Direktionens strategiplan

Transkript

1 Direktionens strategiplan A. Indledning: Direktionens strategiplan for 2016 og 17 hviler på analyser af dels den generelle samfundsudvikling og dels den aktuelle udvikling i Vejen Kommune. Strategien hviler også på de beslutninger og tilkendegivelser Byrådet har givet for udviklingen af Vejen Kommune. Det er vores ærinde at strategiplanen skaber retning for organisationen Vejen Kommune, så vi samlet kan fokusere vores ressourcer og stræbe efter de samme mål. Strategien har særskilt til formål at udfordre vanetænkning, både i organisationen og blandt Byrådets politikere. Den har ligeledes til formål at sikre, at borgere og virksomheder oplever der er sammenhæng på tværs af kommunens faglige områder. Derfor adresserer strategien udvikling af den kommunale organisation, og alle os der er ansat i organisationen. 1

2 B. De strategiske indsatser: 1. Ny mission for Vejen Kommune At Byrådet ved udgangen af 1. halvår 2016 har formuleret en ny mission for Vejen Kommune og behovet for omformulering af vision og værdier er vurderet. Resultatet er opnået efter bred involvering og med byrådet som en central aktør i forløbet. Baggrunden for dette indsatsområde er en erkendelse af, at samfundet generelt er i en forandringsperiode, hvor vi går fra at tale om velfærd som en service det offentlige leverer til borgerne til en forståelse af, at velfærd er noget vi skaber sammen. Derfor skal der udvikles nye fællesskaber for borgere, virksomheder og kommunale medarbejdere. Fællesskaberne skal sammen løse kerneopgaver, som skaber værdi for brugerne. I Vejen Kommune arbejdes der allerede aktivt i og med disse fællesskaber. Som eksempler kan nævnes frivillighedsarbejdet, indsatsen vedr. psykisk sundhed, beskæftigelsesindsatsen, landdistriktsudvikling og arbejdet med at bevare et aktivt og selvstændigt hverdagsliv for borgere. Udviklingen stiller spørgsmål ved politikernes rolle i det lokale velfærdssamfund. Skal den politiske opgave være at formulere overordnede politikker og strategier eller skal de folkevalgte i højere grad skabe rammer for og arbejde sammen med de lokale fællesskaber om håndtering af kerneopgaverne? Den nuværende mission for Vejen lyder: Det er Vejen Kommunes mission: At den oplevede kvalitet i de borgerrettede opgaver udvikles, og At der tages hånd om borgernes situation, uanset arten af borgerens henvendelse/behov, der hvor borgeren henvender sig. Denne mission bør nytænkes i lyset af den ændring, som forståelsen af velfærd gennemgår og i lyset af den nye rolle som medarbejdere og evt. politikere vil få i de kommende år. Direktionen vil derfor gennemføre en proces sammen med Byrådet og med inddragelse af borgere og andre interessenter, der som mål har at der bliver formuleret en ny mission for Vejen kommune. I processen kan arbejdet med formulering af en værdighedspolitik og evt. en ny landdistriktspolitik indgå. I processen vil der også indgå en vurdering af, om vision og værdier i Vejen Kommune skal omformuleres. 2

3 2. Styring i Vejen Kommune Målet for indsatsområdet er, at der ved udgangen af 2016 er formuleret et grundlag for styring i Vejen kommune, som giver mulighed for politisk og økonomisk styring og indsigt, sammenhæng mellem politikområder og plads til faglighed og motivation i organisationen generelt. Vejen Kommune vedtog i 2007, at sætte retning for udviklingen i Vejen Kommune gennem følgende dokumenter: 1. Temastrategien, som både var planstrategien og serviceredegørelsen. 2. Kommuneplanen, som er den fysiske planlægning. 3. Temaplaner, som er de politikdannende dokumenter, inkl. handlingsplaner. 4. Budgettet. 5. Drifts- og udviklingsaftaler. I 2010 blev det besluttet at afskaffe temastrategien. Sideløbende har der været arbejdet med andre typer af planer (helhedsplaner, sektorplaner, stiplaner, vandplaner mv.). Desuden er der på flere områder arbejdet med politikker og strategier, hvoraf nogle er lovbestemte. Direktionen vurderer på den baggrund, at der er behov for en grundlæggende drøftelse af formål, indhold og metoder i styringen i Vejen Kommune. Processen tager udgangspunkt i 3 spørgsmål: 1. Hvorfor vil vi have styring i Vejen Kommune? 2. Hvilken værdi (eller værdier) kan styringen give? 3. Hvad skal indholdet i styringen være? I forløbet vil vi hente inspiration i forskningsresultater, som peger på bl.a. følgende elementer: Hvis man bruger økonomiske incitamenter, så skal de være troværdige. Man skal blive bedre til at udnytte det potentiale der ligger i de indre incitamentsformer på de områder hvor medarbejderne motiveres af at gøre noget for andre. Der er behov for at styrke og omdefinere de fagprofessionelles rolle, så den bliver mere åben, dialogbaseret og helhedsorienteret. Indsatsområdet relaterer sig således til arbejdet med ny mission og fælles faglighed (se senere). Forventningen fra Byråd og fagudvalg til muligheder for at påvirke og styre udviklingen i Vejen Kommune vil indgå som et centralt element i processen. 3

4 3. Økonomisk råderum Der anvises til budget 2017 og 2018 et råderum som vedtaget af Byrådet ved godkendelse af en revideret effektiviseringsstrategi og den årlige budgetprocedure. Målet er opnået i tæt samspil med ledere og medarbejdere og ved anvendelse af nye metoder for involvering og udvikling. Baggrunden for dette indsatsområde er den generelle stramme økonomiske situation, som Danmark og herunder kommunerne befinder sig i. Folketinget og regeringen viser stor interesse for den kommunale opgavevaretagelse og stiller krav om, at kommunerne udvikler løsninger, så udviklingen i demografi og øgede forventninger fra borgere, virksomheder og organisationer kan imødekommes indenfor en snæver økonomisk ramme. Folketinget har vedtaget, at kommunerne skal aflevere 1% årligt af driftsudgifterne i det såkaldte omprioriteringsbidrag. Vejen Byråd skal i foråret 2016 vedtage en revideret effektiviseringsstrategi To skridt foran. Direktionen har det overordnede ansvar for at vi får skabt det nødvendige råderum i samspil med afdelingscheferne. Direktionen har også et ønske om at benytte nye metoder og involvere borgere og andre interessenter i en ny og mere forpligtende form. Hensigten med inddragelse af borgere og andre interessenter er et ønske om at etablere forståelse for behovet for at skabe råderum og få inspiration til veje til skabelsen af råderummet. Direktionen vil have særligt fokus på at stimulere og understøtte råderumsløsninger, der går på tværs på af budget- og ansvarsområder, bl.a. ved at fokusere på arbejdstilrettelæggelse, mødeplanlægning og tilrettelæggelse af processer på tværs af organisationen. Direktionen vil desuden invitere konstruktive venner fx eksterne konsulenter, faglige organisationer eller andre kommuner til at vurdere specifikke områders opgaveløsning med henblik på yderligere forbedringer.. 4

5 4. Fælles faglighed Målet er at borgerne oplever en højere grad af sammenhæng i opgaveløsningerne. Målet er desuden, at der ultimo 2017 er gennemført en proces, som har medført at der er skabt en forståelse for den fælles faglighed og de personalemæssige kompetencer, som kræves for at kunne imødekomme forventningerne til måden opgaverne løses på i fremtiden. Baggrunden for dette strategiske indsatsområde er behovet for at skabe større sammenhæng i samspillet mellem den enkelte borger og de mange fagligheder, som er repræsenteret i den kommunale organisation. Med udviklingen af det borgernære sundhedsvæsen, udbredelsen af den rehabiliterende tilgang og forventningen til en sammenhængende indsats fra den kommunale organisation stilles der nye krav til medarbejdernes faglige kompetencer og deres evner til at indgå i samarbejdet om skabelsen af den bedste situation for borgerens videre færden og udvikling. Direktionen vil derfor gennemføre et udviklingsforløb med fokus på organisations- og personaleudvikling. Der vil være fokus på at udvikle en samspillende organisation hvor faglighederne supplerer hinanden. Processen tilrettelægges i et samarbejde med bl.a. MED organisationen og evalueres efterfølgende. Ud over udvikling af en fælles faglighed med fokus på borgernes styrker skal der ledelsesmæssigt være fokus på udvikling af medarbejdernes: a. relationelle kompetencer b. kommunikative kompetencer c. kompetencer til at kunne spille sin faglighed ind i organisationen dér, hvor der tydeligvis er behov I forløbet vil også indgå en vurdering af, om der skal gennemføres organisatoriske ændringer for at fremme samarbejde og helhed i opgaveløsningerne. 5

6 5. Ledelse I 2016 skal ledelsesgrundlaget opdateres i lyset af bl.a. den ny mission, forløbet om fælles faglighed, frivillighed mv. Systematisk lederevaluering forberedes i 2016 og gennemføres i Ledelse er fortsat afgørende for at organisationen udvikler sig og beslutninger bliver gennemført. Samtidig skal ledelsesopgaven være veldefineret, så også ledelse bedrives effektivt. De mange forandringer i vore omgivelser og i opfattelsen af det offentliges rolle i forhold til civilsamfundet stiller nye krav til ledelsesrollen. Ledelsesgrundlaget i Vejen Kommuner bygger på princippet om, at man som leder skal kunne lede i enhed og helhed. Med udviklingstendenserne, som er beskrevet i øvrige indsatsområder, er der fortsat behov for at lederrollen udvikles og udfordres. Ikke mindst arbejdet med rollen som leder af relationel koordinering omkring medarbejdernes samarbejde om løsning af kerneopgaverne med borgeren i centrum og med en fælles faglighed vil være udfordrende for lederrollen. Skal denne udfordring give mening for den enkelte leder, skal ledelse ses i et strategisk perspektiv og med forståelse for nødvendigheden af at kunne agere situationsbestemt. Samtidig med det strategiske perspektiv skal den enkelte leder kunne lede i de nære relationer og tæt på den enkelte medarbejder. Forventninger, krav og ledelsesopbakning er medvirkende til at skabe attraktive arbejdspladser, og dermed understøtte organisationens rekruttering af nye kolleger. Når der i en fælles faglighed ligger som ambition at gå langt i at udfordre og udvikle den enkelte medarbejders konkrete adfærd, vil det være nødvendigt med en personaleledelse som går tæt på medarbejderen ifht. personlige og adfærdsmæssige kompetencer. Det stiller krav til den enkelte leders kompetencer og færdigheder, og direktionen har en forventning om, at enhver leder i organisationen især udvikler sine kommunikative kompetencer. Direktionen vil derfor fortsætte med at sætte perspektiv og retning for udviklingen af ledelse i Vejen Kommune. Chefteamet og Lederforum vil være centrale fora i det fortsatte arbejde med udvikling af ledelse i Vejen Kommune. Direktionen vil desuden igangsætte initiativer og tiltag, som kan understøtte ledernes muligheder for at rekruttere medarbejdere i fremtiden. 6

7 6. Fælleskommunale løsninger Målet for indsatsen er at der ultimo 2016 er gennemført en kortlægning af området og at potentialet for flere fælles opgaveløsninger er vurderet. Resultatet af kortlægningen og vurderingen skal derefter behandles i fagudvalg og byråd med henblik på beslutning om det videre arbejde på området. Baggrunden for dette indsatsområde er et ønske om at være undersøgende på mulighederne og perspektiverne i at løse flere opgaver i fællesskab. Vejen kommune indgår allerede i dag i en lang række af fællesskaber omkring løsning af opgaver og udvikling af metoder og løsninger. En række opgaver løses som følge af lovgivningen på tværs af kommuner og der er en klar tendens til at såvel staten som KL forventer, at vi løser flere opgaver i fællesskab. Fællesskabet kan komme til udtryk i mere eller mindre formaliseret form. Sideløbende med vurderingen af fælleskommunale løsninger foregår der i regi af vækststrategi 2020 et arbejde med at udvikle samarbejdet med private aktører. Direktionen vil i perioden skabe overblik over de eksisterende fællesskaber og vurdere fordele og ulemper ved at udvide omfanget af fælleskommunale løsninger. I vurderingen skal der indgå forhold af både økonomisk og kvalitetsmæssig art. Samtidig skal der i vurderingerne indgå elementer som lokalpolitisk indflydelse og betydningen af nærhed i opgaveløsningerne. I forlængelse af dette indsatsområde kan der efterfølgende arbejdes videre med andre samarbejdsmuligheder i forhold til såvel private virksomheder som offentlige organisationer, herunder netværksorganisering og lignende. 7