Der var engang en IT helpdesk

Transkript

1 Der var engang en IT helpdesk der var en kunde Helene arbejder for en kommune i HR-afdelingen, og hun er i øjeblikket ved at finpudse detaljerne i en vigtig ledelsesrapport i Word, da hendes computer pludselig lukker ned og dokumentet ser ud til at være tabt. Hun ringer til IT-helpdesken og kommer igennem efter et par minutters venten. IT-medarbejderen stiller det obligatoriske spørgsmål har du genstartet?, og Helene bekræfter, at filen stadig er væk. ITmedarbejderen informerer derefter Helene om, at han vil åbne en jobordre for hendes problem, og at hun vil få besked, når problemet er løst. Et øjeblik efter at Helene har lagt på, får hun en , der fortæller hende, at hun har en åben jobordre i IT-afdelingen, og at den vil blive behandlet så hurtigt som muligt. Med en god fornemmelse fortsætter Helene dagens arbejde. Tre dage senere begynder Helene at blive lidt utålmodig, da hun stadig ikke har hørt noget fra IT-afdelingen. Hun ringer igen og kommer igennem til en anden IT-medarbejder på helpdesken. Han lover hende, at han vil undersøge sagen og kontakte hende senere. Om eftermiddagen ringer han til hende og informerer hende om, at hendes jobordre er blevet sendt videre til andet led i IT-supporten, og at de netop har åbnet jobordren en udtalelse, der ikke gav mening for Helene -, men da de ikke kunne løse problemet, havde de sendt det videre til den tekniske support i tredje led, hvor jobordren netop nu ventede i en virtuel kø. Modløs lægger Helene røret på, men da der stadig er en uge til hendes deadline, overbeviser hun sig selv om at forblive optimistisk. Dagen før deadlinen har Helene stadig ikke hørt noget fra IT, og hun ringer igen denne gang med en umiddelbar panik i stemmen. Hun beder om at blive stillet igennem til den tekniske afdeling, hvor hendes jobordre stadig figurerer, og IT-medarbejderen stiller hende modvilligt igennem. Hun forklarer den tekniske medarbejder, at hun desperat har behov for at få Word-dokumentet genfundet, men det skuffende svar er, at jobordren kun har været åben i 10 dage, og ifølge de interne serviceaftaler har teamet 28 dage til at løse problemet. Helene lægger på, og starter på dokumentet fra bunden. Det skulle blive en meget lang arbejdsdag for hende. og en medarbejder Fire afleveringer af jobordren og en end-to-end tid på 15 dage, reflekterer Robert, efter at have gået igennem forløbet for Helenes IT-problem. Alt det for et problem som jeg kunne have løst på 5 minutter, tænker han. Robert er en del af et front line team, som er blevet sammensat af chefen for IT-afdelingen med det formål at forbedre servicen ved at gennemgå en systemisk forandringsproces. Dette arbejde har 1

2 vist, at Helenes sag er langt fra unik med hensyn til antal afleveringer og lang end-to-end tid. Robert smiler for sig selv, da han husker efterspørgslen Jeg har en ny medarbejder, som skal sættes op med IT udstyr og adgang, som han efter stort besvær fandt ud af, var blevet sendt frem og tilbage i IT-afdelingen 21 gange og havde en end-to-end tid på 1½ måned. Hvad var mon sandsynligheden for, at IT-afdelingen havde alt ITudstyr og adgang klart til den nye medarbejders første arbejdsdag? Formodentlig meget lille, tænker Robert for sig selv. Generelt set repræsenterer Helenes sag mange almindelige problemer inden for IT-afdelingen. For blot en uge siden afsluttede Robert og teamet analysen af efterspørgslen, der kommer ind til IT-helpdesken. Dette afslørede, at 88% af den telefoniske efterspørgsel var ikke-værdiskabende (failure demand); dvs. efterspørgsel som var skabt af et mislykket forsøg af organisationen på at gøre noget, eller gøre noget korrekt for brugeren. Den overvejende del var kunder, som havde problemer med deres IT-udstyr problemer, der ikke skulle være opstået, og kunder som Helene, der tjekkede status på deres jobordrer. Analysen viste yderligere, hvad Robert allerede frygtede, ville være tilfældet, nemlig at kun 17% af efterspørgslen over telefonen blev løst one-stop, dvs. at efterspørgslen blev fuldstændigt løst over telefonen. De resterende 83% blev sendt videre til 2. og 3. led i supportkæden. Når han tænker tilbage, husker Robert, hvor ofte han blev nødt til at bide sig selv i tungen for ikke at gribe ind i opkaldet, simpelthen fordi helpdesken lavede fejl i den første diagnose af problemet. Han vidste, at dette ville føre til, at 2. og 3. led ville være nødt til at ringe tilbage til brugeren for at få klarhed over problemet. Dette var altid meget besværligt, da brugeren sjældent var ved deres skrivebord, når man havde behov for at komme i kontakt med dem. I sin refleksion over hvorfor diagnosen ofte var forkert ved helpdesken, blev det klart for Robert og teamet, at den største årsag var, at IT-helpdesken blev styret ud fra mål, der fokuserede på opkaldsvolumener og opkaldsvarigheder fokus var på at holde opkaldskøerne nede, hvilket betød, at medarbejderne kun havde 3 minutter til at håndtere hvert opkald. Dette fik medarbejderne til at skynde sig igennem opkaldet, så de var klar til det næste opkald i køen. Med andre ord, fordi targets på opkaldets længde blev påtvunget helpdesken, var medarbejderne mere fokuseret på at holde opkaldskøen nede, end på at udføre en korrekt diagnose. Ydermere indså interventionsteamet, at IT helpdesk-medarbejderne ofte ikke havde den viden, der var nødvendig for at udføre en korrekt diagnose, da et job på helpdesken var betragtet som det første trin i en karriere inden for IT. Med andre ord, konkluderede teamet, så var systemet ikke gearet til at få arbejdet udført korrekt ved første kontakt med brugeren. I øjeblikket analyserer Robert og teamet IT-organisationens evne til at nå deres formål, som formuleret fra kundens perspektiv, og det var i denne øvelse, at Robert stødte på Helenes efterspørgsel. Ved at indsamle faktisk end-to-end information om hundredvis af efterspørgsler begyndte teamet at få et rigtigt godt billede 2

3 af, hvad der faktisk sker med arbejdet i IT-afdelingen. Robert er chokeret. Han vidste godt, at arbejde ofte blev afleveret imellem de forskellige teams, men han havde aldrig troet, at en jobordre i gennemsnit blev afleveret 4 gange mellem teams, med en øvre grænse på 9 gange. Hvorfor i alverden afleverer vi arbejde så meget mellem vores teams?, spørger Rober teamet og diskussionen fører til svaret: pga. den måde ITafdelingen er struktureret på. IT-afdelingen er struktureret i meget specialiserede funktioner hver med bestemte kundskaber, viden og adgangsrettigheder, hvilket betyder, at arbejdet typisk skal passere igennem mange afdelinger for at blive fuldført; lidt ligesom et produkt der bliver produceret på et samlebånd. Flowet i arbejdet er kontrolleret ved hjælp af virtuelle arbejdskøer, som indbygger betydelige forsinkelser i udførelsen af arbejdet jo mere jobordren cirkulerer. Og disse forsinkelser får derefter brugerne til at ringe for at tjekke status, ligesom Helene havde gjort. De fandt også ud af, at ukorrekt information typisk blev afleveret videre i flowet; at meget tid var spildt på at prøve at få kontakt med brugeren; at meget tid blev brugt på brandslukning; og at alle overleveringer af jobordrer førte til mange tjeks og duplikation af tid og indsats. Med andre ord var der utroligt meget spild i systemet, som hidtil havde været usynligt for Robert og teamet. Robert syntes, at spildet var godt illustreret i præstationen for flowet for IT-indkøb, der havde en gennemsnits leveringstid fra modtagelse af en autoriseret bestillingsformular til levering af et IT-produkt (f.eks. En mus eller 10 laptops) på 46 dage med en øvre grænse på 117 dage. Teamet kunne ikke tro det hvor blev al den tid af? Efter at have fulgt flowet begyndte teamet dog at forstå. Flowet fyldte fem flipcharts på væggen med op til 45 trin. Jobordren blev afleveret adskillige gange mellem teams og autorisationen blev tjekket adskillige gange, selv hvis man bestilte en mus. Og hvad var det værdiskabende arbejde? Robert og teamet ser det med det samme: Du modtager en bestilling, du placerer ordren og du leverer produktet til brugeren. Det er det hele. Resten er spild, som i tilfældet med bestilling af en mus må koste betydeligt mere end selve musen, tænker Robert. I slutningen af analysefasen tænker Robert, at han har været igennem noget af en læringsproces. Analysen af hvor godt arbejdet fungerer set fra kundens perspektiv, har været særdeles udfordrende men utroligt spændende for Robert. Han oplevede, hvordan han gennem processen startede med at ændre den måde, han fundamentalt set tænkte på; hvordan IT-afdelingen som en helhed yder en service til brugerne. Tidligere havde han kun været fokuseret på sin egen lille silo i den tekniske supportafdeling, men nu forstår han, hvordan IT-afdelingen fungerer som et system. Han kan se spild overalt, men endnu vigtigere så forstår han, hvad det er for nogle begrænsninger i systemet, der driver spild ind i systemet. Det er med denne viden, at teamet er begyndt at få en idé om, hvordan et bedre system kunne se ud. 3

4 og en leder Jan er leder for hele IT-afdelingen, og han er den person, der har truffet beslutningen om at udføre en systemisk intervention. Han var meget ivrig efter selv at være en del af interventionen, så det første han gjorde var at skabe frirum i sin kalender. Arbejdet i interventionen var meget anderledes, end hvad Jan normalt udførte på en arbejdsdag. Typisk ville hans dag være fyldt med møder og rapportskrivning, men nu fandt han sig selv dybt involveret i det faktiske arbejde, der blev udført i afdelingen i bestræbelsen på at forstå, hvordan hele IT-servicen præsterer i forhold til brugernes efterspørgsel. Resultaterne af analysen har været temmelig chokerende. Han havde aldrig haft så grundigt et syn på, hvad der foregik i hans service, og hvis han ikke selv havde været involveret i analysen, havde han formodentlig haft svært ved at acceptere resultaterne som valide. Men, som han siger, i det mindste ved jeg det nu, hvilket betyder, at jeg kan gøre noget ved det!. Gennem analysen var Jan meget fokuseret på at forstå, hvad de underliggende årsager til resultaterne er. Han har prøvet at skabe succesfuld forandring mange gange tidligere, men har kun haft begrænset succes. Nu begynder han at forstå, hvad grunden til dette var. Han begynder at forstå, at årsagerne til al afleveringen af arbejde, al den ukorrekte information i flowet, de lange end-to-end tider og al den ikkeværdiskabende efterspørgsel ikke er dårlige medarbejdere. Og det er heller ikke fordi brugerne er uduelige. Årsagerne findes i den måde, systemet er designet og ledet på, hvilket betyder, at han selv må tage den største del af ansvaret. Spildet er skabt af en meget funktionaliseret struktur i systemet, med lav teknisk viden hos frontline teamet, der afleverer arbejde til en specialiseret 2. linie og et endnu mere specialiseret 3. support led. Det er skabt af den måde præstation er målt på i forhold til interne serviceaftaler, køer for jobordrer og volumener af opkald. Og det er skabt af den måde medarbejderne er oplært ud fra en stillingsbeskrivelse og ikke viden om efterspørgslen. Dette er en utrolig vigtig indsigt for Jan. Det udruster ham med den viden, han har behov for til at hjælpe interventionsteamet til designe et nyt og bedre system, der kan tilbyde en forbedret IT-service til brugerne. Han indser, at han bliver nødt til at udvise lederskab ved aktivt at fjerne systembegrænsningerne, der skaber spildet i systemet, og han lader derefter interventionsteamet eksperimentere med nye arbejdsmetoder. Teamet er nu klar til at redesigne systemet. som designede et nyt system Redesign-fasen er struktureret som et eksperimentelt design, med det formål at skabe en prototype for et nyt og bedre system. Idéen er at designe et system, der opnår formålet set fra kundens perspektiv og som giver kunderne det, der betyder noget for dem ved kun at udføre det værdiskabende arbejde. Dvs. det arbejde, der direkte skaber værdi for brugerne. Teamet beslutter, at dette ville være det perfekte system. Et 4

5 nyt sæt arbejdsprincipper med udgangspunkt i systemtænkning og en forståelse af, hvordan perfekt ser ud, danner rammerne for det nye system. Resten skal teamet selv lære gennem eksperimentering inden for disse rammer. Ved at tage live efterspørgsel fra brugerne eksperimenterer teamet med arbejdets design, roller og ansvar og nye mål, som fortæller dem, om de opnår formålet eller ej. Og det virker. Robert er forbløffet over at opdage, at det nye system kan håndtere 88% af den indkomne efterspørgsel one-stop. 88% mod 17% i det gamle system. Dette betyder, at al overleveringen af arbejdet, al tjek, duplikation, forkert information front line og lange end-to-end tider var fuldstændigt udryddet i 88% af efterspørgslen. Teamet lærer også, at de resterende 12%, der ikke bliver håndteret one-stop, bliver tilfredsstillet samme dag i 90% af tilfældene. Dette efterlader en meget lille procentdel af efterspørgslen, der bliver udført over mere end én dag, men givet den meget lille volumen gør det det meget let at overvåge aktiviteten, og teamets store følelse af ejerskab gør, at ingen bruger bliver glemt. At have ekspertviden placeret ved transaktionspunktet med brugerne skaber ydermere en interessant indsigt for Jan. Han bemærker, hvordan teamet begynder at udvise stor proaktiv aktivitet i bestræbelsen på at reducere fremtidig ikke-værdiskabende efterspørgsel. Han bemærker også, hvordan nye metoder til at udføre arbejdet bliver innoveret i arbejdet. Et eksempel er flowet for efterspørgslen: Jeg har behov for at få denne nye kommunemedarbejder sat op i IT-systemet. Tidligere ville adskillige jobordrer blive åbnet for f.eks. PC-setup, mobiltelefon, netvæksadgang, osv. I det nye system har et hurtigt møde med HR-afdelingen resulteret i, at IT-afdelingen bliver informeret så snart HR kender til en ny medarbejder. Herefter kontakter IT-afdelingen lederen for den nye medarbejder og afstemmer IT-behovet for denne, og umiddelbart herefter bliver personen sat op i systemet. Dette sikrer, at alt IT-udstyr og adgang står klar til brug, når den nye medarbejder møder på arbejde den første dag. Tidligere var det normalt for IT-afdeling at modtage ikke-værdiskabende efterspørgsler som Jeg kan ikke få adgang og Dette fungerer ikke - efterspørgsel en konsekvens af, at den nye medarbejder ikke var sat op korrekt. som havde en bemærkelsesværdig effekt på brugertilfredsheden, medarbejdertilfredsheden og omkostningerne Jan er utroligt tilfreds med at observere den effekt, det nye system har på medarbejderne. Han forstår, at de sammen har skabt et system, som giver medarbejderne mulighed for at udføre det værdiskabende arbejde for brugerne, og han forstår, at hans egen rolle har ændret sig til at sørge for at fjerne de forhindringer, som spænder ben for dette. Han observerer, hvordan medarbejderne i systemet sprudler af arbejdsmoral, specielt fordi de nu håndterer brugernes efterspørgsel direkte og kan løse efterspørgslen i 88% af tilfældene. Dette har også skabt en betydelig stigning i brugertilfredsheden, som smitter af på hele teamet. Som Robert joker, Det er altid mere tilfredsstillende at få et tak, end en verbal røvfuld, fordi man ikke kan hjælpe. 5

6 Mange gange i løbet af intervention har Jan tænkt på, hvor meget mange organisationer ville betale for at opnå så stor stigning i både brugertilfredsheden og kundetilfredsheden. Og da systemet tilmed er designet til kun at udføre det værdiskabende arbejde en verden, hvor spild er designet ud oplever Jan pludselig ekstra kapacitet i sin afdeling. Det var aldrig hensigten, at interventionen skulle reducere omkostningerne, så Jan beslutter sig for at geninvestere denne kapacitet i forbedringsaktiviteter og fokusere på at afdelingen generelt forbliver på forkant med teknologiudviklingen. Jan er overbevist om, at dette er den rette måde at føre IT-support-servicen sikkert ind i de næste mange år. Det er alt sammen gået op i en højere enhed, tænker Jan. På kun fem måneder har de opnået højere brugertilfredshed og medarbejdertilfredshed til lavere omkostninger, og han kan slet ikke vente med at give feedback til det næste strategimøde på kommunen. og til sidst Med et fortvivlet blik kigger Helene på en Outlook fejlmeddelelse, der gang på gang dukker op, når hun forsøger at få adgang til sine s. Der er ingen vej udenom, hun bliver nødt til at kontakte IThelpdesken. Hun ringer, og kommer omgående igennem til Kasper. Med den sidste IT-serviceoplevelse tydeligt i erindringen forklarer Helene, hvad hendes problem er. Stor er hendes overraskelse, da Kasper spørger hende, om hun har tid til, at han løser hendes problem med det samme. Med et overrasket naturligvis ser Helene, hvordan Kasper overtager kontrollen af hendes computer og løser problemet i løbet af et par minutter. Værsgo, siger Kasper og lægger røret på. Endnu en glad bruger, tænker han med et smil på læben, mens han tager det næste opkald. Kristian Astrup Nielsen Vanguard Danmark 6