Ledelse i paradoksernes paradis

Transkript

1 Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6.

2 Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal lederne kunne?

3 Spørgsmål om reform og ledelse Vi har sat kursen mod det 21. århundredes velfærdsmodel Statsministeren i talen ved Folketingets åbning Der har været mange reformer inden for de seneste år, inkl.: Strukturreform Universitetsreform Politireform /domstolsreform Velfærdsreform (Velfærdskommissionen) Globaliseringsreform Kvalitetsreform? Hvilken type velfærdsorganisering og ledelse vi er på vej imod i forlængelse af de seneste års reformer i den offentlige sektor?

4 Styringsblik på reformerne Moderniseringsprogram: NPM eller good governance (værdibølge)? Styringsfigurer i aktuelle reformer: - Større enheder: Centralisering eller virksomhedsgørelse? - Evaluering: Standardisering eller profilering? - Konkurrence: frit valg eller mere kontrol (politisk/adm.styring)?

5 Spændinger og paradokser i aktuelle reformer Stordrift nærhed (synergi specialisering) Statslig styring - kommunal autonomi Politisk styring - virksomhedsgørelse Standardisering lokal profilering Rationaliseringsgevinster faglig bæredygtighed Klart ansvar samarbejde/netværk Øget kontrol konkurrence og frit valg

6 Konsekvenser for ledelse Reformernes succes synes at afhænge af at offentlige serviceorganisationer kan styre sig selv og ledelse være den kreative kraft, der kan overskride aktuelle reformers paradoks mellem nulvækst og forbedret service, stordrift og nærhed, standardisering og innovation osv; altså at skabe mere for mindre og gøre det indenfor konkurrerende reguleringsformer og stridende styringssignaler!

7 Desperate Governance Desperationen bygger på et basalt kontrolproblem i en poly-centrisk organiseret stat ( ) effektivitet, sikkerhed og risikominisering søges hele tiden opnået gennem nye former for regulering, standardisering, evaluering, overvågning og (selv)kontrol. På den ene side mægtiggøres den professionelle ledelse, men på den anden ønsker man samordning, standardisering, kontrol og nulfejlskultur (DP s. 43).

8 Underliggende mekanismer i desperate governance Formelt ansvar og kompetence afløses af usikkerhed og ambivalens i styring og re-regulering, som fremmer uigennemsigtige kæder af kontrol og afregning - med indbygget mulighed for forskellige fortolkninger, off load, ansvarsforflygtigelse, civil ulydighed? Den gamle magt over afhængighed suppleres af en mere produktiv magt til afhængighed, som skaber autonome ledelsesrum og åbner for spil om (regulerings)spillet - med dets muligheder for pseudo kommunikation, hykleri, risiko-minimering.?

9 Kvalitetsreformen - hvor er vi på vej hen? Målbare resultater og effekter Standardiseret dokumentation, metodenorm. Klare incitamenter til optimal arbejdstilrettelæggelse og effektiv ressourceudnyttelse OG Større frihed til at tænke nyt Brugerdreven innovation Sammenhængende service Attraktive arbejdspladser Vækstfora og kvalitetsnetværk Afbureaukratisering og professionel ledelse

10 Hvilken velfærdsmodel tre scenarier Ny-administration - Det decentrale servicebureaukrati Netværk - Det mangekoblede velfærdssamfund Nedsmeltning - Den regulerede konkurrencemodel

11 Ledelse og styring Styring Ledelse Organisation

12 Styring- en forventning om et rationelt handlende subjekt Kontraktstyring: at minimere forskel mellem input og output (egen driftsøkonomi) gennem effektivitet Målstyring: at minimere forskel mellem mål og midler gennem metodeudvikling Evaluering : at minimere forskel mellem (eksterne) standarder og intern praksis via selvstyring

13 Ledelse en meningsskabende praksis Værdibaseret ledelse er en ledelsesform, hvor den primære ledelsesopgave er at skabe en fælles forståelse af og holdning til organisationen og dens omverden (Kurt Klaudi Klausen) Ledelse indebærer en fortløbende (implicit etisk) dialog om, hvilke værdier det er værd at stræbe efter. Værdibaseret ledelse er en praksis, hvor dette vilkår gøres til et reflekteret omdrejningspunkt medarbejderen en dialogpartner, som vi deler søgefællesskab med (Klaus Majgaard) Ledelse definerer jeg som det at skabe forestillinger på helhedens vegne og dermed sikre at der kan træffes kollektivt bindende beslutninger for en given enhed (helhed)..ved hele tiden at søge efter gyldige værdier og programmer, der kan omsættes i beslutningspræmisser for denne helhed (Dorthe Pedersen)

14 Hvad skal lederne kunne? Selvskabelse - skab dit eget ledelsesrum! - ledelse er blevet allestedsnærværende lige fra topledelse over områder og institutioner til det enkelte ledelsesteam og den enkelte medarbejder. Flerstemmig ledelse skab retning og præmisser! - offentlige ledere må i dag kunne anvende flere sprog, faglige, økonomiske og politiske og herved håndtere paradoksale styringsvilkår. Forhandlet ledelse gør dig til forhandlingspart i ledelsesprocesser! - offentlige ledere skal kunne forhandle deres ledelsesgrundlag til mange sider til politikere/forvaltning, medarbejdere, brugere og eksterne parter. Selvledelse skab anknytning! - offentlige ledere leder altid nogen, der leder sig selv, så de skal skabe meningsfulde rammer og beslutningspræmisser, som andre vil knytte an til for at flytte deres organisation.

15 Ledelsesudfordringer (summe) Hvad gør du i din egen organisation for at skabe ledelsesrum inden for de givne rammevilkår? Hvilke kodesammenstød opstår, når du/i forsøger at sætte horisont/retning for udvikling (af opgave, personale, organisation ) og kan du pege på produktive forstyrrelser, der virker? I hvilke sammenhænge indgår du i forhandlingsspil (i forhold til politikere, forvaltning eller andre parter) om driftsgrundlag, personaleforhold eller andet hvordan bliver du taget alvorligt som part? I hvilke sammenhænge skaber du præmisser for selvledelse - andre, der leder sig selv og hvordan finder du frem til det relevante sprog, værktøj eller proces? (skaber anknytning)

16 Mod et balanceret lederskab Gå fra detailregulering til dialog om forpligtende rammebetingelser! Gør op med servicebureaukratiet og skab den responsive organisation! Gør op med nulfejlskultur- honorér fejl og lær af dem! Giv lov til flere (lokale) ledelsesprofiler og -fagligheder! Lær ledelse fra siden 2. ordens ledelse!

17 Noter

18 Fra institutioner til virksomheder - Velfærdsstat til Managementstat (note) Tradition Fornyelse Enhed Profession Virksomhed/koncern Orientering Institutionslogik Forretningslogik Kerneydelse Faglighed Kompetencer Magtrelation Kollegie/flertal Teams/netværk Styringsprincip Regler Selvstyring Kvalitet Faglig tillid Akkreditering Lederrolle Faglig ekspert Org.ansvarlig Succeskriterie Identitet Output/Outcome

19 Ledelse er ikke en teknisk-analytisk funktion, der planlægger, organiserer, koordinerer og kontrollerer innovation, produktion og distribution af diverse goder men et socialt-politisk fænomen, der skaber mennesker og situationer Fra konventionel teknik til konstitutionskritik (teori-note) Ledelsesteorien må opgive tanken om den suveræne leder. Og i stedet se på ledelse som allestedsnærværende processer! Ledelse er ikke en objektiv og fast størrelse funderet på en analytisk-rationel forestilling om mere viden, bedre ledelse men et politisk og omskifteligt fænomen, hvor der er kontinuerlige kampe om hvad ledelse, organisering og personale vil sige

20 Professionel ledelse hvilket scenarie? (teori-note) Scientific management Linær strategi Org. = maskinbureaukrati Ledelse som kalkulation HR/HRM Proces Org. = ressoucer/ synergi Ledelse som anerkendelse og motivation 2. Ordens ledelse Selvskabelse anknytning Org. = responsiv/ soc.kapital Netværksledelse (fra siden)