LEDELSESEVALUERING I STATEN. - et grundlag for dialog og udvikling

Transkript

1 LEDELSESEVALUERING I STATEN - et grundlag for dialog og udvikling

2 1 LEDELSESEVALUERING I STATEN - et grundlag for dialog og udvikling

3 LEDELSESEVALUERING I STATEN 2 Ledelsesevaluering i staten et grundlag for dialog og udvikling Publikationen kan bestilles hos: Schultz Information Herstedvang Albertslund Tlf Fax: [email protected] Hjemmeside: Henvendelse om pjecen kan ske til: Personalestyrelsen Personale- og ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal København V Tlf [email protected] Omslag og layout: Kunde og co. Tryk: Nordsjællands Trykcenter ApS Oplag: stk. Pris: 75 kr. ISBN: Elektronisk publikation: ISBN: Publikationen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: Pjecen er et initiativ til understøttelse af Statens personale- og ledelsespolitik Gør en forskel der er en del af regeringens moderniseringsprogram for den offentlige sektor. Personale- og ledelsespolitikken sammenfatter centrale visioner for staten som arbejdsplads og er understøttet af handlingsplan. Læs mere på Personalestyrelsens hjemmeside.

4 3 Indhold Forord Indledning Hvad er en ledelsesevaluering? Hvad kan denne pjece bruges til? Indhold i pjecens kapitler Hvorfor ledelsesevaluering? Hvad kan institutionen få ud af at foretage ledelsesevaluering? Hvad kan den enkelte leder få ud af at blive evalueret? Hvad kan ledelsesgruppen få ud af lederevalueringen? Hvad kan medarbejderne få ud af at evaluere lederen? Hvordan forberedes ledelsesevalueringen? Tag udgangspunkt ledelsespolitikken Forberedelse og planlægning i institutionen Hvem skal evaluere hvem? Hvilken rytme skal der være i ledelsesevalueringen? Hvordan skal opfølgningen forberedes? Forberedelse af lederne Forberedelse af medarbejderne Hvordan gennemføres ledelsesevalueringen? Hvordan skal spørgeskemaet udformes? Gennemførelse af undersøgelsen Behandling af data Benchmarking Hvordan sikres en konstruktiv opfølgning? Den umiddelbare opfølgning Opfølgning i form af dialog og udviklingsmål Konkrete bud på lederudviklingsaktiviteter

5 4 LEDELSESEVALUERING I STATEN

6 5 Forord Professionel ledelse er en forudsætning for opgaveløsningen og den fortsatte udvikling af statens arbejdspladser. Professionel ledelse handler overordnet om at have fokus på at opnå resultater, at udvise omkostningsbevidsthed og om ledelse af mennesker. Hvordan god ledelse skal komme til udtryk, vil dog variere. Det er afgørende, at statens arbejdspladser får sat ledelse på dagsordenen og drøfter, hvad der konkret er god ledelse på den enkelte arbejdsplads. Ledelsesevaluering er et vigtigt værktøj i processen med at udvikle endnu bedre ledere og ledelse på de statslige arbejdspladser. Men ledelsesevaluering er mere end et udviklingsværktøj for den enkelte leder. Det er et værktøj, der giver mulighed for at forene det organisatoriske niveau, ledelsespolitikken, med det individuelle niveau, den konkrete lederudvikling i organisationen. Statens personale- og ledelsespolitik slår fast, at dårlig ledelse skal have konsekvenser. Ledelsesevalueringen er i den sammenhæng et væsentligt redskab til at afstemme forventninger og sætte mål for den videre udvikling af ledere og organisation og til at følge op på, at disse mål nås. Med denne udgave af værktøjet til ledelsesevaluering præsenterer Personalestyrelsen et værktøj, der er tilpasset statens personale- og ledelsespolitik, og som derfor modsvarer de aktuelle tendenser i statens institutioner. Jeg håber, at pjecen kan give viden og inspiration til den lokale proces med at gennemføre ledelsesevaluering og dermed sikre endnu større udbredelse af udbytterige ledelsesevaluering. God læselyst. Lisbeth Lollike, direktør.

7 LEDELSESEVALUERING I STATEN 6 Kapitel 1 - Indledning Ledelsesevaluering har været en naturlig del af årets gang på mange statslige arbejdspladser i en årrække. Finansministeriet præsenterede første gang i 1992 et koncept til ledelsesevaluering, og i 1998 blev regelmæssige ledelsesevalueringer et af de personalepolitiske minimumskrav. Personalestyrelsen udgav i 2001 Ledelsesevaluering i staten et grundlag for udvikling. Denne pjece foreligger hermed i en ny og opdateret udgave. Pjecen præsenterer et koncept for ledelsesevaluering, der videreudvikler de tidligere værktøjer på baggrund af de erfaringer, som en række arbejdspladser har høstet med ledelsesevaluering. Der er således tale om et godt og gennemprøvet koncept. Pjecen beskriver hele processen ved en ledelsesevaluering fra forberedelsen, over gennemførelsen til opfølgningen. Konkret præsenteres 15 spørgsmål, som en ledelsesevaluering med fordel kan tage udgangspunkt i. Konceptet er generelt ajourført i forhold til statens personale- og ledelsespolitik og konkret videreudviklet på især to områder. For det første er der lagt vægt på også at inddrage en evaluering af topledelsen i konceptet. For det andet inddrager konceptet i højere grad end tidligere ledelsesgruppen som aktør, idet undersøgelser har vist, at ledelsesgruppen har stor betydning for den enkelte leders udvikling. Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav, 2001 viser, at ca. en tredjedel af statens institutioner i dag evaluerer deres ledere. Der er en tendens til, at jo større institutionen er, desto mere almindeligt er det at gennemføre ledelsesevalueringer, og desto mere almindeligt er det også at inddrage medarbejderne, f.eks. i form af spørgeskemaundersøgelser. Kilde: Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav Hvad er en ledelsesevaluering? At evaluere betyder at vurdere, i hvilken grad de stillede krav bliver imødekommet. Formålet er at skabe et grundlag for udvikling, ikke alene at vurdere. Evaluering er med andre ord tilbagemelding eller feedback med henblik på udvikling. En ledelsesevaluering er derfor en tilbagemelding til lederen om hendes/hans måde at lede på. Resultatet af ledelsesevalueringen skal bruges. Lederen skal reflektere over den feedback hun/han får og bruge den konstruktivt i forhold til sin egen udvikling og i forhold til arbejdspladsens udvikling. Denne pjece tager udgangspunkt i den type ledelsesevaluering, der baserer sig på medarbejdernes feedback til den nærmeste leder og til den samlede ledergruppe gennem en spørgeskemaundersøgelse, der i dag ofte gennemføres online via inter- eller intranet. Særligt medarbejdernes feedback i forhold til lederens adfærd som personaleleder vil være i centrum.

8 7 Det vil dog være naturligt, at der især i opfølgningen på en medarbejderbaseret ledelsesevaluering indgår drøftelser, der samtidig sikrer feedback fra lederens nærmeste chef og fra lederens kolleger. Derfor bliver disse former for feedback også berørt i pjecen. 57 pct. af lederne i Personalestyrelsens undersøgelse af personaleledelse har mindst en gang gennemført en medarbejderbaseret ledelsesevaluering. Af dem synes 86 pct., at denne type evaluering er en god idé og vurderer, at både de selv, ledelsesgruppen som helhed og institutionen får udbytte af det. Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, Hvad kan denne pjece bruges til? Formålet med pjecen er at give input til arbejdet med ledelsesevalueringer på de statslige arbejdspladser. Pjecen skal give inspiration til og vejledning om, hvordan ledelsesevalueringen kan gribes an. Pjecens målgruppe er personalechefer og personalemedarbejdere, der ofte vil være tovholdere i evalueringsprocessen. Men alle, der har interesse for ledelsesevaluering, kan have glæde af at orientere sig i pjecen. Indhold i pjecens kapitler Kapitel 2 diskuterer nærmere, hvad institution, ledere og medarbejdere kan få ud af at gennemføre ledelsesevaluering: For institutionen er ledelsesevalueringen et skridt på vejen mod mere professionel ledelse og en meget konkret anledning til at sætte ledelse på dagsordenen. For lederne er evalueringen en mulighed for at få feedback fra medarbejderne og den nærmeste chef. Evalueringen er et bidrag til at identificere de områder, hvor lederen har behov for at udvikle sig, og den kan derfor danne grundlag for at opstille individuelle udviklingsmål. For ledelsesgruppen er evalueringen et afsæt for et frugtbart samarbejde om at udvikle den samlede ledelsesgruppe. For medarbejderne kan evalueringen være med til at skabe grundlag for bedre og mere professionel ledelse. Kapitel 3 understreger, at en grundig forberedelse af institution, ledere og medarbejdere er alfa og omega for et vellykket ledelsesevalueringsforløb. Det er i den forbindelse af afgørende betydning at drøfte institutionens ledelsesværdier, der med fordel kan udmøntes i en ledelsespolitik. Ledelsespolitikken bør være udgangspunktet for ledelsesevalueringen. Topledelsen skal tage ejerskab og sørge for, at alle i institutionen har kendskab til hvorfor ledelsesevalueringen gennemføres, og hvad den skal bruges til.

9 LEDELSESEVALUERING I STATEN 8 Personalefunktionen skal overveje, hvordan evalueringen kan indgå i forhold til de øvrige ledelsespolitiske værktøjer, institutionen benytter. Det er væsentligt allerede i planlægningsfasen at tage stilling til, hvordan der skal følges op på ledelsesevalueringen. For at opnå troværdighed og tillid bør ledere og medarbejdere inddrages i forberedelsesprocessen og informeres grundigt om ledelsesevalueringen. Kapitel 4 indeholder anvisninger på, hvordan ledelsesevalueringen kan gennemføres, herunder hvilke spørgsmål evalueringsskemaet kan indeholde. Der opstilles 15 hovedspørgsmål, som kan anvendes som udgangspunkt for evalueringen. Spørgeskemaet er bygget op, så det indeholder spørgsmål inden for de tre ledelsesmæssige hovedområder, statens ledelsespolitik bygger på. Det anbefales, at spørgeskemaundersøgelsen gennemføres anonymt. Det anbefales, at man afrapporterer resultatet af evalueringen ved at fokusere på lederens stærke sider, samtidig med at man identificerer lederens mindre stærke sider. Kapitel 5 handler om den vigtige opfølgning på resultatet af ledelsesevalueringen. Der sættes fokus på dialogen mellem lederen og hendes/hans chef, mellem lederen og hendes/hans medarbejderne og endelig dialogen i ledergruppen. Lederen bør forberede sig på at modtage resultatet af evalueringen og bruge den nødvendige tid på at tolke resultatet. Dialogen med medarbejderne om resultatet er helt central. Dialogen mellem lederen og hendes/hans nærmeste chef bør foregå i en lederudviklingssamtale. De to skal sammen opstille nogle konkrete udviklingsmål for lederen. Det anbefales at sætte fokus på få og realiserbare mål frem for at forsøge at sætte ind på alle områder. Ledergruppen bør forholde sig til det samlede resultat af ledelsesevalueringen og diskutere det i forhold institutionens ledelsespolitik. Ledergruppen bør aftale en plan for udvikling af lederskab, og der kan eventuelt gennemføres fælles udviklingsforløb for lederne. Der vil altid være en række områder, hvor lederen her og nu selv kan sætte ind og arbejde med sin egen udvikling. Kapitlet rundes af med en række konkrete forslag til udviklingsaktiviteter, der kan styrke lederens ledelseskompetencer. Der er tale om aktiviteter, som lederen selv kan arbejde med i sin daglige ledelse af medarbejderne.

10 9 Kapitel 2 - Hvorfor ledelsesevaluering? Lederkompetencerne skal udvikles og holdes ved lige, så længe man er leder. Den løbende dialog mellem lederen og toplederen er central for denne udvikling. Men også medarbejderne kan bidrage til den løbende udvikling af lederne, bl.a. gennem systematiske ledelsesevalueringer. Det er årsagen til, at Personalestyrelsens sætter fokus på ledelsesevalueringen som værktøj. En ledelsesevaluering har til formål at medvirke til at skabe god ledelse i institutionen og sætte ledelse på dagsordenen i institutionen. Den er et meget konkret udgangspunkt for at iværksætte lederudviklingsaktiviteter. Dermed er ledelsesevalueringen et af de værktøjer, der er med til at skabe mere effektive og attraktive arbejdspladser. God ledelse skal anerkendes, og dårlig ledelse skal have konsekvenser. Det er et klart udgangspunkt for statens personale- og ledelsespolitik. Derfor skal ledelsesevalueringer anvendes til at vurdere, i hvilken grad lederne i deres daglige ledelsesadfærd lever op til de krav, der stilles, med henblik på at etablere et grundlag for ledelsesudviklingen. Hovedformålet med ledelsesevalueringer i staten Ledelsesevalueringen danner grundlag for professionaliseringen af ledelse ved at tilvejebringe et grundlag for en målrettet udvikling af den enkelte leder, ledelsesgruppen og institutionens ledelsespolitik. I figur 2.1 er den sammenhæng, som ledelsesevalueringen indgår i, illustreret.

11 LEDELSESEVALUERING I STATEN 10 Figur 2.1 Ledelsesevaluering Statens ledelsespolitik - hvilke rammer er der for ledelse i staten? Den lokaleledelsespolitik - hvad er god ledelse hos os? - hvornår er jeg en god leder? Ledelsesevaluering Medarbejder Topleder Ledelsesgruppe Leder Ledelsesudvikling - individuelt - ledelsesgruppen - topledelsen Figuren illustrerer samspillet mellem ledelsespolitikken, ledelsesevalueringen og ledelsesudviklingen. Ledelsespolitikken fastlægger de krav og forventninger, der er til ledelsen i den enkelte institution. Det er efterlevelsen af disse krav, der evalueres i en ledelsesevaluering. Ledelsesevalueringen giver derfor mulighed for at koble det organisatoriske niveau ledelsespolitikken med individ-/gruppeniveauet den konkrete lederudvikling. Ledelsesevalueringen er med andre ord et strategisk værktøj i arbejdet med at udvikle bedre ledelse i den enkelte institution og i staten som sådan. Dårlig ledelse er den næstmest hyppige årsag til, at en medarbejder har besluttet sig til at skifte job. 43 pct. af de medarbejdere, der har besluttet sig for at skifte job, angiver denne grund. Kilde: Motivation i staten, 2000

12 11 Hvad kan institutionen få ud af at foretage ledelsesevaluering? For institutionen er hovedformålet med ledelsesevalueringen at styrke ledelsen i institutionen. Evalueringen er et oplagt udgangspunkt for at sætte fokus på og fremme dialogen om de ledelsesmæssige mål og værdier både internt i ledergruppen og mellem ledere og medarbejdere. Evalueringen giver en mulighed for at sætte skub i processen med at styrke eller revidere den eksisterende ledelseskultur. Med ledelsesevalueringen vil institutionen få et konkret udgangspunkt for løbende at justere ledelsespolitikken. Samtidig giver evalueringen mulighed for at identificere særlige indsatsområder både for den enkelte leder og for den samlede ledergruppe samt få skabt et godt grundlag for lederudvikling. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at ledelsesevalueringen kun giver et øjebliksbillede af den ledelsesmæssige situation. Resultatet af evalueringen kan meget vel blive påvirket både af den måde, evalueringen er udformet på, og af aktuelle udfordringer, som de medarbejdere, der besvarer evalueringen, står over for. En ledelsesevaluering bør derfor ikke være eneste form for dialog og feedback i institutionen. Samtidig er det dog vigtigt at understrege, at beslutningen om at gennemføre ledelsesevalueringer forpligter. Resultaterne kan ikke ignoreres eller bagatelliseres. En ledelsesevaluering kræver opfølgning. De statslige ledere tror på livslang læring. Ledelsesbarometeret for staten viser, at 75 pct. af lederne i staten slet ikke mener, at de er for gamle til uddannelse. Til gengæld viser samme undersøgelse, at kun omkring en tredjedel af statens ledere har aftalt en eller anden form for udviklingsplan. Kilde: Ledelsesbarometeret for Staten, 2001 Hvad kan den enkelte leder få ud af at blive evalueret? Ledelsesevalueringen kan sammenholdt med ledelsespolitikken være med til at klargøre over for den enkelte leder, hvordan lederen efterlever de forventninger, der er til deres ledelse. De spørgsmål, der stilles i selve ledelsesevalueringen, bør afspejle, hvad institutionen forstår ved god ledelse. Det er også væsentligt for den enkelte leder at se ledelsesevaluering som en mulighed for at få feedback fra medarbejderne og fra den nærmeste chef. Denne feedback kan være udgangspunkt for refleksion og udvikling. Ledelsesevalueringen er en anledning til at få en mere åben og struktureret dialog med medarbejderne om den daglige ledelse. Den kan medvirke til at forbedre samspillet mellem leder og medarbejder og giver anledning til at få afstemt forventningerne til hinanden. Dermed er ledelsesevalueringen en god mulighed for den enkelte leder til at styrke sine kompetencer som leder.

13 LEDELSESEVALUERING I STATEN 12 Samtidig er ledelsesevalueringen et bidrag til at identificere udviklingsområder for den enkelte. Derfor vil evalueringen være et naturligt input til lederens udviklingssamtale med sin egen chef, og dermed kan den danne grundlag for opstilling af et eller flere konkrete udviklingsmål for lederen. 73 pct. af lederne ser i høj eller nogen grad den medarbejderbaserede ledelsesevaluering som et væsentligt værktøj i deres udvikling til at blive bedre personaleledere. Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, 2002 Hvad kan ledelsesgruppen få ud af ledelsesevalueringen? Også ledelsesgruppen kan have gavn af ledelsesevalueringen. En velfungerende og tillidsfuld ledelsesgruppe er af stor betydning for den enkelte leders udvikling såvel som for udviklingen af ledelse i institutionen. Derfor er også ledelsesgruppen en vigtig aktør i forbindelse med en ledelsesevaluering. Ledelsesgruppen kan med fordel supplere hinanden ikke alle behøver at være lige gode til alting. Derfor kan den feedback, de enkelte ledere modtager igennem ledelsesevalueringen, anvendes som udgangspunkt for en drøftelse i ledelsesgruppen om, hvordan den fungerer som et team. Desuden kan ledelsesgruppen være et godt udgangspunkt for den enkelte leders videre udvikling. Det kan ske gennem drøftelse af udviklingsmål med kolleger eller gennem konkret coaching. Derfor skal ledelsesgruppen tænkes ind som aktør i processen. 83 pct. af lederne mener, at de kan lære noget af deres ledelseskolleger. Ledere, der er en del af et godt ledelsesteam, mener markant oftere, at ledelsesevalueringer er en vej til at blive en bedre personaleleder, og at ledelsesevalueringer allerede har hjulpet dem til at ændre ledelsesform, end ledere, der ikke er en del af et godt team. Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, 2002 Hvad kan medarbejderne få ud af at evaluere lederen? Igennem en ledelsesevaluering kan medarbejderne være med til at skabe bedre ledelse og hjælpe deres nærmeste leder i dennes udvikling. Konkret vil ledelsesevalueringen være en mulighed for medarbejderne til at give lederen feedback og efterfølgende få en mere åben dialog om ledelse, samarbejde og udvikling både med deres egen leder og i institutionen som sådan. Ledelsesbarometer et for staten viser, at opfølgning på ledelsesevalueringen i dag først og fremmest sker gennem dialog med den overordnede chef (80 pct.) og dernæst gennem dialog med medarbejderne (50 pct.). Kilde: Ledelsesbarometeret for staten, 2001

14 13 Det langsigtede mål med ledelsesevalueringen er naturligvis at skabe grundlag for bedre og mere professionelle ledere. Ledere og en ledergruppe, der er i stand til at reflektere over deres egen adfærd og formåen, og som er parate til at udvikle sig bl.a. ved at indgå i de nødvendige læringsforløb. Af lederne i institutioner, der gennemfører ledervurderinger, vurderer 86 pct., at de har fået udbytte af ledervurderingen, 83 pct., at deres kolleger har fået udbytte 76 pct., at institutionen får udbytte 72 pct., at medarbejderne får udbytte Kilde: På sporet af den gode personaleledelse, 2002

15 LEDELSESEVALUERING I STATEN 14 Kapitel 3 - Hvordan forberedes ledelsesevalueringen? For at gennemføre et vellykket ledelsesevalueringsforløb er det afgørende med en grundig forberedelse og information til medarbejdere og ledere. Dette kapitel sætter fokus på forberedelsen af organisationen, med henblik på at gøre både ledere og medarbejdere bevidste om deres roller og ansvar i forbindelse med ledelsesevalueringen. Tag udgangspunkt ledelsespolitikken Et godt udgangspunkt for ledelsesevalueringen er institutionens ledelsespolitik. Hvis en ledelsesevaluering skal have mening, er det nødvendigt, at institutionen gør sig klart, hvad der er god ledelse, inden man foretager en måling af ledelse i institutionen. Også medarbejderne bør vide, hvad det er, de kan forvente af deres leder det giver dem en bedre mulighed for at vurdere, om lederen lever op til den lokale og dermed også statens ledelsespolitik. Ledelsespolitikken bør udtrykke institutionens ledelsesværdier, ligesom den bør beskrive, hvad god ledelse konkret vil sige, når lederne skal leve op til omgivelsernes krav om effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen. Den lokale ledelsespolitik formuleres i overensstemmelse med de visioner, der er formuleret i statens personale- og ledelsespolitik. Professionel ledelse indebærer overordnet, at lederen har fokus på mål og resultater og løbende forsøger at forbedre kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen har et overblik, der gør dem i stand til at se strategisk på den enkelte opgave og se opgaverne i deres sammenhæng forstår at arbejde med mennesker og at udøve aktiv personaleledelse Kilde: Statens personale- og ledelsespolitik, Personalestyrelsen, For de institutioner, som ikke har en ledelsespolitik, vil det være naturligt at overveje, om man skal indlede processen med at formulere en ledelsespolitik. Denne pjece går ikke i dybden med, hvordan man formulerer en ledelsespolitik, men uanset, hvilken model man vælger, er det væsentligt, at ledergruppen forud for ledelsesevalueringen har drøftet spørgsmål som f.eks.: Hvad kendetegner god ledelse i netop vores institution? Hvilke udfordringer stiller statens ledelsespolitik til ledere i vores institution? Hvilke krav stilles der til lederne for, at de kan løse de konkrete arbejdsopgaver i institutionen? Hvad er dårlig ledelse? Hvornår er der tale om fravær af ledelse?

16 15 Hvad er det, medarbejderne kan forvente af deres leder? Hvad kan lederne forvente af deres kolleger? Det er vigtigt, at disse spørgsmål bliver drøftet grundigt og danner grundlag for ledelsesevalueringen både for spørgeskemaet, som indgår i evalueringen, og for opfølgningen på selve evalueringen. Hvis institutionen ikke er parat til at formulere en ledelsespolitik, men alligevel gerne vil gennemføre en ledelsesevaluering, er det muligt. Men det forudsætter dog, at ledergruppen drøfter, hvad god ledelse er i institutionen. Resultatet af drøftelsen kan herefter inspirere til formuleringen af et spørgeskema og dermed kvalificere grundlaget for at gennemføre ledelsesevaluering. Det er vigtigt at være opmærksom på, at spørgsmålene i en ledelsesevaluering aldrig er værdineutrale, men altid vil udtrykke en holdning til, hvad god ledelse er. Vælger man at springe ud i en ledelsesevaluering uden at have formuleret en ledelsespolitik, vil evalueringsresultatet efterfølgende kunne anvendes i processen med at formulere en ledelsespolitik. Medarbejdernes feedback til give værdifuldt input om medarbejdernes forventninger og holdninger til ledelse. Samtidig er ledelse kommet på dagsordenen hos alle i institutionen. Forberedelse og planlægning i institutionen Det er vigtigt, at man i institutionen skaber en fælles forståelse af og forventning til evalueringen. Det indebærer, at det står klart for alle topledelsen, personalefunktionen, den enkelte leder, ledergruppen og medarbejderne hvilken rolle de har i evalueringen. Topledelsen skal tage ejerskab. Som i enhver forandringsproces er topledelsens engagement en afgørende forudsætning for et godt resultat. Topledelsen skal dels sikre, at ledelsesevalueringen bliver strategisk forankret, dels at formålet med evalueringen står klart for både ledere og medarbejdere. Det er vigtigt at definere, hvad der er behov for evalueringen skal være strategisk. Derfor skal topledelsen sætte en dagsorden før evalueringen kan sættes i værk. Hele organisationen skal inddrages i målsætningsdiskussionen hvad er vigtigt for ledelse? Hvori består problemerne? Hvor er indsatsområderne? Administrationschef Erik Bøgward Christensen, Konkurrencestyrelsen

17 LEDELSESEVALUERING I STATEN 16 Figur 3.1. Årsag til at gennemføre ledelsesevaluering Synliggøre god ledelse Styringsredskab for overordnede Identificere udv. behov Grundlag for dialog m. medarb Opfylde Finansministeriets krav Led i aflønning % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I større grad I en vis grad Slet ikke Kilde: Evaluering af de personalepolitiske minimumskrav, 2001 Personalefunktionen er her en vigtig sparringspartner for topledelsen. Hvis det er første gang, man gennemfører ledelsesevaluering, kan det være en fordel at søge inspiration udefra, f.eks. i andre institutioner, der arbejder med ledelsesevaluering. Man skal dog være opmærksom på, at man altid selv bør bearbejde spørgeskema, procedurer m.v., så de passer til institutionen. Dette gælder også det forslag til spørgebatteri, der er foreslået i kapitel 4. Dog skal man naturligvis være opmærksom på, at hvis man ønsker at sammenligne ledelsesevalueringen med andre institutioner forudsætter det, at man anvender et antal identiske spørgsmål. Hvem skal evaluere hvem? En af de første ting, man skal tage stilling til, er, hvem der skal evaluere hvem? Som nævnt sætter denne pjece fokus på medarbejdernes evaluering af deres nærmeste leder. Man kan overveje, om medarbejdere og ledere skal evaluere topledelsen, samt om lederne skal vurdere deres lederkolleger. Den enkelte institution må overveje, hvad der passer bedst til de lokale forhold. Medarbejdernes evaluering af topledelsen vil typisk adskille sig fra evalueringen af nærmeste chef. Personaleledelsen vil ikke være i fokus, men derimod emner som synlighed, strategisk tænkning og helhedssyn. Hvis man vælger at evaluere topledelsen, kan det derfor være en god ide at formulere særlige spørgsmål, jf. kapitel 4. Vælger man ikke at give medarbejderne mulighed for at evaluere topledelsen, skal man være opmærksom på, at dette kan påvirke vurderingen af den enkelte leder, idet medarbejdere i givet fald kun har mulighed for at udtrykke deres holdning til generelle ledelsesmæssige forhold i institutionen igennem evalueringen af den nærmeste leder.

18 17 Det kan være svært med kollegial vurdering, men i stedet for et spørgeskema kan man tage en åben dialog i chefgruppen om ledelsesgruppens opgaver og ansvar i forhold til målsætningen og evaluere herpå efter en tid ligeledes gennem dialog i chefgruppen. Arne Bundgaard, underdirektør i Told & Skattestyrelsen Værdien af en kollegial evaluering i ledelsesgruppen kan diskuteres. Erfaringerne med dette er blandede, fordi ledelsesgruppen ikke altid har været vant til at skulle give positiv eller negativ feedback til hinanden. Personalestyrelsen anbefaler, at man i stedet for at gennemføre en kollegaevaluering i ledelsesgruppen via et spørgeskema, drøfter ledelsesevalueringen både under forberedelsen af og i forbindelse med opfølgningen på ledelsesevalueringen. Det kan f.eks. være drøftelser, der tager udgangspunkt i det spørgeskema, der i øvrigt anvendes i institutionen, og i den rapport, der foreligger med evalueringsresultatet for den samlede ledergruppe. Når medarbejdere har flere ledere I tilfælde, hvor medarbejdere refererer til flere ledere, kan der opstå diskussion om, hvem medarbejderen skal evaluere. Her bør man tage konkret stilling til, hvilke(n) leder(e) medarbejderne skal evaluere. Det kan være hensigtsmæssigt, at medarbejderen evaluerer begge ledere afhængig af formålet med evalueringen. Hvis der er tale om en meget kompleks organisation, kan det være en fordel at bede medarbejderen angive, hvilken leder der evalueres i selve spørgeskemaet for at undgå tvivl. Figur 3.2. Hvem evaluerer hvem? Lederens overordnede 52 Lederens medarbejdere 40 Lederens chefkollegaer 17 Institutionens eksterne interesser Kilde: Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav, Personalestyrelsen 2001 Hvilken rytme skal der være i ledelsesevalueringen? Institutionen må overveje, hvordan ledelsesevalueringen skal gennemføres i forhold til de øvrige årligt tilbagevendende personalepolitiske aktiviteter, det vil sige, hvordan evalueringen skal indgå i»årets gang«? Personalestyrelsen anbefaler, at evalueringen gennemføres, inden man holder den årlige lederudviklingssamtale, så evalueringsresultatet kan indgå i dialogen.

19 LEDELSESEVALUERING I STATEN 18 Figur 3.3. Eksempel på Årshjul Årsskrift Ny resultatkontrakt Arbejdsplaner Lederudviklingssamtaler Opfølgning på arbejdsplaner/ resultatkontrakt Medarbejderudviklingssamtaler Udviklingsaktiviteter Et andet spørgsmål er, om det er mest hensigtsmæssigt at gennemføre ledelsesevalueringen hvert år eller med flere års mellemrum. En ledelsesevaluering er ressourcekrævende. Man bør derfor overveje, om de ledelsesmæssige ændringer, man vil være i stand til at måle på et år, er omkostningerne værd. Personalestyrelsen anbefaler derfor, at der gennemføres en ledelsesevaluering hvert andet år, hvor medarbejderne evaluerer lederne. Men det er væsentligt, at der gennemføres lederudviklingssamtaler hvert år. Også lederens målopfyldelse i forhold til eventuelle resultatkontrakter eller interne kontrakter kan med fordel drøftes i lederudviklingssamtalen sammen med resultatet af ledelsesevalueringen. De forskellige resultater vil give et godt grundlag for en samlet vurdering af lederens præstationer i det forløbne år. Lederudviklingssamtalen beskrives nærmere i kapitel 5.

20 19 To fluer med et smæk Et ofte stillet spørgsmål er, om man skal lade ledelsesevalueringen være en del af en klima- eller medarbejdertilfredshedsundersøgelse? Personalestyrelsen anbefaler, at man holder generelle klima- eller tilfredshedsmålinger og ledelsesevalueringer adskilt. Det skyldes, at en kombination af flere forskellige typer undersøgelser med stor sandsynlighed vil føre til, at man blander undersøgelser, der har vidt forskellige udgangspunkter og formål. En ledelsesevaluering handler f.eks. ikke om, hvorvidt medarbejderne er tilfredse med ledelsen, men om lederen lever op til de forventninger og krav, der med rimelighed kan stilles til vedkommende. Endelig er der en risiko for, at vigtige informationer kan drukne i mængden af data. Hvad der i sidste instans er rigtigt må afgøres og ses i forhold til de lokale forhold i institutionen. Hvordan skal opfølgningen forberedes? Det er afgørende, at institutionen allerede i forberedelsesfasen tager stilling til, hvordan der skal følges op, og at både ledere og medarbejdere bliver informeret om dette. Der er meget, man skal have tænkt igennem, inden man sætter ledelsesevalueringen i gang. Hvis evalueringen skal have en effekt, kræver det, at der på alle niveauer i organisationen er afsat tid til en grundig opfølgning på resultatet af evalueringen. Allerede i forberedelsesfasen bør der laves en plan for opfølgningen, herunder lederens opfølgning i forhold til medarbejderne og egen chef samt ledergruppens fælles opfølgning. Opfølgningen beskrives detaljeret i kapitel 5. Eksempel på huskeliste for en grundig forberedelse af institutionen Drøftelse af god ledelse i ledergruppen. Evt. forberedelsesseminar for ledergruppen Information om evalueringen på SU-møde Drøftelse på»husmøde«for hele institutionen Beskrivelse af processen, spørgeskema m.v. offentliggøres f.eks. på Intranettet Udarbejdelse af plan for opfølgningen på evalueringen Forberedelse af lederne Ledelsesevaluering eller andre former for evaluering er hverdag i mange institutioner. Derfor vil de fleste ledere være godt forberedt på en evaluering. Men hvis institutionen gennemfører ledelsesevaluering for første gang, kan det naturligvis være nødvendigt at afsætte ressourcer til at forberede lederne på den forestående evaluering. For nogle kan en ledelsesevaluering have et skær af eksamen over sig.

21 LEDELSESEVALUERING I STATEN 20 De kan derfor være usikre på resultatet eller generelt være usikre over, hvad konsekvenserne af en mindre god evaluering vil være. Det er derfor vigtigt, at lederne informeres grundigt om formålet med ledelsesevalueringen. Evalueringen skal på den ene side bruges til at sætte fokus på udviklingsbehov hos den enkelte leder og ledergruppen. På den anden side skal evalueringen skabe dialog om institutionens ledelsesmæssige værdier, og hvordan de bliver efterlevet. Det er væsentligt, at det står klart for den enkelte, at et mindre godt evalueringsresultat i sig selv ikke får konsekvenser for ansættelsen. Omvendt skal dårlig ledelse have konsekvenser. Lederne skal derfor vide, at det forventes, at de på baggrund af de eventuelle indsatsområder, en ledelsesevaluering peger på, tager initiativ til at skabe forbedringer. Hvis der i længden ikke kan spores udvikling hos en leder, er der selvfølgelig behov for, at lederen selv og hendes/hans nærmeste chef overvejer, om et lederjob er det rigtige. Der vil dog altid være tale om en helhedsvurdering af lederens virke, hvor evalueringsresultatet kun er én faktor. En måde at introducere ledelsesevalueringen især hvis det er første gang, den gennemføres i institutionen er f.eks. som del af et ledelsesseminar el. lign. at orientere om forløbet af ledelsesevalueringen, herunder spørgeskemaets indhold, opfølgning, hvordan lederen forholder sig i forhold til medarbejderne og så videre. Eksempel på et program for forberedelsesseminar for ledergruppen Topchefens orientering om formål med ledelsesevaluering Oplæg om og drøftelse af hvad ledergruppen forstår ved god ledelse Hvad forventer lederne sig af resultatet, herunder vurderingen af deres stærke og svage sider? Hvordan forbereder lederen sig på at modtage resultatet af evalueringen? Hvordan følger lederen op på evalueringen sammen med medarbejderne? Hvordan følger ledergruppen op på evalueringen? Hvordan sikres en god dialog om resultatet i ledergruppen? Udviklingsmål hvordan skal lederen/ledergruppen aftale mål for fremtidig udvikling? Hvad gør ledergruppen for at afsætte tid og ressourcer til at følge op på evalueringen og de fastlagte udviklingsmål? Forberedelse af medarbejderne Medarbejderne bør inddrages i forberedelsesprocessen og informeres om, hvordan ledelsesevalueringen kommer til at forløbe. Medarbejderne kan med fordel blive præsenteret for en samlet plan for forløbet allerede fra processens start. Det vil give det bedst mulige indblik i medarbejdernes rolle i forløbet.

22 21 Hermed kan medarbejderes eventuelle forbehold for ledelsesevalueringen reduceres. Dette kan f.eks. være, at medarbejderne er bange for, at eventuel kritisk feedback til lederen skal blive genkendt, og at kritikken måske kan få negative konsekvenser for forholdet til lederen og for ansættelsesforholdet som sådan. For at opnå troværdighed og opbygge tillid hos medarbejderne må ledelsen sørge for en grundig information. Når medarbejderne kender institutionens ledelsesmæssige værdier og er klar over formålet med ledelsesevalueringen, er der også større sandsynlighed for, at de engagerer sig i besvarelsen af spørgeskemaet og at svarprocenten bliver høj. En anden side er, at medarbejderne måske ikke har tiltro til, at evalueringen vil føre til ændringer. De er måske utilfredse med lederen, men mener ikke, at ledelsesevalueringen vil kunne ændre på dette. Ved at præsentere en samlet plan også for opfølgningen allerede inden evalueringen igangsættes, kan det netop gøres klart for medarbejderne, hvordan der vil blive fulgt op på evalueringsresultatet bl.a. gennem fastlæggelse af konkrete udviklingsmål og iværksættelse af udviklingsaktiviteter. Dialog i samarbejdsudvalget om ledelsesevalueringen, hvordan den vil blive gennemført, og hvordan der vil blive fulgt op, kan ligeledes medvirke til at skabe større klarhed og reducere eventuelle usikkerheder hos medarbejderne. I 31 pct. af statens institutioner sker opfølgningen på ledelsesevalueringen gennem en dialog mellem lederen og dennes nærmeste leder, mens der i kun 19 pct. af statens institutioner udarbejdes udviklingsplaner for den enkelte leder. Kilde: Evalueringen af de personalepolitiske minimumskrav, Personalestyrelsen 2001 Også dialogen i den enkelte enhed er vigtig i en god forberedelse. Her bør lederen orientere sine medarbejdere om den forestående ledelsesevaluering, besvare spørgsmål og fortælle, hvordan hun/han har tænkt sig at følge op på resultatet af evalueringen. Det vil også være oplagt, at institutionen gør spørgeskemaet tilgængeligt forud for evalueringen sammen med en nærmere beskrivelse af proces, tidsplan m.v. Det kan f.eks. gøres på institutionens intranet el. lign. Det giver medarbejderne en mulighed for at forberede sig til evalueringen ved på forhånd at reflektere over, hvordan de vil besvare spørgsmålene.

23 LEDELSESEVALUERING I STATEN 22 Kapitel 4 - Hvordan gennemføres ledelsesevalueringen? Kapitlet giver et konkret bud på, hvordan et spørgeskema til ledelsesevaluering kan se ud. Spørgeskemaet indeholder 15 hovedspørgsmål fem spørgsmål inden for hver af de hovedområder, som skitseres i statens ledelsespolitik. Spørgsmålene skal ses som udtryk for, hvad god ledelse i staten er generelt. I kapitlet stilles endvidere forslag til en række supplerende spørgsmål, som man kan vælge at stille, hvis man ønsker at dykke ned i særlige problemstillinger. Som noget nyt er der udarbejdet spørgsmål til evaluering af topledelsen og ledelsesgruppen. Hvordan skal spørgeskemaet udformes? Spørgeskemaet til ledelsesevalueringen bør udformes med udgangspunkt i institutionens ledelsesværdier og en eventuel ledelsespolitik, jf. kapitel 3. I det følgende gives et bud på, hvordan et spørgeskema til ledelsesevaluering kan udformes med henblik på medarbejdernes evaluering af deres nærmeste leder. Spørgsmålene tager udgangspunkt i de hovedområder, som statens ledelsespolitik bygger på. Ideen er, at der inden for hver hovedområde stilles en række spørgsmål, som kan give et billede af lederens evne til at handle i overensstemmelse med hovedprincipperne for god ledelse i staten. Principperne er skitseret i figur 4.1. Figur 4.1 Aktiv personaleledelse Strategisk overblik og helhedstænkning Skabe tillid og engagement Håndtering af forskelle og uheder Sætte kursen for institutionen Gå i spidsen for forandringer Høring blandt og inddragelse af medarbejderne Dialog med sigte på læring og udvikling Kunne se fremtidens udfordringer Skabe bedre ledelse Gennemføre evalueringsprocesser Evne til at tænke i helheder

24 23 Fokus på mål og resultater Sikre kompetenceudvikling Bidrage målrettet til at skabe resultater Sikre den faglige kvalitet Optaget af at gøre tingene bedre Anvende ressourcerne optimalt Personalestyrelsen anbefaler, at alle institutioner tager udgangspunkt i de 15 hovedspørgsmål i spørgeskemaet. Dels afspejler de, hvad god ledelse er, dels vil de give institutionen mulighed for at sammenligne sig med andre statslige institutioner. De 15 hovedspørgsmål kan suppleres med en række yderligere spørgsmål. I denne pjece er der formuleret et antal supplerende spørgsmål, som er grupperet efter særlige indsatsområder. Når man vælger, hvilke af de supplerende spørgsmål man vil anvende, er det væsentligt at overveje nøje, hvad man i institutionen har behov for at vide. Ofte vil det være sådan, at der lokalt er behov for at stille en række spørgsmål, som er rettet mod specielle forhold i institutionen, og som måske ikke findes blandt de foreslåede spørgsmål. På samme måde vil nogle af de spørgsmål, der er foreslået i dette spørgeskema, ikke være relevante for alle institutioner. Institutioner, der allerede arbejder med ledelsesevalueringer, og som måske har udviklet deres egen logiske struktur i opbygningen af spørgeskemaet, kan overveje at integrere de 15 hovedspørgsmål i det eksisterende koncept. Forhåbentlig kan der også hentes inspiration til nye spørgsmål og formuleringer fra spørgeskemaet her i publikationen. Spørgeskemaet kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside i flere formater. Hvis institutionen ønsker, at lederne skal evaluere hinanden ved hjælp af spørgeskemaer, bør der udvikles et selvstændigt spørgeskema til denne evaluering.

25 LEDELSESEVALUERING I STATEN 24 Eksempel på vejledning til spørgeskemaet om ledelsesevaluering Kære medarbejder Jeg sender dig hermed institutionens ledelsesevalueringsskema. Ledelsesevalueringen er af stor betydning for institutionen og skal være med til at skabe rammen for udvikling af ledelse i institutionen og danne grundlag for en dialog mellem medarbejdere og ledelse. For at få det bedst mulige grundlag i det fremtidige arbejde er det vigtigt, at du udfylder spørgeskemaet grundigt. Det skal understreges, at besvarelserne behandles fortroligt. Vejledning i udfyldelse af spørgeskemaet I skemaet på næste side indsætter du øverst navnet på den leder, du evaluerer. Dernæst er der nævnt en række udsagn om ledelse, som jeg beder dig forholde dig til. For hvert udsagn beder jeg dig overveje, hvordan det nævnte ledelseselement bliver praktiseret af din leder? Det tager ca. 30 minutter at udfylde spørgeskemaet, og det er vigtigt, at du forholder dig til alle spørgsmålene og returnerer spørgeskemaet senest d. Har du spørgsmål til, hvordan du udfylder spørgeskemaet, kan du kontakte personalekontoret. På forhånd tak for din indsats. Venlig hilsen Direktøren/Institutionslederen

26 25 Spørgeskema til ledelsesevaluering Navn på leder, der skal evalueres: 15 hovedspørgsmål: Aktiv personaleledelse Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder og jeg har en løbende dialog om min udvikling i jobbet Min leder giver mig den feedback, jeg har behov for Min leder delegerer opgaver og ansvar til mig svarende til mine kompetencer Min leder er god til at motivere mig Min leder er god til at håndtere konflikter imellem medarbejderne

27 LEDELSESEVALUERING I STATEN 26 Fokus på resultater og omkostninger Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder tilskynder til og følger op på, at vi når de mål, der er sat Min leder understøtter, at vi fortsat forsøger at gøre tingene bedre Min leder sørger for, at vi udnytter ressourcerne effektivt Min leder understøtter, at vi leverer høj, faglig kvalitet Min leder bidrager til, at jeg har gode udviklingsmuligheder

28 27 Strategisk overblik og helhedstænkning Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder går i spidsen for de forandringer, vi skal igennem Min leder arbejder til stadighed på at blive en bedre leder Min leder er god til at handle helhedsorienteret Min leder er god til at se de udfordringer, som fremtiden bringer Min leder sætter klare mål for vores afdeling/enhed Ud over de 15 hovedspørgsmål er der forslag til supplerende spørgsmål vedrørende den nærmeste leder, ligesom der er forslag til spørgsmål vedrørende topledelsen og ledelsesgruppen.

29 LEDELSESEVALUERING I STATEN 28 Supplerende spørgsmål: Udvikle strategisk forståelse Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder bidrager til at skabe klarhed over, hvordan mine arbejdsopgaver bidrager til, at institutionen når sine mål Min leder bidrager til at skabe klarhed over, hvordan mine arbejdsopgaver bidrager til, at institutionen når sine mål Min leder bidrager til, at jeg har den information, som er nødvendig Min leder er loyal over for beslutninger, der træffes højere oppe

30 29 Samarbejde på tværs Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder opfordrer mig til at dele min viden med kolleger i andre dele af institutionen Min leder tilskynder mig til at samarbejde med kolleger i andre dele af institutionen Min leder opfordrer mig til at samarbejde med vores vigtigste partnere uden for institutionen Sætte og synliggøre mål Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder bidrager til, at der er klare mål for mit arbejde Min leder følger op på, at jeg når mine mål

31 LEDELSESEVALUERING I STATEN 30 Skabe resultater Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder prioriterer vores opgaver i forhold til de fastsatte mål Min leder sikrer, at vi holder os inden for budgettets rammer Min leder er god til at koordinere vores arbejdsopgaver Min leder sikrer, at den overordnede tilrettelæggelse af arbejdet er hensigtsmæssig Træffe beslutning Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder er god til at træffe beslutninger Min leder sørger for at gennemføre de beslutninger, som er truffet

32 31 Skabe klare roller Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder formulerer klare forventninger til min rolle i opgaveløsningen Min leder udtrykker sine meninger og holdninger klart Skabe og udvikle samarbejde Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder bidrager konstruktivt til vores samarbejde i afdelingen Min leder arbejder aktivt for, at vores trivsel er god Min leder bidrager aktivt til et godt arbejdsmiljø Skabe læring og dialog

33 LEDELSESEVALUERING I STATEN 32 Skabe læring og dialog Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder inddrager mig i beslutninger, der vedrører mig og mine arbejdsopgaver Min leder går gerne i dialog om opgaveløsningen Min leder er en god sparringspartner for mig Min leder kommer med relevante forslag til, hvordan jeg kan udvikle mig Min leder giver mig ofte udfordrende opgaver Lytte og give opbakning Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder er god til at lytte Min leder er åben over for nye ideer Min leder bakker mig op, når det er nødvendigt

34 33 Give feedback Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder giver mig løbende tilbagemeldinger på mit arbejde Min leder hjælper mig til finde nye og/eller bedre måder at løse mine opgaver på, når det er nødvendigt Min leder viser respekt for mit arbejde Min leder er åben over for kritik fra medarbejderne

35 LEDELSESEVALUERING I STATEN 34 Topledelsen Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Topledelsen går i spidsen for de forandringer, vi skal igennem Topledelsen sætter klare mål for institutionen Topledelsen er god til at formidle sammenhængen mellem institutionens mål og opgaver Topledelsen prioriterer ressourcerne og opgaverne i forhold institutionens mål Topledelsen er god til at se de udfordringer, som fremtiden bringer Topledelsen bidrager til, at institutionen fremstår som en helhed

36 35 Ledelsesgruppen Hvor er du i følgende udsagn? u u Ved ikke Min leder samarbejder med ledere i andre dele af institutionen Ledelsesgruppen er gode til at samarbejde Ledelsesgruppen står sammen om deres fælles beslutninger Ledelsesgruppen tænker i helheder frem for den enkeltes afdeling/enhed. Topledelsen hvem er det? Hvis topledelsen skal evalueres, er det vigtigt at sikre sig, at medarbejderne er klar over, hvem der sigtes til. Dette er ikke et problem i mindre institutioner, hvor det står klart for alle, hvem topledelsen er. Men i større institutioner, hvor der kan opstå tvivl herom, bør det angives, hvem der indgår i topledelsen. Svarkategorier I spørgeskemaet anvendes en 4-punkts svarskala meget, overvejende, overvejende u og meget u samt en ved ikke -kategori. Det kan overvejes tillige at indbygge en betydningsdimension i spørgeskemaet. Det vil sige, at medarbejderen samtidig svarer på, hvor stor betydning det pågældende spørgsmål har for ham/hende evt. på en 3-punkts skala: stor betydning, nogen betydning, lille betydning.

37 LEDELSESEVALUERING I STATEN 36 Betydningsdimensionen er først og fremmest en tilbagemelding til institutionen om medarbejdernes syn på, hvad der er mest væsentligt i forhold til god ledelse. Det kan være et godt input til den videre diskussion om, hvad god ledelse er i institutionen, særligt i de institutioner, hvor man ikke har formuleret en ledelsespolitik. Samtidig kan betydningsdimensionen være med til at udpege, hvilke områder den enkelte leder skal gøre til særlige indsatsområder. Det er klart, at en dårlig score på et område, der prioriteres højt af medarbejderne, kræver grundig refleksion og stillingtagen. I sidste ende er der op til den enkelte institution at vælge, hvilken slags svarskala man vil gøre brug af, og om man eventuelt vil benytte betydningsdimensionen. Åbne eller lukkede spørgsmål I spørgeskemaet er der anvendt lukkede spørgsmål, det vil sige spørgsmål med faste svarkategorier. Grunden er, at denne type spørgsmål giver det bedste udgangspunkt for direkte sammenligninger mellem institutioner og mellem lederne inden for samme institution. Samtidig er det mindre ressourcekrævende at bearbejde spørgeskemaer med lukkede spørgsmål frem for skemaer med åbne spørgsmål. Man kan dog supplere spørgeskemaet med åbne spørgsmål eller mulighed for kommentarer. Det giver i højere grad medarbejderne mulighed for at udtrykke, hvad de mener, og kan være et særdeles værdifuldt input til lederen. Hvis man vælger at medtage åbne spørgsmål, skal man være opmærksom på, at de kan være svære at bearbejde efterfølgende. Grunden til at de kan være svære at bearbejde er dels deres vilkårlighed, dels er det kommentarer, som er løsrevet fra deres kontekst, dels er det ikke alle medarbejdere, der benytter sig af muligheden for at give kommentarer. Endelig skal man være opmærksom på, at den enkelte medarbejder måske vil kunne genkendes på sine kommentarer. Anvendelsen af åbne spørgsmål bør derfor være klart motiveret, det vil sige, at man skal vide, hvorfor man stiller dem, og hvordan svarene efterfølgende skal anvendes. Det kan eksempelvis være hensigtsmæssigt at stille et afsluttende spørgsmål sidst i spørgeskemaet, hvor medarbejderen kan give lederen 3 gode råd. Eller alternativt, bede medarbejderen om at angive, hvad lederen gør godt, og hvad lederen med fordel kan gøre bedre. Svarene herpå kan anvendes i den efterfølgende dialog om resultatet i afdelingen/enheden. Samtidig bør det overvejes, om det kun er den pågældende leder, der skal have adgang til svarene, eller om der skal være fuld åbenhed. Fuld åbenhed kan her betyde, at medarbejderen svarer strategisk for ikke at fremhæve eller udstille sin leder over for resten af institutionen. Spørgsmålet er her, hvem der har gavn af at se svarene. Det bør angives på spørgeskemaet, hvem der får adgang til svarene på de åbne spørgsmål. Ligeledes kan det være en god idé sidst i spørgeskemaet at give medarbejderen mulighed for at komme

38 37 med kommentarer, således at medarbejderen ikke brænder inde med værdifulde oplysninger, der ellers ikke ville komme frem f.eks. hvilke overvejelser der er gjort ved besvarelsen af spørgeskemaet. Igen bør man overveje, hvorfor man stiller spørgsmålet, hvordan svarene skal anvendes, og hvem der skal modtage dem. Det er vigtigt, at der i et spørgeskema er plads til at skrive kommentarer, men det skal være konstruktivt. Skriv f.eks. Giv tre gode råd til din leder Rita Jensen, specialkonsulent i Økonomistyrelsen Anonymitet Den ideelle ledelsesevaluering er åben og struktureret feedback fra medarbejderne til lederen efterfulgt af en ligeværdig dialog. Erfaringer viser imidlertid, at det i praksis kan være vanskeligt at foretage ledelsesevalueringer, der ikke er anonyme. Medarbejderne er ofte bange for, at en eventuel kritisk feedback til lederen kan få negative konsekvenser for forholdet til lederen og for ansættelsesforholdet som sådan. En anonym spørgeskemaundersøgelse vil som oftest give den mest ærlige feedback til lederen. Derfor anbefales det som udgangspunkt, at ledelsesevalueringen foretages som en anonym spørgeskemaundersøgelse. Ulempen ved anonymiteten er, at lederen ikke i første omgang har mulighed for at få uddybet det enkelte svar. Derfor får en anonym spørgeskemaundersøgelse først for alvor værdi, når den følges op af en uddybende dialog om resultatet med medarbejderne. Lederen har mulighed for at få individuel feedback fra medarbejderne, når der afholdes medarbejderudviklingssamtaler. Det er dog væsentligt, at lederen ikke bruger medarbejderudviklingssamtalen til at forsøge at finde ud af, hvem der eventuelt har vurderet hende/ham mindre positivt i ledelsesevalueringen. Anonymitet Institutionen skal være opmærksom på, at anonyme medarbejderbidrag ikke kan indgå som grundlag for konkrete personaleretlige beslutninger over for offentligt ansatte ledere. Den første ledervurdering gennemførte vi i Den var baseret på et princip om åbenhed og mulighed for efterfølgende dialog mellem medarbejderne og chefen. Der blev lagt vægt på ansvarlighed og på, at ledervurderingen skulle bruges til konkret udvikling. Enkelte medarbejdere havde dog forinden givet udtryk for, at besvarelserne kunne blive mere»forsigtige/neutrale«end hvis de blev afgivet som anonyme besvarelser. Ved den efterfølgende evaluering gav flere organisationsrepræsentanter i SU udtryk for, at den åbne besvarelse var til hinder for ærlige besvarelser. Derfor har vi siden lavet anonyme ledervurderinger. Marianne Brechling, fuldmægtig i Forbrugerstyrelsen

39 LEDELSESEVALUERING I STATEN 38 For at sikre anonymiteten skal brugen af baggrundsvariable overvejes nøje. I udgangspunktet er der i en ledelsesevaluering kun brug for at vide, hvilken leder der bliver evalueret. Man kan altså klare sig med et enkelt identifikationsspørgsmål. F.eks. kan medarbejderen svare på, hvilken enhed hun/han arbejder i eller hvem, der er hans/hendes nærmeste leder. I forhold til tilbagemeldingen til den enkelte leder er det ikke relevant at vide, hvilke grupper der har svaret hvad. Ofte vil den enkelte chefs enhed være så lille, at en opdeling i forhold til baggrundsvariable vil bryde anonymiteten. Til gengæld kan det på institutionsniveau være en hjælp at have lidt mere nuancerede baggrundsoplysninger, når man skal til at handle på resultaterne. Det kan have betydning, om en vurdering er mere udbredt i nogle grupperinger end andre. F.eks. kan det være, at der er en tendens til, at en bestemt faggruppe er særlig kritisk over for ledelsen i institutionen. Det er naturligvis en nyttig oplysning, som ledergruppen må forholde sig til. Det er dog vigtigt at huske, at hver gang man tilføjer en baggrundsvariabel yderligere, risikerer man, at tilliden til svarpersonernes anonymitet svækkes. En tommelfingerregel er, at der ikke må identificeres grupper på under 5 personer. Gennemførelse af undersøgelsen Undersøgelsen kan gennemføres elektronisk eller ved at dele trykte spørgeskemaer ud til alle medarbejdere. En elektronisk gennemførelse har mange fordele. For det første slipper man for at bruge tid på at indtaste alle besvarelserne, derved undgår man også den fejlkilde, der altid vil være, når noget tastes manuelt. For det andet er der i de fleste systemer mulighed for automatisk at udsende rykkere til dem, der ikke svarer inden for fristen, uden at anonymiteten bliver brudt. For det tredje kan de fleste elektroniske spørgeskemaundersøgelsesprogrammer udskrive resultatet af ledelsesevalueringen i en form, som er umiddelbart anvendelig til analyse. Når ikke alle har adgang til pc Hvis der er medarbejdere i institutionen, der ikke anvender eller har adgang til en pc, skal man overveje, om undersøgelsen skal gennemføres elektronisk. F.eks. kan man etablere en pc-park, hvor medarbejderne kan udfylde evalueringen. Ellers vil det ofte være muligt at kombinere elektroniske spørgeskemaer med papirbaserede spørgeskemaer til de medarbejdere, der ikke har eller anvender egen pc på deres arbejde.

40 39 Det er vigtigt at teste teknikken inden evalueringen sættes i gang det er ofte der, det går galt. Rita Jensen, specialkonsulent i Økonomistyrelsen En personlig med en opfordring til den enkelte om at evaluere chefen er bedre end generel opfordring via intranettet. Arne Bundgaard Nielsen, underdirektør i Told&Skattestyrelsen Behandling af data Det er væsentligt, at institutionen sikrer sig, at behandlingen og bearbejdningen af data fra evalueringen foregår professionelt. De fleste elektroniske evalueringssystemer kan relativt enkelt generere standardrapporter for resultaterne for den enkelte leder og for den samlede ledergruppe. Heraf vil også svarprocenten i institutionen og i den enkelte enhed typisk fremgå. Resultatet af evalueringen bør fremstilles, så frekvensfordelingerne og eventuelt gennemsnittet i forhold til hvert spørgsmål fremgår, ligesom det kan være givtigt at illustrere resultaterne med enkle grafiske fremstillinger. Det kan være en fordel at præsentere resultatet, så der først fokuseres på lederens stærke sider og dernæst på de mindre stærke sider. Man kan også vælge at fremstille resultatet i samme rækkefølge som spørgsmålene i skemaet. Det kan være praktisk at indføre en fast standard for fortolkning af frekvensfordelingerne. Så undgår man ved hver tabel at skulle vurdere, om resultatet er positivt eller negativt, acceptabelt eller uacceptabelt. Det må være op til den enkelte institution at fastsætte disse grænser eller mål. Et eksempel på en fortolkningsregel, som hjælper med at give et førstehånds billede af, om resultatet er positivt eller negativt, acceptabelt eller uacceptabelt, er reglen : Tilstanden er acceptabel/positiv, hvis mere end 50 procent af svarpersonerne erklærer sig meget /overvejende og mindre end 25 procent overvejende u/meget u. Tilstanden er uacceptabel/negativ, hvis mindre end 50 procent af svarpersonerne erklærer sig meget /overvejende eller mere end 25 procent u/meget u. Det er som nævnt ovenfor op til den enkelte institution at fastsætte grænserne for en eventuel fortolkningsregel.

41 LEDELSESEVALUERING I STATEN 40 Det er vigtigt, at man sikrer sig, at alle data fra et elektronisk evalueringssystem kan overføres til andre databehandlingsprogrammer, så man har mulighed for yderligere bearbejdning af resultatet. Gode råd ved behandlingen af data Husk at behandle data fortroligt, hvis medarbejderne er lovet anonymitet Grupper på under 5 personer må ikke kunne identificeres Lav en rapport over institutionens samlede resultat med Svarprocent Frekvenstabeller Lav en rapport for hver leder med Svarprocent Frekvenstabeller Suppler frekvenstabeller med simple og overskuelige grafiske fremstillinger Benchmarking Institutionen kan have en interesse for at kunne sammenligne sig benchmarke sig andre institutioner. Ideen med at benchmarke ledelsesevalueringer er først og fremmest at give mulighed for, at man kan lære af hinanden. Benchmarking kan bidrage med en ekstra dimension til institutionens refleksion over resultatet af evalueringen. En mulighed er, at en institution, der f.eks. scorer lavt i forhold til nogle af områderne inden for aktiv personaleledelse kan kontakte en eller flere af de institutioner, der scorer højt på dette område for at lære af deres erfaringer. Forudsætningen for at kunne benchmarke sig med andre institutioner er dog, at man har stillet præcis de samme spørgsmål og har anvendt de samme svarkategorier. Ofte vil hensynet til at udforme en ledelsesevaluering, der nøje svarer til de politikker og vilkår, der er i den enkelte institution vægte højere, end det mulige udbytte man kan få af at sammenligne sig med andre. Det kan naturligvis overvejes, om man med fordel kan sammenligne sig inden for f.eks. ministerområder eller mellem regioner, hvor ledelsespolitik og arbejdsvilkår i øvrigt er sammenlignelige. I dette tilfælde kan man på forhånd aftale med andre institutioner, at man anvender samme ledelsesevalueringskoncept. Personalestyrelsen opfordrer institutioner, der anvender ledelsesevalueringskonceptets 15 hovedspørgsmål i den form, de er præsenteret i denne pjece, og som ønsker at benchmarke sig, til at melde sig som mulig benchmarkinstitution via Personalestyrelsens hjemmeside, Ledelsesevaluering. Selv om teknologien kan lette dataindsamling og den umiddelbare opgørelse af tallene, så er det den efterfølgende analyse og dialog, der tager tid. Denne del af arbejdet skal prioriteres højt. Erik Bøgward Christiansen, Administrationschef i Konkurrencestyrelsen

42 41 Kapitel 5 - Hvordan sikres en konstruktiv opfølgning? Ledelsesevalueringen er ikke et mål i sig selv, men et værktøj til at udvikle stadig bedre ledelse. En god og konstruktiv opfølgning er afgørende for, at evalueringen bærer frugt, og resultaterne ikke blot havner i skrivebordsskuffen. Dette kapitel sætter derfor fokus på, hvordan evalueringsresultatet kan omsættes til ledelsesudvikling. I første omgang er det vigtigt at få formidlet resultatet af evalueringen til alle involverede: den enkelte leder, topledelse, ledelsesgruppe og medarbejdere. Formidlingen af resultaterne skal ske hurtigt og overskueligt. Den efterfølgende tolkning af resultaterne sker dels hos den enkelte, dels i dialoger mellem leder og medarbejder, mellem leder og dennes chef og i ledelsesgruppen. Det er vigtigt, at disse dialoger bliver fremadrettede og konstruktive ved at fokusere på, hvordan alle parter kan arbejde for en udvikling af ledelse. Der er på baggrund af disse dialoger, at der skal defineres udviklingsområder og konkrete initiativer til ledelsesudvikling. Der bør opstilles konkrete mål og handlingsplaner for fremtiden, men det vigtigste er, at lederen selv har et ejerskab til udviklingsområder og initiativer, og at de øvrige involverede ligeledes tager aktivt del i udviklingen. Det er ikke altid givet, at det kun er den evaluerede leder, der skal ændre adfærd. Ofte kan og bør hendes/hans nærmeste chef, ledergruppen og medarbejderne også gøre noget for at opnå bedre ledelse. For institutionen som helhed kan der være grund til at overveje, om resultaterne giver anledning til videreudvikling af ledelsespolitikken, og hvilken type lederudviklingsaktiviteter man på kort og lang sigt vil sætte i gang. Den umiddelbare opfølgning Når ledelsesevalueringen er gennemført og databehandlingen er færdig, skal resultatet af evalueringen formidles overskueligt og hurtigt. Det er en god idé, at formidlingsprocessen ligger fast og er meldt ud til organisationen, inden evalueringen sættes i gang. Så ved alle, hvornår resultaterne foreligger, og der kan prioriteres tid til opfølgningen, jf. kapitel 3. Lederens modtagelse af resultatet Udgangspunktet er, at den enkelte leder skal have en tilbagemelding på sin egen evaluering så hurtigt som muligt. Sammen med lederens eget resultat, vil det være oplagt, at give lederen evalueringsresultatet for den samlede ledergruppe. Herved får lederen et relevant sammenligningsgrundlag til sin tolkning af resultaterne. De fleste ledere vil være spændte på resultatet, og for mange er det forbundet med både positiv forventning og bekymring for en negativ tilbagemelding.

43 LEDELSESEVALUERING I STATEN 42 Det er i den sammenhæng vigtigt, at alle holder sig for øje, at det ikke er lederens personlighed, men en ledelsesadfærd i en given periode, der evalueres. Det, der evalueres, er en kompleks sammenhæng mellem aktuelle lederadfærd og vilkårene for ledelse. Hvis fokus holdes på ledelsesadfærd og på det konstruktive fremadrettede sigte, vil ledelsesevaluering ikke være forbundet med så stor usikkerhed og blive så følsomt et emne, som det ofte er blevet gjort til. Dermed skal det dog ikke ignoreres, at evalueringen kan være vanskelig at tackle, især for de ledere som af den ene eller den anden grund fungerer dårligt i lederjobbet. Derudover er mennesker og dermed også ledere forskellige, og nogle er mere sårbare over for kritik hvor konstruktiv den end måtte være. Endelig kan det påvirke den, der er blevet evalueret mere, end vedkommende måske umiddelbart selv havde forventet. For at sikre at den enkelte leder oplever evalueringen som et velment input til den videre ledelsesudvikling, er det således vigtigt, at der stilles muligheder for sparring og støtte til rådighed for lederen. Det er en god idé, at lederen har mulighed for sparring i forbindelse med, at vedkommende får resultatet. Det kan f.eks. være en repræsentant for personalefunktionen, der står til rådighed, så lederen kan vende det første indtryk af resultatet med en udenforstående og umiddelbart få afklaret nogle spørgsmål. Et sådant tilbud er måske især relevant, første gang en leder er hovedperson i en ledelsesevaluering. I nogle tilfælde er det en bedre idé, at lederne tilbydes en sådan sparring fra en helt udenforstående ekstern coach. Under alle omstændigheder er det vigtigt, at den enkelte leder er den første, der får lejlighed til at studere resultatet af evalueringen. Når lederen har set det, kan vedkommendes chef og medarbejdere og evt. lederkolleger se resultatet. Hvem skal ellers have resultaterne? Om lederne skal kende hinandens evalueringsresultater, må afhænge af graden af tillid mellem cheferne. Det er dog altid en god idé, at gruppen tager en drøftelse af hele gruppens samlede evalueringsresultat, og i den forbindelse kan den enkelte selv vurdere, hvor meget af sine egne resultater vedkommende vil delagtiggøre kollegerne i. Nogle ledere vælger på eget initiativ at bruge en kollega, som de har særlig tillid til, som sparringspartner. Topledelsen kan foreslå denne model, men det bør være op til den enkelte leder, hvem hun/han vil bruge som sparringspartner og om det skal være en kollega. Typisk vil åbenheden omkring evalueringsresultatet blive større, når institutionen har gennemført ledelsesevalueringer et par gange, og man i ledergruppen er blevet mere fortrolig med at blive evalueret.

44 43 Som tidligere nævnt er det vigtigt, at planen for opfølgning ligger fast inden evalueringen, hvormed medarbejderne også har et klart billede af, hvordan og hvornår de vil blive inddraget i opfølgningen. Medarbejderne skal naturligvis have en seriøs tilbagemelding på den ledelsesevaluering, de har bidraget til. Det er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de skal se deres egen leders resultat. Det vil dog ofte være det bedste grundlag for en dialog, og det vil forhindre mytedannelser om resultatet. Det må komme an på en afvejning af behovet for åbenhed i processen og den enkelte leders ret til diskretion. Det er under alle omstændigheder vigtigt, at lederen præsenterer sit personlige resultat på et opfølgningsmøde med medarbejderne. På samme måde vil det være naturligt, at medarbejderne får udleveret ledergruppens samlede resultat, så de kan danne sig et indtryk af den generelle ledelsessituation i institutionen. Hvad angår resultatet for den samlede ledergruppe, vil det også være oplagt at tage en dialog om resultatet i samarbejdsudvalget. Hvad siger resultatet noget om? Spørgsmålene i ledelsesevalueringen kan aldrig være helt entydige, og svarene vil derfor altid efterlade et vist tolkningspotentiale for den, som læser dem. Derfor må man acceptere, at der kan være forskellige tolkninger af resultaterne. Tolkningen afhænger af, hvem der ser. Når man skal tolke resultaterne, er det vigtigt at huske på, at ledelsesevalueringen kun er et billede på medarbejdernes opfattelse af ledelsesadfærden i en given periode. Resultaterne fortæller noget om medarbejdernes oplevelse eller opfattelse og tager ikke højde for andre aspekter. Som leder vil man derfor ofte have behov for at forklare sig og redegøre for, hvorfor det medarbejderne oplever ikke er korrekt, eller at der er mange gode grunde til, at medarbejderne har oplevet noget, der ikke var ideel ledelsesadfærd. Her er det vigtigt, at lederen ikke går i forsvarsposition og bortforklarer, men accepterer at resultatet er udtryk for medarbejdernes oplevelse. Medarbejdernes oplevelse kan fortælle meget om den aktuelle ledelsesmæssige situation og er derfor et godt udgangspunkt for dialog. Lederens forberedelse og egen umiddelbare tolkning Det er væsentligt at få klædt lederne på inden resultaterne af evalueringen foreligger, så de kan modtage resultatet på en konstruktiv måde. Langt de fleste ledere har en god fornemmelse af, hvad de er gode til og hvad de er mindre gode til. Derfor er evalueringsresultaterne sjældent meget overraskende for den, hvis ledelse bliver evalueret. På trods af selvindsigten kan det godt være svært at blive konfronteret med, at man ikke mestrer alle sider af ledelsesopgaven lige godt.

45 LEDELSESEVALUERING I STATEN 44 Lederen kan derfor forberede sig på resultatet af evalueringen f.eks. ved på forhånd selv at udfylde et evalueringsskema med de svar hun/han forestiller sig medarbejderne har givet. Derudover kan det være en god ide, at lederen på forhånd overvejer, inden for hvilke områder hun/han selv mener, at der er behov for at ændre noget. Den første gang jeg fik min ledervurdering tilbage, var jeg både spændt og noget nervøs. Men jeg blev meget glad over tilbagemeldingerne både de gode og de knap så gode. Jeg ved ikke, hvorfor jeg var så nervøs for vurderingen, for selvfølgelig kan man altid blive bedre som leder det er jo det det hele handler om. En kontorchef i Den Sociale Ankestyrelse I analysen af resultaterne er det vigtigt at tage udgangspunkt i de områder, hvor man har fået en god evaluering og reflektere over, hvad det er, der er gået godt, og hvordan man kan bygge videre på det positive og overføre det til andre områder. Dette gælder ikke kun for den enkelte, men også for den fælles læring i ledergruppen, hvor man kan lære af hinandens succeser. Det vil være naturligt at reflektere over, hvorfor resultatet er, som det er, også på de områder, hvor resultatet er knap så godt. På nogle områder vil forklaringen formodentlig være åbenlys for lederen, mens andre områder kræver en nærmere eftertanke og dialog med medarbejderne eller andre. Lederne må selv sortere i resultatet og vurdere, hvad der alene skal tages til efterretning, og hvad der virkelig skal arbejdes med. Det er bedre at koncentrere sig om nogle få indsatsområder, som man virkelig kan gøre noget ved, frem for at forsøge at sætte halvhjertet ind på alle områder. Tips til tolkningen: 1. Spor lederen ind på at reflektere over evalueringens udfald allerede inden resultatet foreligger. 2. Forbered lederen på at modtage feedback. 3. Lad f.eks. lederen udfylde et evalueringsskema 4. Tag udgangspunkt i de mest positive resultater. 5. Kig på virkeligheden. Går det godt, eller er der krise eller konflikter i enheden? Rapporten over resultaterne bør også indeholde oplysninger om svarprocenten. Hvis svarprocenten er meget lav, kan det være udtryk for konflikter eller andre problematiske forhold i enheden/institutionen. Opstår en situation, hvor der i institutionen som sådan eller i en eller flere enheder er en meget lav svarprocent, må man forholde sig til, hvordan sådan en melding skal tolkes. Er det fordi formålet med ledelsesevalueringen ikke er formidlet godt nok eller troværdigt nok til medarbejderne? Eller er det fordi konfliktniveauet i institutionen er ualmindelig højt? Eller skyldes det noget helt tredje?

46 45 Opfølgning i form af dialog og udviklingsmål Udgangspunktet for opfølgningen på ledelsesevalueringen er dialog, både med medarbejderne, med lederens chef og i ledergruppen. Derudover kan en ekstern coach eller måske en sparringspartner fra en anden institution være en god idé. Personalestyrelsen anbefaler, at der opstilles klare udviklingsmål på baggrund af disse drøftelser. Det vil sige udviklingsmål, som lederen fastlægger sammen med sin chef. Udviklingsmål for hvad lederen og medarbejderne sammen kan gøre for at få bedre ledelse i enheden og endelig mål for ledergruppens udvikling. Der behøver dog ikke være tale om meget omfattende planer. Det vigtigste er at sætte få og realiserbare mål og at følge op på disse. Figur 5.1. Procesdiagram opfølgning på ledelsesevalueringen Dialog med medarbejdere Ledelsespolitik Evaluering Resultat Lederens refleksion Dialog med topchef Dialog i ledelsesgr. Drøftelse af udviklingsmål og opstilling af udviklingsplan Konkrete udviklingsaktiviteter Lederens dialog med medarbejderne Lederens dialog med medarbejderne vil ofte kunne opleves som vanskeligt. Gennem denne dialog skal leder og medarbejdere nå til en fælles forståelse af, hvad der er udviklingsområder for ledelse i enheden. Medmindre resultatet af evalueringen er ubetinget positivt, vil mødet hos de fleste ledere være forbundet med en vis uro. Det kan derfor være en god forberedelse, at man i ledergruppen på forhånd har drøftet, hvordan man kan håndtere dialogen med medarbejderne på en konstruktiv måde. Lederen skal gøre sig klart, hvad hun/han vil have ud af dialogen med medarbejderne. Dialogen kan bruges til at afprøve lederens egne tolkninger af evalueringens resultater. Det er oplagt, at lederen lægger sin egen tolkning af resultatet frem for medarbejderne og derefter giver medarbejderne mulighed

47 LEDELSESEVALUERING I STATEN 46 for at kommentere denne tolkning. Dialogen med medarbejderne kan munde ud i fastlæggelsen af konkrete udviklingsmål, f.eks. i form af en plan for bedre ledelse i enheden, men udviklingsmålene kan også have en karakter, der gør, at lederen ikke ønsker at dele dem med medarbejderne. Det er væsentligt, at lederen ved mødets begyndelse forklarer sine forventninger til mødet, og at leder og medarbejdere i fællesskab bliver e om, hvad de vil have ud af denne dialog. Der skal sættes god tid af til dialogen. Det bedste vil være, at der aftales et møde, der kun har ledelsesevalueringen som emne. Dermed sender lederen også et klart signal til medarbejderne om, at ledelsesevalueringen har stor betydning for hende/ham. Dialogen med medarbejderne må tage udgangspunkt i, at ledelsesevalueringen er anonym. Medarbejderne vil forvente, at lederen respekterer denne anonymitet. Det kan være befordrende for medarbejdernes deltagelse i dialogen, at de forinden har fået lejlighed til at drøfte resultatet med hinanden uden lederens tilstedeværelse. Specielt fordi fokus er på lederen og ledelse, vil medarbejderne i en situation som denne være meget opmærksomme på, hvordan lederen håndterer dialogen. Men det er ikke kun lederen, der har ansvar for, at dialogen bliver konstruktiv. Både leder og medarbejdere bør efterleve visse spilleregler i dialogen Spilleregler for lederen: Spørg aldrig den enkelte om, hvordan hun/han har vurderet lederen. Lyt til, hvad medarbejderne siger. Det er frivilligt, om den enkelte ønsker at bidrage til dialogen. Stil spørgsmål til medarbejdergruppen som helhed og ikke til den enkelte medarbejder. Gå ikke i rette med medarbejderne, selvom lederen oplever sig misforstået eller mistolket. Gå ikke i selvforsvar men tag imod de forskellige udsagn som en ærlig og konstruktivt ment feedback. Spilleregler for medarbejderne: Vær ærlig og konstruktiv Husk balance i dialogen, så den ikke kun bliver negativ, hvis resultaterne af evalueringen også var positive. Nævn begge dele. Kom gerne med konkrete forslag til ændringer Undgå bagudrettede anklager f.eks. Du er altid fraværende og er aldrig tilgængelig Formuler fremadrettede ønsker som f.eks. Det ville være rart, hvis du var mere til stede, så vi kunne undgå flaskehalse Hold dig til din egen mening og begiv dig ikke på andres vegne ud i gisninger om, hvad de mener Kom også ind på, hvad I som medarbejdere kan gøre for at skabe bedre vilkår for ledelse

48 47 Hvis lederen ønsker at få uddybet dele af evalueringens resultater, kan det være en god ide at inddrage medarbejderne i tolkningen af disse resultater. Det kan ske gennem spørgsmål som Hvad kan jeg gøre mere / mindre af i fremtiden? Hvilken rolle så I gerne, jeg påtager mig i den situation? Medarbejderne vil typisk have meget fokus på, hvad lederen vil gøre ved de udpegede problemstillinger. Derfor er det vigtigt, at lederen faktisk sætter sig udviklingsmål som konsekvens af evalueringen og orienterer medarbejderne om de udviklingsmål, der direkte påvirker dem. På den anden side er dette lederens personlige ansvar, og kvaliteten af dialogen med medarbejderne ligger ikke i afgivne løfter, men i øget, gensidig forståelse. Nogle gange kan der ligge problemer til grund for den evaluering, som lederen får, som gør det svært at håndtere dialogen på en åben og afslappet måde. Lederen må ikke lade sig frustrere over, at medarbejderne måske ikke deltager aktivt og åbenhjertig i dialogen. Især, hvis det er første gang, har også medarbejderne brug for at opbygge tillid til dialogen om ledelsesevalueringen. I stedet gælder det om, at begge parter lærer at bruge ledelsesevalueringen som værktøj til udvikling af det daglige samspil. Tips til lederens møde med medarbejderne: Ledergruppen aftaler en ensartet ramme for, hvordan mødet med medarbejderne skal håndteres. Lederen kan indlede med at stille et indirekte reflekterende spørgsmål som f.eks. Hvad tror I er årsagen til, at jeg har fået at vide, at jeg ikke er god til give feedback? Lederen må være forberedt på, at medarbejderne kan vælge ikke at svare på lederens spørgsmål. Lederen kan, hvis der er behov for det, give medarbejderne mulighed for at drøfte ledelsesevalueringen og tilbagemeldingen til lederen alene. Det kan efterfølgende være med til at give en mere konstruktiv dialog. Lederen opstiller på baggrund af samtalen med medarbejderne udviklingsmål for det kommende år. Jeg tager de fem bedste og de fem dårligste vurderinger, og så giver jeg mit bud på, hvorfor det ser ud, som det gør og så tager vi en snak. Det er en meget svær øvelse, man kommer tæt på hinanden der er helt sikkert en berøringsangst. Det er også svært for medarbejderne, og som chef er man nødt til at hjælpe lidt på vej. Det vigtigste er, at der kommer noget konstruktivt og positivt ud af det. Niels Rytter, kontorchef i Konkurrencestyrelsen

49 LEDELSESEVALUERING I STATEN 48 Lederens dialog med egen chef lederudviklingssamtalen Lederens chef bør følge op på evalueringen i en samtale om resultatet. Det er oplagt, at dette sker som en del af den årlige lederudviklingssamtale, hvor man desuden taler om lederens øvrige resultater i det forløbne år f.eks. lederens kontraktopfyldelse. Det er væsentligt for lederne, at de får tilbagemeldinger på deres indsats og udvikling. Derfor bør alle statens ledere have en årlig lederudviklingssamtale med deres nærmeste chef. Lederudviklingssamtalen bør holdes i forlængelse af en ledelsesevaluering. Lederens udviklingssamtale kan have samme form som en medarbejderudviklingssamtale, hvor man drøfter lederens opfyldelse af mål og udførelse af opgaver i det forgangne år samt lederens kompetenceudvikling. Herudover kan der særligt være fokus på en konstruktiv dialog om resultatet af en evt. ledelsesevaluering og på lederens karriereønsker. Det handler om at holde den enkelte chefs præstationer op mod styrelsens strategiske mål og ledelsespolitik. Men det handler også om en meget konkret vurdering af den enkelte chef som leder, og jeg er meget bevidst om, at ledervurdering kan være et følsomt emne. Frem for alt kræver det grundig forberedelse og tid masser af tid! Karen Sejersdal Christensen, direktør i Den Sociale Ankestyrelse Som det allerede er sagt, vil mange ledere opleve det som lidt ubehageligt at skulle tale om evalueringsresultatet. I samtalen vil man komme tæt på lederens ledelsesadfærd og eventuelt ledelsesformåen både i positiv og negativ forstand. Lederens chef kan f.eks. tage udgangspunkt i de elementer af lederjobbet, som lederen er god til. Fremhæv det positive det giver energi til at tale om de resultater, der er mindre positive. Herved bliver dialogen fra starten en positiv oplevelse, og man kan herefter få en konstruktiv dialog om, hvilke ledelseskompetencer lederen har brug for at styrke, og hvordan dette kan gøres. Lederen kan f.eks. have behov for at lære at håndtere konflikter og gennemføre en vanskelig samtale. Det kan også være lederen skal forsøge sig med at delegere et større ansvar til sine medarbejdere. Det er vigtigt, at samtalen munder ud i en plan, der udtrykker målene for lederens udvikling i det kommende år. De udviklingsaktiviteter, som lederen skal gennemføre, skal fremgå af planen. Her er det vigtigt at være realistisk og erkende, at det er bedre at sætte nogle få, men realiserbare mål, frem for en hel række mål, som ikke bliver nået pga. manglende tid og ressourcer. Det skal understeges, at lederen selv har ansvaret for sin udvikling. Lederen skal derfor bidrage med konstruktive forslag til, hvad og hvordan hun/han kommer videre. Hvis der tvivl om, hvilken aktivitet eller metode, der vil være bedst at anvende, kan en personalefunktion ofte rådgive nærmere om dette.

50 49 Sidst i denne pjece er der en oversigt over forslag til en række aktiviteter udover traditionelle kursusforløb der kan medvirke til at udvikle vigtige lederkompetencer. Det er vigtigt, at der følges op på de opstillede mål. Det vil være naturligt, at der senest ved næste års lederudviklingssamtale gøres status for målopfyldelsen. Det kan være en god idé at indlægge milepæle for, hvornår delmål skal være opfyldt. Lederudviklingssamtalens indhold Samtalen tager udgangspunkt i institutionens spørgeskema om medarbejderudviklingssamtalen eller evt. i et skema specielt udformet til lederudviklingssamtalen. Dialog om årets resultater i henhold til resultatkontrakt/intern kontrakt. Dialog om resultat af ledelsesevalueringen og behov for personlig og faglig udvikling. Dialog om lederens karrieremål på kort og lang sigt. Klare og konkrete udviklingsmål for det kommende år. Opfølgning på udviklingsmålene (løbende eller senest ved næste års lederudviklingssamtale). Se nærmere Inspiration og værktøjer til medarbejderudviklings samtalen, Finansministeriet, maj 1998, kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside. Dialog i ledergruppen Et væsentligt element i opfølgningen på ledelsesevalueringen er ledergruppens drøftelse af evalueringsresultatet for den samlede ledergruppe. Det er afgørende, at ledergruppen afsætter god tid til at drøfte resultatet. Dette kan f.eks. ske på et opfølgningsseminar. Evalueringen kan være en kærkommen lejlighed til, at ledelsesgruppen får taget temperaturen på samarbejdet og tilliden i ledergruppen. Hvor godt fungerer gruppen som ledelsesteam?. På baggrund af ledelsesevalueringen kan ledergruppen vurdere sin samlede ledelseskraft og diskutere, om ledelsesgruppen har nogle huller i ledelseskompetencerne, som ikke dækkes. Optimalt er der en sådan tillid i ledergruppen, at den enkelte leder kan efterlyse hjælp hos sine lederkolleger på de områder, hvor vedkommende ifølge evalueringen bør udvikle sig. Resultaterne af evalueringen bør også give anledning til en dialog om eventuelle udviklingsbehov for den samlede ledergruppe. F.eks. kan ledergruppen have behov for at blive bedre til at praktisere værdibaseret ledelse eller til i højere grad at anvende coaching i ledelsen af medarbejderne. Drøftelserne kan med fordel munde ud i en plan, hvor man opstiller mål for ledergruppens udvikling i det kommende år.

51 LEDELSESEVALUERING I STATEN 50 Der kan opstilles konkrete mål om udvikling af både faglige og personlige kompetencer. Det kan dels være i form af skræddersyede kurser for ledergruppen, dels i form af drøftelser af konkrete ledelsesmæssige problemstillinger på ledergruppens møder og seminarer. Som led i et udviklingsforløb kan der f.eks. være behov for at anvende en coach for ledergruppen som helhed og/eller for den enkelte chef. En ekstern coach kan være en god investering, hvis det er samarbejdet i ledelsesgruppen, der skal udvikles, eller generelt hvis det er de mere personlige ledelseskompetencer, der skal udvikles. Resultatet af evalueringen kan også danne udgangspunkt for en diskussion af institutionens ledelsespolitik. Hvad viser evalueringen? Lever ledergruppen op til institutionens definition af, hvad god ledelse er? Er der behov for at revidere eller justere den nuværende ledelsespolitik? Og er der behov for, at ledergruppen mere offensivt formulerer og praktiserer ideerne om god ledelse? Endelig kan det ofte være en god idé, hvis toplederen lader gruppen diskutere udvikling og ledelsesvilkår både med og uden dennes tilstedeværelse. Toplederen vil ofte have en betydning for dialogen i ledergruppen, så det kan være befordrende for gruppens udvikling som team, at en topleder ikke altid sidder for bordenden. Skal udviklingsmålene offentliggøres? Spørgsmålet er, hvem der skal have kendskab til de forskellige udviklingsmål? Hvad angår de udviklingsmål, som lederen indgår med sin chef, må det være frivilligt for lederen om hun/han vil fortælle sine medarbejdere om disse. Der kan være en værdi i at undlade offentliggørelse, da målene herved kan få et indhold, som går tættere på vanskelige problemstillinger og deres løsning. I stedet for at offentliggøre målene kan lederen fortælle sine medarbejdere om delelementer. Medarbejderne vil ofte opfatte det positivt, at lederen har sat mål for sin egen udvikling. Nogle af disse mål vil formentlig oftest harmonere med de mål, som lederen og medarbejderne har aftalt indbyrdes. Leder og medarbejdernes fælles udviklingsmål vil som udgangspunkt være offentlige. Det kan være en idé at forpligte enheden i forhold til udviklingsmålene ved at bede dem aflevere et eksemplar til personalefunktionen, som så til gengæld løbende skal sørge for at få en status på de opstillede mål. Det vil være oplagt at offentliggøre ledergruppens udviklingsmål. Den er et signal til alle i institutionen om, at ledergruppen arbejder aktivt med sin udvikling. Målene kan f.eks. lægges på Intranettet. Konkrete bud på lederudviklingsaktiviteter Dette afsnit indeholder bud på aktiviteter, som den enkelte leder selv kan sætte i gang for at udvikle sig i det daglige. I det følgende præsenteres en oversigt over ledelsesmæssige temaer, der er typiske udfordringer for lederne efter en ledelsesevaluering.

52 51 For hvert tema er der en kort uddybning og en beskrivelse af indsatser og træning, som lederen her og nu kan gå i gang med. Indsatsen og træningen skal både være med til at forbedre den konkrete situation og til at styrke lederens kompetencer. Oversigten skal først og fremmest tjene som eksempel på, at lederen kan starte træning og udvikling selv. Tanken er, at personalefunktionen kan bruge oversigten i vejledningen af lederne efter evalueringen. Tema Uddybning Indsatser og træning på kort sigt Sætte og synliggøre mål Udvikle strategisk forståelse Der er stort behov for at kende målene jo mere den enkelte arbejder selvstændigt, jo vigtigere er det at hun/han selv kender både retning og mål. Medarbejdere ønsker at kende fremtiden. Det er umuligt, men det er vigtigt at lederen er med til at skabe den bedst mulige forståelse af institutionens planer for fremtiden, usikkerheder, politisk udvikling osv. Lav klare aftaler med den medarbejder, der går i gang med en ny opgave. Kontroller sammen med medarbejderen om de aftalte mål er konkrete, opnåelige og tidsbestemte! Lav en aftale om, hvordan I skal følge op på arbejdet. Hold dig til aftalen. I starten kan det være en god ide, at arbejde efter bogen. Det giver den bedste mulighed for, at det bliver naturligt for dig at sætte mål. Test den strategiske forståelse i afdelingen. Interview nogle af medarbejderne og lyt dig frem til, hvad det er for fremtidsbilleder, der trives i din afdeling. Lav mødesteder, hvor der snakkes om fremtiden, institutionens udvikling mv. Gør det til en del af hverdagen, at I også har tid til den strategiske dialog. Lav et møde om året, hvor I arbejder med at beskrive fremtiden, som I ser den for de næste 3-5 år. Brug dette scenario aktivt i jeres øvrige planlægning.

53 LEDELSESEVALUERING I STATEN 52 Skabe resultater Skabe klare roller Enhver institution skal opvise resultater. Men det kan ofte være svært at se, hvad det er man skaber. Dagligdagen går med de mere eller mindre sædvanlige opgaver. Når man som medarbejder ikke kan se resultaterne, taber man nemt motivationen. Der er mange modsatrettede krav i offentlige institutioner. Medarbejdere kan have svært ved at håndtere meget modsatrettede signaler. Lederen har derfor som en vigtig opgave at rydde op i kaos, at få den enkelte til at se egen rolle klart og kende sine egne prioriteter. Ofte gælder det om at blive bedre til at synliggøre resultater. Find 3 konkrete måder at formidle viden om resultater til alle medarbejdere. (Intranet, møder, opslagstavle, nyhedsbrev osv.) Lav en regel for, hvornår resultater skal synliggøres. Jo hurtigere de kan synliggøres, jo bedre. Udvælg sammen med medarbejderne hvilke mål, der er de mest centrale for den næste periode. Lav jeres egne succeskriterier, så I har en fælles forståelse af, hvad der er de vigtigste resultater. Test dig selv: Lav en liste over de mål, som du er ansvarlig for, at I når. Bliver listen lang, så er det måske udtryk for, at du har svært ved at holde fokus. Vælg i så fald 5 mål. De vigtigste. Hold fokus på de 5 mål i kommunikationen med medarbejdere og i dit eget arbejde. Sæt dig sammen med medarbejderen. Og besvar sammen tre spørgsmål: Hvad forventer din leder af dig? Hvad bliver du belønnet for? Hvad er dine ansvarsområder? Det er vigtigt at I i løbet af samtalen bliver e om svarene. Besvar de samme tre spørgsmål for dig selv. Sæt dig derefter sammen med din egen chef og få afklaret om I er e. Fortsæt samtalen til I er e, og du har fået skabt den nødvendige klarhed i dit eget lederjob.

54 53 Give feedback Gennemføre en vanskelig samtale Mange medarbejdere har både stort råderum og stor selvstændighed. Men det mindsker ikke behovet for feedback fra omgivelserne. Lederen er på afstand af medarbejderen og kender måske ikke tilstrækkeligt til medarbejderens arbejde eller behov for feedback. Det er en del af lederens job at gribe ind, når en medarbejder ikke fungerer på acceptabel vis. Men det kan være svært for mange ledere. Det kan opleves pinligt eller angstfyldt for begge parter. Og mange ledere vælger at udsætte frem for at gribe om nældens rod. Forbered din feedback. Skriv ned, hvad der er vigtigt for dig at give feedback på til den pågældende medarbejder. Husk at feedback skal være konkret, saglig, relevant. Tag fat i få, vigtige forhold frem for mange. Feedback drejer sig om både det gode og det dårlige. Snak med medarbejderen om dennes ønsker til feedback. Hvad og hvordan? Få medarbejderens feedback til dig efter at du har givet din feedback. Lyt. Giv hyppigt feedback. Vent ikke til den årlige medarbejdersamtale, men indarbejd det i din ugentlige rutine, at du giver feedback til de medarbejdere, som f.eks. afslutter en opgave. Vurder den aktuelle situation. Er der medarbejdere, som du skal have snakket med, men som du ikke har taget fat i? Undersøg hvorfor. Skyldes det, at sagen ikke er vigtig? Skyldes det, at din egen ulyst til samtalen er stor? Skyldes det, at du ikke har tid? Vær ærlig over for dig selv. Beslut dig for at gennemføre en samtale. Planlæg den i forvejen. Hvad er det, medarbejderen skal have at vide? Hvordan vil du starte og afslutte samtalen? Husk, at det vigtigste er, at du får givet den nødvendige besked, så den står klar og ikke kan misforstås. Gå igennem for dig selv, hvad du forventer eller frygter af reaktioner fra medarbejderen. Forbered dig på de forskellige reaktioner. Gennemfør samtalen.

55 LEDELSESEVALUERING I STATEN 54 Lytte til medarbejdere Træffe beslutning Enhver medarbejder har brug for at blive hørt. Ikke mindst af lederen. Lederen kan ikke være i alt, hvad en medarbejder måtte mene og udtrykke, men kravet er, at hun/han bliver taget alvorlig. Det kræver tid og ro. Kompleksiteten kan være stor i de opgaver, som skal løses. Det kan være svært for lederen at overskue alle faktorer, og derfor kan det være svært at få truffet de nødvendige beslutninger. Men medarbejderne har brug for, at beslutninger bliver taget, for at de kan komme videre i deres arbejde. Ryd op i dine egne vaner. At lytte forudsætter nærvær. Når du snakker med en medarbejder, så vær sikker på, at du ikke fysisk eller mentalt laver noget andet (læser på skærmen, lytter til andre, venter på telefonopkald osv.) Stil spørgsmål frem for at give svar (på spørgsmål, som måske slet ikke er stillet). Kontroller din forståelse. Fortæl medarbejderen, hvad det er du har fået ud af, hvad hun/han har sagt Gør disse tre ting et stykke tid. Så bliver det en god vane, og medarbejderne vil opleve, at der bliver lyttet til dem. Undersøg dit eget beslutningsmønster. Spørg udvalgte medarbejdere om, hvordan de oplever dig som beslutningstager: Hurtig, konsekvent, undersøgende, afventende, udsættende osv. Prøv at se det mønster der er. Fokuser på beslutningen: Hvad skal du tage beslutning om lige nu? Er det dig eller en anden, der skal tage beslutningen? Tag beslutningen og meddel med det samme de berørte personer, hvad du har besluttet. Vurder de beslutninger, som du skal træffe: Skal beslutningen træffes hurtigt så gør det hurtigt? Er der brug for yderligere refleksion før beslutningen kan træffes? Kan beslutningen vente hvor længe? Kan den træffes af andre aftal det med det samme?

56 55 Skabe dialog i afdelingen En række opgaver løses af den enkelte medarbejder baseret på rutiner og faglighed. Men andre opgaver kræver et aktivt samspil mellem medarbejdere. Derfor er det vigtigt, at lederen kan medvirke til at udvikle den fælles dialog. Jo bedre dialogen bliver, jo bedre bliver afdelingen i stand til at løse egne problemer og de fælles opgaver. Afsæt god tid på et fælles møde til diskussion af, hvordan I oplever kvaliteten i møderne. Kommer alle til orde? Bliver de væsentlige forhold taget op? Hvor åbne er I? Brug mødet til at få en aftale om, at I jævnligt evaluerer jeres fælles møder. Lad et møde handle om den gode dialog. Hvad kendetegner dialogen? Kan I i fællesskab formulere et sæt spilleregler for, hvordan den gode dialog skal forløbe. Lad evalueringen tage udgangspunkt i disse spilleregler. Undersøg din egen måde at håndtere dialogen på. Overholder du selv spillereglerne? Grundreglerne er: Lyt mere end snak. Søg forståelse af de andre mere end at overbevise de andre. Vær til enhver tid parat til at snakke om måden, mødet foregår på. Husk, at der er forskel på informationsmøder, beslutningsmøder og dialogmøder.

57 Frederiksholms Kanal København K Tlf.: [email protected]