygepleje blandt kommunerne i analysen. Hillerød Kommune har de laveste udgifter til sygepleje blandt sammenligningskommunerne, men har pr borgere over 65 år også en betydeligt lavere normering end sammenligningskommunerne. Forklaringen på de ovenstående udsving kan potentielt findes i omfanget af delegerede sygeplejeydelser, der løses af typisk sosu-assistenter i hjemmeplejen, hvorfor en kommune som udgangspunkt vil have tilsvarende færre sygeplejersker ansat. Udgifterne til delegerede sundhedsydelser konteres på grp Forskellen kan skyldes, at Hillerød delegerer mere 17

18 end de øvrige. Der er ikke til analysen indsamlet aktivitetsdata på omfanget af delegerede sygeplejeydelser MEDARBEJDEROPLYSNINGER Nedenfor ses den procentvise fordeling af faggrupper i sammenligningskommunerne. De er opgjort efter medarbejdertyperne sygeplejersker, sosu-assistenter og sosu-hjælpere. Tabel 16: Procentvis fordeling af faggrupper på plejecentre, 2014 Sygeplejersker Sosu-assistenter Sosu-hjælpere Andre Hillerød* 7,90 % 30,79 % 25,47 % 23,79 % Frederikssund 2,15 % 31,68 % 39,34 % 26,83 % Hedensted 2,26 % 27,17 % 46,04 % 24,53 % Kilde: Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune, Hedensted Kommune *da centersygeplejersker ikke indgår i sygeplejen, jf. ovenfor, vil andelen af sygeplejersker på plejecentre være højere i Hillerød Hillerød Kommune har en relativt højere andel af sygeplejersker og sosu-assistenter på plejecentrene end sammenligningskommunerne. Den højere andel sosu-assistenter og lavere andel sosu-hjælpere og andet personale kan være en del af årsagen til, at Hillerød Kommune også har relativt høje udgifter til plejecenterområdet, jf. tabel 16. Tabel 17: Procentvis fordeling af faggrupper i hjemmeplejen, 2014 Sygeplejersker Sosu-assistenter Sosu-hjælpere Andre Hillerød 0,91 % 26,14 % 55,50 % 17,44 % Frederikssund 0 % 14,39 % 71,05 % 14,56 % Hedensted 0 % 15,08 % 69,35 % 15,57 % Kilde: Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune, Hedensted Kommune Hillerød Kommune har i hjemmeplejen ansat relativt flere sosu-assistenter og relativt færre sosu-hjælpere, hvilket kan være en af årsagerne til, at timepriserne ligger på et lidt højere niveau end de øvrige to kommuner. MEDARBEJDERE PR. LEDER I UDFØRERORGANISATIONEN Kommunerne har opgjort antallet af medarbejdere pr. leder for hhv. plejecentrene, hjemmeplejen og sygeplejen. Ledere, der indgår i optællingen, afgrænses ved at have personaleansvar. Tallene er aktuelle for Tabel 18: Medarbejdere pr. leder, 2014 Plejecentre Hjemmeplejen Sygeplejen Hillerød 22,11 32,40 23,30 Frederikssund 16,41 17,34 21,92 Hedensted 42,75 40,40 21,67 Kilde: Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune, Hedensted Kommune Kommunerne definerer ledelsesopgaver forskelligt fra hinanden, hvilket påvirker ovenstående opgørelse. Hedensted Kommune anvender en flad organisationsstruktur i hjemmeplejen og på plejecentrene, og har derfor ikke teamledere eller lign. med personaleansvar. Dette medfører et naturligt højere antal medarbejdere pr. leder. 18

19 MEDARBEJDERE PR. PLANLÆGGER/DISPONATOR Kommunerne har opgjort antallet af medarbejdere pr. planlægger/disponator for hhv. plejecentrene, hjemmeplejen og sygeplejen. Tallene er aktuelle for Tabel 19: Medarbejdere pr. planlægger/disponator, 2014 Plejecentre Hjemmeplejen Sygeplejen Hillerød 30,89 24,80 34,60 Frederikssund 16,41 17,34 10,96 Hedensted 26,50 28,43 21,69 Kilde: Hillerød Kommune, Frederikssund Kommune, Hedensted Kommune Note: opgørelse af antal planlæggere i forhold til antal årsværk, kan dog være vanskeligt da medarbejderne er ansat på meget variabel timeantal. Hillerød Kommune anvender på plejecentrene og i sygeplejen færre planlæggere set i forhold til sammenligningskommunerne. I hjemmeplejen anvender Hillerød Kommune færre planlæggere end Frederikssund Kommune, men flere end Hedensted Kommune. Det er ikke muligt på baggrund af data at vurdere antallet af timer anvendt til planlægningsaktiviteter. Dog vil en samling af planlæggerfunktioner på færrest mulige hænder, der kan fokusere på opgaven, typisk medføre effektiviseringsforbedringer HJÆLPEMIDLER OG HJÆLPEMIDDELDEPOT Udgifter til hjælpemidler på 5.35 er opgjort uden udgifter til lønning, hvorfor sammenligningen alene dækker udgifter til produkter. Der er ikke den store spredning mellem kommunerne, men Hillerød brugte i 2013 en anelse mere end både Frederikssund og Hedensted, på dette område. Tabel 20 Udgifter på Hjælpemidler, forbrugsgoder, boligindretning og befordring, pr. indbygger 65+, regnskab 2013 Hillerød Frederikssund Hedensted Udgifter til - Hjælpemidler (excl. Art 1) NB: art 1 er udeladt således at eventuelle kontering af sagsbehandlende medarbejdere o.l. ikke indgå, idet det er BDO s erfaring at der kan være forskelle på konteringspraksis. Interne medarbejdere der foretager boligtilretninger o.l. medgår dog ikke, mens køb af ekstern bistand til tilsvarende vil indgå. I sammenhæng med udgifterne til hjælpemidler er også udgifterne til hjælpemiddeldepot 5.40 medtaget. Her er Hillerød Kommunes udgifter omvendt noget lavere. Depotet i Hillerød drives af tekniske område med Visitation og Hjælpemidler som bestiller. Tabel 21 Udgifter på Rådgivning og rådgivningsinstitutioner gr. 001 og 200, pr. indbygger 65+, regnskab 2013 Hillerød Frederikssund Hedensted Udgifter til - Hjælpemidler og etablering af hjælpemiddeldepoter.(excl. Art 1) Udgifter til - Hjælpemidler og etablering af hjælpemiddeldepoter.(incl. Art 1) NB: kun gruppering 001 og 200 er medtaget, da 001 vedr. hjælpemiddelcentraler, hjælpemiddeldepot og indkøb af hjælpemidler omfatter herudover også rådgivning og rådgivningsinstitutioner på bl.a. børn og unge, hvorfor disse er udeladt. Der kan dog være konterings- og driftsforskelle 19

20 4.1.2 PLEJEVEDERLAG OG LEDSAGEORDNING Udgifter til plejevederlag er, som det fremgår af tabellen nedenfor, forholdsvis ens hos de tre kommuner. Plejevederlag er dog en lovbestemt ydelse, hvorfor mulighederne for at påvirke udgifterne er forholdsvist begrænsede. Tabel 22: Udgifter på Plejevederlag og hjælp til sygeartikler o.lign. ved pasning af døende i eget Hillerød Frederikssund Hedensted Udgifter til plejevederlag pr. indbygger Udgifterne til ledsageordningen fremgår af tabel 21. Det er dog ikke umiddelbart muligt at adskille udgifterne til hhv. 45 (børn mellem 12 og 18 år) og 97 (19 til 67 år). Sammenligningen viser dog, at Hillerød Kommunes udgifter er mere end dobbelt så høje som Frederikssund Kommunes. Tabel 23: Udgifter på Ledsageordning for personer med nedsat funktionsevne ( 45 og 97), regnskab 2013 (pr årig) Hillerød Frederikssund Hedensted Udgifter til ledsageordning ( 47 og 95) grp ,4 36, UDGIFTER TIL HOSPICE OG FÆRDIGBEHANDLEDE PATIEN- TER For udgifterne til hospice og færdigbehandlede patienter er det valgt at foretage benchmark med de øvrige kommuner i Nordsjællands Hospitals optageområde, idet dette giver det mest sammenlignelige billede. For udgifter til hospice ligger Hillerød under gennemsnittet. For udgifter til færdigbehandlede patienter er der meget stor spredning mellem Hillerød Kommune og de kommuner, der primært har patienter på Nordsjællands Hospital, og hvor Hillerød har de største udgifter pr. indbygger over 65 år. Tabel 24: Udgifter på Andre sundhedsudgifter, pr. indbygger 65+, regnskab 2013 grp. 001 Kommunale grp. 003 Plejetakst for færdig- udgifter til hospiceopholbehandlede patienter Allerød Fredensborg Helsingør Hillerød Hørsholm Frederikssund Halsnæs Gribskov

21 5 BRUTTOLISTE MED BESPARELSE- POTENTIALER På baggrund af BDO s foranalyser i form af afdækkende interviews, analyse af sagsgennemgang, benchmark-analyse og BTP-måling kunne 15 forslag til besparelsespotentialer opstilles. Initiativ nr. Forslag til besparelsespotentiale Minimum (mio. kr.) maksimum (mio.kr.) Ændret serviceniveau 1 Ændret serviceniveau på plejecentre 9,00 27,20 2 Afskaffelse af ekstra tildeling til demenspl. 6,80 6,80 3 Ændring af serviceniveau i hjemmeplejen 1,65 5,90 4 Ændret serviceniveau rehabiliteringspladser 0,95 2,85 5 Ændret serviceniveau for daghjem og dagcentre 1,00 1,20 6 Nedsættelse af serviceniveau ledsageordning 0,70 1,40 Effektiviseringer 7 Styrkelse af rehabiliteringsindsatsen (revitalisering) 0,50 1,33 8 Effektivisering tiltag i hjemmeplejen og sygeplejen 2,55 4,25 9 Omlægninger i myndighedsafdelingen 0,00 0,48 10 Nedbringelse af udgifter til færdigbehandlede patienter 1,16 1,67 11 Optimering af beklædning og anvendelse af biler 0,10 0,30 Organisering og struktur 12 Ændret ledelsesstruktur på ældreområdet 0,55 2,20 13 Samling af administrative ressourcer 0,40 1,60 14 Optimeringer for vikarkorps og brug af eksterne vikarer 0,75 1,50 Diverse 15 Øget brug af velfærdsteknologi loftslift 0,00 0,50 I alt (forslag 2 ikke medregnet) 19,31 52,38 Bruttolisten blev den 17. februar præsenteret og gennemgået for styregruppen. På baggrund heraf blev tre forslag fra bruttolisten udvalgt til uddybende analyse, med henblik på at udarbejde konkrete og realiserbare forslag til at udmønte besparelsespotentialet. De tre forslag er: Ændret serviceniveau på plejecentre (1) Nærmere analyse af hjemmeplejen og sygeplejen (8) 21

22 Omlægninger i myndighedsafdelingen samt en vurdering af mulighederne for at styrke rehabiliteringsindsatsen (9 + 7) Nedenstående opsummerer de foreløbige observationer og antagelser, som BDO lagde til grund for vurderingen af et besparelsespotentiale ÆNDRET SERVICENIVEAU PÅ PLEJECENTRE Et besparelsespotential for et ændret serviceniveau på plejecentre vurderer BDO at ligge mellem 9 og 27 mio. kr. Forslaget bygger på en række forskellige observationer fra den indledende afdækning i analysen. Bl.a. har den forudgående benchmarkanalyse belyst, at Hillerød Kommunes udgiftsniveau pr. plejebolig lå højt. BDO vurderer endvidere, at BTP-målingen indikerer, at der er mulighed for effektiviseringer. Fra de afdækkende interviews blev BDO oplyst, at der på plejecentre er personale til daghjemslignende aktiviteter ud fra en antagelse om at facilitere det gode ældreliv. Disse aktiviteter gives i så fald efter 79 ydelser, som er en kan-opgave. Det er BDO s erfaring, at en række kommuner har opnået besparelser via udbud af drift af plejecentre, hvilket ligeledes kan være en mulighed ift. nedbringelse af udgifterne til plejecentre. Alt i alt vurderer BDO, at Hillerød Kommune vil kunne reducere udgifterne til plejeboliger. I hvilket omfanget dette kan ske via effektiviseringer eller reduktion i serviceniveau vil blive gennemgået nærmere i rapportens dybdegåede analyseafsnit i afsnit ANALYSE AF HJEMMEPLEJEN OG SYGEPLEJEN På baggrund af en nærmere analyse af hjemmeplejen og sygeplejen vurderer BDO, at kunne finde besparelsespotentialer på mellem 2,55 4,25 mio. kroner. Den forudgående BTP-måling indikerede et potentiale for at øge den direkte brugertid. BTP er for hjemmeplejen målt til at være 54,1 %. Det er BDO s erfaring, at en hjemmepleje med høj effektivitet bør have en BTP på mellem 58 % og 62 %. For sygeplejen er der målt en BTP på 32,0 %. Her er det BDO s erfaring, at en BTP på mellem 39 % - 42 % vil kunne opnås. I forhold til benchmark-analysen med sammenligningskommunerne er timepriserne på personlig pleje, og dermed omkostningsniveauet, højere i Hillerød Kommune end i de to sammenligningskommuner. Dette selvom der tages højde for de reduktioner Hillerød Kommune har indført pr. 1. januar Via de afdækkende interviews blev det nævnt, at snitfladerne mellem hjemmeplejen og sygeplejen vil kunne forbedres. F.eks. er opgaverne i hjemmet meget adskilt mellem faggrupper. Derudover har nattevagten for stor kapacitet, bl.a. fordi Hillerød kommune har besluttet, at have et akutberedskab samt at nattevagt kører sammen to og to. BDO ser således et potentiale for at øge effektiviteten og reducere omkostningsniveauet for både hjemmeplejen og sygeplejen. En konkret beskrivelse af, hvor der kan foretages driftsmæssige ændringer, har dog krævet nærmere analyse. Det har vist sig, at det er muligt at anvende flere tilgange for at finde potentialer for reduktion i udgiftsniveauet, men BDO anser det for realistisk, at der kan ske en effektivisering svarende til, at timepriserne reduceres med 3 5 % OMLÆGNINGER I MYNDIGHEDSAFDELINGEN SAMT EN VUR- DERING AF MULIGHEDERNE FOR AT STYRKE REHABILITE- RINGSINDSATSEN BDO vurderer, at potentialet ved en omlægning i myndighedsafdelingen i første omgang bedst anvendes til at forbedre sagsbehandlingen, hvilket vil have en afsmittende effekt på den øvri- 22

23 ge drift. Sagsgennemgang af en stikprøve på 20 sager viser, at der generelt er behov for at få præciseret arbejdsgange og dokumentationspraksis, hvilket også understøttes af udsagn fra interviews. For at lette arbejdsgange mellem drift og myndighed, peger BDO på bl.a. en omlægning af visitation fra enkeltydelser til en pakkemodel, da det vil mindske kontakten omkring justering af ydelserne og vil gøre vurderingen af behov i forhold til bevillig tydeligere. Derudover vil der kunne opnås udgiftsreduktioner ved at decentralisere bevillingsretten til APV-hjælpemidler hos de decentrale leverandører, hvilket vil frigøre ressourcer i myndighedsafdelingen. Bl.a. bruger sagsbehandlerne i dag ofte ressourcer på at rykke for dokumentation. Derudover mener BDO, at der er et besparelsespotentiale i, at fastsætte indsatskatalog med tider fra visitationen til sygeplejen, herunder med fokus på delegeret sygepleje, samt at ydelserne forlods oprettes med en slutdato. Dette sikrer, at der sker opfølgning og evaluering på indsatsen VURDERING AF MULIGHEDERNE FOR AT STYRKE REHABILI- TERINGSINDSATSEN På baggrund af bl.a. benchmarkanalysen vurderes der et potentiale for at styrke rehabiliteringsindsatsen. Hillerød Kommune har væsentligt færre borgere visiteret til hverdagsrehabilitering i forhold til sammenligningskommunerne. I alle afholdte interviews peges på, at den nuværende rehabiliteringsindsats ikke fungerer efter hensigten. Rehabiliteringsindsatsen er ansvarsmæssigt funderet på leverandørniveau. Endvidere fordrer Lov om Social Service 83a, at der anvendes en anden tilgang til rehabilitering, idet der fremadrettet udarbejdes en afgørelse på borgers rehabiliteringspotentiale på både nye borgere, og på eksisterende borgere, når der anmodes om ændringer i hjælpen. Da Hillerød Kommune selv har igangsat en omlægning af modellen for rehabilitering, blev det aftalt, at BDO foretager en vurdering heraf i forbindelse med gennemgang af myndighedsafdelingen. Samlet er det BDO s vurdering, at der i myndighedsafdelingen kan ske en effektivisering, der vil kunne frigive tid til f.eks. opfølgning og sagsbehandling. På sigt vurderes det, at der også er et besparelsespotentiale at hente. SAMMENFATNING De tre ovennævnte besparelsesforslag blev af styregruppen udvalgt til nærmere analyse. Hvor potentialerne blev identificeret i den afdækkende fase, skal disse nu uddybes og konkretiseres. Dette danner således baggrund for de videre analyser i nærværende rapport, og vil blive behandlet dybdegående i de følgende afsnit. 6 UDDYBBENDE ANALYSER 6.1 HJEMMEPLEJEN OG SYGEPLEJEN BTP-MÅLING Som et led i den samlede analyse af ældreområdet, har BDO sammen med Hillerød Kommune gennemført en BTP-måling blandt udvalgte medarbejdere i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen. BTP-målingen er gennemført som en tidsregistrering over 14 dage i perioden fra mandag den 12. januar 2015 til mandag den 25. januar 2015 kl 7:00 ved nattevagtens ophør. Perioden 23

24 er udvalgt til tidsregistreringen, da den falder uden for normale ferieperioder mv. Dette er for at give et så realistisk billede af hverdagen som muligt. Alle medarbejdere (fastansatte, vikarer, afløsere, studerende mv.) i sygeplejen og hjemmeplejen har deltaget i tidsregistreringen. For hjemmeplejen er der for distrikt Syd modtaget 164 skemaer, mens der i Øst er modtaget 155. Samlet for hele hjemmeplejen er der modtaget 319 registreringer. Fra sygeplejen har BDO modtaget 36 registreringer for personale, der har kørt i hele kommunen, 6 på klinik, 16 i distriktet Vest 1, 17 i Vest 2 og 22 i Øst. Samlet for sygeplejen er modtaget 97 registreringsskemaer. BDO har valideret skemaerne og har udeladet skemaer med en afvigelse på +/- 10 %. Både for hjemmeplejen og sygeplejen gælder, at ganske få skemaer er kasseret som følge af afvigelser. Dette vurderes acceptabelt, hvorfor det kan konkluderes, at data er validt for beregningen af BTP-værdier. BDO har på baggrund af data fra registreringsskemaerne udregnet BTP-værdier for hjemmeplejen og sygeplejen i Hillerød Kommune. De udregnede BTP-værdier for de respektive grupper og områder kan ses i afsnittene nedenfor. BDO understreger, at en BTP måling altid vil være behæftet med en vis metodisk usikkerhed, og at resultaterne derfor altid skal fortolkes med tilsvarende forsigtighed. Det skal endvidere understreges, at enkelte gruppers BTPværdier er beregnet på et relativt begrænset antal tidsregistreringsskemaer. Antallet af bagvedliggende tidsregistreringer for de præsenterede BTP-værdier varierer således mellem 1 og 319 registreringer. BTP-værdier baseret på mindre end 10 registreringer vil være markeret med * for at indikere den forbundne usikkerhed på disse beregninger. Tabel 25: BTP-værdier for hjemmeplejen Distrikt Dagvagt Aftenvagt Nattevagt Gns. Syd 53,85 % 59,42 % 26,97 %* 54,66 % Øst 54,34 % 44,99 % 32,57 % 49,50 % Gns. 54,06 % 52,48 % 32,31 % *Baseret på 1 registrering Ovenstående tabel for BTP for hjemmeplejen viser, at BTP i dagvagt er forholdsvis ens mellem distrikt Syd og Øst. Samlet er BTP på 54,06 %, idet der ikke konkluderes og sammenlignes på aften- og nattevagt. Generelt vurderes BTP at være relativt lav i Hillerød Kommune, idet det er BDO s erfaring, at en hjemmepleje med høj effektivitet bør ligge med en BTP på 58 til 62 %. SYGEPLEJEN Tabel 26: BTP-værdier for sygeplejen Distrikt Dagvagt Aftenvagt Nattevagt Gns. Hele Kommunen 30,05 %** 24,77 % 14,01 % 21,53 % Klinik 40,70 %* ,70 %* Vest 1 35,17 % ,17 % Vest 2 29,78 % ,78 % Øst 28,95 % 24,56 %*** - 28,55 % Gns. 32,01 % 24,75 % 14,01 % *Baseret på 6 registreringer **Baseret på 3 registreringer ***Baseret på 2 registreringer De beregnede BTP-værdier for sygeplejen kan ses af ovenstående tabel. Samlet er den gennemsnitlige BTP på 32,01 % i dagvagt, hvilket inkluderer sygepleje på klinik. Her er det BDO s erfaring, at en BTP på mellem % vil kunne opnås for sygeplejen. 24

25 6.1.2 TIDSFORBRUG FOR DE ENKELTE OPGAVETYPER Medarbejdernes fremmødetid inddeles overordnet i tre kategorier; direkte tid, indirekte tid og øvrig tid. Eventuelt fravær indgår som følge af måling på fremmødetid ikke i beregningen af BTP-målingen. For hjemmeplejen ses fordelingen af tid for de tre overordnede kategorier i nedenstående tabel. Her ses det, at Syd har en lavere andel af øvrig tid fordelt på alle vagtlag, hvilket giver udslag i en højere BTP-værdi end for Øst. Tabel 27: Opdeling af tid fordelt på kategorier, hjemmeplejen Syd Øst Gns. BTP 54,66 % 49,50 % 52,17 % Indirekte tid 26,13 % 26,86 % 26,48 % Øvrig tid 19,22 % 23,63 % 21,35 % Total 100 % 100 % 100 % Mere interessant er det at se på den mere detaljeret fordeling af opgaver på alle tre kategorier, der fremgår af nedenstående tabel. Dels kan de to distrikter sammenlignes direkte, og forskelle kan bruges som afsæt for intern læring. Som tidligere nævnt hæfter BDO s sig ved en BTP under det niveau, der vurderes opnåeligt. I specifikationen nedenfor skal det fremhæves, at transport udgør 17,02 % af den samlede tid for hjemmeplejen. Opdelt udgør transport helt op til 18,45 % for distrikt Øst. Dette anser BDO for markant højere end de sammenlignelige kommuner, som BDO har kendskab til. Tabel 28: Specificeret opdeling af tid, hjemmeplejen Syd Øst Gns. Personlig pleje 32,87 % 29,72 % 31,35 % Praktisk hjælp 11,58 % 10,48 % 11,05 % Sundhedsydelser 8,49 % 6,67 % 7,61 % Omsorg 1,41 % 2,62 % 1,99 % Aktiv i din hverdag 0,49 % 0,10 % 0,30 % Kontakt 1,27 % 0,87 % 1,08 % Dokumentation 5,96 % 3,48 % 4,76 % Planlægning 3,11 % 4,06 % 3,57 % Transport 15,68 % 18,45 % 17,02 % Møder 4,41 % 1,13 % 2,82 % Kurser 0,82 % 1,74 % 1,27 % Vejledning 2,21 % 0,87 % 1,56 % Pauser 7,24 % 8,58 % 7,89 % Disponering 0,92 % 0,66 % 0,80 % Rådighedstid 2,03 % 8,61 % 5,21 % Øvrige opgaver 1,50 % 1,95 % 1,72 % Total 100 % 100 % 100 % SYGEPLEJEN Den overordnede fordeling af tid i sygeplejen kan ses af nedenstående tabel, hvor opdelingen fremgår i direkte, indirekte og øvrig tid. Der en betydelig variation mellem de forskelle syge- 25

26 pleje teams. Selvom opgaverne hos det team, der kører i hele kommunen og sygeplejersker i klinik, adskiller sig, så viser team Vest 1 en højere BTP end både team Vest 2 og Øst. Tabel 29: Opdeling af tid fordelt på kategorier, sygeplejen Hele kommunen Klinik Vest 1 Vest 2 Øst Gns. BTP 21,53 % 40,70 % 35,17 % 29,82 % 28,61 % 28,07 % Indirekte tid 39,97 % 36,38 % 37,59 % 46,42 % 44,13 % 41,39 % Øvrig tid 38,50 % 22,92 % 27,24 % 23,76 % 27,26 % 30,53 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Nedenstående tabel viser en mere specifik opdeling af tiden for de enkelte distrikter, hvor tiden er fordelt ud på de enkelte arbejdsopgaver i løbet af arbejdsdagen. Transport udgør for sygeplejen ligeledes en stor andel af den samlede tid og svinger således mellem 11,2 % og 19,0 %. Sygeplejersker i klinik anvender naturligvis ikke tid til transport, da borgerne kommer til klinikken. Dog anser BDO også sygeplejerskernes tidsforbrug på transport som værende markant højere end sammenlignelig kommuner, som BDO har kendskab til. Tabel 20: Specificeret opdeling af tid, sygeplejen Hele kommunen Klinik Vest 1 Vest 2 Øst Gns. Medicin 1,94 % 0,00 % 0,81 % 2,85 % 0,60 % 1,47 % Dosering 1,02 % 0,00 % 11,49 % 7,78 % 5,17 % 4,82 % Sårpleje 2,91 % 0,00 % 9,73 % 7,07 % 8,38 % 5,84 % Sygepleje 0,00 % 0,00 % 2,10 % 0,35 % 1,25 % 0,70 % Sundhed 1,12 % 0,16 % 4,19 % 3,37 % 6,09 % 3,11 % Øvrige kliniske opgaver 9,50 % 0,00 % 5,26 % 4,48 % 4,26 % 6,13 % Akutydelser 4,38 % 0,00 % 0,47 % 2,72 % 2,38 % 2,70 % Dokumentation hos borger 0,30 % 1,05 % 1,13 % 1,15 % 0,44 % 0,66 % Borger på klinik 0,35 % 39,48 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 2,62 % Kontakt 5,13 % 10,06 % 4,65 % 3,93 % 2,74 % 4,61 % Visitation 0,00 % 0,00 % 1,04 % 0,00 % 0,05 % 0,19 % Dokumentation 10,63 % 17,17 % 10,03 % 14,57 % 13,47 % 12,27 % Planlægning 7,75 % 9,16 % 10,63 % 8,97 % 10,85 % 9,24 % Vejtid 16,46 % 0,00 % 11,23 % 18,98 % 17,05 % 15,10 % Møder 0,47 % 4,13 % 13,61 % 10,06 % 7,61 % 6,18 % Kurser 0,83 % 0,99 % 1,53 % 2,18 % 0,00 % 0,99 % Vejledning 6,78 % 1,95 % 3,11 % 3,16 % 5,23 % 4,89 % Pauser 8,10 % 7,51 % 5,64 % 4,33 % 8,13 % 7,02 % Beredskabstid 18,14 % 0,00 % 0,98 % 1,38 % 3,36 % 7,86 % Øvrige opgaver 4,19 % 8,34 % 2,37 % 2,67 % 2,95 % 3,60 % Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % MØDEAKTIVITET BDO har bedt både hjemmeplejen og sygeplejen om at udarbejde en oversigt over samtlige møder som medarbejderne deltager i, ikke omfattende direkte møder med og omkring en specifik borger. Opgørelsen dækker således personalemøder, triage-møder, MED-møder, ledermøder, økonomimøder og sparringsmøder. Som det fremgår af nedenstående tabel estimeres det, at sygeplejen og hjemmeplejen tilsammen anvender omkring 7,4 fuldtidsstilling til mødeaktivitet. Det er vanskeligt at vurdere, hvad det nødvendige omfang for mødeaktivitet 26

27 er. I forlængelse af effektiviseringspotentialer anbefaler BDO dog, at det nøje overvejes, hvor længe et møde skal vare, og hvor mange der skal deltage. Tabel 31: Årsværk for mødeaktiviteter Afdeling/område Årsværk Hjemmeplejen 5,79 Sygeplejen 1,6 I alt 7, BILER OG LOGISTIK Set i lyset af BTP-målingens resultat, der indikerer, at Hillerød Kommune anvender forholdsvis meget tid på transport, også i forhold til kommuner med tilsvarende geografiske udfordringer, har BDO på interviews spurgt yderligere ind til praksis og arbejdsgange for biler og logistik. Det er på baggrund af disse interviews BDO s opfattelse, at Hillerød Kommune bruger uforholdsmæssigt mange ressourcer på biler og logistik. Kørsel i hjemmeplejen og sygeplejen foregår, hvis ikke på cykel, så primært i kommunale biler. Umiddelbart anses dette fornuftigt rent økonomisk, såfremt de rette betingelser af opfyldt. Herunder at det rette antal biler er til rådighed, og at udnyttelsesgraden er tilstrækkelig, samt at tilgængeligheden til disse biler er god. På baggrund af medarbejdernes beskrivelser af anvendelse af biler, er det BDO s vurdering, at Hillerød Kommune bør kortlægge behovet for biler og opsætte en business case i forhold til antal biler og ruter. Det er BDO s vurdering, at betaling af kørselsgodtgørelse til medarbejdere i mange tilfælde vil være en billigere løsning, når også tidsforbrug til afhentning og aflevering af bil indregnes. På interviews blev beskrevet eksempler på at medarbejdere ofte står og venter på en bil, eller må køre omveje for at sætte hinanden af eller samle hinanden op. Nedenstående tabel viser det samlede forbrug til befordringsgodtgørelse og kmpenge i Samlet set er beløbet forholdsvist lavt, hvilket stemmer overens med den beskrivelse BDO har fået, om ingen brug af egne biler i hjemmeplejen. Tabel 32: Udbetalt befordringsgodtgørelse Udbetalt befordringsgodtgørelse Kr. i 2014 Hjemmeplejen Sygeplejen Placeringen af de kommunale biler på faste adresser betyder, at personalet anvender en del tid på afhentning og aflevering af biler. Der kan være praktiske årsager til, at Hillerød Kommune har valgt denne løsning, men både tiden til afhentning og aflevering, såvel koordineringen mellem medarbejdere omkring afhentning, er formegentlig medvirkende til den højere andel af tid anvendt på transport. Det blev på interviews beskrevet, at plejepersonalet selv løser praktiske serviceopgaver omkring drift og vedligeholdelse af de kommunale biler, som f.eks. tankning, vask, transport til værksted, service og hjulskift. Det har ikke været muligt at fastslå det præcise omfang heraf, men Hillerød Kommune bør overveje, om service og vedligehold af kommunens biler kunne varetages bedre og billigere samlet og af andre medarbejdergrupper. 27

28 BDO har gennemgået en lille stikprøve af kørelister i hjemmeplejen for Team Øst. For en række af disse kørelister, er det BDO s vurdering, at medarbejderne har kørt stjernekørsel for at efterleve kørelisten. Der er mange hensyn der skal tages i betragtning i forbindelse med sammensætning en rute/køreliste, hvorfor BDO på foreliggende grundlag ikke kan vurdere, om der er naturlige årsager til stjernekørslen. Såfremt den tid, som bruges til at afholde transport skal minimeres, er det dog væsentligt, at stjernekørsel ikke forekommer generelt. Det bør derfor sikres, at der i planlægningen af ruter og kørelister er fokus på at minimere transporttiden. Alt i alt vurderer BDO, at der i lyset af BTP-målingen, bør sættes fokus på en nedbringelse af tiden anvendt til transport. BDO ser en række muligheder for konkret at arbejde med tiltag, der hver især vil kunne bidrage til at reducere tidsforbrug anvendt på transport og samtidig være økonomisk rentable PLANLÆGNING: VAGTPLANER, LØNFORBRUG OG KØRELI- STER BDO har gennemgået vagtplaner for dag- og aftenvagter for hjemmeplejens Team Midt og Team Øst, som udgør to ud af fem teams i hjemmeplejen i Hillerød, og for sygeplejen, der dækker hele området. Derudover har BDO gennemgået en række kørelister fra Team Øst, som ligeledes indgår i denne del af analysen. På baggrund af de gennemførte interviews er det BDO s oplevelse, at der er stor forskel på, hvor meget tid de enkelte hjemmeplejeteams bruger på at planlægge medarbejdernes arbejdstider og tilrettelægge de enkelte kørelister for teamene. Af workshoppen fremgik det, at der var stor utilfredshed med den nuværende vagtplanlægning, bl.a. på grund af de hyppige ændringer, som medfører afvigelser fra det planlagte i sidste øjeblik. Enkelte deltagere på workshoppen udtrykte, at der er mange forbedringspotentialer for planlægningen. Medarbejderne mener, at øget medinddragelse i vagtplanlægningen vil få positiv betydning for arbejdsmiljøet og oplevelsen af hverdagen. Fokus på indflydelse på tilrettelæggelse af vagtplanen vil påvirke medarbejdernes engagement og indsats positivt og på baggrund heraf hjælpe med at fastholde et normalt vagtlag. I analysen af hjemmeplejens vagtplaner har BDO kunnet konstatere, at vagtplanerne i nogen grad er præget af et varieret rul. Med et varieret rul menes, at antallet af medarbejdere på arbejde varierer, ugerne og dagene imellem. Det gør sig gældende for begge hjemmeplejeteams for både dag- og aftenvagt. Nedenstående eksempler viser, hvorledes de analyserede vagtplaner for dagvagten varierer henover en periode på fire uger, som på tidspunktet for BDO s analyse ikke er realiseret. Det er således fremtidige grundplaner. Tabellerne afspejler større afvigelser mellem antallet af medarbejdere pr. dag og på ugedagene, ugerne imellem. Det samme mønster gør sig gældende for de analyserede aftenvagter, hvor antallet af medarbejdere dog er færre. Figur 3: Fremtidig vagtplan uge for faste medarbejdere Hjemmeplejen Midt - dagvagt Fremtidig grundplan 28 Mandag tirsdag OnsdagTorsdag Fredag Lørdag Søndag uge 10 uge 11 uge 12 uge 13 Figur 4: Fremtidig vagtplan uge for faste medarbejdere Hjemmeplejen Øst - dagvagt Fremtidig grundplan Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag uge 10 uge 11 uge 12 uge 13

29 Nedenfor ses BDO s gennemgang af de realiserede vagtplaner for uge 6-9. Figurerne viser, at det gennemsnitlige antal fremmødte medarbejdere er lavere end det planlagte for disse uger. Derudover viser figurerne, at der ligeledes er stor variation på dagene og ugerne imellem, når vagtplanerne realiseres. Der er i analysen taget højde for planlagt ferie, planlagt afspadsering og andet, som er muligt at indarbejde i planlægningen. Derfor er variationen i de gennemsnitlig realiseret vagter udtryk for, at særligt sygdom ændrer på planlægningen. Det gør det vanskeligt at tilrettelægge en realistisk vagtplan. BDO kan således konstatere, at den manglende kontinuitet ikke kun er en udfordring for den fremtidige planlægning, men også for den realiserede vagtplan. Figur 5: Planlagt vagtplan vs. gennemsnitlig realiseret vagter for faste medarbejdere Hjemmeplejen Midt - dagvagt (planlagt/realiseret) Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag uge 6 uge 7 uge 8 uge 9 Gns. realiseret Figur 6: Planlagt vagtplan vs. gennemsnitlig realiseret vagter for faste medarbejdere Hjemmeplejen Øst - dagvagt (planlagt/realiseret) Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag uge 6 uge 7 uge 8 uge 9 Gns. realiseret Analysen viser eksempelvis, at der hver mandag i de fire uger i gennemsnit kommer to færre faste medarbejdere på arbejde end planlagt. Mønstret er det samme henover hele ugen, men der forekommer dog mere stabilitet i de realiserede vagtplaner for lørdag og søndag. Vagtplansanalysen viser, at der ligeledes er mindre variation i planlagte versus realiseret vagtplaner for aftenvagten. For ugerne 6-9 ses dog også, at der typisk er en færre medarbejder på arbejde i forhold til det planlagte i aftenvagterne. På baggrund af en sammenligning med sygefraværet i hjemmeplejen kan BDO konstatere, at årsagen til den store variation mellem planlagte og realiseret vagtplan kan tilskrives et meget højt sygefravær. Ved at reducere sygefraværet vil Hillerød Kommune kunne understøtte en mere langsigtet vagtplanlægning hvor fremmødet, er mere jævnt. Nedenstående figur illustrerer, at de visiterede timer til personlig pleje og praktisk hjælp for begge teams i hjemmeplejen ikke varierer nævneværdigt over den periode, hvor BDO analyserer planlægningen i Hillerød Kommune. Et stort udsving i antal borgere, der visiteres til hjemmeplejen vil vanskeliggøre langsigtet planlægning i forhold til personaleressourcer. Der er dog intet, som tyder på, at Hillerød Kommune oplever større udfordringer i forhold til variation i andel borgere, som kan påvirke antal medarbejdere pr. dag. Derfor er det BDO s vurdering, at der ikke bør være så store variationer i antallet af medarbejdere på ugedagene og ugerne imellem. I stedet bør der fokuseres på at udvikle brugbart ledelsesinformation omkring udviklingen i visiterede timer, som kan anvendes til at skabe et større indblik i behov for personaleressourcer over en længere periode. 29

30 Figur 3: Visiteret timer for personlig pleje og praktisk hjælp Hjemmeplejen Midt - personlig pleje og praktisk hjælp Uge 2 uge 3 uge 4 uge Uge Uge Uge Uge Uge Uge Uge I alt (personlig pleje og praktisk hjælp) Uge 13 Figur 4: Visiteret timer for personlig pleje og praktisk hjælp Hjemmeplejen Øst - personlig pleje og praktisk hjælp Uge 2 uge 3 uge 4 uge 5 Uge Uge Uge Uge Uge Uge Uge Uge I alt (personlig pleje og praktisk hjælp) LØNFORBRUG BDO har gennemgået lønforbrug på særligt udvalgte lønarter, bl.a. merarbejde, mistet fritimer og overarbejde, som indbefatter brug af dyre timer. BDO kan konstatere, at hjemmeplejen ikke har et alarmerende højt udgiftsniveau hertil, idet disse løntillæg udgør under 2 % af det samlede lønforbrug i hjemmeplejen. Det er BDO s vurdering at det ikke muligt at tilrettelægge planlægningen således, at udgifter til dyre timer i hjemmeplejen fuldstændigt udgår af budgettet. Derfor konstaterer BDO, at der ikke umiddelbart forekommer et potentiale i at reducere antallet af dyre timer i hjemmeplejen i Hillerød Kommune. Det kræver dog, at der fastholdes et fokus på styring af udgiftsniveauet for dyre timer, at kendskabet til de overenskomstmæssige tillæg er kendte og at der iværksættes en indsats for langtidsplanlægning. Det er BDO s vurdering, at en prioriteret indsats på vagtplansområdet i Hillerød Kommune vil give et bedre udbytte af medarbejdernes fremmødetid blandt andet igennem en mere ensartet grundplan med en fleksibel struktur for mødetider. Derudover vil et øget fokus på langsigtet planlægning med udgangspunkt i ledelsesinformation medvirke til at reducere de midler, som bliver brugt til vikardækning. KØRELISTER BDO har endvidere gennemgået en stikprøve på 11 dagskørelister tilsendt af Hillerød Kommunes Team Øst i hjemmeplejen. Analysen har vist tre overordnede konklusioner, som er væsentlige for Hillerød Kommune i en effektiviseringskontekst: Vejtid er ikke anvendt systematisk i tilrettelæggelse af kørelisterne Flere af dagskørelisterne summerer ikke op til timeantallet for den pågældende vagt Der er endvidere variationer imellem medarbejderne ift. den afsatte tid til individuel planlægning. En gennemgang af kørelisterne viser, at vejtid ikke er en integreret del af ruteplanlægningen for dagskørelisterne. Der er således stor forskel på, hvorvidt der er afsat realistisk tid til at komme fra et besøg til det næste. På baggrund af BDO s gennemgang af kørelisterne, kan det ses, at der ligeledes er en tendens til stjernekørsel. Det vil sige, at dagskørelisterne ikke er tilrettelagt ud fra et hensyn til, at der bliver kørt færrest mulige kilometer. Dette medfører, at hjemmeplejen kører unødigt mange kilometer i forhold til distancen mellem de enkelte borgerbesøg. BDO vurderer, at der med fordel kan prioriteres en indsats for at få indlagt den 30

31 reelle vejtid i kørelisterne samt optimeret planlægning af kørelisternes rute. Det vil give Hillerød Kommune et bedre billede af, hvorvidt den leverede tid stemmer overens med den visiterede tid. De to øvrige konklusioner bør fortolkes sammenhængende, idet den individuelle planlægning og den øvrige ledige tid bevirker, at BDO kan konstatere, at de tilsendte kørelister ikke summerer op til en hel dagsvagt. Tilsyneladende har samtlige medarbejdere indlagt en difference mellem planlagt mødetid og det tidspunkt, hvor de starter deres rute. Differencen mellem planlagt tid (herunder planlagt planlægning og dokumentation), og den faktuelle mødetid kan være benyttet til akutte opgaver. BDO har ikke fået tilsendt eksempler på faktisk leveret tid for den gældende periode. Der er dog væsentlig forskel på, hvor meget tid de enkelte medarbejdere har til eksempelvis indmøde om morgenen, som varierer mellem min. Der ses en tidsdifference på 1,20-4 timer pr. medarbejder mellem planlagte ydelser og den faktiske mødetid i de gennemgåede kørelister. I gennemsnit har hver medarbejder næsten to timers ledig tid i løbet af en dag. Samlet set var der i hjemmeplejen i Øst gennemsnitlig ca. 10 medarbejdere på arbejde i en dagsvagt om fredag i uge 6-9. Kørelisterne tilsendt til BDO er ligeledes fra en fredag. På daglig basis giver det en tidsdifference på mellem timer mellem planlagt og faktisk mødetid for de ca. 10 medarbejdere en fredag. På ugebasis er det mellem timers ledig tid, der er indlagt i kørelisterne. BDO mener, at antallet af ledige timer pr. medarbejder bør nedbringes ved at tilrettelægge fremtidige ruter efter planlagte fremødte, herunder en eventuel reduktion i antallet af ruter. VAGTPLANSANALYSE I SYGEPLEJEN Ud fra BDO s analyse af vagtplanerne for sygeplejen kan der ligeledes her konstateres et varieret rul i planlægning af dage og uger. Det vil sige, at der også her er nogen variation i antallet af medarbejdere på hverdagene i løbet af ugerne. Som det dog fremgår af nedenstående figur, er der større kontinuitet i vagtplanerne for sygeplejen end det ses i hjemmeplejen. Figuren viser de fremtidige vagtplaner, som ved tidspunktet for BDO s analyse endnu ikke er realiseret. Gennem interviewene med sygeplejen erfarer BDO, at sygeplejen oplever, at der er stor stabilitet i vagtplanerne, som ikke påvirkes af alt for mange løbende ændringer. Sygeplejerskerne undres dog over en opstået diskontinuitet i planlægningen, som særligt påvirker kørelisterne. På baggrund af interviewene er det BDO s opfattelse, at sygeplejens delegering af sygeplejeydelser også justeres efter forhold i sygeplejen og hjemmeplejen ressourcesituation, hvilket påvirker tilpasningen af kørelister. Figur 5: Fremtidige vagtplan uge for faste medarbejdere Sygeplejen - dagvagt Fremtidige vagtplaner Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag 31 uge 10 uge 11 uge 12 uge 13

32 Nedenstående figur viser en sammenligning mellem de planlagte og realiserede vagtplaner for ugerne 6-9. Figuren viser, at der fortsat er en uensartethed i bemandingen på tværs af dagene og ugerne imellem. Selvom diversiteten mellem planlagt og realiseret vagtplan ikke er nær så stor som i hjemmeplejen, så er der stadig et lavere antal fremmødte medarbejdere de enkelte dage og uger, end hvad der er planlagt med. Figur 6: Planlagt vagtplan vs. gennemsnitlig realiseret vagter for faste medarbejdere. Sygeplejen - dagvagt (planlagt/realiseret) Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag uge 6 uge 7 uge 8 uge 9 Gns. realiseret Større variation i visiteret timer over tid, kan påvirke vagtplanlægningen. Nedenstående figur viser dog, at det imidlertid ikke er tilfældet i Hillerød Kommune. Hverken antal borgere eller antal visiteret timer i alt over den analyserede periode, vil medvirke til større personalemæssige udsving i bemandingen af dagvagter. Figur 7: Visiteret sygeplejeydelser i antal timer og borgere Sygeplejen visiteret timer i alt og antal borgere uge 2 Uge 3 Uge 4 Uge 5 Uge 6 Uge 7 Uge 8 Uge 9 Uge 10 Uge 11 Uge 12 Uge 13 Visiterede timer total Antal borgere På baggrund af gennemgangen af vagtplaner samt lønudgifter til sygeplejen er det BDO s vurdering, at der ikke forekommer et besparelsespotentiale i at iværksætte en indsats for reducering af dyre timer i sygeplejen i Hillerød Kommune. Udgiftsniveauet til dyre timer i sygeple- 32

33 jen er forholdsvis lavt, og det vil ikke give et stort nok udbytte at iværksætte en målrettet indsats på området STYRING OG LEDELSESINFORMATION LEDELSE OG PLANLÆGNING BDO har både i fase 1 og fase 2 gennemført en række interviews for at afdække forskellige forhold omkring driften af ældreområdet. I interviews med medarbejderne i hjemmeplejen blev der udtrykt et klart ønske om større inddragelse i forhold til planlægningen, dels af arbejdet og dels omkring opgaveløsningen hos borgerne. Der var endvidere en vis frustration over den nylig udmeldte organisationsændring. En frustration, der kan have påvirket interviewpersonernes udsagn om den øvrige praksis. Generelt var det dog BDO s indtryk, at der var et reelt ønske om, at medarbejderne i højere grad blev inddraget, og at manglende inddragelse påvirkede engagement og motivation. Et eksempel på den ønskede inddragelse var at faglige interesser og kompetencer blev forsøgt tilgodeset, herunder eksempelvis, at ønsket om at arbejde med demente og de kompetencer dette kræver, blev imødekommet. Medinddragelse blev også nævnt i forbindelse med vagtplanlægningen og den daglige organisering, hvor ønsket var større medindflydelse og selvtilrettelæggelse i mindre teams. BDO kan ikke på dette grundlag vurdere, hvorvidt medarbejdernes eksempler er i modstrid med ledelsesmæssige beslutninger og afvejninger. BDO konstaterer dog, at såfremt disse eksempler påvirker engagement og motivation, bør det - set i lyset af hjemmeplejens sygefravær - overvejes om øget inddragelse og mere nærværende ledelse kan påvirke engagement og motivation i positiv retning, hvilket dermed kan være medvirkende til at nedbringe netop sygefraværet. Medarbejderne i hjemmeplejen har blandede vagter, hvilket BDO vurderer, kan rumme mange fordele. Generelt er det opfattelsen, at medarbejderne har forståelse herfor. Flere medarbejdere nævner dog, at de blandede vagter giver visse udfordringer i forhold til planlægningen, både arbejdsmæssigt og privat. Disse udfordringer bør ligeledes ses i sammenhæng med ønsket om mere inddragelse på planlægningen, hvor medarbejderne selv kan bidrage til planlægning og løsninger omkring vagtplaner. Fravær og konsekvenserne heraf var ligeledes et tema, der fyldte en del i interviewene. Fravær har betydning for, hvorvidt det er muligt at gennemføre de planlagte ruter/kørelister. Når dette ikke er muligt er konsekvensen, jf. interviews, at ruters besøg deles på de fremmødte, hvilket presser disse. Endvidere skal medarbejderne konstant forholde sig til ændringer og justeringer for at få ruterne og hverdagen til at gå op, hvilket igen påvirker engagement og motivation hos disse. Nedenstående tabel viser omfanget af sygefravær hos henholdsvis hjemmeplejen og sygeplejen. Det gennemsnitlige antal sygefraværstimer pr. fuldtidsstilling i hjemmeplejen er 133,5 timer mod 95,8 timer i sygeplejen. Det bemærkes, at sygeplejens fravær er på niveau med hovedparten af plejecentrene. Tabel 33: sygefravær i 2014 Antal fuldtidsansatte Udgift til ekstern vikar pr. ÅV * fravær - sygdom timer fravær - sygdom timer pr. ÅV Hjemmeplejen eksl. elever 179, ,78 133,48 Sygeplejen 24, ,20 95,

34 Det fremgår endvidere af ovenstående tabel, at der anvendes mere end kr. pr. fuldtidsstilling på eksterne vikarer, svarende til 3,8 mio. eller omkring 6 % af de samlede lønudgifter til hjemmeplejen. Udgifter, der antages primært at være afledt af sygefravær. Hillerød Kommune har nyligt indført triage. Triage gennemføres dagligt i forbindelse med frokostpausen, hvor udvalgte borgere (af hele gruppens borgere) gennemgås med sygeplejen. I relation til planlægning og ledelse udtrykker medarbejderne via interviews en utilfredshed med at triage foregår i deres frokostpause. Fokus på alle gruppens borgere beskrives som uhensigtsmæssigt for den enkelte medarbejder, da kendskabet til de borgere, der gennemgås ofte mangler. Den generelle læring forsvinder i en generel uro og manglende fokus, hvilket også i sygeplejen beskrives som problematisk. Det bør overvejes om strukturen for triage kan justeres, således at udbyttet af disse triageringsmøder styrkes. Alt i alt må det konstateres, at sygefraværet i hjemmeplejen er væsentlig højere end hos både sygeplejen og på plejecentre. Deraf følger, at udgifterne på 3,8 mio. til eksterne vikarer ligeledes vurderes at være højt. Der ligger således et besparelsespotentiale i at reducere sygefraværet i hjemmeplejen. Det er BDO s vurdering, at engagement og motivation hos medarbejdere kan styrkes gennem tættere ledelse og forbedret inddragelse i planlægningen. YDELSER OG LEDELSESINFORMATION Hjemmeplejen arbejder med visiteret tid, mens sygeplejen er selvvisiterende, også i forhold til delegering. For begge grupper gælder det, at der visiteres til enkelt ydelser, og dermed på et højt detaljeringsniveau. I interviewene nævner medarbejderne i hjemmeplejen, at der er mange, ofte daglige, justeringer af ydelser, som fylder meget i hverdagen. Dette er endvidere understøttet af, at der stilles krav til dokumentationen, som betyder, at samtlige justeringer skal dokumenteres i borgerens visiterede tid. Det er BDO s vurdering, at en visitering i pakker vil kunne frigive nogle af de ressourcer, der i dag anvendes til løbende justeringer. I afsnit er mulighederne ved en pakkemodel yderligere beskrevet. I forhold til sygeplejeydelser vurderer BDO, at der ligeledes bør arbejdes med en mere fast struktur for delegering. Dette omfatter både, at der, i lighed med en pakkemodel, defineres faste vejledende tider på de gængse delegerede sygeplejeydelser, som f.eks. medicingivning, men også at Hillerød Kommune fastsætter et niveau for delegering. Nedenstående tabel viser det aktuelle niveau for delegering, hvor ca. 60 % af den visiterede tid til sygeplejeydelser varetages af hjemmeplejen, mens andelen udgør ca. 45 %, hvis der ses på antal borgere. Tabel 34: Procentvise delegerede sygeplejeydelser visiteret tid uge 36 visiteret tid i % antal cpr antal cpr i % Sygepleje incl akut team 229,95 39, ,2 Hjemmeplejen incl. Cura 353,53 60, ,8 Samlet 583,5 100, ,0 BDO har kendskab til delegeringsgraden i andre kommuner, som både er højere og lavere end det, som ses i Hillerød Kommune. Delegeringsgraden bør afhænge af kommunens ønskede service- og kompetenceniveau i hjemmeplejen. I et effektiviseringsperspektiv bør der dog sikres en så høj delegeringsgrad som muligt, idet ressourcerne derved anvendes i overensstemmelse med LEON-princippet (Lavest Effektive OmkostningsNiveau). BDO anbefaler derfor, at Hillerød Kommune, i det omfang delegeringsgraden på 60 % ikke allerede er et udtryk for en prioritering, vurderer hvilken delegeringsgrad, der skal tilstræbes. 34

35 Ydelser og dokumentation struktureres via omsorgssystemet. Hillerød Kommune har i 2014 skiftet omsorgssystem til Avaleo, hvilket har givet visse udfordringer for både hjemmeplejen og sygeplejen. Hillerød Kommune har, som en af de første kommuner, implementeret FællesMedicinKort (FMK). Særligt sygeplejen peger på, at dette giver store udfordringer, og der anvendes meget tid på koordinering med læger og sygehus omkring medicin et forhold, FMK ellers skulle lette. BTP målingen viser, at sygeplejen anvender over 12,3 % af deres tid på dokumentation. Niveauet svarer til BDO s erfaring fra andre kommuner. På trods heraf anbefales det, at der er fokus på at sikre, at tiden til dokumentation reduceres. Det er derfor BDO s anbefaling, at der arbejdes målrettet med at lette arbejdet med dokumentation og arbejdsgangene omkring FMK. Dette kan ske dels gennem løsning af tekniske problemer 2, og dels gennem udarbejdelse af klare og fælles retningslinjer for dokumentationspraksis. Sidstnævnte kunne eventuelt opnås ved, at der uddannes lokale tovholdere i forhold til at yde sparring og undervisning til kolleger om dokumentationsopgaver og praksis. ØKONOMISTYRING OG LEDELSESINFORMATION Generelt er det BDO s vurdering, at hjemmesygeplejen og sygeplejen har en god økonomistyring med en løbende praksis for opfølgning og vurdering af forventet regnskab. BDO er oplyst, at budgettet overordnet set overholdes. I forbindelse med undersøgelserne af ældreområdet har BDO dog konstateret, at anvendelsen af ledelsesinformation er forholdsvis begrænset. Løbende statistik over for eksempel antal borgere, der modtager hjælp i hjemmeplejen, visiterede timer, antal delegerede sygeplejeydelser, antal rehabiliteringsforløb o.l. for hver gruppe i hjemmeplejen og sygeplejen, vil efter BDO s vurdering styrke ledelsens muligheder for at tilpasse ressourceforbruget og planlægningen. Også løbende rapporter og opfølgning på fravær, vikar og personaleforbrug, kan inddrages. En sådan systematisk generering af ledelsesinformation vil, udover at styrke den enkelte leder, også give mulighed for på aggregeret niveau, at følge udviklingen og tendenser. Den samlede ledelse vil således have et fælles grundlag til sammenligning og opfølgning på væsentlige indikatorer for økonomiens udvikling ANBEFALINGER Ovenstående afsnit beskriver BDO s analyser og undersøgelser af hjemmeplejen og sygeplejen. Området indeholder mange detaljer og nuancer, og ikke alle disse fremkommer af ovenstående. Ligeledes er mange forhold en konsekvens af beslutninger eller forhold, der ikke fremgår. BDO konkluderer dog overordnet, at der bruges uforholdsmæssigt mange ressourcer på biler og logistik. Vagtplanlægningen kan optimeres og der kan herigennem sikres større kontinuitet og ensartethed i fremmødet. Et middel hertil er medindflydelse og inddragelse af medarbejderne. Herigennem øges engagement og motivation, hvilket også vil have en positiv effekt på fraværet. På baggrund af bl.a. stikprøver af kørelister, konkluderer BDO, at disse ikke giver et reelt billede af vagten, hvilket sammen med vagtplanerne bør have skærpet opmærksomhed. Endelig konkluderer BDO, at visitering i pakker vil lette hjemmeplejens arbejdsgange. På baggrund heraf anbefaler BDO følgende: At Hillerød Kommune opstiller en business case på potentialet ved at lave hjemmeplejen og hjemmesygeplejens medarbejdere anvende egen biler og få udbetalt befor- 2 Det bemærkes, at de tekniske problemer i høj grad kan tilskrives generelle implementeringsproblemer på både landsplan, på Sygehuset og hos leverandøren af systemet. Hillerød Kommune kan ikke alene løse de tekniske problemer. 35

36 dringsgodtgørelse som følge heraf, i de situationer hvor anvendelse af kommunens egne biler er uhensigtsmæssig. At Hillerød Kommune gennemgår hjemmeplejens ruter med henblik på at minimere stjernekørsel At der ansættes en person til at varetage praktiske serviceopgaver omkring de kommunale biler, med henblik på at minimere plejepersonalets tidsanvendelse på disse opgaver. Endvidere at dette skal medvirke til at optimere logistikken omkring anvendelse af kommunale biler. At der arbejdes med klare retningslinjer og systematik for vagtplanlægningen med henblik på at nedbringe variationen i vagtplanerne. Dette med henblik på at sikre et stabilt fremmøde og ensartethed i vagtplanlægningen. At kørelister og faste ruter gennemgås med henblik på afspejling af den faktiske transporttid og overensstemmelse med fremmødetiden for vagten. Dette kan betyde, at der sker en reduktion i antallet af ruter. At medindflydelse og inddragelse styrkes gennem tættere ledelse. Dette anbefales bl.a. med henblik på at reducere hjemmeplejens fravær og anvendelse af vikarer. At strukturen omkring triage genovervejes, idet der dels anvendes mange ressourcer herpå, dels at det vurderes at engagement heri er faldende. At der overvejes en omlægning til afregning via pakker, hvorved hjemmeplejen får en større handlefrihed ved levering af ydelser hos borgerne. (se afsnit omkring myndighed) At Hillerød Kommune definerer standardtider som udgangspunkt for de sygeplejeydelser der delegeres. Endvidere at der tages stilling til hvilket niveau for delegering der er målsætningen set i lyset af LEON-princippet. At der arbejdes mere systematisk med anvendelse af ledelsesinformation på udvalgte parametre KONKRETE OG REALISERBARE BESPARELSESPOTENTIALER FOR HJEMMEPLEJEN OG SYGEPLEJEN BDO har analyseret og undersøgt en række forhold omkring hjemmeplejen og hjemmesygeplejen. BDO har igennem disse analyser og undersøgelser påpeget en række områder, hvor der vurderes et besparelsespotentiale, og har ovenfor listet en række anbefalinger, der samlet og hver for sig vil kunne bidrage til at høste sådanne besparelser. Det er dog vanskeligt at fastsætte konkrete og realiserbare økonomiske mål for hver af disse anbefalinger. Der vil ligeledes kunne være sammenfald mellem de forskellige anbefalinger, der ikke gør det realistisk at realisere alle samtidig. BDO har derfor valgt at fokusere på de mest konkrete, i forhold til at beregne et realiserbart besparelsespotentiale. 36

37 1) Øge BTP ved en reduktion af tiden anvendt på transport Tiden som hjemmeplejen og sygeplejen anvender på transport bør efter BDO s vurdering kunne reduceres. Dette betyder, at tiden i stedet vil kunne anvendes til levering af ydelser hos borgerne. Ved implementering af de anbefalinger som BDO har beskrevet, vil der være muligheder for at mindske tiden og spildtiden hertil. BTP målingen viser, at der i gennemsnit anvendes omkring 17 % af arbejdstiden på transport. Et konservativt estimat vil være en reduktion til 15 %, hvilket, ift. BDO s erfaringer fra tilsvarende målinger, stadigt er højt. Omsættes en sådan reduktion af transporttiden til flere leverede timer af de samme medarbejdere, vil besparelsespotentialet være ca. 2,3 mio. Da nogle anbefalinger også medfører en udgift som f.eks. en teknisk servicemedarbejder til varetagelse af service og vedligeholdelse af biler, vil en reduktion af potentialet på kr. være rimelig. Alt i alt vurderer BDO, at der minimum ligger et potentiale på 1,8 mio. ved en øget BTP gennem en reduktion af tiden anvendt på transport. 2) Reduktion af udgifterne til eksterne vikarer gennem forbedret planlægning Det er BDO s klare vurdering, at der ligger et optimeringspotentiale i forhold til vagtplaningen, der kan sikre en mere stringent procedure for vagtplanlægning. Dette vil sikre et mere ensartet fremmøde, der bør mindske behovet for tilkald af eksterne vikarer. Optimering af vagtplanlægningen bør suppleres med klare retningslinjer for tilkald af vikarer. BDO vurderer, at en halvering af 2014 niveauet, bør være realistisk. Det bemærkes, at der vil være et sammenfald med effekten af et lavere sygefravær. Besparelsespotentialet svarer til 1,9 mio. 3) Bringe sygefravær i hjemmeplejen på niveau med sygeplejen og plejecentre BDO har peget på en række anbefalinger, der kan medvirke til at styrke arbejdsmiljø, inddragelse og medindflydelse. Dette kan påvirke engagement og motivation og dermed have en positiv effekt på fraværet. Nedbringes sygefraværet fra de 133,48 timer pr. fuldtidsansat til 95 timer, som er niveauet både i hjemmesygepleje og på hovedparten af plejecentre, vil dette frigive ressourcer svarende til 3,6 fuldtidsstillinger, og dermed et besparelsespotentiale på 1,3 mio. 4) Justeringer i mødeaktivitet BDO vurderer, at der er et potentiale i at justere i deltagelsen i møder. Konkret foreslår BDO, at strukturen vedrørende triage gentænkes. Hillerød Kommunes egen opgørelse viser, at hjemmepleje og sygepleje samlet bruger omkring timer herpå. Dette svarer til 4,85 fuldtidsstillinger i fremmøde. Da triage møderne ligger i medarbejdernes frokostpause, vurderer BDO det vanskeligt at beregne et konkret og realiserbart økonomisk potentiale herpå. Såfremt Hillerød Kommune vurderer at triage kan foregå under en anden struktur, vil der kunne beregnes et potentiale herved. 6.2 PLEJECENTRE BTP MÅLING BDO har gennemført en BTP-måling blandt udvalgte medarbejdere på plejecentrene. BTPmålingen er gennemført som en tidsregistrering over 14 dage i perioden fra mandag den 12. januar 2015 til mandag den 25. januar 2015 kl 7:00 ved nattevagtens ophør. Perioden er udvalgt til tidsregistreringen, da den falder uden for normale ferieperioder mv. Formålet har været at give et så realistisk billede af hverdagen som muligt. 37

38 Tidsregistreringerne er gennemført for plejecentrene Skanselyet og Ålholmhjemmet. I alt har BDO modtaget 314 registreringsskemaer, hvoraf 166 er fra Ålholmhjemmet mens de øvrige er Skanselyet. BDO har valideret skemaerne og har udladet skemaer med en afvigelse på +/- 10 %. For plejecentrene gælder, at ganske få skemaer er kasseret som følge af afvigelser. Dette vurderes acceptabelt, hvorfor det kan konkluderes, at data er validt for beregningen af BTP-værdier. Tabel 35: BTP-værdier for plejecentrene vægtet gns for BTP Dagvagt Aftenvagt Nattevagt alle vagtlag Skanselyet 47,34 % 45,37 % 58,86 % 48,37 % Ålholmhjemmet 73,76 % 82,89 % 48,06 % 74,68 % Ovenstående tabel viser de respektive BTP-værdier for de udvalgte plejecentre for henholdsvis dag-, aften- og nattevagten. Derudover viser gennemsnittet den samlede BTP for de enkelte grupper. Af tabellen ses det, at Ålholmhjemmet har den højeste BTP-værdi på 74,68 %. Med udgangspunkt i nedenstående tabel, som udspecificerer tidsregistreringen for BTPmålingen på plejecentrene, er det tydeligt, at der på Skanselyet har været en anden registreringspraksis. Hele 22,09 % af opgaverne er kategoriseret under øvrige opgaver. BDO er efterfølgende fået at vide, at netop spisning og madlavning i modsætning til Ålholmhjemmet er registreret under denne kategori. Det kan dog ikke afgøres præcist, hvilket omfang denne opgave har. Det må blot konstateres, at de to målinger desværre ikke er helt sammenlignelige. Dog kan en række underkategorier, fx møder, stadig sammenlignes. Tabel 36: Udspecificering af BTP-måling Skanselyet Ålholmhjemmet Gns. Personlig pleje 17,56 % 25,21% 21,15% Praktisk hjælp 14,07 % 29,23% 21,19% Sundhedsydelser 6,22 % 3,36% 4,87% Omsorg 3,35 % 12,86% 7,82% Aktiv i din hverdag 6,14 % 3,10% 4,71% Kontakt 2,87 % 1,75% 2,34% Dokumentation 5,16 % 4,55% 4,87% Planlægning 4,02 % 5,62% 4,77% Transport - % 0,36% 0,17% Møder 8,23 % 2,41% 5,50% Kurser 1,21 % 4,25% 2,63% Vejledning 1,42 % 1,08% 1,26% Pauser 4,50 % 2,41% 3,52% Disponering 0,96 % 0,39% 0,69% Rådighedstid 2,21 % 0,69% 1,49% Øvrige opgaver 22,09 % 2,74% 13,01% Total 100 % 100 % 100 % MØDEAKTIVITET BDO har bedt plejecentrene om at udarbejde en oversigt over samtlige møder som medarbejderne deltager i, men ikke omfattende direkte møder med og omkring en specifik borger. 38

39 Opgørelsen dækker således personalemøder, triage-møder, MED-møder, ledermøder, økonomimøder og sparringsmøder. Som det fremgår af nedenstående tabel estimeres det, at plejecentrene tilsammen anvender omkring 15,52 fuldtidsstillinger til mødeaktivitet. Plejecentrene i Hillerød Kommune har til sammen 449,97 fuldtidsstillinger, hvoraf ca. 3,4 % udelukkende går til deltagelse i mødeaktiviteter. Det er vanskeligt at vurdere, hvad det nødvendige omfang for mødeaktivitet er, men BDO anbefaler dog, at det nøje overvejes, hvordan mødestrukturen i plejecentrene skal være fremover. Dette er både i forhold til hyppighed, mødernes længde og antal deltagere. Tabel 37: Antal årsværk til deltagelse i møder Afdeling/område Årsværk Lions Park 1,42 Sophienborg Plejecenter 1,62 Plejecenter Bauneparken 2,69 Skanselyet 5,05 Skovhuset 3,01 Ålholmhjemmet 1,73 I alt 15, REDUKTION I NORMERINGEN PÅ PLEJECENTRE BENCHMARK FOR NORMERING I PLEJEBOLIGER Den indledende benchmarkanalyse, hvor Hillerød Kommune blev sammenlignet med Frederikssund Kommune og Hedensted Kommune, indikerede, at Hillerød Kommune har et højt serviceniveau for plejeboligområdet. På de interviews BDO har foretaget, har deltagerne understøttet denne indikation ved at være enige i, at Hillerød Kommune har et højt serviceniveau på plejecentre, og at dette afspejler et politisk ønske. I forhold til at identificere besparelsespotentialer, finder BDO det dog væsentligt at se nærmere på plejecentres struktur og drift. Hillerød Kommune har sammen med fire øvrige kommuner bidraget med oplysninger til en benchmarkanalyse på plejehjemsnormering, foranlediget af Albertslund Kommune. Konkret indgår plejecentre fra Holstebro Kommune, Esbjerg Kommune, Silkeborg Kommune og Albertslund Kommune i denne benchmarkanalyse. Idet kommunerne ikke ligner hinanden på alle parametre, vil sammenligningen ikke være fuldstændig ensartet. Dette skyldes, at driftsbetingelserne og budgettildelingen sker på mange forskellige måder i kommunerne. Årsagerne hertil kan tilskrives en række forhold og omfatter bl.a.: 1) at kost/madservice løses på forskellige måder; nogle har leve-bo miljø, andre har delvist produktion, hvor nogle komponenter modtages færdigproduceret og andre modtager færdig produceret mad fra centralkøkken. 2) at organisering af sygeplejen ligeledes kan være forskellig, således at sygeplejeopgaver varetages af plejecentrets egne sygeplejersker, mens andre har helt eller delvist dækning fra hjemmesygeplejen. 3) at det antal boliger kommuner råder over er forskellige, og således har forskellig dækningsgrad, hvilket betyder, at plejetyngden kan variere kommunerne imellem 39

40 4) at kommunerne anvender forskellige tildelingsmodeller, der gør det vanskeligt lægge et helt ens snit i en sammenligning. Nogle tildeler ens til alle boliger, andre regulerer for tomgang og andre regulerer ift. beboerne. 5) at der både er anvendt budgettal, regnskabstal og løndata 6) at træning og aktivitet i nogle tilfælde er en integreret del af normeringen, mens den andre steder varetages af tværgående afdelinger. 7) at ledelse og organiseringen er forskellig, hvorfor nogle plejecentre tildeles en normering til hvert plejecenter, mens tildelingen andre steder sker på et andet organisationsniveau. Der er også steder, hvor det er en del af den samlede tildeling. Sammenligningen giver dog en forholdsvis præcis indikation af normeringsniveauet hos de forskellige kommuner og et godt sammenligningsgrundlag. Resultaterne skal dog læses som vejledende. Tabel 38: Sammenligning af personaleforbrug pr. plejebolig Normering Opgivet i antal Årsværk Holstebro Beringshus Silkeborg Gødvad Hillerød Skovhuset Esbjerg Hedelund Pladser Ledelse og adm. 0,058 0,080 0,090 0,110 Plejepersonale 0,790 0,626 0,760 0,743 0,761 Sygepleje 0,041 0,101 0,032 0,028 Reng. af fælles areal 0,023 0,123 0,019 Træning/aktivitet 0,014 0,023 0,014 Køkken 0,084 * Andet 0,043 Gns. ex Hillerød I alt 0,791 0,846 1,087 0,898 0,942 0,869 *tallene mangler verificering af Albertslund Kommune Tabel 39: Sammenligning af lønsum pr. plejebolig Lønsum Opgivet i 1.000kr Holstebro Beringshus Silkeborg Gødvad Hillerød Skovhuset Esbjerg Hedelund Albertslund* Albo Albertslund Albo Alm. pladser Ledelse og adm. * Plejepersonale Sygepleje Reng. af fælles areal Træning/aktivitet Køkken Gns. ex Hillerød I alt (i hele kr.) Der henvises til bilag for noter til opstillingen 40

41 Den ovenstående mere specifikke sammenligning af normering og lønsum tildelt plejeboliger, bekræfter yderligere, at serviceniveauet for plejeboliger er højt i Hillerød Kommune. Serviceniveauet, i form af tildeling, er i Hillerød Kommune omkring 25 % over gennemsnittet for de øvrige sammenligningskommuner. På baggrund heraf vurderer BDO, at Hillerød Kommune helt overordnet har et potentiale for at foretage en budgetreduktion på plejeboligområdet. Nedenstående tabel viser, hvorledes personaleforbruget har været på de enkelte plejecentre i Variationen afspejler naturligvis plejecentrenes størrelse. Det er dog interessant at se på andelen af sygeplejersker. Der er en difference på personaleforbrug mellem 2 % sygeplejersker til over 10 % sygeplejersker de enkelte plejecentre imellem. Selvom der er lønsumsstyring og decentrale frihedsgrader, udtrykker disse store forskelle efter BDO s vurdering en stor forskel i det serviceniveau, som er på plejecentrene i Hillerød Kommune. Tabel 40: Personaleforbrug på plejecentrene, 2014 Plejecenter Antal fuldtidsansatte antal sygeplejersker andel sygepl. i % Bauneparken 55,96 5,71 10,20 Lions Park 41,35 2,55 6,17 Skanselyet 88,81 1,74 1,96 Skovhuset 115,38 10,48 9,08 Sophienborg 78,17 5,66 7,24 Ålholmhjemmet 70,30 4,66 6,63 Samlet 449,97 30,80 6,84 Note: Den lave andel sygeplejersker på Skanselyet skyldes til dels vanskeligheder ved fastholdelse og rekruttering af sygeplejersker i år 2014 Hillerød har beskrevet en praksis på nogle af plejecentrene, hvor der er to sygeplejersker omkring medicindosering. Efter BDO s opfattelse er denne praksis ikke nødvendig, og det er et eksempel på, hvor Hillerød Kommune kan foretage en reduktion i serviceniveauet. På baggrund af de interviews, BDO har gennemført, vurderes det, at der er store forskelle på hvilke ressourcer og prioriteringer det enkelte plejecenter har. Rammebudgettet tildelt til de decentrale enheder betyder, at de selv beslutter, hvilke faggrupper der ansættes, hvilke specialfunktioner der ønskes, graden af aktiviteter, antallet af sygeplejersker mv. Nogle plejecentre har tilknyttet særligt fagpersonale, der kan varetage specifikke opgaver. Der nævnes eksempler på, at sygeplejersker nogle steder alene udfører sygeplejefaglige opgaver, mens de på andre centre deltager i alle opgaver på lige fod med øvrige faggrupper. Der er også eksempler på, at særlige ressourcer, såsom ansatte økonomaer, ikke anvendes til at lave mad. Dette er efter BDO s opfattelse uhensigtsmæssigt, hvis specialiserede fagpersonale ikke primært anvender deres kompetencer i de typer opgaver, som de har specialiseret viden om. Ansættelsen af disse medarbejdere er et eksempel på at der ses store forskelle i kernenormeringerne til udførelse af pleje og praktisk hjælp opgaver, da der er forskelle mellem plejecentrene på hvor mange der er ansat med specialfunktioner. På nogle plejecentre er BDO via interview oplyst om, at der er tre medarbejdere til 10 beboere, mens der på andre er op til fem medarbejdere til 10 beboere i en hverdags dagvagt 41

42 Enkelte plejecentre har et dagcenter i tilknytning til plejecentret. Disse plejecentre vurderes at kunne tilbyde et andet serviceniveau, idet der kan gøres brug af de ekstra ressourcer dagcentret giver. Dette ses blandet andet ved, at dagcentret først åbner om formiddagen og at beboere kan deltage i dagcentres aktiviteter. Endelig viste en rundspørgen blandt de interviewede, at der er store forskelle på, hvor mange medarbejdertimer, der er tilknyttet pr. borger. Der opleves endvidere en forskel i udmøntning af serviceniveau, i forhold til de politisk vedtagne kvalitetstandarder. Der tilbydes i Hillerød Kommune rengøring hver 2. uge. Det er BDO s vurdering, at Hillerød Kommune kan realisere et potentiale ved at udligne udmøntningen af serviceniveau på plejecentrene. Alt i alt er det BDO s vurdering, at der på plejecentrene kan foretages reduktioner i normering og serviceniveau. Mere konkret foreslår BDO, at vagtplanlægningen gennemgås med henblik på at reducere fremmødet på de forskellige vagtlag. Herunder at der indtænkes en større fleksibilitet mellem de forskellige afdelinger/teams på plejecentrene. Endvidere at plejecentrene overvejer, hvilke ressourcer de har til rådighed, og at disse udnyttes mest optimalt. Dette kan også indebære, at der tænkes på tværs af alle plejecentre. Det bør i forlængelse heraf tydeliggøres, hvad det er for et serviceniveau, der er fastlagt og gældende for plejecentrene på tværs af Hillerød Kommune. En konsekvens heraf kan være, at der sker en genovervejning af, hvilken ledelsesstruktur der ønskes. Ligeledes at der ses på variationen mellem plejecentrene. Dette værende dels i forhold til, hvad man får ud af de tildelte ressourcer, og dels om ressourcerne er tildelt hensigtsmæssigt PLANLÆGNING: VAGTPLANER OG LØN BDO har gennemgået dag- og aftenvagter for tre plejecentre; Ålholmhjemmet, Skanselyet og Sophienborg 3. På baggrund af de gennemførte interviews oplever BDO, at der er stor forskel i bemandingsniveauet på tværs af plejecentre samt forskel i planlægningsfunktionen, som løses forskelligt de enkelte centre imellem. Desuden opleves det, at plejecentre med dagcentre har fordele ved at kunne trække på ressourcer herfra i den daglige normering. Der opleves generelt, at Hillerød Kommune har et højt serviceniveau og at både sygeplejersker og sosuassistenter og -hjælpere er passionerede i deres arbejde og funktion. I analysen af plejecentrenes vagtplaner har BDO kunnet konstatere, at vagtplanerne er præget af et varieret rul. Det gør sig gældende for alle tre plejecentre for både dag- og aftenvagten. Det ses desuden i analysen, at der for især Skanselyet og Ålholmhjemmet planlægges flest vagter midt på ugen. Dette kan have naturlige forklaringer, som det ikke har været muligt for BDO at udlede på baggrund af det fremsendte materiale. Dog giver det anledning til undren over, hvad den systematiske variation i bemandingsgraden over ugens dage skyldes, idet beboerantallet på plejecentrene er stabilt. Det er dog muligt, at nogle af de systematiske variationer er udtryk for mødedeltagelse, hvor flere medarbejdere møder. Weekendvagterne planlægges mere systematisk og realiseres tilsvarende i højere grad end dagvagter på hverdage. I weekenden ses således den samme bemandingsgrad på tværs af lørdag og søndag samt på tværs af de analyserede uger. Generelt ses der for både dag- og aftenvagten forskel mellem planlagte og realiserede timer. Mønstret gentager sig for alle ugens dage. 3 For Sophienborg er der behandlet materiale fra tre afdelinger, men i analysen indgår udelukkende afdelingen Axel Jarls Vej 4. Det sker, da der på tværs af de tre afdelinger ses det samme mønster i vagtplanlægningen og de tendenser, der ses på afdelingen Axel Jarls Vej 4, kan altså overføres til resten af Sophienborg. Data for afdelingerne Axel Jarls Vej 2 og 10 kan rekvireres ved henvendelse til BDO. 42

43 Forskellen mellem de planlagte og realiserede timer skyldes, ifølge BDO s analyse, oftest sygdom, hvilket medfører indkaldelse af vikarer. Dette forklarer dog ikke variationen i antallet af fremtidige planlagte vagter både pr. dag og på ugedagene imellem. Figur 9: Fremtidige vagtplan uge for faste medarbejdere Figur 8: Fremtidige vagtplan uge for faste medarbejdere Plejecenter Ålholmhjemmet Fremtidige dagvagter Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag Uge 10 Uge 11 Uge 12 Uge 13 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Sophienborg Plejecenter Fremtidige dagvagter Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag Uge 10 Uge 11 Uge 12 Uge 13 Nedenstående eksempler viser, hvorledes de analyserede vagtplaner varierer henover en periode på fire uger, som på tidspunktet for BDO s analyse ikke er realiseret. Det vil sige, at de er udtryk for fremtidig planlægning af en grundplan for fire uger. Tabellerne afspejler afvigelser mellem antallet af medarbejdere pr. dag og på ugedagene, ugerne imellem. Nedenfor ses BDO s analyse af de realiseret vagtplaner illustreret. I BDO s gennemgang af disse vagtplaner for uge 6-9 kan det ses, at det gennemsnitlige antal fremmødte medarbejdere på plejecentrene generelt er lavere end det planlagte for disse uger. Dette kan tilskrives ikke-planlagt afspadsering, sygdom og andet fravær. Figuren viser, at der er stor variation på dagene og ugerne imellem, når vagtplanerne realiseres. BDO kan således konstatere, at den manglende kontinuitet ikke kun er en udfordring for den fremtidige planlægning, men også når vagtplanen skal realiseres. Figur 10: Planlagt vagtplan vs. gennemsnitlig realiseret vagter for faste medarbejdere. Figur 11: Planlagt vagtplan vs. gennemsnitlig realiseret vagter for faste medarbejdere Plejecenter Ålholmhjemmet - dagvagt (planlagt/realiseret) Sophienborg Plejecenter - dagvagt (planlagte/realiseret) Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag uge 6 uge 7 uge 8 uge 9 Gennemsnitlig realiseret Mandag tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag uge 6 uge 7 uge 8 uge 9 Gennemsnit reasliseret Analysen viser eksempelvis, at der gennemsnitligt kommer en medarbejder mindre på arbejde om torsdagen på Ålholmhjemmet i løbet af de fire uger. Det samme er mønstret for Sophienborg, hvor der hver onsdag er et fremmøde på tre medarbejdere, selvom der to af ugerne er 43

44 planlagt med fire medarbejdere. I forhold til potentialer for effektivisering, anbefaler BDO, at Hillerød Kommune overvejer, om de realiserede timer er et udtryk for de reelle bemandingsbehov. Mønstret er det samme henover hele ugen, men der forekommer dog mere stabilitet i de realiserede vagtplaner for lørdag og søndag. Vagtplansanalysen viser, at der ligeledes er mindre variation i planlagte versus realiseret vagtplaner for aftenvagten. Det er på baggrund af analysen BDO s vurdering, at en prioriteret indsats på vagtplansområdet i Hillerød Kommune på plejecentrene vil betyde et bedre udbytte af medarbejdernes fremmødetid. Derudover vil et øget fokus på langsigtet planlægning medvirke til at reducere de midler, som bliver brugt til vikardækning. LØNFORBRUG I forlængelse af vagtplansanalysen har BDO gennemgået lønudgifterne på lønartsniveau for medarbejderne på plejecentrene, med særlig fokus på de lønarter som er dyre timer. Dette omfatter bl.a. merarbejde, overarbejde, mistede fritimer, inddraget fastlagt fridag og udbetalte FO-dage. Det er lønudgifter, der i større eller mindre grad udspringer af ændringer i de planlagte vagter. BDO mener ikke disse lønarter helt kan undgås, men en høj udgift hertil, kan tolkes som en konsekvens af dårlig planlægning med for mange hovsa-løsninger. Gennemgangen af lønforbruget på plejecentrene med henblik på dyre timer viser, at de forskellige teams i plejecentrene i gennemsnit bruger 4,5 % af deres lønudgifter på disse lønarter, svingende fra 1 % til 8,4 %, og udgør samlet omkring 7,0 mio. Det er ikke realistisk at antage, at ændrede procedurer for vagtplanlægning kan medføre et fuldstændigt ophør af forbruget af dyre timer, men det er BDO s vurdering, at forbruget i plejecentrene kan reduceres betydeligt. I sammenhæng med vagtplanlægning er det ligeledes relevant at se på brugen af vikarer særligt eksterne vikarer og niveauet for fravær. Ud fra nedenstående tabel ses antallet af udgifter til eksterne vikarer pr. årsværk fordelt på de enkelte plejecentre i Hillerød Kommune. Det kan konstateres, at der er en forholdsvis stor variation i brugen af eksterne vikarer med et udsving fra 0 til kr. pr. fuldtidsansat. Da der generelt er forbundet ekstra udgifter ved at anvende eksterne vikarer, giver det grund til undren, at nogle plejecentre kan klare sig helt uden vikarer, mens andre anvender store beløb på vikarer. Samlet er der anvendt 6,3 mio. på eksterne vikarer, hvorfor BDO vurderer, at der ligger et potentiale i at reducere dette. Af tabellen fremgår endvidere omfanget af sygefravær på de enkelte plejecentre. Her ses det, at fire af seks plejecentre har stort set samme niveau af sygefravær, men to har en anelse højere fravær. Et fravær højere end normalt presser naturligvis vagtplanlægningen, og kan også have betydning for forbruget af både interne og eksterne vikarer. Det er BDO s vurdering, at alle plejecentre bør kunne have et lavt og ensartet sygefravær, og enkelte plejecentre således har et potentiale ved at målrettet at arbejde med at nedbringe fravær, og dermed få understøttet en mere ensartet planlægning. Tabel 41: Sygefravær, 2014 Plejecenter Antal fuldtidsansatte Udgift til ekstern vikar pr. ÅV R14* fravær - sygdom timer fravær - sygdom timer pr. ÅV Bauneparken 55, ,10 92,42 Lions Park 41, ,40 91,42 Skanselyet 88, ,10 126,

45 Skovhuset 115, ,15 109,89 Sophienborg 78, ,55 92,15 Ålholmhjemmet 70, ,20 81,01 Samlet / gns. 449, ,50 101,788 *opgørelsen er fra og kan derfor være en smule højere På baggrund af vagtplansanalysen og en gennemgang af lønforbrug til dyre timer for plejecentrene, vil BDO anbefale, at Hillerød Kommune iværksætter en mere målrettet indsats for at ensarte planlægninger af vagter og understøtte et mere langsigtet fokus på vagtplanlægningen. En mere kontinuerlig og ensartet planlægning vil få positiv betydning for plejecentrenes forbrug af dyre timer, herunder vil udgifter til eksterne vikarer reduceres, fordi sygefraværet vil falde. Planlægningsfunktionen opleves at være løst forskelligt på plejecentrene. Der bør derfor ses på, hvilken løsning der fungerer bedst. Dette kan passende gøres sammen med at der fastlægges klare retningslinjer og procedurer for vagtplanlægning og brug af vikarer. I sammenhæng hermed bør Hillerød Kommune overveje, hvilken ledelsesstruktur, der ønskes for plejecentrene. Medarbejderne nævner i forbindelse med interviews, at ledelsesstrukturen muligvis kunne gøres mere tydelig, idet forholdet mellem plejecentre leder, områdeleder og planlæggere ikke står helt klart SNITFLADER OG SAMMENHÆNG ANVENDELSE AF LOFTSLIFTE På plejecentrene bor de borgere i Hillerød Kommune, der har det gennemsnitlige største plejebehov, hvorfor der af sikkerhedsmæssige årsager i dag forflyttes ved to personer, når der er tale om liftninger. Det er BDO s erfaring, fra lignende opgaver i andre kommuner, at man her overvejende foretager forflytninger ved en person, når der benyttes loftlift. Der er dog altid undtagelser for sådanne retningslinjer bl.a. ved udadreagerende, svært demente borgere mv. Generelt er det BDO s vurdering, at der foreligger et relativt stort potentiale i Hillerød Kommune ved at ændre retningslinjerne for forflytninger, og sigte på indførelse af to-til-en teknologier, som, udover loftlifte, kan være kipstole, rotavirsenge, andre vendesystemer, vaske/skylle toiletter mv. BDO har ikke modtaget en opgørelse over, hvor mange forflytninger, der i dag gennemføres af to personer på plejecentrene, og hvor mange af disse, der i givet fald, ved hjælp af loftlifte eller andre velfærdsteknologiske løsninger, fremadrettet vil kunne gennemføres af en person. Med ved analyse af en sådan opgørelse vil der kunne estimeres et rimeligt skøn for besparelsespotentialet. De medarbejdere der deltog på den afholdte workshop den 23. marts bakkede op om denne anbefaling, idet de ofte oplever, at der opstår ventetid hos borgeren, fordi man ikke kan færdiggøre plejesituationen, fordi man skal vente på en kollega, der skal hjælpe til ved den konkrete forflytning. Herudover blev det påpeget, at det også for borgerne vil være bedre, da borgeren ikke udstilles for flere personer i de intime plejesituationer, hvorved tillid og trygheden optimeres. Omvendt har det også været afgørende for deltagerne på workshoppen at påpege, at der bør ske en monitorering af antallet af arbejdsrelaterede ulykker i relation til ændring i de nuværende retningslinjer for forflytninger, således at sikkerheden ikke sættes over styr. Forudsætningen for at kunne ændre i retningslinjerne bliver derfor, at der sker en 45

46 oplæring af alt involveret personale i de fremadrettede forflytningsteknikker og hjælpemidler. Som det vil kunne læses i nedenstående afsnittet vedrørende myndighedsafdelingen, er BDO, på interviewene med medarbejderne på plejecentrene, oplyst om, at der står hjælpemidler, der ikke benyttes på alle de i analysen involverede plejecentre. Det er BDO s vurdering, at der vil være en besparelse i dels en bedre udnyttelse af disse hjælpemidler, ligesom der ville kunne frigøres plads til andre formål på plejecentrene. Den indledende benchmark-analyse viste, at Hillerød Kommune har en del flere udgifter til færdigbehandlede patienter end de øvrige kommuner, der ligger i Nordsjællands Hospital optageområde. Plejecentrene vil være en nøgle til at få nedbragt disse udgifter, men dette skal ses i sammenhæng med de øvrige tilbud. Nedenstående tabel viser de 36 seneste borgerforløb i forbindelse med en indflytning i en plejebolig i Hillerød Kommune. Som det fremgår, kommer under 20 % af borgerne direkte fra eget hjem, mens 80 % af indflytningerne sker gennem rehabiliteringsafdelingen og sygehuset. Tabel 42: Forløb før indflytning i plejebolig Forløb før indflytning i plejebolig Antal Procent Eget hjem plejebolig 7 19,4 Eget hjem - rehabiliteringsafdelingen plejebolig 12 33,3 Eget hjem - Sygehus - rehabiliteringsafdelingen - plejebolig 17 47,2 Samlet ,0 Det er efter BDO s vurdering derfor afgørende, at der sikres en klar sammenhæng imellem de forskellige tilbud, og at snitfladeproblemer mellem plejecentre, sygepleje, hjemmepleje og rehabiliteringsafdelingen begrænses. Reducering af snitfladeproblemer handler om at sikre læring mellem de forskellige enheder, samt at der er kendskab til de forskellige kompetencer, og at der kan trækkes på disse. Gennem interviewene erfarer BDO, at rehabiliteringsafdelingen kan sande til, og at der hersker lidt forskellig opfattelser af, hvornår en borger er klar til at komme videre herfra. Således udtrykker myndighed, at man oplever problematikker i forhold til visiteringer til rehabiliteringspladserne. Det opleves, at der indimellem er uenighed om, hvilke borgere der skal visiteres, samt hvor længe et rehabiliteringsforløb kan vare. Derudover er det ikke entydigt, hvilke borgere der kan håndteres i hjemmepleje-regi. Umiddelbart er det BDO s vurdering, at en andel på 80 % af alle indflytninger i plejeboliger, skulle gå via rehabiliteringsafdelingen, virker højt. Det vurderes, at rehabiliteringsafdelingen kan være et fordyrende mellemled i nogle situationer og muligvis begrænse Hillerød Kommunes mulighed for hurtigt at kunne hjemtage færdigt behandlede patienter. Plejecentrene burde have tilstrækkelige kompetencer til at kunne hjemtage borgere direkte fra sygehus, hvor tilbagevenden til eget hjem ikke er muligt. Det bemærkes, at det naturligvis kræver at der er ledige plejeboliger STYRING OG LEDELSESINFORMATION TILPASNING AF YDELSER EFTER BEHOV Et centralt element, der bliver fremhævet på de afholdte interview, var de store forskelle i det leverede serviceniveau mellem de enkelte plejecentre i Hillerød Kommune. Trods forskel 46

47 i serviceniveau, udviste alle de interviewede medarbejdere en meget stor ansvarlighed og omsorg for borgernes ve og vel, samt udviste en vilje til at gøre hverdagen afvekslende og god. Generelt har BDO oplevet passionerede medarbejdere både ved interviews med sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter/hjælpere. Det er BDO s vurdering, at baggrunden for de store forskelle i det udmøntede serviceniveau hænger proportionalt sammen med den nuværende budgetstyringsmodel. Det er centralt, at tildelingsmodellen differentierer i forhold til demenspladser, hvor der tildeles 13 % ekstra til disse plejecentre, og at enkelte plejecentres har mulighed for at trække på ressourcer fra dagcentre. I relation til tildeling til demenspladser er det BDO s opfattelse, at forudsætningen herfor er, at beboere med demens alene bor på disse pladser. På baggrund af udsagn fra interviews synes dette dog ikke helt at være tilfældet. Årsagen kan dels være, at det ikke har været muligt at placere beboeren på det rette sted på det tidspunkt en flytning har været påkrævet, og dels at beboere kan udvikle demens efter indflytning. BDO forslår derfor, at Hillerød Kommune overvejer om ekstra normering til demens fortsat skal tildeles til specifikke boliger eller fremover i stedet skal tildeles det sted, hvor borgeren med betydelig demens bor. For dagcentre og plejecentre vurderer BDO, at der ligeledes bør ses på om budgettildelingen skal justeres, således at plejecentrene opnår mere ensartede driftsbetingelser. I den forbindelse bør der ses nærmere på dagcentrenes åbningstider, idet at hjemmeplejen ofte presses af at skulle gøre dagcentre brugere klar til afhentning meget tidligt. Generel er det BDO s vurdering, at plejecentrene har en god økonomistyring med en løbende praksis for opfølgning og vurdering af forventet regnskab. BDO er oplyst, at der generelt er en overholdelse af budget. Med udgangspunkt i tal fra regnskab 2014, har BDO foretaget en simpel analyse af forbruget pr. plejecenter. Som det fremgår af nedenstående tabel udgør andelen af regnskabet anvendt på løn, herunder egne og eksterne vikarer, i gennemsnit 95 % af det samlede forbrug. Interessant er dog, at dette varierer fra 92,7 % til 98,0 % på tværs af plejecentrene. Hvorvidt dette skyldes engangsinvesteringer eller forskelle i driftsbetingelser, kan BDO ikke fastslå. Resultatet kan dog tolkes som, at der er forskelle i driftsbetingelserne for de enkelte plejecentre. Plejecentrene bruger samlet set omkring 10,6 % af deres lønforbrug til egne vikarer. Hvordan fordelingen mellem fastansatte og vikarer skal være, er en ledelsesmæssig vurdering i forhold til variation i borgertyngde, kulturen i medarbejdergruppen o. lign. Set fra et økonomisk perspektiv er det i og for sig underordnet, om lønningen udbetales som fast løn til fastansatte, som ekstratimer, eller som time for time til timelønnede, så længe det ikke påvirker arbejdsmiljøet og sygefraværet i negativ retning. I interviewene fremgik det dog, at det både er medarbejderne og borgernes ønske at have en vis kontinuitet i forhold til, hvilke medarbejdere der er tilknyttet borgerne. Flere udtrykte således, at det bliver lettere at have en helhedsorienteret tilgang til borgerne, hvis de samme medarbejdere kommer i de samme hjem. Det er BDO s erfaring, at en fornuftig balance mellem fastløn og timelønnede vikarer giver de bedste styringsmuligheder. På baggrund af erfaringer fra andre kommuner, vurderes det, at en andel af fastløn i regnskabet på omkring 90 % synes at være hensigtsmæssig. Tabel 43: Regnskab 2014 til lønforbrug og vikarer Vikar (ex ekstern) andel af nettoløn løn og vikar andel af R14 R14 nettoløn vikar ekstern vikar 2) Bauneparken ,34 98,0 47

48 Lions Park 1) ,91 88,1 Skanselyet ,20 95,8 Skovhuset ,74 95,6 Sophienborg ,12 96,2 Ålholmhjemmet ,04 92,7 samlet ,67 95,0 1) Lions Park er en selvejet institution med egen regnskabsføring, hvorfor tallene ikke helt kan sammenlignes med de øvrige plejecentre 2)opgørelsen er fra og kan derfor være en smule højere. I forbindelse med undersøgelserne af ældreområdet har BDO dog konstateret, at anvendelsen af ledelsesinformation er forholdsvis begrænset. For eksempel vil det være relevant at følge tomgang af plejeboliger, antal (gen-)indlæggelser af beboere fra plejecentre. I lighed med hjemmeplejen vil også løbende rapporter og opfølgning på fravær, vikar og personaleforbrug, kunne inddrages til systematisk styring af området. En sådan systematisk generering af ledelsesinformation vil, udover at styrke den enkelte leder, også give mulighed for på aggregeret niveau at følge udviklingen og tendenser. Den samlede ledelse vil således have et fælles grundlag til sammenligning og opfølgning på væsentlige indikatorer for økonomiens udvikling ANBEFALINGER Ovenstående afsnit beskriver BDO s analyser og undersøgelser af plejecentrene. Selvom kun seks plejecentre indgår i analysen, opleves der store forskelle og en lang række detaljer og nuancer, der ikke er fuldt afdækket i ovenstående. Overordnet konkluderer BDO, at der kan foretages en generel reduktion i normering på plejecentre. Der kan konstateres forskelle i serviceniveau og prioriteringer mellem de forskelle plejecentre, hvilket formegentlig kan tilskrives tildelingsmodellen. Tildelingen af ekstra ressourcer til demensboliger og dagcentre kan være en årsag hertil. Vagtplanlægningen forekommer meget varierende, hvilket kan have betydning for forbrug af dyre timer og vikarer. På baggrund heraf anbefaler BDO følgende: At normeringen justeres, såfremt der skal opnås et økonomisk potentiale. Dette kan ske ved at der er et mindre fremmøde i vagtplanlægningen At der opsættes mere ensartede standarder for serviceniveauet på plejecentrene og at kvalitetsstandarderne tilpasses hertil. At praksis med to sygeplejersker omkring medicindosering ændres, og det eventuelt afdækkes, om der i højere grad kan anvendes dosisdispensering. At der ses på plejecentrenes ledelsesstruktur, således at områdeleder-niveauet styrkes og ledelse tæt på medarbejderne styrkes. At Hillerød Kommune overvejer om dagcentrenes åbningstider skal gøres mere fleksible eller justeres, for at imødekomme behov fra hjemmeplejen. At der, i lighed med hjemmeplejen, arbejdes med klare retningslinjer og systematik for vagtplanlægningen med henblik på at nedbringe variationen i vagtplanerne. Dette med henblik på at sikre et stabilt fremmøde og ensartethed i vagtplanlægningen. At 48

49 der sikres en langsigtet planlægning, hvor der samtidig er fokus på nedbringelse af forbrug på dyre timer og vikarer. At der sættes et skærpet fokus på hjælpemidler (afhentning af hjælpemidler), idet der står ubrugte hjælpemidler på plejecentre. At der sættes fokus på brug af flere to-til-en teknologier/forflytningsmetoder f.eks. kipstole, vendesystemer og rotavirsenge. Endvidere at Hillerød Kommune udarbejder en særskilt businesscase for dette, herunder at businesscasen indregner udgifterne til de konkrete hjælpemidler. At der ses på tildelingen til plejecentrene med henblik på at sikre ensartede muligheder for at efterleve Hillerød Kommunes serviceniveau. Herunder særlig tildelingen til demensboliger og plejecentre med dagcenter funktioner. At der arbejdes mere systematisk med anvendelse af ledelsesinformation på udvalgte parametre for plejecentre KONKRETE OG REALISERBARE BESPARELSESPOTENTIALER PLEJECENTRE BDO har foretaget en uddybende analyse på plejecenterområdet. Der er foretaget yderligere sammenligning, samt analyseret og undersøgt en række forhold. Udgangspunktet for analysen var en reduktion af serviceniveauet, hvilket BDO overordnet vurderer, vil kunne reduceres. BDO har oplistet en række anbefalinger og påpeget områder, hvor der vurderes et besparelsespotentiale for at gennemføre effektiviseringer af driften af plejecentre. En kombination af et reduceret serviceniveau og implementering af effektivisering, vil efter BDO s opfattelse sikre, at der opnås et betydeligt besparelsespotentiale uden at det vil medføre betydelige forringelser i serviceniveauet for beboerne på plejecentrene. Anbefalingerne kan samlet og hver for sig bidrage til at høste sådanne effektiviseringer. Det er dog vanskeligt at fastsætte konkrete og realiserbare økonomiske mål for hver af disse anbefalinger. Der vil ligeledes kunne være sammenfald mellem de forskellige anbefalinger, der ikke gør det realistisk at realisere alle samtidig. BDO har derfor, i lighed med analysen af hjemmeplejen, valgt at fokusere på de mest konkrete, i forhold til at beregne et realiserbart besparelsespotentiale. 1) Reduktion i normering på plejecentre Det er BDO s vurdering, at serviceniveauet på plejecentre i Hillerød Kommune er højt, hvilket sammenligninger med andre kommuner også bekræfter. Derfor vurderer BDO, at der er et besparelsespotentiale i at reducere normeringen. BDO foreslår en reduktion svarende til en nedsættelse af normeringen med 0,1 fra 1,087 til 0,987. Hillerød Kommune vil herved stadig have en høj normering ift. sammenlignelige kommuner. En nedsættelse af serviceniveauet vil naturligvis have konsekvenser for beboerne, idet visse aktiviteter må fraprioriteres. En række af de anbefalinger BDO har beskrevet ovenfor, giver dog mulighed at der samtidig kan arbejdes med effektivisering, der i nogen grad vil kunne kompenseres for et reduceret serviceniveau. Det økonomiske potentiale ved en reducering i normeringen via budgettildeling svarer til 36 stillinger eller ca. 13 mio. kr. 49

50 2) Forbedret vagtplanlægning Gennemgangen af vagtplanlægningen og lønforbrug har identificeret et potentiale for bedre vagtplanlægning. Sammenlignet med hjemmeplejen er forbruget at dyre timer højere hos plejecentrene, henholdsvis 2 % og 4,5 %. BDO vurderer, at potentialet for en optimering af planlægning og nedbringelse af brugen af vikarer og dyre timer, kunne udgøre en målsætning om at omfanget af dyre timer højest må være på samme niveau som hjemmeplejen. Det realiserbare potentiale ved merudgifterne ved det høje forbrug af dyre timer er beregnet til ca. 1,3 mio. 3) Loftslifte Det er BDO s vurdering at der i plejeboligerne vil kunne ske en effektivisering ved ændret forflytningsteknik med udgangspunkt i en større anvendelse af loftslifte betjent af en medarbejder frem for to. BDO har dog ikke et tilstrækkeligt grundlag til at kunne foretage en beregning af et realiserbart effektiviseringspotentiale. Implementering af dette forslag vil dels kræve at de nødvendige loftslifte er installeret, dels at mulighederne for liftforflytning er afdækket hos beboerne og endelig, at medarbejderne har tilstrækkelig oplæring i at foretage forflytning alene. BDO forslår, at Hillerød Kommune undersøger mulighederne nærmere og opstiller en business case, idet der vurderes et potentiale heri. 6.3 MYNDIGHED OG REHABILITERING SAGSGENNEMGANG Som et led i den samlede analyse af ældreområdet, har BDO gennemført en sagsgennemgang på 20 sager på Servicelovens 83 og 112. Der er gennemgået henholdsvis seks sager afgjort efter Lov om Social Service 112 og 14 sager afgjort efter Lov om Social Service 83. Sagsgennemgangen er gennemført i Hillerød, og der har til sagsgennemgangen været ydet bistand fra en visitator og en sagsbehandlende terapeut. BDO har som et element i sagsgennemgangen oplistet en række spørgsmål, som fremkom under gennemgangen, og fået disse belyst yderligere af Myndighedsafdelingen. BDO har gennemgået alle sager ud fra samme systematik, og har benyttet nedenstående skabelon til gennemgangen. Sagsåbning / henvendelse Sagsoplysning Sagsvurdering Afgørelse Sagsbestilling Sagsopfølgning BDO kan på baggrund af den gennemgåede sagsbehandling se, at sagsbehandlingen i Hillerød Kommune er af meget forskellig karakter. Dette kan forklares på baggrund af, at der ikke foreligger en overordnet ensartet procedure for, hvorledes dokumentationen udformes i forbindelse med henvendelse fra borgeren. BDO kan se, at der i dokumentationen umiddelbart ikke er sammenhæng i borgerforløbet fra henvendelse til sagsafslutning. Denne manglende struktur gør det vanskeligt at orientere sig i borgerens journal og kan være med til at forlænge sagsbehandlingen eller føre til ukorrekte visiteringer. Sagsåbning I forbindelse med en sagsåbning skal visitator/sagsbehandler sikre sig, at borgeren er oplyst om retten til at have bisidder repræsenteret, og der skal være repræsenteret værge, hvis borger har en sådan. Ligeledes skal borger være oplyst om, at der føres journal, ligesom det 50

51 skal dokumenteres, at der er indhentet samtykke, såfremt dette er nødvendigt for oplysning af sagen. Endelig skal det fremgå, hvor henvendelsen kommer fra. Der ses en tendens til, at visitationen hyppigere oplyser borger om dette end de sagsbehandlende ergoterapeuter. Generelt konstateres det, at der i størstedelen af de gennemgåede journaler ikke er dokumentation i disse felter. Sagsoplysning BDO kan se, at der ikke forefindes handleplaner i mange af de gennemgåede journaler, således at visitationen kan sikre, at den bevilgede hjælp stemmer overnes med, hvad der tilbydes borgeren, og heraf indhente de nødvendige sagsoplysninger. BDO er oplyst om, at der hos de borgere, som kun modtager rengøring, foreligger en aftale om, at det ikke er nødvendigt at udarbejde en tværgående handleplan. BDO vurderer dog, at det hos alle borgere er afgørende, at der oprettes en tværgående handleplan, hvori der opsættes mål for ydelserne. Dette vil skabe sammenhæng og give et bedre grundlag for den løbende sagsoplysning. Sagsvurdering I sagsvurderingen skal visitator/sagsbehandler opsamle og vurdere den indhentede viden, og her sikre, at den samlede dokumentation kan danne grundlag for en afgørelse og bevilling af ydelser. Det er bl.a. som et led i sagsvurderingen, at der udarbejdes en funktionsvurdering på borgeren, hvor visitator/sagsbehandler på baggrund af de indhentede oplysninger scorer borgeren ud fra fællessprog II. Der ses ikke en systematisk brug af funktionsvurderingerne. Der ses omvendt i de fleste journaler, at der er udarbejdet samlet vurdering af borgeren. Afgørelse Under vurdering af, hvorvidt Hillerød Kommune lever op til gældende lovgivning og god sagsbehandlingspraksis for udfærdigelse af afgørelser, vurderer BDO i gennemgangen, hvorvidt der ved afslag eller delvise afslag er udfærdiget skriftlige afgørelser på 83, og hvorvidt der forligger dokumentation for enten en mundtlig eller skriftlig afgørelse på 112 sagerne. Herudover vurderer BDO, hvorvidt den indsamlede dokumentation stemmer overens med den bevilligede hjælp, samt om der bevilliges efter det fastsatte serviceniveau i Hillerød Kommune. I omsorgssystemet er der udarbejdet standardafgørelse, som indeholder de lovgivningsmæssige områder. Myndigheden skal selv udfylde årsag og begrundelse for bevillingen. Afgørelser foreligger langt fra i alle sager, hvor det er påkrævet. I lidt under halvdelen mangler disse. Dette gælder både 83 og 112. Medarbejderne oplyser, at man dog er særlig opmærksom på betydningen af at få udarbejdet en afgørelse, når der er tale om et afslag til borgeren. I dokumentationen fremgår det, at specielt visitationen har stor tillid til leverandørernes henvendelser og bevilger ydelser udelukkende ud fra leverandørens anvisninger. Det kan være problematisk, da leverandøren ikke altid har kendskab til kommunens serviceniveau og ikke altid er opdateret og har kendskab til, hvilke ydelser, der harmoniserer med hinanden. Serviceniveau BDO har ikke kunnet foretage en valid vurdering af, hvorvidt borgerne får den hjælp, der svarer til kommunens serviceniveau. Baggrunden herfor er manglende funktionsvurderinger og det faktum, at der ikke er foretaget interviews af borgerne. 51

52 Vi konstaterer, at myndigheden har mulighed for at ændre i de visiterede tider alt efter deres egen vurdering og ønsker fra leverandøren. Der sættes ikke pr. automatik en slutdato på ydelserne. I gennemgangen ses, at der kun fra visitationens side er sat slutdato på personlig pleje og praktisk hjælp, der er visiteret i forbindelse med Aktiv i din hverdag. Der ses ikke dokumentation for, at der bliver fulgt op på disse slutdatoer fra visitators side. Det er op til leverandøren eller borgeren at melde tilbage, hvis der er brug for fortsat hjælp. Bestilling af ydelser BDO har med gennemgangen af sagerne observeret, at der er mange dobbelte arbejdsgange i forbindelse med registrering af borgere på midlertidig pladser. F.eks. anvendes både omsorgssystemet, excel-ark og et andet system til at registrere borgernes ophold og/eller mål for opholdet. Samtidig er BDO, af medarbejderne, oplyst om, at der tages telefonisk kontakt flere gange dagligt med de midlertidige centre. På baggrund af den gennemgåede dokumentation, fremgår det, at visitator ikke kommer ud til alle hospitalsudskrivninger, hvor det kan skønnes nødvendigt. Det betyder, at borgerne bevilliges ophold på midlertidige pladser på baggrund af hospitalets anbefaling. BDO vurderer, at denne arbejdsgang i forhold til nogle borgere kan være uhensigtsmæssig, da hospitalet ofte mangler viden om kommunens muligheder for at passe borgerne i eget hjem. Når myndighed har bevilliget et midlertidigt ophold, er det i Hillerød Kommune medarbejderne på de midlertidige pladser, der fastsætter længden af opholdet samt opstiller mål for indsatsen. BDO vurderer, at det vil skabe større flow på de midlertidige pladser samt nedbringe udgifterne til færdigbehandlede borgere, hvis myndighed satte tidsfrist på opholdets længde samt opsatte klare mål for opholdet. Opfølgning på bevilling I Lov om Social Service fremgår det, at kommunalbestyrelsen skal sikre en løbende opfølgning på udførelsen af de bestilte ydelser. BDO ser, i den gennemgåede dokumentation, at der ikke konsekvent bliver udført revurdering på de kompenserende ydelser og heller ikke på hjælpemidler. Herforuden er BDO oplyst om, at der ikke, i myndighed, løbende trækkes lister på differencen mellem visiteret og disponeret tid, til brug for afdækning af ikke-forbrugt tid. BDO vurderer, at dette i praksis betyder, at der er visiteret ydelser, som ikke bliver leveret i fuldt omfang BTP MÅLING BDO har gennemført et forløb med tidsregistrering i myndighedsafdelingen. BDO har i alt modtaget 75 tidsregistreringer fra Hillerød Kommunes myndighedsafdeling. Medarbejderne i myndighed har foretaget tidsregistreringen i perioden 9. marts til 13. marts. Medarbejdere fra følgende teams har deltaget i tidsregistreringen: - Visitationsteam 1 og 2 - Hjælpemidler og sagsbehandling - Krop/bil BDO er særdeles tilfreds med medarbejdernes tidsregistreringer, og det er BDO s opfattelse, at der ikke optræder betydelige fejlkilder i tidsregistreringen. En usystematisk fejlkilde, som i enkelte tilfælde er observeret er, at medarbejdere har registreret enten flere eller færre minutter i alt, end hvad medarbejderen samtidig andetsteds har angivet at have været på arbejde. BDO har valgt at håndtere denne fejlkilde således, at tidsregistreringer er blevet kategoriseret som fejlregistreringer, hvis uoverensstemmelsen mellem den samlede registre- 52

53 rede tid og angivet fremmødetid overstiger 10 %. Ud af de i alt 75 registreringer er blot en enkelt registrering blevet kategoriseret som fejlregistrering. Dermed er analysens resultater baseret på 74 registreringer. I tabellen nedenfor er antallet af registreringer for de forskellige teams anført. Tabel 44: Antal BTP-skemaer i Myndighed Antal BTP skemaer Visitationsteam 1 21 Visitationsteam 2 12 Hjælpemidler og sagsbeh. 34 Krop/bil 7 I alt 74 Til de fem teams er der udarbejdet en række registreringskategorier. Medarbejderne har henført deres arbejdstid under en af disse kategorier, og efterfølgende kategoriseret opgavetyperne yderligere. Registreringskategorierne er opdelt i tre overordnede kategorier: Direkte tid, indirekte tid og øvrig tid OVERORDNET BTP Nedenstående tabel viser fordelingen af direkte, indirekte og øvrig tid for de respektive team samt en samlet fordelingen for hele enheden. Tabel 45: Tid fordelt på teams Tid fordelt på teams BTP Indirekte tid Øvrig tid Visitationsteam 1: 8% 57% 35% Visitationsteam 2: 17% 48% 35% Hjælpemidler og sagsbehandling 35% 49% 34% Krop/bil: 15% 48% 37% Sagsbehandling: 18% 55% 27% Total: 14% 53% 33% Tabellen tydeliggør, at der er store interne variationer mellem de enkelte teams. Eksempelvis har visitationsteam 2 meget mere borgerkontakt end visitationsteam 1. Dette kan dog delvist forklares af forskelle i deres opgaver, hvor visitationsteam 1 bl.a. håndterer udskrivelser. Endvidere er registreringen kun foretaget over en uge, hvilket kan have betydning. I den indirekte tid er også den tid, som er anvendt til dokumentation indlagt. Her bruges mellem %, hvilket efter BDO s vurdering er et meget stort udsving og tyder på en større forskel i dokumentationskulturen. Til sammenligning kan BDO oplyse, at resultatet fra en tilsvarende analyse i en anden kommune var et dokumentationsspænd på %. 53

54 Øvrig tid Indirekte tid Direkte tid I forhold til kategorien øvrige tid ses der store udsving i tiden brugt på interne mødeaktiviteter, således at spændet her går fra 7 % til 13 % af den samlede fremmødetid. Til personlig tid og pauser bruges ca. 10 % af fremmødetiden på. Det er BDO s vurdering, at der kan frigøres ressourcer til flere borgerbesøg og direkte tid, ved at arbejde med en optimering af tiden til møder samt pauser og personlig tid. Tabel 46: Tidsforbrug i visitationen på tværs af teams Opgavetype Registreret tid Visitationsbesøg eget hjem 6,1 % Visitationsbesøg plejebolig/midlertidig bolig/sygehus 1,7 % Visitationsbesøg på rådhuset 0,4 % Telefonvisitation med/ vejledning af borger 3,0 % Øvrige telefonsamtaler med borger 2,1 % Afprøvning af hjælpemidler. Instruktionsbesøg. 1,7 % Administrativ visitation 5,0 % Kontakt til pårørende/læge/sygehus/øvrige samarbejdspartnere om borgere (eksternt) 9,5 % Kontakt internt om borger samt sparing om borger 5,1 % Sagsbehandling og dokumentation (journal, advis, mails mv.) Møder med sygehus / læge/ øvrige samarbejdspartnere om borger (eksterne) 25,9 % 0,1 % Kontering (cpr. specifik) 2,1 % Transport (vejtid) 5,3 % Interne møder 9,2 % Planlægning 4,0 % Kurser og uddannelse 0,4 % Vejledning af kollegaer 1,7 % Pauser og personlig tid 9,0 % Udviklingsarbejde 1,9 % Øvrige opgaver 5,7 % I alt 100,0 % VISITATIONSFORMÅL Ved tidsregistreringen har medarbejderne yderligere angivet et visitationsformål ved de tidsregistreringer, hvor der er gennemført en visitation. Dette gør det muligt at analysere frekvenser og omfang af visitationsformål. Medarbejderne har benyttet følgende visitationsformål, der fordeler sig på de enkelte visitationsteams som vist nedenfor: 54

55 Tabel 47: Fordeling af visitationsformål Visitationsteam 1 og 2 Direkte tid Indirekte tid Hjælpemidler og Sagsbehandling Direkte tid Indirekte tid Krop/bil Direkte tid Indirekte tid BI: Bil - - 4,1 % 38,3 % 19,2 % TÆ: Træning 1,5 % AV: Andet Visitationsformål 2,9 % 1,7 % 1,9 % GH: Genbrugshjælpemidler 1,3 % - 80,1 % 80,0 % BV: Boligvisitation 9,4 % 10,9 % 0,2 % BÆ: Boligændring ,7 % 8,9 % PO: Plejeorlov 1,2 % 2,2 % - 2,4 % - SY: Sygepleje 2,9 % 2,4 % PP: Pleje og praktisk hjælp 54,4 % 76,8 % ,3 % KH: Kropsbårne hjælpemidler - 0,7 % 61,7 % 38,5 % M: Mad 5 % 1 % FV: Flere visitationsformål 20,5 % 3,9 % 2,1 % - - APV: APV hjælpemidler - 0,5 % 0,9 % 8,4 % - Det er ikke alle visitationsformål, som er relevante for samtlige visitationsteams i myndighedsafdelingen. Der er dog flere resultater af tidsregistreringen, som giver anledning til overvejelse. BDO hæfter sig ved at visitering til ydelser vedrørende træning blot udgør 1,5 %. Dette bekræfter, at træning primært varetages på rehabiliteringsafdelingen og træningssektionen. Endvidere ses, at tidsforbruget på APV hjælpemidler udgør en væsentlig opgave særligt hos hjælpemiddel teamet. En problemstillig der beskrives yderligere i nedenstående MYNDIGHED DRIFTSBETINGELSER OG ARBEJDSGANGE Den generelle tilbagemelding fra medarbejderne på tværs af myndighedsafdelingen er, at de oplever, at hverdagen er meget travl. Flere af de interviewede oplyser, at de har været ansat i andre kommuner, og ikke tidligere har oplevet at have travlt i samme grad. Særligt dokumentationen fylder meget. Herudover efterspørger afdelingen bedre ledelse, og særligt, at der sættes nogle rammer og retning for afdelingen. Afdelingen har gennem det seneste år kun haft periodevis kontinuitet i ledelsen grundet sygdom. Det er opfattelsen i myndighed, at man er en sammenlagt afdeling, men at afdelingen i praksis stadig er to afdelinger. Fra både visitationen og hjælpemidler opleves en stor forskel i de to kulturer. I relation til dokumentation benytter man hinandens funktionsvurderinger, og anden relevant dokumentation, hvorimod man sjældent besøger borgerne sammen. Der er en stor faglig stolthed blandt medarbejderne i myndighedsafdelingen, og en lyst til at hjælpe borgerne med at gøre hverdagen bedre for dem. 55

56 Projektet Aktiv i din hverdag er godt, men myndighed oplever sig ikke som ansvarlige for projektet. Myndigheds rolle er alene at vurdere borgernes rehabiliteringspotentiale, og herefter visitere til et Aktiv i din hverdag forløb. Myndighed oplever ikke, at det er deres rolle at motivere borgerne til at deltage, særligt når der går flere måneder fra ydelsen. De mange op- og nedjusteringer, som følge af borgernes ændringer i funktionsniveau, fylder meget i visitationens hverdag, ligesom de udgør en stor del af den samlede forbrugte tid på dokumentation. Der er ikke meget tid i hverdagen til borgerbesøg, og de fleste visiteringer/revisiteringer udføres derfor administrativt. Generel er det BDO s vurdering, at revisitering ikke udføres systematisk. Der er et ønske fra flere af visitatorerne om, at komme mere ud til borgerne, men gruppen er delt i dette ønske. Flere udtrykker på interviewene, at afdelingen er præget af mange sygemeldinger, ofte med stress som bagvedliggende årsag. Der gives flere begrundelser for oplevelsen af stress i afdelingen bl.a. manglende ledelse, for mange opgaver, udfordret internt arbejdsmiljø grundet de mange stærke kulturer i afdelingen og det nye Avaleo system. Myndighedsafdelingen består overordnet af tre enheder; visitationen, hjælpemiddelteamet og det administrative team. Der arbejdes separat i de tre teams, hvilket de fleste er glade for, og der er blandt medarbejderne ikke noget ønske om at arbejde mere tværgående. I hverdagen samarbejder man ikke omkring sagsbehandlingen på borgerne, men alle er meget bevidste om at gøre brug af hinandens dokumentation. Det opleves også svært at have et tæt samarbejde, når man fysisk ikke sidder som en samlet myndighedsafdeling. Det opleves af de interviewede, at der er store forskelle i tilgangen til sagsbehandling både mellem de to visitationsteams og mellem visitationen og hjælpemiddelteamet. Forskellene består bl.a. i, at man ikke samarbejder om sagerne mellem de to visitationsteams eller internt i disse. I hjælpemiddelteamet har man en kultur, hvor man ved sygdom og fravær hjælper hinanden med sagerne. I hjælpemiddelteamet har man gennem lang tid haft meget lange sagsbehandlingstider, men teamet er blevet tilført ekstra tidsbegrænset ressourcer for herigennem at få nedbragt sagsmængden, hvilket er oplevet positivt og har bidraget til et forbedret arbejdsmiljø. Af flere af de afholdte interviews er det også fremkommet, at det især er i visitationsteamene, at man oplever det psykisk belastede arbejdsmiljø. Generelt oplyser alle i myndighed, at man oplever hverdagen meget travl, og at man har behov for ledelse. Der har gennem en lang periode været 2 3 sygemeldinger dagligt, heraf en del længerevarende sygdom, som følge af arbejdspres. Alle i visitationsteamene er enige om, at den nylige opdeling i to teams har hjulpet på oplevelsen af hverdagen. På baggrund af de afholdte interviews er det BDO s vurdering, at det dels er det relativt store sygefravær, men også de interne kulturforskelle i visitationsteamene, der bidrager til det oplevede dårlige psykiske arbejdsmiljø. Det er endvidere BDO s vurdering, at en mere tværfaglig organisering vil medvirke til en kulturændring og herigennem et bedret arbejdsmiljø, men en større grad af tværfaglighed vil også understøtte den rehabiliterende tilgang DOKUMENTATION OG SNITFLADER Hillrød Kommune overgik i efteråret 2014 til Avaleo omsorgssystem. Dette har været en meget ressourcekrævende implementering for myndighedsafdelingen, da denne afdeling har en stor dokumentationsopgave i hverdagen. De mange ressourcer, der har skullet anvendes på 56

57 oplæring mv. har medført, at man har fået længere sagsbehandlingstider. Der er stadig en stor usikkerhed i forhold til, hvor man dokumenterer hvad og hvornår. Det er BDO s vurdering, at der fortsat er et stort behov for oplæring og opsætning af simple retningslinjer i relation til dokumentation af sagsbehandlingsprocessen. Der dokumenteres generelt meget i myndighedsafdelingen, hvilket også bekræftes af tidsregistreringen. Det er BDO s vurdering på baggrund af sagsgennemgangen, at denne dokumentation ikke er systematisk og ensartet. Den store mængde af advis udgør en stor andel af dokumentationsomfanget. De bærbare PC er fungerer ikke optimalt ude ved borgerne. Det opleves som vanskeligt at koble op på systemet, og det tager lang tid. Det betyder, at det opleves nemmere at dokumentere på kontoret. Stort set alle de interviewede ville gerne kunne dokumentere mere ude hos den enkelte borger. Der er BDO s vurdering, at en tablet-løsning vil kunne fremme dokumentationen i borgernes hjem, og dermed frigøre ressourcer til flere besøg. Alle anmodninger om APV hjælpemidler skal via hjælpemiddelteamet. Dette bruger teamet mange administrative ressourcer på, hvilket bekræftes af tidsregistreringen. I praksis oplyses det, at der er tale om en ren bestillingssag, hvor terapeuten sikrer sig, at der er tilstrækkelig dokumentation for bevilling af det ønskede APV hjælpemiddel, og herefter bestilles hjælpemidlet. Der er ikke afsat et specifikt budget til APV hjælpemidler, og der foretages ikke en specifik registrering af disse hjælpemidler. BDO er oplyst om, at forbruget på hjælpemidler følges tæt, da der har været merforbrug. Det har været svært at få identificeret hvad stigningerne skyldes, og det opleves vanskeligt at reducere i udgifterne, når borgers funktionsniveau jf. loven gør borger berettiget. Der er ikke politisk vedtagne kvalitetsstandarder på hjælpemiddelområdet. BDO er oplyst om, at baggrunden herfor er det store arbejde med løbende at skulle vedligeholde disse. Det er BDO s vurdering, at det kunne bidrage til overblik, at APV hjælpemidler blev særskilt registreret ved bestilling, således at man efter 12 måneder havde et overblik over udgifterne til disse. På denne vis vil Hillerød Kommune kunne separere udgiftsstigninger på hjælpemiddelområdet på, hvorvidt disse kan henvises til 112, 113, 115 eller 116 eller om en udgiftsstigning skal henføres til APV hjælpemidler. Det er endvidere BDO s vurdering, at der vil kunne frigøres ressourcer i hjælpemiddelteamet, hvis ansvaret for bestilling af APV hjælpemidler blev lagt hos driften, ligesom det vil kunne virke incitamentsfordrende på budgetoverholdelsen. At der ikke løbende følges op på bevillinger betyder også, jf. de adspurgte, at der står en del hjælpemidler ude hos borgerne, der formentlig ikke bliver benyttet. Det vurderes af myndighed, at man altid får de dyreste hjælpemidler retur, og at disse benyttes igen. Generelt melder driften også tilbage, når de opdager, at der står ubenyttede hjælpemidler hos borgerne. På baggrund af workshop er det BDO s vurdering, at der ikke vil kunne hentes noget betydeligt potentiale ved at igangsætte en anden arbejdsgang på området, og at de nuværende terapeutressourcer er bedre udnyttet til løbende sagsbehandling. Myndighedsafdelingen er ikke opdelt efter hverken geografiske eller cpr.-grupper i relation til varetagelsen af borgernes sager. Baggrunden for dette er, at man oplever det er nemmere at være objektiv som visitator, når man ikke har faste borgere. Herudover kan det være psykisk hårdt at have faste borgere særligt, hvis man er geografisk opdelt og man har et socialt meget belastet område. Driften efterspørger på flere af interviewene, at visitator har en organisering, der afspejler driftens, så der opstår et større kendskab til hinanden. 57

58 Det er BDO s vurdering, at en opdeling i geografiske områder vil kunne fremme kendskabet til henholdsvis borgere og medarbejderne imellem. Et øget kendskab vil mindske behovet for dokumentation og advis, og dermed frigøre ressourcer til besøg. Herudover vil et øget kendskab medvirke til at styrke fokus på tværfaglige indsatser, jf. 83a. Det store pres på visitationen betyder i praksis, at ikke alle borgere får udarbejdet en funktionsvurdering, men at ydelserne visiteres på baggrund af et udfyldt henvendelsesskema. Kun borgere, hvor man fysisk har besøgt borgerne bliver der udarbejdet en funktionsvurdering. BDO er oplyst om, at der udføres ca. 2-3 besøg pr. visitator pr. uge og ca. 70 administrative visitationer. Ved de administrative visitationer stoler man på leverandøren, når denne beder om mere tid, hvis bare dette er begrundet i dokumentationen. Flere af de interviewede oplyser, at de, når de virkelig gennemgår en sag, ofte finder ydelser, der burde havde været afsluttet, fordi borger ikke længere modtager ydelsen. Visitatorerne vil rigtig gerne mere ud til borgerne, og vil gerne tage mere ansvar. De peger på, at de har behov for at få opsat nogle klare retningslinjer og procedurer for arbejdsgange. Lige nu opleves det, at man enkeltvis bruger sine egne metoder og vurderinger og at der ikke er noget fælles fodslag. Det er BDO s vurdering, at Hillerød Kommune kan optimere sagsbehandlingen ved at udfærdige funktionsvurderinger på alle borgere for herigennem at få et mere entydigt grundlag for vurderingen af den enkelte borger, samt for at sikre, at det fremgår tydeligt hvilke ressourcer og funktionstab borger har, således at der er harmonisering i tildelingen af ydelser. Herudover er det BDO s vurdering, at Hillerød Kommune ved løbende at trække ledelsesinformation i form af oversigter på både visiteret og disponeret tid kan mindske antallet af ikke-leverede ydelser. Ved at udarbejde et administrationsgrundlag 4, der sætter retning og rammer for sagsbehandlingen, vurderer BDO, at tiden til møder kan reduceres fra 9,2 % til at udgøre 6,2 %. I Hillerød Kommune visiteres der i enkeltydelser. Det påpeges af både visitationen og driften, som værende tungt og tidskrævende. Der er meget administration ved at visitere i enkeltydelser bl.a. som følge af de mange op og nedjusteringer, der forekommer gennem både advis og pr. telefon. Det er BDO s vurdering, at der vil kunne frigøres ressourcer ved at overgå til visitation i pakker, idet dette vil skabe en større fleksibilitet og en bredere spænd i ydelserne, der vil kunne minimere antallet af op- og nedjusteringer. Dette understøttes af Hjemmehjælpskommissionens anbefalinger, som pointerer, at visitation i pakker vil fremme den rehabiliterende tilgang til udførelsen af ydelserne. Den enkelte ydelse er tidsberammet; men visitator kan selv ændre i tiden på ydelserne. For at sikre stram budgetstyring, er det BDO s vurdering, at man ved at låse tiden på ydelserne sikrer større ensartethed i visiteringerne, men også understøtter budgetsikkerheden SKITSE TIL PAKKEMODEL Hvad er en pakke? En pakke består af en bruttoliste af ydelser, men alle ydelser leveres ikke nødvendigvis til borgeren. Det er borgerens funktionsniveau og behov der afgør, hvilke ydelser der skal leveres og derfor modtager en borger ikke nødvendigvis alle ydelser i pakken. Det er leverandører, der i et samarbejde med borgeren afgør, hvilke af de beskrevne ydelser, der leveres indenfor den afsatte ramme for pakken. 4 Administrationsgrundlag: en samling af alle procedurebeskrivelser, der beskriver afdelingens arbejdsgange, retningslinjer, bevillings- og kompetenceregler o.l. 58

59 Afregning for vejledende tid Leverandøren (hjemmeplejen eller den private leverandør) får tildelt en eller flere pakker til hver enkelt borger. En pakke har tilknyttet en vejledende tid. Det vil være individuelt, hvor meget tid, der skal bruges på den enkelte borger; nogle gange mere og andre gange mindre tid. Leverandøren afregnes efter denne vejledende tid, idet pakkerne skal rumme borgere med forskelligt behov og levering af forskellige ydelser hos den enkelte. Herudover bygger pakkeprincippet på, at der indenfor de enkelte pakker skal være rum for de løbende udsving, der er hos borgeren. Justeringer i pakketildeling ved ændret behov En borgers pakketildeling ændres ved ændringer i borgerens behov. En borgers pakketildeling ændres ikke alene fordi, den afviger fra den vejledende tid på pakken. Pakken skal kunne rumme visse udsving hos borgerne. En op- og nedjustering i pakkerne finder derfor først sted, når pakkerne indenfor samme takst i døgnet ikke længere matcher den forbrugte tid hos borgeren, fordi borgerens funktionsniveau er ændret. Et sådan behov for ændring i pakker bør jf. SEL 83a altid medføre en vurdering af borgerens rehabiliteringspotentiale. En pakkemodel kunne se således ud: Praktisk Bistand pakkestørrelse frekvens (min) Tøjvask 20 Hver 2. uge Indkøb 30 Ugentlig Rengøring Udbudsrengøring 45 Hver 3. uge Udvidet rengøring 35 Ugentlig Særlig rengøring individuelt ugentlig Personlig Pleje pakkestørrelse frekvens (min) Bad Bad 30 ugentlig Bad udvidet 20 daglig Personlig Pleje Personlig pleje let 15 daglig Personlig pleje moderat 45 daglig Personlig pleje intensiv 100 daglig Situationsbestemt lille 140 daglig Situationsbestemt stor 280 daglig Psykisk pleje og Omsorg Psykisk pleje og Omsorg 60 daglig 59

60 6.3.8 REHABILITERINGSINDSATSEN Der er et meget stort og godt udviklingsfokus i Hillerød Kommune, og man forsøger løbende at få implementeret nye tiltag og metoder til at forbedre hverdagen for henholdsvis borgerne og medarbejderne. Hillerød Kommune har som landets øvrige kommuner haft fokus på rehabilitering. Man har gennem de sidste år arbejdet med dette som projekt. Der er ansat en koordinatorer i forbindelse med at projektet er sat i drift. På alle afholdte interviews i analysen af ældreområdet, har der været enighed om, at den iværksatte rehabiliteringsindsats ikke har virket efter hensigten. Der gives flere begrundelser herfor, men helt overordnet er begrundelsen, at man ikke har kendskab til, hvilke mål der er opsat for projektet. Herudover har det været svært at afse ressourcer til rehabiliteringsindsatsen både i myndighedsafdelingen og i driften, fordi der samtidig har været igangsat flere andre store projekter, som bl.a. nyt dokumentationssystem, triage mv. Det er BDO s vurdering, at de mange projekter konkurrerer mod hinanden i forhold til ressourceforbrug, og at Hillerød Kommune derfor med fordel kan opsætte et årshjul samt en businesscase for projektimplementering og ressourceforbrug. Alle er enig om, at den rehabiliterende tilgang er den rigtige; men ingen synes rigtig at tage ansvar for opgaven. Myndighed mener således ikke de har ansvaret for projektet, da de ikke skal sætte mål, men blot visitere til Aktiv i din hverdag. De trænende terapeuter sætter målene, men mener ikke, det er deres ansvar at få motiveret borgerne, eller sikre at målet også kobles op på eksisterende ydelser, med henblik på at få reduceret i tiden hertil. Hjemmeplejen har til opgave at vurdere, hvorvidt der skal terapeutfaglig bistand ind over borgeren for at understøtte en rehabilitering, men oplever i praksis ikke, at de har hverken kompetencer eller tiden til dette arbejde. Der foregår i dag rehabilitering flere steder i Hillerød Kommune og efter flere koncepter. Aktiv i din hverdag er hverdagsrehabilitering, der foregår i borgernes hjem, mens der på døgnrehabiliteringen sker intensiveret rehabilitering f.eks. efter udskrivelser. Herudover leverer de trænende terapeuter genoptræning efter Sundhedsloven. På baggrund af interviewene er det BDO s vurdering, at det er svært for myndighed at danne sig et overblik over den enkelte borgers samlede træningsindsats, da de ikke har viden om, hvor de finder alle oplysninger om borgeren i omsorgssystemet. Herudover har der i alle interviews været peget på ledernes ansvar i forbindelse med rehabiliteringsindsatsen. At sikre god implementering fordrer et tydeligt ledelsesfokus løbende og over længere tid. Det er derfor BDO s vurdering, at særligt lederne i hjemmeplejen skal have klare retningslinjer og kende til de fastsatte mål for rehabiliteringsindsatsen, ligesom de løbende skal måles ud fra de opsatte mål ANBEFALINGER BDO har foretaget en uddybende analyse af myndighed, herunder vurderet procedure for rehabilitering Aktiv i hverdagen. Der er foretaget tidsregistrering blandt myndighedsafdelingen medarbejdere og den tidligere sagsgennemgang er inddraget. Derudover er der afholdt interviews og workshop med et repræsentativt udsnit af ledere og medarbejdere på tværs af ældreområdet i Hillerød Kommune. Overordnet konkluderer BDO, at myndighed bør overveje at arbejde med geografiske faste sagsstammer. Det vurderes, at give bedre mulighed for opfølgning og fastholdelse af mål for borgeren. Det konkluderes endvidere, at der bør arbejdes med en kortlægning af APV hjælpemidler, med henblik på en decentral placering heraf og 60

61 dermed frigørelse af ressourcer hos myndighed. Af samme årsag bør det overvejes, om der skal arbejdes med visitation efter en pakkemodel, idet dette både kan frigive ressourcer hos myndighed og i hjemmeplejen. Som følge af analysen af Myndighed og rehabiliteringsindsatsen anbefaler BDO: At myndighedsafdelingen organiseres mere tværfagligt og med faste sagsstammer f.eks. geografisk, hvorved rehabiliteringsindsatsen understøttes. At der udarbejdes et konkret administrationsgrundlag til henholdsvis visitationen og hjælpemiddelteamet, som sætter rammer og retning for sagsbehandlingen At der løbende laves ledelsestilsyn med henblik på, at sikre en harmonisering i visitation og bevilling af ydelser. At der opsættes en struktur for ledelsesinformation, der giver et ugentlig overblik over udviklingen i visiterede timer, disponerede timer, udgifter til APV og øvrige hjælpemiddelparagrafområder At ledelsesinformationen også opsættes med henblik på at kunne følge udgifterne til Aktiv i din hverdag i forhold til det samtidige fald i de visiterede timer. Samt at der i tillæg hertil opsættes faste rapporter og det defineres hvilke data, der har betydning for udviklingen på ældreområdet. At implementering af projekter og tiltag tilrettelægges i et årshjul, således at der sikres ressourcer og ledelsesfokus, der medfører at den ønskede effekt opnås. At der til hvert projekt opsættes en businesscase, der opstiller krav til ressourceforbrug, output og outcome. At der indføres visitation i pakkeydelser med henblik på at minimerer ressourceforbruget til løbende justering samt sikrer større handlefrihed i hjemmeplejen. At det tydeligøres, at myndighed har det overordnede ansvar for opgaven. At der udarbejdes faste tidsintervaller og målgruppebeskrivelser for ophold på rehabiliteringspladserne KONKRETE OG REALISERBARE BESPARELSESPOTENTIALER FOR MYNDIGHED OG REHABILITERINGSINDSATSEN Udgangspunktet for en uddybende analyse af Myndighed var, at besparelsespotentiale var begrænset, jf. bruttolisten over besparelsespotentialer. Da Myndighed har snitflader til alle dele af ældreområdet, blev det vurderet relevant af se på Myndigheds arbejdsgange og processer, herunder om der kunne frigøres ressourcer til at sikre en effektiv sagsbehandling via Myndighed. Endvidere var formået, at vurderer rehabiliteringsindsatsen. Den uddybende analyse af Myndighed viser da også, at Myndighed har en række udfordringer i forhold til at nå egne krav og mål, hvorfor omprioriteringer og omlægning af arbejdsgange der kan frigive ressourcer vil være kærkommende. De ovenfor listede anbefalinger indeholder en række konkrete eksempler på, hvorledes dette kan opnås. BDO har valg at fokuserer på de mest konkrete, i forhold til at beregne et realiserbart besparelsespotentiale. 61

62 1) Redskaber til effektivisering af sagsbehandling og dokumentation BDO vurderer, at implementering af redskaber i form af et administrationsgrundlag samt indkøb af tablets til dokumentation i borgerens hjem, på plejecentre og rehabilitering, vil kunne udløse et besparelsespotentiale på 5 % af opgave tiden. Det vurderes, at der kan ske en reduktion i tiden til interne møder (fra 9,2 % til 6,2 %). Herudover kan arbejdsgange omkring dokumentation smidigøres, såvel som bedre muligheder for at foretage dokumentation i borgerens hjem, kan reducerer tiden anvendt på sagsbehandling og dokumentation med 2 %. En tabletløsning vil give mere fleksibilitet og understøtte samarbejdet med borgeren. Det er dog en forudsætning, at alle i så fald benytter disse, og IT understøtning virker. Udgifter til drift og indkøb af tablets, er fratrukket i beregningen. Det beregnede besparelsespotentiale herved udgør ca kr. 2) Omlægning til visitation af pakker BDO vurderer, at Myndighed anvender mange ressourcer på at håndtere løbende ændringer og justeringer til ydelser og tid hos den enkelte borger. Disse ændringer sker bl.a. via advis henvendelser fra hjemmeplejen, hvor Myndighed skal forholde sig til dokumentationen. Det vurderes at, de 25,9 % af tiden der ifølge tidsregistreringen anvendes til sagsbehandling og dokumentation, kan reduceres med yderligere 3 %, ved at indføre en pakkemodel. Det beregnede besparelsespotentiale herved udgør ca kr. Det bemærkes, at der ikke er beregnet forudsætninger om ændring i den samlede sum af ydelser, ved omlægning til pakkemodel. Ligeledes er hjemmeplejens gevinster herved ikke medtaget. For forslag 1 og 2 gælder, at de beregnede besparelse vil kunne høstes via en personalereduktion. Beskrivelse af Myndighed viser dog, at besparelsen formegentlig er bedre anvendt som frigjorte ressourcer hos medarbejdere, der i stedet vil kunne styrke sagsbehandlingen og opfølgningen med de frigjorte ressourcer. Dette kan vise sig at være en bedre investering. 3) Potentiale for styrkelse af rehabiliteringsindsatsen. Den indledende benckmark viser, at Hillerød Kommune har relativt færre borgere, der er visiteret til hverdagsrehabilitering i forhold til sammenligningskommunerne. Interviews med medarbejdere og leder i Hillerød Kommune, bekræfter ligeledes at potentialet for rehabilitering ikke er fuldt udnytte. BDO har gennemgået og vurderet det nye set up for rehabiliteringsindsatsen og har nævnt givet anbefalinger hertil. Set i lyset af den begrænsede udbredelse af rehabilitering, skønner BDO, at det er et potentiale i størrelsesorden 10 minutter i gennemsnit pr. borger pr. uge. Omregnet vil dette kunne udløse et besparelsespotentiale på 4,3 mio. 62

63 OPSAMLING PÅ KONKRETE BESPARELSESPOTENTIALER Bruttoliste over områder med besparelsespotentiale Effektivisering tiltag i hjemmeplejen og sygeplejen Tabel 48 Samlet oversigt over besparelsespotentialer maksimum Minimum (mio. kr.) (mio.kr.) Optimering af beklædning og anvendelse af biler 0,10 0,30 Ændring af serviceniveau i hjemmeplejen 1,65 5,90 Beregnede besparelsespotentialer pba. uddybende analyser BDOs beregnede besparelsespotentiale 2,55 4,25 Hjemmeplejen og sygeplejen 5,00 1) Øget BTP ved en reduktion af tiden anvendt på transport 1,80 Reduktion af udgifterne til eksterne vikarer gennem forbedret planlægning Sygefravær i hjemmeplejen bringes på niveau med sygeplejen og plejecentre Ændret serviceniveau på plejecentre 9,00 27,20 Plejecentrene 14,30 Reduktion i normering på plejecentrene 13,00 Afskaffelse af ekstra tildeling til demenspl. 6,80 6,80 Ændret serviceniveau rehabiliteringspladser 0,95 2,85 Ændret serviceniveau for daghjem og dagcentre 1,00 1,20 Øget brug af velfærdsteknologi loftslift 0,00 0,50 Optimeringer for vikarkorps og brug af eksterne vikarer 0,75 1,50 1,90 1,30 Forbedret vagtplanlægning (1,3 mio.) 1,30 Anvendelse af loftlifte - ændret forflytningsteknisk og udstyr? BDOs vurdering af realiserbarhed og tidshorisont

64 Omlægninger i myndighedsafdelingen 0,00 0,48 Myndighedsafdelingen 4,6 Styrkelse af rehabiliteringsindsatsen (revitalisering) 0,50 1,33 Ændret ledelsesstruktur på ældreområdet 0,55 2,20 Samling af administrative ressourcer 0,40 1,60 Nedsættelse af serviceniveau ledsageordning 0,70 1,40 Redskaber til effektivisering af sagsbehandling og dokumentation 0,15 Omlægning til visitation af pakker 0,15 Styrket rehabiliteringsindsats 4,30 2) Nedbringelse af udgifter til færdigbehandlede patienter 1,16 1,67 (forslag vedr. demenspladser ikke medregnet) 19,31 52,38 23,9 1) Hillerød Kommune har i budget 2015 indarbejdet en besparelse på 0,994 mio. på Effektivisering i Hjemmeplejen, denne besparelse er ikke modregnet, idet BDO alene har forholdt sig til data for ) Hillerød Kommune har i budget 2015 indarbejdet en besparelse på ca. 2,0 mio. på Hverdagsrehabilitering øget effekt, disse er ikke modregnet, da potentialet er beregnet på baggrund af oplysninger og data for BDOs vurdering af realiserbarhed Fuld cirkel betyder, at besparelsespotentialet efter BDOs vurdering forholdsvis let vil kunne opnås, set i forhold til Politiske beslutninger, koordinering og usikkerhed om provenu. BDOs vurdering af tidshorisont for implementering og opnåelse af potentialet. Fuld dækning betyder, at potentialet vurderes at kunne indhentes forholdsvis hurtigt, når implementeringstid og nødvendige omlægninger tages i betragtning 2

65 BILAG 1 NOTER TIL BENCHMARK AF PLEJEBOLIGNORMERING Generelle bemærkninger Normering Lønsum Holstebro Silkeborg Hillerød Esbjerg Albertslund Tallene er baseret på Holstebro Kommunes tildelingsmodel, suppleret med yderligere oplysninger af Holstebro. Udgifterne omfatter alene lønudgifter. Der foretages ingen regulering ved fx tomgang. Plejecentre har sygeplejedækning på hverdage i dagvagt, mens aften, nat, weekend og helligdage dækkes sygeplejeopgaverne via den centrale sygeplejeordning. Det er lidt forskelligt, hvordan madservice håndteres. Der er plejecentre som stort set selv klarer alt madlavning i eget køkken, andre får leveret fra Centralkøkken, og nogle får delvis færdig mad, og færdiggør selv maden i et modtagerkøkken på plejecentret. Der tildeles en samlet sum pr. plejebolig pr. døgn (832,39kr), der indeholder lønsum til fagpersonale, ledelse og administration. Endvidere tildeles en lønsum til rengøring af fælles arealer og pedel. For Berringshus gælder at der er foretaget en reduktion på kr. som følge af stordriftsfordele. Alle plejecentre kan udover deres budget, søge fra en pulje på kr., til beboere med helt særlige behov, primært til ekstra personale, hos svært demente beboere. Tal er baseret budgetmodel Det bemærkes, at der sker en løbende tildeling på baggrund af plejepakker. Den faktiske normering kan således være både højere eller lavere. Modellen afskaffes dog i løbet af Mindre justeringer af budgetsummerne er ikke medregnet. Alene lønmidler indgår. Plejeboliger drives efter leve-bo, hvorfor normeringen indeholder køkkenpersonale. Træning varetages af selvstændig enhed og er således ikke tildelt plejeboligen, men beboere vil kunne modtage træning. Specialist funktioner på sygepleje, indgår ikke. Teknisk service varetages af anden afdeling. Lønsum er beregnet på baggrund af tildelingsmodel med gennemsnitslønninger. Faktisk forbrug kan være større som følge af variabel tildelingsmodel Tal er baseret budgettildelingsmodel. Der tildeles forskelligt til demens og somatiske pladser. Skovhuset har begge typer pladser. Tildelingen dækker både løn, personalerelaterede udgifter og diverse driftsmidler. Dog ikke ejendomsudgifter. Den tildelte sum er for at gøre det mere sammenlignet reduceret med 5 %, svarende til udgifter der ikke vedr. løn Normeringen er opgjort på baggrund af personaleforbruget Lønsummen er beregnet på baggrund af budgettildelingsmodellen. Skovhuset, der har budget til diætist og kostansvarlig, som skal dække samtlige plejecentre, dette omfatter, andel til ledelse & adm er fastsat pga. lønforbrug. Tal er baseret på budgettildelingsmodel. Det bemærkes, at der foretages korrektion ifht. belægningsprocent, hvilket kan påvirke den beregnede tildeling. Alene lønmidler indgår. Der eksisterer ikke en direkte tildeling til ledelse og adm pr. bolig. Normering til ledelse og adm. er beregnet som det samlede antal ÅV til ledelse og adm for hele ældreområdet delt med 2 og herefter delt med samlede antal (900) boliger. Mad er produceret og leveret fra centralt køkken, hvorfor der ikke er særskilt tildeling til køkken Lønsum pr. bolig indeholder ledelse & adm, sygepleje, plejepersonale, rengøring og terapeuter. Ledelse & adm indeholder også teknisk servicemedarbejdere. Der foreligger ikke en samlet tildelingsmodel, hvorfor data er sammenstykket af ældre normerings-/lønsumsberegning samt regnskabsopgørelser. Normeringen er beregnet med afsæt i personaleforbrug Det er dog lidt usikkert om alle personaletimer er inkluderet. Lønsum er beregnet på baggrund af lønforbrug 2014 på enhederne Albo 1. sal, Albo 2. sal og Albo fælles. 3

66 7 FORUDSÆTNINGER FOR POTENTIALE- BEREGNING Forudsætninger 1. Øge BTP ved en reduktion af tiden anvendt på transport BTP ændret fra 52,17 % til 54 % ved nedbringelse af tidsforbrug på kørsel Estimeret fremmødetimer pr. ÅV Estimeret gennemsnitsløn pr. ÅV Estimeret udgifter til optimering af kørsel fx teknisk servicemedarbejder, kørselsudgifter m.m Beregninger Visiterede timer (2013) Fremmødetimer med nuværende BTP (52,17%) Fremmødetimer med ny BTP (54%) Ændring i fremmødetid Besparelsespotentiale i ÅV 6,5 Besparelsespotentiale i kroner Bringe sygefravær i hjemmeplejen på niveau med sygeplejen og plejecentre Forudsætninger Fraværsniveau ændres fra 133,48 timer pr. medarbejder til 95 timer Timer pr. ÅV 1.924,0 Estimeret gennemsnitsløn pr. ÅV Beregninger Antal ÅV 179,8 Sygefravær på nuværende niveau (133,48) Sygefravær ved nedbringelse (95) Ændring i sygefravær Besparelsespotentiale i ÅV 3,6 Besparelsespotentiale i kroner Reduktion af udgifterne til eksterne vikarer gennem forbedret planlægning Forudsætninger

67 Forbrug af eksterne vikarer kan reduceres med 50 % via forbedret planlægning Beregninger Nuværende udgifter til eksterne vikarer Fremtidge udgifter til eksterne vikarer Besparelsespotentiale i kroner Reduktion i normering på plejecentrere Forudsætninger Normering (lønsum) reduceres svarende til 0,1 ÅV pr. plads Estimeret gennemsnitsløn pr. ÅV Beregninger Nuværende boliger 362,0 Ændring i normering i plejecentrene 36,2 Besparelsespotentiale i kroner Forudsætninger 5. Forbedret vagtplanlægning Forbrug af 'dyre timer' kan nedbringes til niveauet ved hjemmeplejen. Dvs. fra 4,5 % til 2 % Omregningsfaktor på 1,5 fra 'dyre' til normal timer idet det estimeres, at merudgiften i gennemsnit er 50 % Beregninger Nuværende niveau af 'dyre' timer (4,5 %) Fremtidige niveau af 'dyre' timer (2 %) Færre udgifter til 'dyre timer' Flere udgifter til normal timer Besparelsespotentiale i kroner * Heri mulighed for også at reducere brug af eksterne vikarer 6. Redskaber til effektivisering af sagsbehandling og dokumentation Forudsætninger BTP Forbedres med 5 % - og der frigøres tilsvarende timer 5,00% ÅV i myndighed 10,3 Timer pr. ÅV Årlige timer til rådighed i Myndighed

68 Estimeret gennemsnitsløn pr. ÅV Estimeret udgifter til tablet mv Beregninger Færre timer 991 Besparelsespotentiale i ÅV 0,52 Besparelsespotentiale i kroner Omlægning til visitation efter pakkemodel Forudsætninger BTP Forbedres med 3 % - og der frigøres tilsvarende timer 3,00% ÅV i myndighed 10,3 Timer pr. ÅV Årlige timer til rådighed i Myndighed Estimeret gennemsnitsløn pr. ÅV Beregninger Færre timer 595 Besparelsespotentiale i ÅV 0,31 Besparelsespotentiale i kroner Styrkelse af rehabiliteringsindsatsen Forudsætninger Borgere pr. 1/ kommunalt 940 Borgere pr. 1/ privat 289 Fald i minutter pr. borger pr. uge 10,0 Timepris Kommunale leverandører 410 Timepris private leverandører 410 Beregninger Fald i timer pr. borger pr. uge 0,17 Besparelsespotentiale - kommunalt Besparelsespotentiale - privat Samlet besparelsespotentiale pr. uge Samlet besparelsespotentiale pr. år