Virksomhedscase slagter

Transkript

1 Udfordringerne i slagterbranchen Detailslagtere tilhører den gruppe af specialbutikker, som er kommet under øget pres fra fra nye forretningsmetoder, ændret forbrugeradfærd og naturligvis også kundernes tilbageholdenhed som følge af krisen. Næsten 10 % af slagterbutikkerne er lukket i perioden fra 2008 til 2012 og flere vil være på vej, hvis ikke butikkerne lægger klare strategier for udviklingen af deres drift. Konkurrencen fra supermarkederne er kendt, men den bliver yderligere skærpet af længere åbningstider. Flere internetbutikker etablerer sig og tilbyder kunderne at handle, når det passer dem. Grænsehandlen vokser også indenfor kød og centralpakket kød bliver i stigende omfang solgt fra købmænd og døgnbutikker. Og fedtafgiften lægger yderligere pres på priserne. Det store pres på prisen retter fokus på omkostningerne, slagterne laver mere fra bunden, hvilket kræver, at personalet løber stærkere. Den øgede konkurrence presser kvaliteten, som er detailslagterens eksistensberettigelse, og det er derfor tid til at efterse slagterbutikkens forretningsmodel, så slagterbutikkerne får lavet en klar strategi, der sikrer effektive arbejdsprocesser og en skarp profil. Den uddannelsesmæssige udfordring At drive en slagterforretning er primært baseret på stor slagterfaglighed, så hvordan får vi åbnet slagtermestrenes øjne for, at de skal tilegne sig nye kompetencer, der er funderet udenfor slagterfaget? 1

2 Processen 1. Temaaften Første skridt var at kontakte formanden for lokalforeningen for Danske Slagtermestre. Sammen arrangerede vi en temaaften for alle medlemmer med det formål at præsentere slagterne for forløbet den moderne slagterbutik med fokus på at tilbyde ernæringsrigtige retter samt optimere salg og service i butikken. Den grundlæggende ide var at se holistisk på slagterbutikken, og oplægget blev derfor til i et samarbejde på tværs af flere faggrupper. Der blev sammensat et kursusudbud, der tog udgangspunkt i salg og ernæring, forsatte med faglige kurser for medarbejdere og derefter lean og bløde kurser for ledere og medarbejdere. Brochuren udleveres til alle deltagerne. Slagterne har mulighed for at tilmelde sig med det samme, men kun 2 gør det. I første omgang bliver vores konklusion, at mestrene ikke er tilstrækkeligt bevidste om, at hvis de ikke udvikler deres butikker, vil de på sigt komme til at afvikle dem. Derfor har de ikke fået øjnene op for de nye kompetencebehov. 2

3 2. Nedsættelse af team Efter temaaftenen beslutter vi at nedsætte et mere formaliseret team på tværs af forskellige faggrupper, så vi har alle områderne af at drive en slagterbutik repræsenteret: Lean, bløde kompetencer og ledelse Slagter faglighed Ernæring Konceptudvikling Salg og service herunder mersalg. Teamet starter med at tilbyde en ERFA-gruppe, som er dannet af i alt 8 midt- og vestjyske slagtere, at de kan afholde deres næste møde på UCH. Oplæg fra teamet er igen den moderne slagter butik. 3. ERFA-møde Da slagtermestrene i ERFA-gruppen kender hinanden godt, har vi forhåbning om, at vi kan få en mere åben dialog, hvor vi kan gå tættere på de udfordringer og problemstillinger, den enkelte butik står med. Desværre oplever vi, at det er svært at komme ind til kernen, når det gælder manglende personlig viden og mangel på kompetence. 3

4 4. Første besøgsrunde Efter ERFA-mødet vælger teamet at besøge de 8 butikker individuelt og få en snak med hver enkelt leder. Besøgene afholdes henover de næste par måneder. Inden hvert besøg udvælges de 3 fagpersoner, hvis faglige viden vurderes at passe bedst til mødet i den pågældende butik. 5. Synlighed Sideløbende deltager vi i alle de fælles aktiviteter, vi kan komme afsted til: kantineledermøder, ERFA-møder, messer, temaaftener for slagtere arrangeret af fagskolen, temaaftener med leverandører m.m. Vi vurderer, at det er vigtigt, at vi er tilstede ved andre aktiviteter dels med det formål at vise, at vi er der for dem, dels fordi vi ønsker at benytte enhver lejlighed til at påvirke deres holdninger til udvikling. 6. Nyt oplæg til kursusforløb Efter besøgene og de forskellige tiltag, der er afholdt sammen med slagtermestrene, ændrer vi vores oplæg til efteruddannelse. Hvor vi før mente, det var vigtigt at tage udgangspunkt i de faglige kurser, fordi de bedst kunne identificere sig med dem, skifter vi fra det faglige til det mere bløde. Vi sammensætter et forløb, der hedder Konceptopbygning og økonomi. Forløbet skal hjælpe slagtermestrene til at udarbejde en strategi for deres butik og give dem værktøjerne til at implementere den. 4

5 7. Anden besøgsrunde Udvalgte slagtermestre i ERFA-gruppen besøges igen af det tværfaglige team, hvor de præsenteres for det nye kursusoplæg. Besøgene har til formål, at underviserne på forløbet ser slagterbutikkerne, møder personalet og diskuterer aktuelle problemstillinger med slagtermestrene. Det giver mulighed at demonstrere overfor slagtermestrene, at vi har de undervisningsmæssige kompetencer til at hjælpe dem videre. Selvom det har været en lang proces, hvor det har syntes umuligt at få slagtermestrene til at åbne øjnene for de aktuelle problemstillinger, oplever vi på 2. besøgsrunde, at slagtermestrene selv begynder at sætte ord på de problemstillinger, de står med. Det er altså trods alt lykkes at påvirke dem undervejs. Besøgsrunden giver flere tilsagn om tilmelding til forløbet. 8. Tilmelding Trods mundtlige tilsagn til forløbet og vejledning på mail om, hvordan de tilmelder sig, viser det sig svært at få slagtermestrene til at foretage den faktiske tilmelding. De synes, det er besværligt og bliver trods vedvarende kontakt via telefon ved med at udskyde deres tilmeldinger. 1 uge før kursusstart lykkes det endelig at få tilmeldingerne på plads. 5

6 9. Opstart på kurset Vi føler lidt, at vi har vredet armene om på ryggen af slagtermestrene, for at få dem til at tilmelde sig. Det er derfor med en vis spænding, at vi starter op på det første modul. Vil de sidde tilbagelænet og skeptiske? Vores frygt bliver gjort 100 % til skamme. Vi står med et hold slagtermestre, der helt åbent lægger deres udfordringer frem og som er klar til at lære og suge til sig. De er derfor godt i gang med at se på deres slagterbutikker med kundernes øjne, analysere deres egne butikker, ændre deres syn på, hvad der skal til for at drive deres butikker og ikke mindst hvilke kompetencer, de skal arbejde med for at sikre den fortsatte udvikling af butikkerne. Kompetenceudvikling Den traditionelle uddannelsesvejledning finder typisk sted ved enkeltstående møder med VEU-konsulenterne, som kommer på besøg i den enkelte butik. Her kan det være svært at få den nødvendige ro og det overblik, der gør, at vejledningen ikke bare bliver en præsentation af de muligheder, skolen tilbyder, og hvad der kunne være interessant og relevant for butikken. 6

7 I Konceptudvikling og økonomi arbejder vi med de grundlæggende strategier for virksomheden, og afdækning af kompetence-behovene for mester selv og hans personale bliver derfor sat ind i en strategisk sammenhæng, hvor kompetencerne flytter sig fra niceto-have til need-to-have, hvis slagtermestrene skal have succes med at implementere strategien. Det giver helt andre perspektiver. Allerede den første dag af Konceptudvikling og økonomi efterspørger deltagerne kurser i ernæring (som jo var vores oprindelige udgangspunkt), og på dag 2 står vi med en gruppe af slagtermestre, som åbent erkender behovet for flere ledelseskompetencer og derfor ønsker at komme på grundlæggende lederuddannelse til foråret. I det fortsatte samarbejde om uddannelse med disse butikker, står vi med et helt unikt fundament. Vi kan videreudvikle vores uddannelsesudbud, så det matcher butikkernes kompetence-behov og dermed være meget præcise i vores vejledning af både mestre og medarbejdere. Med butikkernes strategiske fundament som det fælles udgangspunkt. Konklusion Det kræver tid, vedholdenhed og ressourcer, når man beslutter at bearbejde en branches holdninger til udvikling og uddannelse. Med Konceptudvikling og økonomi har vi taget et vigtigt skridt, og vi håber, at det første hold kan være med til skabe en positiv spiral, så vi kan få flere slagtermestre ind på forløbet. Vi tror på, at virksomhedens strategi er en effektiv platform for uddannelsesplanlægning og kompetenceudvikling, og at konceptet kan udbredes til andre brancher. 7