KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE

Transkript

1 Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse Dato: 22. oktober 2008 Kontor: Sekretariatet J.nr.: Sagsbeh.: tas KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE 1. KONCERNPERSONALEPOLITIKKENS FORMÅL Koncernpersonalepolitikken for Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse er den overordnede personalepolitiske ramme for alle medarbejdere og ledere indenfor hele ministerområdet og udgør fundamentet for departementets og de enkelte institutioners personalepolitikker mv. Koncernpersonalepolitikken tager udgangspunkt i Statens personale- og ledelsespolitik Koncernpersonalepolitikkens overordnede formål er at medvirke til at sikre den bedst mulige opfyldelse af henholdsvis departementets og institutionernes mål, strategier og værdier, og personalet udgør den helt centrale og væsentligste ressource i relation til opfyldelse heraf. Opgavevaretagelsen på Ministeriet for Sundhed og Forebyggelses område skal være præget af høj kvalitet og effektivitet, hvilket bl.a. skal sikres ved at sætte fokus på forholdet mellem de anvendte ressourcer og de resultater, der opnås. Koncernpersonalepolitikken skal bidrage til at sikre, dels en fleksibel, effektiv og kvalificeret opgavevaretagelse på et højt fagligt niveau, dels at ministerområdet løbende er i stand til at tilpasse organisationen til nye udfordringer og tiltrække, motivere og fastholde højt kvalificerede ledere og medarbejdere. Herudover skal politikken sikre fælles holdninger på det samlede personaleområde, understøtte og fremme samarbejdet både udadtil og på tværs af ministerområdet og bidrage til, at Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse fremstår som en attraktiv arbejdsplads. Departementet og institutionerne udfylder og udmønter koncernpersonalepolitikken på den måde og med det indhold, der er i overensstemmelse med henholdsvis departementets og den enkelte institutions konkrete mål, strategier og værdier. 2. KONCERNPERSONALEPOLITIKKENS TEMAER Koncernpersonalepolitikken er bygget op omkring følgende temaer: 1. Rekruttering og introduktion af nyansatte 2. Dialog, samarbejde og åbenhed 3. Udvikling af medarbejdernes kompetencer, efteruddannelse og medarbejderudviklingssamtaler 4. Ledelse, lederudvikling og ledelsesevaluering 5. Den hele medarbejder 6. Fratræden. 1. Rekruttering og introduktion af nyansatte

2 2 Kvalificeret og professionel rekruttering og en grundig introduktion af nye medarbejdere er vigtigt for at give den ansatte en positiv tilgang til ministerområdet som arbejdsplads. Der bør ved ansættelse af medarbejdere lægges vægt på et højt fagligt niveau. Endvidere er engagement, fleksibilitet, samarbejdsevne og mobilitet hos medarbejderne væsentligt for den hurtige omstilling, som en kvalificeret opgavevaretagelse i Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse forudsætter. Herudover bør der sigtes mod en medarbejderstab, der er afbalanceret sammensat i forhold til køn, alder og etnisk baggrund. Det er vigtigt, at organisationen/ledelsen er bevidst om, at der kan være forskellige behov hos medarbejderne, og at der tages hensyn hertil for at sikre den mest hensigtsmæssige anvendelse af medarbejdernes kompetencer. Det er vigtigt, at nyansatte medarbejdere kommer godt i gang og hurtigt bliver introduceret til både indholdet af det nye job, de nye kolleger, samt de mange forskellige praktiske forhold. Det skal sikres, at nye medarbejdere fra starten føler sig som en væsentlig og værdsat del af organisationen, og at de så effektivt som muligt kan inddrages i opgaveløsningen. 2. Dialog, samarbejde og åbenhed Information og dialog er en forudsætning for, at det daglige arbejde kan tilrettelægges og afvikles bedst muligt. Information og dialog er tillige med til at skabe forståelse hos medarbejderne for den enkelte organisations mål, strategier og værdier og skabe samhørighed og fælles identitet på tværs af institutioner og faggrænser. Et højt informationsniveau og en god dialog er vigtigt for kvalitet i arbejdet. Det er ledernes ansvar at videregive de informationer af bl.a. faglig og organisatorisk art, som medarbejderne behøver til løsning af deres opgaver, og for at de kan bevare overblikket over organisationens udvikling. Den enkelte organisation bør tilstræbe at skabe et konstruktivt fagligt og socialt miljø med gode samarbejdsrelationer både indadtil og udadtil, således at medarbejdere og ledere fungerer bedst muligt og varetager deres opgaver optimalt. Medarbejderne skal i det omfang det er muligt have indflydelse på deres daglige arbejde og på deres egen personlige og arbejdsmæssige udvikling. Endvidere bør der sikres medarbejderne mulighed for at påvirke deres egen og organisationens udvikling gennem samarbejdsudvalg og tillidsrepræsentanter. Der bør være åbenhed om organisationens personalepolitiske og organisatoriske dispositioner under nødvendig hensyntagen til den fortrolighed, der i visse situationer bør omgærde den enkelte medarbejder og dennes forhold. 3. Udvikling af medarbejdernes kompetencer, efteruddannelse og personaleudviklingssamtaler Medarbejdernes kompetencer både på det faglige og personlige område skal løbende udvikles med henblik på at løse den enkelte organisations opgaver bedst muligt. Kompetenceudviklingen skal være både strategisk og systematisk, således

3 3 at der sikres sammenhæng mellem organisationens strategiske målsætninger og kompetenceudviklingen. Medarbejderne skal have gode udviklingsmuligheder i alle jobfunktioner, og den enkelte medarbejders evner, ansvar og kompetence bør udvikles under hensyntagen til på den ene side medarbejderens kvalifikationer, interesser og ønsker til fremtidig jobfunktion og karriere og på den anden side organisationens behov for kvalifikationer og kompetencer som følge af f.eks. ændrede opgaver og krav. Medarbejderne har også selv et ansvar for, at kompetenceudviklingen kan realiseres, bl.a. ved at påtage sig en høj grad af selvstændigt ansvar for arbejdsopgaverne og derigennem skabe mulighed for yderligere delegation af opgaver og kompetence. Efteruddannelse bidrager til, at medarbejderne gennem løbende faglig og personlig udvikling fortsat kan løse deres opgaver på et kvalificeret og effektivt niveau. En væsentlig del af den faglige og personlige udvikling sker via det daglige arbejde og via erfaringsudveksling med kolleger og andre samarbejdspartnere. Herudover bør efteruddannelse give medarbejderne individuelle muligheder for at vedligeholde og udbygge deres uddannelsesmæssige baggrund, tilegne sig nye faglige kvalifikationer og sikre den personlige udvikling. Der skal årligt afholdes en personaleudviklingssamtale mellem den enkelte medarbejder og dennes leder. Samtalen er et vigtigt styringsredskab i relation til det løbende arbejde med at skabe gode vilkår for den strategiske udvikling af medarbejdernes ressourcer og faglige og personlige kompetencer. Under samtalen drøftes ønskerne til udvikling i arbejdsopgaver, organisering, ansvar, jobfunktioner, karriere og efteruddannelse for det kommende år og på længere sigt. Der kan også drøftes andre forhold, som er af betydning for medarbejderens arbejdsliv og øvrige livsforhold. Endelig kan samtalen tillige bruges til at give lederen en tilbagemelding på samarbejdet i den relevante enhed og den pågældendes måde at være leder på. 4. Ledelse, lederudvikling og ledelsesevaluering God ledelse er en central forudsætning for, at departementet og institutionerne når deres mål. Det er derfor ledernes ansvar, og herunder særligt et ansvar for institutionens topledelse, at omsætte den enkelte organisations mål og strategier til konkrete mål for de enkelte afdelinger, kontorer og enheder i institutionen. Ministerområdets ledere skal kunne udmønte den respektive organisations værdigrundlag i den daglige ledelse, kombinere faglig ledelse med personaleledelse, tænke strategisk, håndtere komplekse problemstillinger på tværs af fag- og sektorgrænser, skabe nye måder at løse opgaverne på og bidrage til at udvikle institutionen som helhed, herunder det tværfaglige samarbejde. Institutionens topledelse har et særligt ansvar for at sikre velkvalificerede ledere og ledelsesudvikling i institutionen. Behovet for fælles initiativer på ministerområdet i forhold til lederudvikling overvejes nærmere og drøftes med jævne mellemrum i koncernledelsen.

4 4 Nye ledere rekrutteres på baggrund af faglige kvalifikationer og ud fra deres evner som personaleledere og teamorienterede ledere. Nye ledere introduceres til deres nye arbejdsplads og til de krav og forventninger, der stilles til rollen som leder inden for ministerområdet. Dette indbefatter at varetage den faglige ledelse, at være personaleleder og at være en del af institutionens- /ministeriets ledelsesteam. Ledernes kompetencer skal løbende udvikles. Det er topledelsens, ledelsesgruppens og den enkelte leders ansvar at sikre løbende relevant faglig og personlig udvikling og at arbejde aktivt for at opnå og udvikle de nødvendige kvalifikationer. Kompetenceudviklingen sker bl.a. ved deltagelse i lederkurser, lederudvikling i den enkelte organisation, og ledelse på tværs. Årlige lederudviklingssamtaler med den nærmeste overordnede sætter fokus på lederens evne til dels at skabe resultater i forhold til organisationens mål og strategier, dels at være personaleleder i overensstemmelse med organisationens værdigrundlag. Endvidere drøftes behovet for eller ønsket om personlig kompetenceudvikling. Herudover skal der med 1 2 års mellemrum gennemføres lederfeedback i den enkelte organisation, hvor lederne evalueres på en lang række punkter, bl.a. på deres faglighed og på deres evne til at lede og udvikle personale. 5. Den hele medarbejder Der skal sikres en grundlæggende forståelse for, at sammenhængen mellem familie-/privatliv og arbejdsliv spiller en vigtig rolle for medarbejdernes og ledernes trivsel, arbejdsindsats og fastholdelse. Kvalifikationer og interesser vurderes og understøttes i personaleudviklingssamtalen og gennem relevant jobudvikling og efteruddannelse. De arbejdsmæssige rammer skal så vidt muligt give alle ansatte mulighed for at forene arbejds-, fritids- og familieliv. Den enkelte organisation skal udvise fleksibilitet ved arbejdets tilrettelæggelse, og tilsvarende skal medarbejderne udvise fleksibilitet, f.eks. ved hasteopgaver eller i arbejdsmæssigt særligt belastede perioder. Ministeriet er opmærksom på det sociale ansvar over for medarbejderne og er indstillet på at støtte medarbejderen i bearbejdning og evt. løsning af problemer med henblik på at understøtte medarbejderen i dennes forbliven på arbejdsmarkedet. De enkelte institutioner udarbejder de nødvendige delpolitikker indenfor eksempelvis efteruddannelse, sygefravær, tobaksrygning og på alkoholområdet, tilpasset institutionernes forhold. 6. Fratræden Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse lægger vægt på, at fratræden, hvad enten den er ønsket eller ikke ønsket, sker med størst mulig gensidig forståelse. Eventuelle afskedigelser, f.eks. som følge af reduktion af bevillinger eller organisationsændringer, gennemføres efter en gennemskuelig og forsvarlig procedure, her-

5 5 under inddragelse af samarbejdsudvalget, og under hensyn til, at organisationen fortsat skal være i stand til at varetage sine arbejdsopgaver på en så kvalificeret og effektiv måde som muligt.