KPI er hvad er det og hvilken effekt har de på trivsel og produktivitet

Transkript

1 KPI er hvad er det og hvilken effekt har de på trivsel og produktivitet IDA Arbejdsmiljø 24. februar 2015 Seniorforsker, Kasper Edwards, DTU

2 Eksekveringsindikator 2013 KPI er og performancesstyring bruges ofte Undersøgelse af Center for Ledelse (CFL) Undersøgelsesperiode Undersøgelsen er gennemført som en online undersøgelse i perioden fra den 21. februar 16. marts Respondenter Undersøgelsen er udsendt via CfLs Trendpanel og til deltagere i CfLs netværk. 399 respondenter besvarede hele spørgeskemaet, hvilket er en svarprocent på 26%. Jobniveau 22 % Adm. direktører eller direktionsmedlemmer 14 % Funktionsdirektører 38 % Funktionschefer 27 % Projektledere, funktionærer (inkl. HR-konsulenter) eller andre Type 21 % Offentlig 70 % Privat 9 % En blanding 2 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet 2

3 Eksekveringsindikator 2013 Der er fokus på at måle på, hvor effektive vi er 60% I hvor høj grad måler I på hvor effektive I er? Sammenlignet med: 2008 og % 40% 30% 33% 31% 32% 42% 52% 49% % 10% 0% 18% 18% 13% 6% 3% 2% I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke N 2008 = 315 N 2012 = 3 366DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet N 2013 = 399 3

4 Eksekveringsindikator 2013 Budgetplanlægning, KPI er og Performance samtaler er stadig de mest anvendte værktøjer Anvender I værktøjer eller modeller i forbindelse med forbedring af effektiviteten i jeres virksomhed? (mulighed for flere svar) Budgetplanlægning Key Performance Indicator (KPI) Performance samtaler Lean Dialog Selvevaluering Balanced Scorecard Excellence-modellen Nej, vi anvender ikke et værktøj eller en model Andet 27% 25% 25% 22% 6% 8% 11% 7% 9% 7% 70% 65% 61% 64% 55% 55% 42% 46% 51% 46% % 20% 40% 60% 80% N 2012 = 4 366DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet N 2013 = 399 4

5 Eksekveringsindikator 2013 Privat / Offentlig Anvender I værktøjer eller modeller i forbindelse med forbedring af effektiviteten i jeres virksomhed? (mulighed for flere svar) Krydset med: Hvad karakteriserer din virksomhed? Key Performance Indicator (KPI) Budgetplanlægning Performance samtaler Lean Dialog Balanced Scorecard Selvevaluering Excellence-modellen Nej, vi anvender ikke et værktøj eller en model Andet (noter evt.) 25% 12% 22% 28% 7% 10% 6% 7% 4% 12% 71% 48% 63% 70% 62% 41% 45% 57% 44% 45% Privat Offentlig 0% 20% 40% 60% 80% 5 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet N 2013 = 399 5

6 Performance skabes af flere systemer Organisation Gruppe Strategi 6 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

7 Stor forskel på performance Stor forskel inden for samme koncern Forskellige afdelinger Samme produkter Samme systemer 7 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

8 Performance på gruppeniveau Social kapital giver høj performance Mindre sygefravær Mindre medarbejderomsætning Højere produktivitet Større arbejdsglæde Højere kvalitet Sååå, hvordan skabes social kapital?? -> Social kapital -> performance 8 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

9 Social kapital - De tre diamanter De tre diamanter / Social kapital Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Egenskaber ved arbejdspladsen og det sociale system Kultur Værdier Ledelsesform Ledelsesstyringssystem Formes på mange niveauer Koncern/kommune/institution Afdeling Team 9 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

10 Social kapital Høj social kapital i en organisation medfører autonom koordination og at medarbejdere støtter hinanden. Eksempel: Der er travlt i modtagelsen og alle er optaget. Telefonen ringer og ingen kan tage den. En sygeplejeske kommer forbi og svarer opkaldet. Et nik signalerer hvem der skal klare det videre arbejde. 10 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet 10

11 Social kapital kommer ikke af fri leg Social kapital er ikke blødrundkreds-ledelse Det kræver normer, struktur og fælles målsætning for at opbygge social kapital Ellers udvikler der sig en simpel magtkultur 11 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet 11

12 Social kapital flyder fra lederen Dvs. hvis det skal ændres, er det lederen som skal ændre det eller sig To dimensioner Det sociale system Tillid Retfærdighed Samarbejde Struktur Processer Mål 12 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

13 Tillid Ikke givet på forhånd Dannes over tid Lodret tillid Man stoler på leder Leder stoler på de ansatte Vandret tillid De ansatte stoler på hinanden 13 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

14 90,00 Ledelse og lodret tillid 80,00 70,00 Lodret tillid 60,00 50,00 40,00 30,00 y = 0,9956x - 0,1398 R² = 0, ,00 10,00 0,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 Ledelse 14 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

15 God ledelse skaber tillid mellem ansatte 90,00 Ledelse og tillid mellem ansatte 85,00 Tillid mellem ansatte 80,00 75,00 70,00 65,00 60,00 y = 0,8169x + 15,888 R² = 0, ,00 50,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 85,00 90,00 Ledelse 15 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

16 Retfærdighed Det interpersonelle forhold mellem leder og medarbejder Oplevet retfærdighed Fordelingsmæssig retfærdighed Processuel retfærdighed Forståelse for medarbejderen Informativ retfærdighed Uretfærdighed Støj Negativ adfærd 16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

17 Effekt af oplevet retfærdighed og lønnedgang Kontrol - ingen lønnedgang Tilstrækkelig forklaring Utilstrækkelig forklaring Før Under Efter 17 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

18 Ledelseskvalitet og retfærdighed Sammenhæng mellem ledelseskvalitet og retfærdighed. Kilde: Olesen et al. 2008, Virksomhedens sociale kapital Hvidbog, Arbejdsiljørådet og NFA. 18 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

19 Samarbejde Ledelsen strukturerer arbejdet Ledelsen bestemmer hvordan arbejdet skal udføres Dermed er ledelsen også definerende for samarbejdet Påvirker hvordan relationerne skal være i samarbejdet 19 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

20 90,00 Ledelse og social kapital 80,00 70,00 Social kapital 60,00 50,00 40,00 30,00 y = 0,9442x + 1,4682 R² = 0, ,00 10,00 0,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 Ledelse 20 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

21 Case: Dårlig social kapital i banken 13 fuldtidsmedarbejdere chef + souschef Fagligt dygtige og fokuserede Blandet aldersgruppe, chef sidst i 50 erne, yngre souschef Fuld pakke af bankprodukter Organisation Individuelt arbejde og individuel bonus Flekstid og mulighed for at arbejde efter behov (også weekend) Fokus på salgsmål 21 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

22 Case: Dårlig social kapital i banken Medarbejermålinger i ,5 4 3,5 3 2,5 Forståelse Samarbejde Engagement Ledelse 2 1,5 1 Mar Jun Sep Dec Koncern 22 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

23 Case: Dårlig social kapital i banken DK Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef 23 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

24 Case: Dårlig social kapital i banken Erkendelse hos chefen: Dette kan ikke være min arv Chef og souschef var samme type Souschef skiftes til en omsorgstype Alle drager på teambuildingweekend Arbejdet organiseres om Teamwork Overarbejde kun i fællesskab Lege og spil til at motivere arbejdet 24 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

25 Case: Dårlig social kapital i banken Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef 25 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

26 Case: Dårlig social kapital i banken Medarbejermålinger i 2005 Medarbejdermåling i ,5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 4 Forståelse 3,5 Samarbejde Engagement 3 Ledelse 2,5 2 1,5 Forståelse Samarbejde Engagement Ledelse 1 Mar Jun Sep Dec Koncern 1 Mar Jun Sep Dec Koncern Performance fastholdt, trivsel op, stress ned 26 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

27 Ledelsesstyringssystemer Generelt Det vi måler Det vi styrer efter Den ønskede ledelsesmæssige adfærd Konkret Balanced scorecard Opfølgning på mål Ros og sanktioner KPI og bonus 27 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

28 KPI er og bonus Key performance indicators De få nøgletal Udtryk for direktionens opfattelse af de mekanismer som leder til god performance Leading eller lagging Leading: Vi måler før det sker Lagging: Vi gør resultatet op når det er sket Kobles til bonussystemet Pres mod at benytte lagging indikatorer og udbetale bonus herefter KPI er og bonus er stærkt adfærdsregulerende Du får hvad du måler, men vil du ha det du får? 28 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

29 Ledelsessystemet, bonus og KPI er Koncernen har i projektperioden implementeret et balanced scorecard Der måles løbende på medarbejdertilfredshed og salgstal Der styres efter en række key performance indikatorer (KPI er) KPI erne er koblet til bonus KPI erne viser hvordan alle centre er rangeret i forhold til hinanden KPI erne har udviklet sig løbende 2005: Fokus på styksalg : Fokus på salg af enkeltprodukter og stigende fokus på rentabilitet 2010 og frem: Primært fokus på rentabilitet 29 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

30 Social kapital, trivsel og god ledelse Det kan godt betale sig 40 Bidrag i % til rentabilitet hvis svarkategori forbedres et point 35 Lederskab Vertikal social kapital Horisontal social kapital Trivsel DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

31 Ledelsessystemet udleves forskelligt Det samme system har vidt forskellige udtryk Følger systemet BSC benyttes til punkt og prikke Fokus på resultater: alle mål skal opfyldes Manglende opfyldelse medfører en opfølgende samtale Resultat: medarbejderne bliver usikre på deres evner Korrigerende handling på baggrund af historie Fokus på medarbejderne Skærmer medarbejderne mod styringssystemet Lav medarbejderomsætning Fokus på indsats: Hvad gør du for at opnå dine mål Filosofi: Den rette indsats/proces fører automatisk til gode resultater Medarbejder som dykker i performance støttes Leder: Jeg ved ikke hvem der performer godt i fremtiden 31 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

32 Ledelse og/eller styring Mål Krav Ledelse Styring Indsats Processer Output 32 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

33 Case Medicinsk Retina positiv udvikling Ny organisering af behandling Lean management Production planning Fixed teams Veldefinerede servicemål (KPI er) Performancemål Før Mål Efter Ændring % Diabetes - ventetid før patient møder læge (minut) ,51 Diabetes - Samlet tid for patient på afdelingen (minut) ,74 Uveit - ventetid før patient møder læge (minut) ,03 Uveit - Samlet tid for patient på afdelingen (minut) ,41 Samlet gennemløbstid for patient (uger) ,00 Servicemål for henvisninger (% sendt indenfor 8dg) ,02 Ventetid fra henvisning til 1. konsultation (dage) ,75 33 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

34 AMD-Klinikken, Når KPI er modarbejder Eksplosion i antal henviste patienter Samme ressourcer i afdelingen 34 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

35 AMD-klinikken Ændret organisation og behandlingsmetode Før Efter 35 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

36 Bivirkning: Negativ økonomisk incitament DRG Forus Foto DRG 3 inj. DRG Proces Forus Foto AMD konf Evt. inj AMD DRG DRG konf 36 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

37 KPI og styring i Hjertecentret Rigshospitalets hjertecenter 2013 Koncern: Alle pladser på OP SKAL være booket Argument: Høj udnyttelsesgrad er den bedste ressourceudnyttelse Adfærd: 100% bookning Resultat: Akutte er en daglig overraskelse. Patienter aflyses eller forflyttes for at give plads til akutte patienter En tilfældig uge i august: 90% af p.t. har været sat op til operation tidligere Personalet kæmper for at få afviklet programmet Behandlingskvaliteten kompromitteres Patientoplevelsen er ringe (for alle aflysninger og forflytninger) 37 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

38 Konklusion Vejen til performance er ikke simpel Formes på gruppe og organisationsniveau Sammenhængen mellem indsats og resultat er sjældent simple KPI er er stærkt adfærderegulerende Påvirker individuel og gruppeadfærd Arbejde kan individualiseres og industrialiseres Stærkt styret og psykosocialt arbejdsmiljø har ingen effekt Overordnede KPI er kan have utilsigtede konsekvenser Forflytninger og frustraion Komplekst arbejde bør have komplekse KPI er 38 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

39 39 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

40 Oplevet uretfærdighed => negativ adfærd 5 Underbetalt 4,5 Aftalt betaling 4 3,5 Mængde stjålet 3 Lav sensitivitet / Lav validitet Lav sensitivitet / Høj validitet Høj sensitivitet / Lav validitet Høj sensitivitet / Høj validitet 40 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet