ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet

Transkript

1 ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2 ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet

2 HVEM ER VI Marlene Karmark Andersen HR chef Forretningsservice Marianne Carlsson Chef for Stab og Service Management Forretningsservice

3 FORRETNINGSSERVICE Vi bidrager til at servicere, udvikle og effektivisere drift, struktur og systemer for hele Odense Kommune. Chef for Forretningsserivce Jørgen Rasmussen Stab og Service Management Marianne Carlsson HR og Rekuttering Marlene Andersen Forhandling og Personalejura Ninna Hult Udbud og Kontraktstyring Cecilie Førby IT-services Niels Rasmussen Administration og Logistik Susanne Gucwa

4

5 HVORFOR. ITIL ITIL det nye sort Fælles fundament fælles sprog Best practice Professionel IT drift

6 I GANG Hjælp Processer -Incident -Change -Service Level Management

7 MÅL OG MÅLEPUNKTER I PROJEKT ITIL Effektiviserer opgaveløsningen Forventningsafstemning mellem SC IT og IT-brugere Synlige og målbare ansvarsområder og forventninger til medarbejdere Ændringer i IT-infrastrukturen (HW eller SW) medfører ikke afledte IT problemer

8 INCIDENT OG CHANGE Projektgrupper nedsat Rolleafklaring I drift..

9 STATUS AUGUST 2008 Ny ServiceDesk vi har ændret vores interne organisering samt implementeret nyt helpdesk system og Call Center løsning. Incident processen fuldt implementeret Change processen delvist implementeret Vi er fuld gang med Service Level Management (indeholdt i IT Govenance modellen synligt systemejeransvar) Vi skal i gang med CMDB i 2008/09

10 ITIL OG LEAN 2013

11 ITIL OG LEAN 2013

12 1 Skabe værdi for kunderne. -også de interne kunder. 3 Skabe flow 4 Minimere opbygning 5 Løbende Forbedringer 2 Identificere værdistrømmen (processer), som skaber værdi Det er afgørende, at anvende den meget viden, der er hos medarbejderne, til at skabe løbende forbedringer. Det handler typisk om små forbedringer, som samlet giver synlige resultater.

13 MEN ITIL ER IKKE SÅ LET, AT FÅ TIL AT VIRKE

14 UNDERSØGELSEN VISER..

15 ITIL V.2 Formål Klarhed over roller og ansvar LEAN Optimal IT drift og hurtig support med effektive arbejdsgange Justere de implementerede processer Forståelse og accept af nye processer Justere værktøjsunderstøttelsen

16 MÅL FOR ITIL V.2 Højere first-time-fixrate Bedre SLA overholdelse Højere kundetilfredshed

17 VI HAVDE BRUG FOR HJÆLP.. Ledelsen Fokus Afsætte ressourcer Lytte og åben overfor forslag til ændringer Reagere hurtigt hvis noget ikke virker Koordinering på tværs af grupperne Arbejdsgrupperne Fokus på fortsat udvikling (holde fast i de aftalte processer) Opfølgning Prioritering af nye ideer og ønsker Kommunikation til medarbejdere og ledelse Medarbejdere Åben for nye måder at arbejde på Spørg ind Vær nysgerrig Sig til hvis I ser noget der ikke fungerer hensigtsmæssigt Bring gerne jer selv i spil Sig til hvis I ønsker at være en del af arbejdsgrupperne

18 NY PRAKSIS. Én ITIL procesejer for alle processer To Incident managere Nedskrevne principper omkring -roller -opgaver -vidensdeling -kommunikation Ugentlige møder mellem ITIL procesejer, IM er og Leder

19 STATUS VED UDGANGEN AF 2014

20 HVAD HAR VI LÆRT. ITIL er et forandringsprojekt Fokus, fokus, fokus Klare roller Ny kultur

21 ITIL VENDT PÅ HOVEDET Vanguard metoden Systemtænkning repræsenterer en diametralt modsat måde at tænke på organisering og ledelse af organisationer i forhold til normen i dag det er en ny og bedre måde at organisere arbejdet på i enhver servicevirksomhed

22 1. DEFINERE FORMÅL! Få viden om din organisation som et system Check Sikre at IT virker, så jeg kan udføre mit arbejde i forhold til borgeren Do Indrulningaf det nye system Plan Eksperimentér med nye arbejdsmetoder, mål, roller og ansvar

23 2. EFTERSPØRGSEL! Efterspørgselsanalyse Typer af efterspørgsel Hvordan håndtere vi efterspørgslen (315 sager) 1. Jeg oplever programfejl 15% IVS 2. Jeg har et problem med login 12% IVS 3. Jeg har et problem med mit IT-udstyr 11% IVS 4. Jeg vil gerne have adgang til 10% VS 5. Jeg vil gerne rykke for 9% IVS 6. Jeg har et problem med Notes 8% IVS 7. Jeg har et problem med digital signatur 6% IVS OS -47% (vi kender fejlen men retter den ikke) SV -36% (vi er kasse-opdelt ) ST 8% (det er ikke vores opgave) RT 4% (jeg har ikke den nødvendige viden) AL 3% (afhængig af andre) KTO 2% (det er lettere at du kommer her)

24 3. KAPABILITET! Eksempel: Jeg vil gerne bestille IT-udstyr til en ny-ansat. - Antal kontakter med brugeren i forløbet! Op til 7,7/gn. 2,2. - Antal dage fra opgaven modtages til alt fungerer! Op til 76 dg./gn. 31 dg. - Antal overdragelser! Op til 19 - gn Antal opgaver pr. efterspørgsel! Op til 6,5 - gn. 2,5 - Leverede vi det rigtige 1. gang? Ja: 56% Nej: 44% - Leverede vi til den rette tid? Ja: 20% Nej: 80% - Var der IVS ere i forløbet! Ja: 38% Nej: 62% - Antal dage fra opgaven modtages til udstyr opsat! Op til 69 dage -gn. 25 dg. - Antal personer involveret! Op til 18 personer gn. 8 personer.

25 4. PROCES/FLOW! Værdiskabende trin Spildtyper: Mangelfuld info 10 stk. Auto-gen updates 10 stk. Retter til 3 stk. Mangelfuld levering 4stk. Indsamler info 17 stk. Sender info videre 72 stk. Rykkere 9 stk. Tjekker eget lager 3 stk. Paralles registrering 20 stk. Kontrol 4 stk.

26 5. SYSTEMBEGRÆNSNINGER! (Årsager til spild!) Vi måler på SLA er og får tildelt ressourcer på baggrund af disse = vi har fokus på SLA og ikke på behov = ej sund fornuft. vi bruger SLA en som skjold = dårlig service = mindre arbejdsglæde. Vi har forskellige funktioner/afdelinger. Vi ser brugerne som en masse i stedet for enkelte individer. Efterspørgslen er opdelt i delopgaver.

27 6. TÆNKNING! - Hvis vi funktionaliserer og specialiserer os får vi mere ud af vores specialistviden og højner dermed services og får lavere omkostninger. - SLA = god service - Hvis vi standardiserer bliver vi mere effektive

28 STATUS ITIL version 2 fortsætter Vanguard -projektet overgået til PLAN fasen