Konkurrencen i luftrummet karteller og strategier

Transkript

1 Bachelorafhandling Nationaløkonomisk Institut Forfattere: Anna Østergaard Kristensen Maria Laibach Halskov Christiansen Vejleder: Valdemar Smith Konkurrencen i luftrummet karteller og strategier Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Forår 2011

2 Summary The competition in the airline business has intensified significantly in recent years. Factors such as the financial crises and deregulations in the airline industry combined with the entry of many low cost carriers, has made it increasingly difficult for the survival of traditional airline carriers. Survival has even been challenging for the carriers which are partially state owned. The traditional Scandinavian airline SAS has been considerably affected by the intensified competition in the airline industry and the past decade they have been implicated in two cases regarding their involvement in illegal collaboration agreements. This could indicate that SAS response to more competition in the industry is to join agreements which are illegal. The purpose of this thesis is to study the airline business in regards to whether specifically SAS is able to survive in the airline industry in the future and how this can be achieved. The Scandinavian airline SAS has been considerably affected by the changes in the market for commercial airlines, where especially the presence of low cost carriers has forced SAS to consider what their core activities are and to focus on these. This was the purpose of the 2009 strategy Core SAS, where focus on the home market in Scandinavia and an increased focus on business travellers where among the five focus areas. This meant that a number of the airline s activities that were not core activities were sold and a substantial amount of routes were cancelled. To be able to assess whether or not SAS will be able to survive in the airline business a strategic analysis has been conducted. The external part in this strategic analysis consists of a PESTEL analysis, a Degree of Turbulence analysis and a Porter s Five Forces analysis. The internal analysis carried out by using the VRIO framework model to evaluate whether SAS has any resources that provide them with sustainable competitive advantages. The external analysis confirmed that there are a number of factors that influence the airline industry. Among the most influential factors are the political regulations and the current crises in global economy. The external analysis also revealed that with the increase in oil price, a general decline in airline passengers and an increase in the presents of low cost carriers it is necessary to focus on keeping costs low now more than ever. The internal analysis of a selection of SAS resources showed that they only posses a few resources that provide them with competitive advantages and only two of these resources, the SAS brand and the route network, was found to be sustainable competitive advantages. The SAS employees were found to be a competitive disadvantage because of the high wages. The remaining resource, membership of Star Alliance, turned out to be a competitive parity because most airlines today are members of an alliance.

3 The strategic analysis as a whole portrays SAS as an airline carrier in deep trouble due to increased competition in the industry, poor chances of earning a profit because of the effects of the global financial crises such as higher prices on oil, a decreasing passenger demand and only a few competitive advantages at their disposal. The chances of SAS surviving as the airline, they are now, are slim to none. For this reason the airline will need to change in order to make an acquisition possible in the future. The recommendation is therefore to transform SAS into a regional niche carrier and over time become a profitable airline carrier again, so an acquisition will be a possibility again for SAS.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Metode Afgrænsning Virksomhedsprofil af SAS SAS historiske udvikling SAS økonomiske udvikling Core SAS Karteller samt SAS karteldeltagelse SAS-Maersk Air kartellet SAS Cargo sagen Hvilke faktorer er med til at karteller opretholdes Hvad gøres for at undgå karteller Strategisk analyse Ekstern analyse PESTEL Analyse Politiske/Lovgivningsmæssigt Økonomiske faktorer Sociokulturelle forhold Teknologiske faktorer Miljømæssige faktorer Degree of Turbulence Foranderlighed Forudsigelighed Porter s Five Forces Leverandørernes forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Trussel fra nye indtrædere Substituerende produkter Rivaliseringen i branchen Den interne analyse Sustainable Competitive Advantages... 46

5 Alliancemedlemskab Rutenet Medarbejdere Brand VRIO Alliancemedlemskab Rutenetværk Medarbejdere Brand SWOT Styrker Svagheder Muligheder Trusler SAS som en nichevirksomhed Konklusion Litteraturliste Bilag

6 1. Indledning Luftmarkedet har i mange år været præget af en skærpet konkurrence og branchen har samtidig oplevet den værste efterspørgsel nogensinde i Passagerefterspørgslen i 2009 var 3,5 % mindre sammenlignet med tidligere år, hvilket gav en gennemsnitlig belægningsprocent på kun 75,6 %. Endnu værre har det dog set ud for fragtdelen på flymarkedet. Her har man set en 10,1 % nedgang i efterspørgslen, hvilket har resulteret i en belægningsprocent på kun 49,1 %. Flybranchen har på baggrund af denne nedgang mistet henholdsvis 2,5 og 3,5 års vækst på passager- og fragtmarkedet 1. Den store nedgang, der er sket i branchen, har resulteret i en skærpet konkurrence, der i høj grad er gået ud over de gamle nationale flyselskaber, såsom SAS, men også lavprisselskaberne såsom Transavia og Norwegian er blevet ramt. Inden denne nedgang, man har oplevet i flybranchen, var der op igennem slutningen af 80 erne og det meste af 90 erne en gennemgribende liberalisering af den europæiske flybranche. Dette skete i tre omgange. Den første del indledtes i december 1987, hvor de enkelte europæiske regeringers magt til at fastsætte billetpriserne blev gjort mindre. Denne nye regel gav en større fleksibilitet til de enkelte flyselskaber til at styre deres egen virksomhed. Senere, i 1990, blev der yderligere åbnet op for markedet. Dette indebar, at de europæiske flyselskaber ubegrænset kunne fragte passagerer og gods mellem deres eget land og et andet EU-land. Dette skabte en endnu mere fleksibel flybranche og åbnede yderligere op for konkurrencen. Sidste fase af liberaliseringen blev indledt i januar 1993, hvor der blev indført fri bevægelighed af tjenesteydelser mellem EU lande. I april 1997 blev der åbnet yderligere op og givet lov til, at et EU-land kunne drive et flyselskab i et andet EU-land. Dette blev kaldt det indre marked og er senere hen blevet udvidet, så det både indbefatter EU-landene samt Norge, Island og Schweiz. Ud over det praktiske og fleksible i udviklingen af det indre marked for flybranchen, hviler indførelsen af det indre marked også på strenge regler om et ønske om at sikre lige konkurrencevilkår og løbende forbedringer af standarder, indenfor områder såsom tryghed og sikkerhed. Med liberaliseringen, der er blevet indført i de ovenstående tre trin, har flybranchen udviklet sig meget. Derfor er det i juli 2006 blevet foreslået af Europa-kommissionen at lave endnu en modernisering og samtidig forenkle lovrammerne, der allerede eksisterer for det indre marked i flybranchen. Forslaget går ud på, at effektivisere flybranchen endnu mere i fremtiden, hvilket i første omgang skal ske ved en yderligere konsolidering af den europæiske lovgivning. Undersøgelser er derfor løbende i gang, for at få et fælles fuldt 1 IATA, Worst Demand Decline in History (2009) Side 1 af 61

7 udbygget regelsæt under navnet European Civil Aviation Code. Derudover ønskes der et fortsat udvidet fokus på, at luftfartsselskaberne opererer under lige vilkår 2. Den hårde konkurrence er noget SAS i høj grad selv har oplevet og især i det seneste årti har SAS oplevet modvind. Dette er ikke kun set i lyset af SAS indblanding i to store kartelsager, både i 2001 og 2010, der har kostet dem dyrt i bøder, men også offentliggørelsen af, at både den danske, norske og svenske stat ønsker at sælge, om ikke alle, så store dele, af deres aktiemasse samt andre makroøkonomiske faktorer. Salget er dog ikke noget, der på nuværende tidspunkt er aktuelt, hvis man lytter til diverse ministre fra både Danmark, Norge og Sverige, der først ønsker at sælge aktierne, når dette kan ske med gevinst 3. SAS har været præget af de turbulente tider, der har været på markedet, hvilket har resulteret i en dårlig økonomi. Denne manglende evne til at skabe resultater indenfor det sidste årti, ses i deres indtjeningsudvikling, der har været kendetegnet ved ustabilitet og i størstedelen af årene befundet sig under nulpunktet. Udviklingen i indtjeningen ses nedenfor i figur 1.1. For at bryde det dårlige mønster og for bedre at kunne klare sig i den hårde konkurrence, implementerede SAS i 2009 en ny strategi kaldet Core SAS. Denne nye strategi har til hensigt at afvikle de projekter, der ikke bliver anset som en del af SAS kernekompetencer, hvilket dækker bl.a. over en afvikling af beholdning i AirBaltic og SpanAir. Samtidig resulterer det også i en reduktion af deres flyflåde samt nedlæggelse af 57 flyruter. Dette samt en række andre tiltag skal resultere i en omkostningsbesparelse på 5,3 mia. SEK. Denne strategi blevet udvidet i 2010, hvor der blev implementeret tiltag, der skulle kunne give SAS en yderligere omkostningsbesparelse på 2,5 mia. SEK. Denne besparelse er primært sket på baggrund af aftaler med personalekabinets og piloternes fagforeninger 4. Strategien Core SAS er på nuværende tidspunkt gennemført med 86 %, hvilket svarer til, at en besparelse på 6,7 mia. SEK allerede nu er realiseret 5. Generelt kan det siges, at hele flybranchen oplever hårde tider ligesom SAS. Det ses dog ud fra tal i årsrapporterne fra 2009 fra Transavia, Norwegian, British Airways, Lufthansa og SAS at lavprisselskaberne, Tran- 2 Den europæiske kommission for mobilitet og transport, History of market integration 3 Business.dk, 19. feb. 2010, Staten vil sælge SAS 4 Information om SAS AB's emission Epn.dk, 9. feb. 2011, Core SAS er nu gennemført 86 % Side 2 af 61

8 savia og Norwegian, klarer sig bedst i gennem 2009 med et lille plus set i forhold til de traditionelle selskaber, SAS, British Airways og Lufthansa, der alle oplever store underskud i samme år. 1.1 Problemformulering Ovenstående frembringer formålet med denne opgave, som overordnet er, at finde ud af, om SAS har et videre eksistensgrundlag i flybranchen og hvordan dette i så fald kan realiseres. Dette gøres ud fra en beskrivelse af SAS historiske udvikling samt en redegørelse for SAS indblanding i kartelsagerne om SAS- Maersk Air og SAS Cargo, hvor den nødvendige teori omkring karteller vil være inddraget. Dette lægger et grundlag for en strategisk analyse, indeholdende en ekstern og intern del, for at kunne vurdere om der er faktorer i SAS organisation og strategivalg samt omverden, der gør, at det er en nødvendighed at være indblandet i alliancer og aftaler omkring markedsdeling og priser, dvs. kartellignende adfærd, for at kunne overleve den hårde konkurrence. Dermed ønskes til sidst en besvarelse af, om SAS har en overlevelsesmulighed uden at danne karteller i fremtiden. 1.2 Metode Som introduktion til opgaven vil der blive udarbejdet en virksomhedsprofil af SAS, hvor der vil blive set på den historiske udvikling, den økonomiske situation og de strategiske valg, der årene igennem er blevet implementeret. Herunder vil det største fokus ligge på Core SAS strategien, da denne er den senest implementeret og mest indgribende strategi til dato. Der vil derfor ses på, hvad denne har gjort for SAS som virksomhed. Dette vil blive bygget på SAS egne publikationer, der forefindes på deres hjemmeside samt artikler fra diverse aviser, Konkurrencestyrelsens konkurrenceredegørelse og publikationer fra IATA, der er flyselskabernes brancheforening. Herefter vil der blive fokuseret på SAS kartelaktivitet i form af sagerne SAS-Maersk Air og SAS Cargo samt hvilke konsekvenser det har haft for SAS, som organisation, at deltage i disse samarbejdsaftaler. Der vil herindunder blive redegjort for den kartelteori, der er relevant for de omtalte kartelsagers forløb. Dernæst vil der blive gennemført en strategisk analyse, hvor den eksterne del vil indeholde en PESTEL analyse. Der vil herunder blive kigget på, hvad sidste års askesky, terrorangreb som fx 11. september 2001, den økonomiske krise, store stigninger i brændstofpriserne, ændringer i demografien og større miljømæssige krav gør ved det marked, som flyselskaberne, herunder SAS, opererer under til dagligt. Sammenholdt med en Degree of Turbulence analyse, der skal vurdere, hvor turbulent et marked SAS og de andre flyselskaber arbejder på, ender den eksterne strategiske analyse ud i en Porter s Five Forces, der danner et billede af rivaliseringen i flybranchen. Den interne del af analysen vil efterfølgende blive udarbejdet og tager udgangspunkt i en ressourcebaseret analyse, hvor der vil blive set på SAS vedvarende konkurrencemæssige Side 3 af 61

9 fordele, SCA. Denne del vil indeholde en analyse af nogle udvalgte ressourcer, som SAS besidder, og der vil blive set på, hvor gode disse er for SAS position på markedet. Vurderingen af de vedvarende konkurrencemæssige fordele vil blive analyseret på baggrund af VRIO-modellen. De strategiske analyser vil blive lavet på baggrund af teorien fremført i bogen Strategic Management (Lynch, R., 2009). Den interne og eksterne strategiske analyse i kobling med SAS historiske tilbageblik og karteldeltagelse vil dermed give svar på hovedspørgsmålet i hele opgaven, nemlig om SAS kan overleve på det marked de opererer på uden brug af ulovlige samarbejdsaftaler såsom karteller. Opgaven vil ende ud i en anbefaling til SAS med et forslag til, hvordan de skal føre virksomhed i fremtiden, uden deltagelse i ulovlige samarbejdsaftaler. Der vil i opgaven blive brugt en lang række sekundære kilder, hvilket betyder, at de informationer, der er beskrevet i disse, ikke er videnskabeligt bevist. Dette betyder, at der til en vis grad skal tages forbehold for, at nogle af konklusionerne i opgaven er draget af de informationer, der er angivet i de anvendte sekundære kilder. 1.3 Afgrænsning I denne opgave vil der blive fokuseret på det europæiske flymarked, med særligt fokus på Norden. Dette skyldes SAS eget ønske om at fokusere på det nordiske marked, som de fremsætter i deres nye strategi Core SAS. Derudover skyldes dette valg af fokus SAS store koncentration af ruter på det europæiske og særligt det nordiske marked, da dette betragtes som deres hjemmemarked. De interkontinentale ruter SAS flyver, vil således ikke blive inddraget som et selvstændigt fokuspunkt i opgaven, da disse ruter udgør så lille en del af SAS rutenet, set i sammenligning med det nordiske og europæiske rutenet. Dette lille udbud af interkontinentale ruter gør også, at det europæiske og nordiske marked har størst betydning for SAS overlevelsesevne. Samtidig er det disse markeder, der har den største økonomiske betydning for SAS. Der vil primært blive set på markedet for transport af passagerer samt enkelte inddragelser af markedet for flyfragt. Dette begrundes med, at SAS opererer indenfor begge markeder. Trods det faktum, at SAS beskæftiger sig med flyfragt er der ikke fokuseret, i særlig høj grad, på dette element i opgaven, da SAS involvering her er lille, set i forhold til passagertransporten. Endnu en årsag til nedtoningen af SAS flyfragt i opgaven er utilstrækkelig dokumentation i forbindelse med SAS Cargo kartelsagen. Denne sag vil dog blive inddraget, så vidt muligt, og sagens forløb vil ligeledes blive forsøgt beskrevet ud fra sekundære kilder. Side 4 af 61

10 2. Virksomhedsprofil af SAS 2.1 SAS historiske udvikling Scandinavian Airlines System, SAS, er en sammenslutning af de tre nationale flyselskaber placeret i hhv. Danmark, Sverige og Norge, der delvist er ejet af de enkelte stater. Staterne ejer i dag tilsammen omkring 50 % af SAS aktier og den anden halvdel af virksomheden er ejet af private investorer 6. Selskabet blev grundlagt den 17. september 1946, med idéen om at skabe transatlantiske flyvninger mellem Skandinavien og USA 7. Igennem de første 20 år oprettede SAS flere og flere nye ruter og investerede i nye flytyper. I 1966 havde SAS 58 fly, fløj til 85 destinationer, transporterede 27 mio. passagere og fragtede tons gods 8. Op igennem midt 70 erne til midt 80 erne oplevede SAS en forøget konkurrence på især udenrigsflyvningerne og foretog derfor en række investeringer for bedre at kunne følge med. I perioden fra 1971 til 1995 var SAS en del af det danske flyselskab Danair sammen med Maersk Air og Cimber Air. SAS var den største part i sammenslutningen, med 51 % af ejerandelen, hvorimod Maersk Air og Cimber Air ejede hhv. 34 % og 16 %. Selskaberne samarbejdede om at udvikle og styrke alle de danske indenrigsruter samt ruterne til Færøerne. I 1982 blev ruterne dog opdelt imellem de tre udbydere, hvor Danair overordnet set stod for koordinering af alt det administrative arbejde. I 1985 havde SAS koncessionen til at beflyve ruterne fra Kastrup til Aalborg, Aarhus og Karup, hvor Maersk Air havde koncession på at beflyve ruterne fra Kastrup til Billund, Rønne, Esbjerg, Vojens og Odense, mens Cimber Air havde koncession på ruten til Sønderborg. Denne rutedeling eksisterede frem til oktober 1995, hvor liberalisering af det europæiske luftmarked så dagens lys og grundlaget for Danair og dennes rutedeling forsvandt. De tre selskaber skulle herefter i stedet for at samarbejde om de danske indenrigsruter, til at konkurrere om ruterne og passagererne 9. Samtidig med liberaliseringen af luftfarten løb koncessionen ud og grundet liberaliseringen ønskede Transportministeriet ikke at forlænge koncessionen 10. Som respons på den forøgede konkurrence, indførte SAS i 1982 Business Class billetter for at tilgodese forretningsrejsende. Disse rejsende fik samtidigt selvstændige check-in skranker og lounges i lufthavnene for at gøre deres flyrejse mere komfortabel. Indførelsen af Business Class udsprang sig af en ambition om at blive The Businessman s Airline. I 1983 opnåede SAS i stedet at blive Europas mest punktlige flyselskab, hvor 99 % af deres fly afgik til tiden og i 1984 blev SAS kåret til at være årets flyselskab af magasinet Air 6 Borsen.dk, 9. feb. 2010, Svenskerne vil sælge SAS 7 SAS Historie Et flyselskab fødes 8 SAS historie Nye horisonter Side 5 af 61

11 Transport World 11. I 1986 fik SAS endnu en pris, denne gang for at give deres passagerer den bedste service. I 1992 introducerede SAS discountbilletterne, Jackpot, og udvidede dermed deres fokus til en større målgruppe. I samme år blev EuroBonus programmet skabt, så kunder, som rejste meget, kunne optjene bonuspoint, der kunne anvendes til bl.a. bonusrejser, billeje og hotelophold. I 1996 var SAS blevet en af Europas største aktører på flymarkedet 12 SAS dannede i 1997 Star Alliance sammen med Lufthansa, Thai Airways International, United Airlines, Air Canada og Varig Brazilian Airlines, som bl.a. havde et samarbejde om billetter samt bonuspoint. Samarbejdet i Star Alliance var den første af sin slags og er stadig den største, med sine 27 medlemmer, hvor samarbejdet har samme omdrejningspunkt i dag. 13 Senere igen, i 1999, introducerede SAS en række elektroniske tjenester for passagererne, såsom muligheden for internetbestilling samt muligheden for at modtage trafikinformation på mobiltelefonen og gjorde det nemmere for passagererne at holde sig opdateret. Kort før dette testede SAS piloterne, som de første i verden CDTI-systemet, der gjorde det muligt at overvåge andre flys bevægelser. Krisen i flybranchen startede allerede i 2000, hvor der blev set tegn på en svagere global økonomi. Lavprisselskaberne fik også her deres store gennembrud, da de rejsende ikke længere var villige til at betale mere for en flybillet end højest nødvendigt (Doganis, R., 2006 pp. 9-10). Samtidig synes flybranchen at have været ramt af den ene uheldige omstændighed efter den anden i det nye årtusinde, hvor SAS ikke har været skånet for katastrofale ulykker eller andre uforudsete forhindringer. Den 18. juli 2001 idømte Europa- Kommissionen SAS en bøde på 39,375 mio. EUR for en ulovlig samarbejdsaftale omkring markedsdeling med Maersk Air. Senere, som følge af terrorangrebet d. 11. september 2001 var flybranchen i en lang periode ramt af faldende passagerantal og mange aflyste afgange, som blot forværrede den allerede eksisterende krise i branchen. Flyselskaberne, SAS inklusiv, befandt sig i en situation, hvor det var endnu sværere at tjene penge, end det hidtil havde været. SAS forberedte sig på at fyring af personale og øvrige besparelser var nødvendige for at kunne overleve de hårde tider. SAS forsøgte dog at være innovative og fortsatte udviklingen indenfor det teknologiske perspektiv med bl.a. internet check-in og elektroniske billetter 15. SAS blev ramt af endnu en ulykke den 8. oktober 2001, da et fly fra Milano til København forulykkede og flere end 100 blev dræbt, da flyet kolliderede med et mindre privatfly i Linate Lufthavnen ved Milano SAS historie forandringernes årti 12 SAS historie alliancernes årti SAS historie det nye årtusinde 15 SAS Historie - det nye årtusind 16 Jp.dk, 9. okt. 2001, Den værste SAS-ulykke Side 6 af 61

12 I 2003 lancerede SAS Snowflake som et bud på et lavpriskoncept, der skulle konkurrere med de mange lavprisaktører på markedet. De ønskede at tilbyde flyrejser på lavt budget på udvalgte europæiske fritidsruter. SAS mistede dog mange millioner på konceptet og Snowflake blev hurtigt afviklet igen 17. I 2003 blev SAS flyvirksomhed delt op i tre forskellige forretningsenheder med udgangspunkt i hvert deres land. Året efter blev hver forretningsenhed forvandlet til aktieselskaberne Scandinavian Airlines Danmark, SAS Braathens og Scandinavians Airlines Sverige. Disse blev igen samlet ultimo 2008 under konsortiet SAS Group, hvilket var et af de tidlige tiltag i strategien Core SAS I 2007 var SAS i medierne igen med en række uheld. Uheldene startede d. 9. september 2007, hvor understellet på et Dash 8 Q400 fly brød sammen under en landing i Aalborg lufthavn, tre dage efter skete det igen i Vilnius lufthavn i Litauen. Igen den 27. oktober 2007 var der sammenbrud på understellet af et Dash 8 fly under en landing i Københavns lufthavn, men heldigvis for SAS var der ingen personskader i forbindelse med nogen af stelulykkerne. Det tredje tilfælde af sammenbrud på understellet fik SAS til at indstille al brug af Dash 8 Q400 flyene definitivt 19. For at undgå flyaflysninger på Dash flyenes ruter, var SAS nødsaget til at lease fly, hvilket har påført SAS endnu en ekstraomkostning 20. Dash 8 flyene er senere blevet hugget op og solgt videre som reservedele 21. Tidligere i 2007 var der også store problemer for SAS og selskabets kabinepersonale, hvor der var intet mindre end to strejker i løbet af marts og april måned. Strejken betød, at der alene i løbet af dagene fra den 24. til den 26. april var 685 flyafgange, der blev aflyst som følge af kabinepersonalets arbejdsnedlæggelse Strejkerne var ikke de første, der har ramt SAS siden årtusindskiftet. SAS har i perioden fra 2002 til 2007 oplevet 7 strejker, hvor personalet hos SAS, heriblandt piloter, kabinepersonale og bagagearbejdere, har nedlagt arbejdet 23. Igen i starten af april 2011 valgte SAS bagagepersonale i Københavns lufthavn at strejke, hvilket medførte aflyste og forsinkede fly 24. Endnu et tegn på den svære tid hos SAS har været nødvendigheden i at udføre to aktieemissioner, der er blevet realiseret i hhv og Alene emissionen i 2010 forventes at have indbragt ca. 5 mia. SEK., hvor både den svenske, norske og danske stat har bidraget til kapitaludvidelsen I foråret 2010 ramte endnu en uforudset hændelse flybranchen, da den islandske vulkan Eyjafjallajökull udsendte en sky af aske, der holdte fly i hele Europa på jorden og aflyste flere tusinde afgange i det euro Takeoff.dk, 15. maj 2004, SAS overvejer at opgive særlige Snowflake-fly 18 Information om SAS AB s emission 2010 p Jp.dk, 27. aug. 2010, Dash 8-fly skaber problemer igen 20 Nyhederne.tv2.dk, 28. okt. 2007, SAS dropper Dash 8-fly 21 Dr.dk, 26. jul. 2010, Dash 8-flyet hugges op 22 Jp.dk, 26. apr. 2007, SAS-strejke er slut 23 Politiken.dk, 27. apr. 2007, SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år 24 Business.dk, 7. apr. 2011, SAS-strejke medfører aflyste fly 25 Information om SAS AB s emission 2010 p. 6 Side 7 af 61

13 pæiske luftrum. SAS regning for askeskyen regnes med at være på godt 640 MSEK og det fik SAS til at bede EU s transportkommissær om en kompensation på 500 MSEK til at dække nogle af alle de udgifter, der var forbundet med de flyafgange, der blev aflyst som askeskyen forårsagede 26, det er dog ikke en erstatning SAS har opnået. Den 9. november 2010 blev SAS idømt en bøde på 500 mio. DKR for igen at have deltaget i en ulovlig samarbejdsaftale, denne gang omhandlende priserne på luftfragtstillæg. SAS har dog valgt at anke denne dom og der er fortsat ikke nogen endelig afgørelse af sagen i EU. Denne historiske udvikling har gjort, at SAS i dag ikke længere er et af Europas største flyselskaber, men i stedet kun er nordens største flyselskab, der i 2009 transporterede 21,4 millioner passagerer til 100 destinationer i over 30 lande SAS økonomiske udvikling Flybranchen er karakteriseret ved at være cyklisk over en ti års periode (Doganis, R., 2006 p. 272), hvilket også er noget den økonomiske udvikling hos SAS har været præget af. De sidste mange år har været ustabile og har desuden været påvirket af de mange eksterne faktorer, der har tætte relationer til luftfartbranchen. Heriblandt har indvirkningen af den globale økonomiske krise skabt store problemer for SAS, som ikke har tjent penge siden SAS økonomiske udvikling er i det følgende vurderet ud fra en række økonomiske faktorer. EBT margin EBT marginen for SAS fra årene 2004 til og med 2010 er illustreret i figur EBT margin viser indtjeningen før skat i procent af årets omsætning. EBT margin giver et godt billede af, hvordan virksomheden præstere rent finansielt, uafhængigt af skattemæssige påvirkninger. Samtidig er det et godt nøgletal til at kunne vurdere SAS ud fra, da man med netop dette nøg- 26 Business.dk, 26. apr. 2010, SAS jagter en halv mia. i erstatning for askesky 27 Information om SAS AB s emission 2010 p SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p Grundet en ændring i regnskabsførelsen er SAS EBT margin for årene før 2004 ikke mulige at sammenligne, hvilket er årsagen til at kun tal fra 2004 og frem er medtaget i denne betragtning. Side 8 af 61

14 letal tager hensyn til, at SAS både ejer og leaser fly til deres flyflåde. SAS EBT margin har haft store udsving igennem den sidste periode. I 2004 var EBT margin på -1,7 % efterfulgt af tre års fremgang i årene 2005 til 2007 til hhv. 0,1 %, 1,5 % og 2,4 %. Det gjorde, at SAS havde det bedste år i Dette kunne skyldes den generelle fremgang man oplevede i luftfarten i 2007, pga. faldende oliepriser, stærke trafiktal, omkostningsbesparelser, nye ruter, lavere leasingudgifter på fly, bedre kapacitetsudnyttelse og stigende gennemsnitlige billetpriser efter flybranchen fra omkring 2000 har været inde i en stor krise. En afmatning af markedet var dog forudset 30 og den økonomiske krise, der startede i 2008 gjorde blot denne afmatning en realitet hurtigere. Figur 2.1 viser tydeligt, at den finansielle krise har haft stor indflydelse på EBT marginen siden Værst og mest katastrofalt var det i 2009, hvor krisen for alvor tog fat og gjorde dette år rædselsfuldt for SAS. Men resultatet for 2009 kan ikke udelukkende tilskrives den globale økonomiske krise, men også en omstrukturering for MSEK, som følge af Core SAS, har påvirket resultatet. Effekterne af denne omstrukturering forventes at vise sig i 2010 og Denne effekt synes også at have sat ind i nogen grad allerede i 2010, men SAS mål for EBT marginen på 7 % er dog langt fra opnået, da den realiserede EBT margin for 2010 kun er -1,1 % 32. Samtidig viser tallene fra 2010 dog, at luftfartbranchen det sidste års tid gradvist er begyndt at komme ovenpå igen, efter den største krise flybranchen nogensinde har oplevet. Denne positive udvikling forventes at fortsætte i 2011, specielt på SAS hjemmemarked, norden 33. Trods fremgangen, der er sket, er underskuddet stadig i en realitet i 2010, hvor askeskyen, forlig i den amerikanske cargo sag samt bøde fra Europa-Kommissionen for den europæiske cargo sag har haft en stor indflydelse 34. Cash flow Det cash flow, SAS er i stand til at generere, er også centralt at se på, for at kunne vurdere om virksomheden er likvid og i stand til at foretage investeringer i fx nye fly. Cash flowet for SAS har også været præget af stor ustabilitet det sidste årti og SAS har ikke været i stand til at generere et positivt cash flow siden Dog er der sket markante forbedringer i både Business.dk, 20. jan. 2007, SAS lægger krisen bag sig 31 SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2009 p SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p Dr.dk, 9. Feb. 2011, SAS håber på bedring i 2011 Side 9 af 61

15 og 2010 set ift. regnskabet fra 2008, hvor SAS havde et cash flow på MSEK. I regnskabet fra 2010 er dette tal steget til 868 MSEK 35, hvilket må siges at være en væsentlig forbedring, som giver SAS bedre mulighed for at forny flyflåden eller foretage andre forbedrende investeringer. Forbedringerne af cash flowet de sidste to år, kan skyldes de to aktieemissioner, der skete i 2009 og Uden disse emissioner kunne det tænkes, at SAS på nuværende tidspunkt ville have været i alvorlige likviditetsproblemer. Aktiekursen Aktiekursen er et godt billede af, hvordan investorerne vurderer virksomheden, som helhed. SAS AB aktie, som er SAS nuværende aktiestruktur, har varieret meget siden Aktiekursen på SAS AB aktien er afbilledet i figur 2.3 og strækker sig over en otteårig periode, som udmærket illustrerer den udvikling der har været i kursen. Fremgangen i EBT marginen for SAS, der primært har været usædvanlig god i årene 2006 og 2007, kan i nogen grad tilskrives den positive udvikling af SAS AB aktien, fordi investorerne i de pågældende år havde stor tillid til SAS og deres aktie, grundet SAS præstationer i disse år. Men da den globale økonomiske krise satte ind i starten af 2008 fulgte aktiemarkedet med krisen og aktiekurserne, herunder SAS AB aktien, styrtdykkede. SAS aktiekursen ligger generelt stadig på et lavt niveau ift. de kurser SAS oplevede før den globale økonomiske krise og aktiekursen faldt yderligere i 2009 og igen i Kursfaldet i disse perioder i kan nogen grad tilskrives de to aktieemissioner, grundet den udvidede aktiemasse. Det faktum, at aktiekursen siden emissionen er faldet til et endnu lavere niveau, kan samtidig være et billede på, at investorerne, trods et forbedret regnskab for 2010, stadig ikke har tillid til, at SAS kan generere gode økonomiske resultater. Den manglende tillid kan skyldes, at mange analytikere havde spået, at SAS ville ende med et resultat for 2010, hvor underskuddet ville være mindre end det faktiske resultat SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p Dr.dk, 9. Feb. 2011, SAS håber på bedring i 2011 Side 10 af 61

16 Belægningsprocent og yield Et flyselskabs belægningsprocent og yield er afgørende faktorer for, om der tjenes penge på flyvirksomheden eller ej. Yield er indtjeningen per fløjet passagerkilometer og beregnes ved at dividere indtjeningen med RPK. RPK står for Revenue Passenger Kilometers og beregnes ved at gange antallet af passagerer med den fløjne strækning. Belægningsprocenten er det antal solgte sæder i procent. I figur 2.4 ses kombinationen af disse to faktorer for SAS gennem de sidste ti år. De seneste år har yielden befundet sig på et historisk lavt niveau, hvilket bl.a. skyldes markante stigninger i olieprisen og faldet i antallet af solgte Business Class billetter 37. SAS belægningsprocent var i ,6 %, hvilket er den bedste belægningsprocent gennem de sidste 10 år. Med et stigende pres på yielden og en belægningsprocent, der betyder at hvert fjerde sæde er tomt, er det svært for SAS at tjene penge uden et øget omkostningsfokus udover det, der er set med strategien Core SAS. En anden mulighed SAS har, for at tjene penge, vil være at sætte billetprisen op, men dette vil medføre, at SAS bliver klart dårligere stillet i forhold til konkurrenterne og denne strategi vil derfor ikke være tilstrækkelig konkurrencedygtig. SAS har i det sidste år forbedret deres resultater væsentligt, hvilket kan tilskrives deres øgede omkostningsfokus, der er kommet i gennem Core SAS, beskrevet nedenfor. Der er dog stadig langt igen for SAS, der endnu engang har præsenteret et underskud på bundlinjen i 2010 samtidig med, at de fastsatte mål til EBT marginen langt fra er nået. Dette giver et indtryk af, at målet er urealistisk set ift. SAS nuværende situation. 2.3 Core SAS Profit 2008 og Strategi 2011 går forud for SAS seneste strategiudspil, Core SAS. Disse strategier har begge været sat i værk med det formål at reducere en række omkostninger. Strategi 2011 har haft et yderligere fokus, der koncentrerede sig om fem områder. Nemlig områderne: at lave et kulturelt turnaround, sætte flyvirksomheden i centrum, fokusere på markedet i Nordeuropa, fokus på at udvikle kundetilfredsheden og 37 SAS Group Annual Report and Sustainability Report 2009, p. 2 Side 11 af 61

17 holde konkurrenceevnen for øje i alle dele af virksomheden. Men på baggrund af øget konkurrence, den internationale finanskrise og interne problemer i SAS har implementeringen af begge disse strategier ikke været tilstrækkelige til at vende problemerne og ekstraordinære forhandlinger med personalets fagforeninger blev gennemført. Dette blev gennembruddet i SAS kulturelle turnaround 38. Sideløbende valgte SAS i februar 2009 at implementere endnu en ny strategi, Core SAS, der har til formål at ruste SAS bedre til at skabe værdi på længere sigt, forbedre lønsomheden igennem omkostningsreduktioner på omkring 5,3 mia. SEK og bedre at kunne arbejde under de forandrede markedsvilkår. Derudover havde strategien også til hensigt at styrke fokusset på deres kernevirksomhed, hvilket er sket ved at dele virksomheden op i to dele kaldet Individual Holding og SAS. Den første del, Individual Holdning, skal på den måde indeholde alle de aktiviteter man har til hensigt at outsource eller afhænde og den anden del, skal indeholde de elementer, der betragtes som SAS kernekompetencer. Denne nye opdeling ses i figur 2.5. Strategien er bygget op omkring fem hovedområder, disse ses i figur 2.6. Hvert af disse fem hovedområder søges gennemført ved brug af forskellige tiltag og derfor gennemgås hvert af de fem tiltag kort nedenfor. Det øgede fokus på det nordiske hjemmemarked er sket igennem et salg af de virksomheder, der ikke er en del af kernevirksomheden. Dette er allerede sket igennem salget af airbaltic og salget af store ejerandele i SpanAir. Derudover skal SAS Cargo delen til at fokusere på at sælge fragtkapacitet (bellykapacitet) for koncernens allerede eksisterende flyselskaber. Udover en række afhændelser vil SAS desuden 38 Information om SAS AB s emission 2009, p. 17 Side 12 af 61

18 se på løsninger igennem outsourcing. Fx er der et ønske om at outsource så mange af support aktiviteterne som muligt for at kunne minimere omkostninger herigennem 39. Det øgede fokus på forretningsrejsende skal ske igennem en kraftig reduktion af SAS fritidsdestinationer. Herudover lanceres Service and Simplicity konceptet, som SAS kalder deres nye varemærkeløfte. Dette koncept går ud på at minimere rejsetiden og maksimere kundens oplevede værdi, så den forretningsrejsende kan komme hurtigere frem. Samtidig skal tiltaget være medvirkende til en øget kundetilfredshed. Derudover har SAS EuroBonus og SAS Credits rettet sit fokus på forretningsrejsende. EuroBonus går ud på, at der kan samles point hos SAS og deres partnere, der senere kan anvendes på bonusrejser og andre tilbud. SAS Credit er kun henvendt til virksomheder, der opnår bonus når der flyves med SAS eller nogle af deres partnere. Desuden er et af målene under Core SAS en kapacitetsreduktion i SAS flyflåde på 20 %, hvilket svarer til afhændelse af 21 fly, dette vil også være omkostningsminimerende på længere sigt SAS ønsker at forbedre deres omkostningsniveau, hvilket først er sket igennem nye aftaler med alt personalets fagforeninger. Disse nye kollektive aftaler har gjort, at der er sket en omkostningsreduktion på 12 % på dette område. De største besparelser forventes dog at blive realiseret igennem de nye tiltag, der skal implementeres under omkostningsbesparelsesprogrammet i Core SAS. Selvom denne omkostningsreduktion sker, kan SAS ikke hamle op med lavprisselskabernes lavere omkostninger og derfor er det et mål for SAS fortsat at minimere forskellen i omkostningerne, så man kan følge med i konkurrencen på markedet SAS ønsker også, igennem implementeringen af Core SAS, at skabe en mere effektiv organisation, hvor beslutningsvejene forkortes for på den måde opnå et større kundefokus. Dette opnås igennem en centraliseringsproces, hvor de enkelte nationale datterselskaber får et mindre ansvar og ikke længere vil fungere som selvstændige forretningsenheder. Derudover vil der oprettes basisorganisationer i Stockholm, Oslo og København, der vil have ansvar for produktionen. Som en konsekvens af alle disse ændringer, i form af afhændelser, outsourcing og omstrukturering, vil SAS være nødsaget til at afskedige fuldtidsansatte, hvilket selvfølgelig også resulterer i en omkostningsbesparelse for SAS, i form af færre lønomkostninger Sidste fokus for SAS, i deres nye strategi, ligger på at opnå en forbedret kapitalstruktur. Dette er opnået igennem en aktieemission, der har indbragt ca. 6 mia. SEK, hvor selskabets allerede eksisterende aktionærer fik fortegningsret på de nyudstedte aktier. Derudover har SAS indgået en aftale med deres långivere om en forlængelse af løbetiden på deres lån med to år Information om SAS AB s emission 2009, pp Information om SAS AB s emission 2009, pp Information om SAS AB s emission 2009, p Information om SAS AB s emission 2009, pp Information om SAS AB s emission 2009, pp. 28 Side 13 af 61

19 I 2010 kom der flere tiltag til strategien Core SAS, der skulle reducere omkostningerne i SAS koncernen yderligere. Der er tale om en ekstra omkostningsbesparelse på 2,5 mia. SEK. Størstedelen af disse besparelser skal ske igennem flere omstruktureringer i SAS organisationen samt igennem nedskæringer i antallet af medarbejdere i administrationen. En mindre del af besparelserne skal komme fra flere nye kollektive aftaler for SAS medarbejdere og disses fagforeninger tiltagene indeholder også en styrkelse af EuroBonus konceptet, hvilket sker igennem en udvidelse i antallet af eksterne parter og dermed en forøgelse af steder, hvor man kan anvende sine optjente EuroBonus point. Derudover har det være nødvendigt at udfører endnu en aktieemission i 2010, for at tilføre yderligere kapital til selskabet. Samlet set vil besparelserne igennem Core SAS, inklusiv 2010 tiltagene, løbe op i 7,8 mia. SEK 44. På den måde skal Core SAS være med til at få SAS ud af deres krise, hvor indtjeningen ikke har været optimal og hvor det har været svært at følge med i konkurrence lavprisselskaberne giver. Konkurrencen har gjort, at SAS har deltaget i karteller for at mindske konkurrence på markedet. Denne deltagelse vil nedenfor blive gennemgået. 3. Karteller samt SAS karteldeltagelse Et kartel er en sammenslutning af virksomheder, der eksplicit koordinerer priser, mængder eller foretager en markedsdeling. Denne form for aftaler bliver i den danske lovgivning anset for at være ulovlig jf. konkurrenceloven 6 stk. 2 nr. 1-3, da dette anses som konkurrencebegrænsende. Ligeledes er det ulovligt at danne karteller i de øvrige vestlige lande, hvorfor der også findes lovgivning på området indenfor EU, hvor kartellerne er ulovlige jf. EØS-aftalens artikel 53 og EF-traktatens artikel 81. Dannelse af et kartel sker på baggrund af et ønske om at maksimere profitten og mindske konkurrencen. Som enkeltstående virksomhed, på et konkurrencepræget marked, profitmaksimeres der kun ud fra ens eget synspunkt, dermed ændrer man på de faktorer, der giver den bedste effekt, set ud fra ens egen virksomhed. Ved at danne et kartel vil man kunne øge den samlede profit for de deltagende virksomheder og man kan derfor ikke udelukkende ændre på de faktorer, der er bedst for en selv. Som følge af kartelsammenslutningen vil man, som helhed, have opnået en mere dominerende stilling og agerer som et monopol (Perloff, J. M.; Carlton, D. W., 2005). Konkurrencen i flybranchen har længe været hård og det har derfor været svært for flyselskaberne at tjene penge på flytrafikken. Det har medført at SAS gennem årene har været indblandet i to sager, hvor de er blevet beskyldt og dømt for markedsdeling sammen med Maersk Air og SAS Cargos deltagelse i prisaftaler med en række andre fragtselskaber. Der vil nedenfor blive redegjort for begge sagers forløb. 44 Information om SAS AB s emission 2010, pp. 2-3 Side 14 af 61

20 3.1 SAS-Maersk Air kartellet Hele sagen omkring markedsdelingen mellem SAS og Maersk Air kom frem i offentligheden den 23. november 1998, efter det danske flyselskab Sun-Air indgav en klage til Europa-Kommissionen. På baggrund af anmeldelsen og mistanken om åbning og indstilling af en række ruter foretog Kommissionen en kontrolundersøgelse den juni 2000 hos SAS, Maersk Air og A.P. Møller Gruppen, der var Maersk Airs moderselskab. De ruter, der var en del af aftalen om markedsdelingen, var København-Stockholm, København- Venedig og Billund-Frankfurt. I perioden efter kontrolundersøgelsen fra juni til september indgav både SAS og Maersk Air yderligere informationer, der hidtil ikke havde været kendt af Kommissionen. I løbet af de næste måneder analyserede Kommissionen materialet Maersk Air og SAS havde givet dem, men fandt samtidig yderligere informationer de selv var kommet i besiddelse af som følge af kontrolundersøgelsen, der indikerede et udvidet samarbejde. Dette resulterede i, at Kommissionen den 31. januar 2001 valgte at sende en klagepunktsmeddelse, hvor man gav udtryk for, at man mente at både SAS og Maersk Air havde overtrådt EF-traktatens artikel 81 og EØS-aftalens artikel 53 og at man fra Kommissionens side regnede med at overtrædelsen ville resultere i bøder til begge parter. Begge disse artikler omhandler problemet omkring virksomheders samarbejde, der har til hensigt eller resulterer i at konkurrencen hindres, begrænses eller fordrejes. Begge artikler kan læses i deres fulde længde i bilag 1. Begge parter valgte senere på året, den 4. april 2001, at anerkende de overtrædelser Kommissionen havde beskrevet, men i stedet for at ytrer ønske om en mundtlig høring fremlagde begge parter mulige grunde til en bødenedsættelse. SAS og Maersk Air oplyste Kommissionen om, at hovedindholdet i samarbejdet kunne deles op i to punkter. Først var der en aftale omkring codesharing, hvor SAS fik mulighed for at sælge sædepladser på Maersk Airs fly under deres eget navn. Dette var der dog kun muligt på fire indenrigsruter og ni udenrigsruter, der umiddelbart skulle være de eneste ruter, der er impliceret i samarbejdet. Næstefter skulle det være muligt for Maersk Airs passagere at optjene point i SAS EuroBonus program på alle ruter, både på fly med og uden codesharing. SAS passagerer skulle derudover kunne benytte deres optjente point på Maersk Air flyvningerne. Derudover indgik det også i aftalen: - At begge parter skulle forblive uafhængige og dermed operere individuelt. - At Maersk Air skulle have muligheden for at flyve på de ruter til/fra København og til/fra Jylland, som SAS ikke havde mulighed for at beflyve. - At priserne, SAS og Maersk Air imellem, ikke skulle være mindre gunstige end hvis de var blevet solgt til en tredjepart. Side 15 af 61

21 - At hver af parterne skulle udvikle et system, der skulle gøre det muligt for hver især at sælge sædepladser under deres eget navn i den andens system. - At begge parter var forpligtiget til at opnå den kortest mulige tilslutningstid mellem flyafgangene. Især på codesharing flyvningerne skulle Maersk Air forsøge at opnå dette. - At gøre det muligt for codesharing passagererne at lave en gennemgående check-in 45, hvis det var teknisk muligt. Udover hovedaftalen oplyste SAS og Maersk Air også om tilstedeværelsen af fem tillægsaftaler, disse fem tillægsaftaler havde til formål at fastlægge de tekniske og finansielle aspekter i samarbejdet omkring Euro- Bonus deling og codesharing. Indholdet i disse fem aftaler blev fastlagt mellem den 30. november 1998 og den 1. februar Aftalerne gik kort ud på: - At der var en fælles plan for, hvordan Maersk Air og SAS skulle dele og udnytte EuroBonusprogrammet (EuroBonus Participation Agreement) - At der var en fælles plan for codesharing flyvningerne og eventuelle problemer, der kan være koblet sammen med en flyvning såsom reklamationer, reservation og ground handling (Code-share Agreement) - At Maersk Air skulle gøre brug af den samme ground handling som SAS eller i det mindste gøre brug af den samme groundhandling agent som SAS i codesharing lufthavnene (Standard Ground Handling Agreement) - At SAS skulle give Maersk Air hosting, hvilket bl.a. vil sige at Maersk Airs kunder fik adgang til SAS bonusprogram (Agreement on Hosting Service) - At der blev lavet bestemmelser omkring, hvordan indtægterne fra codesharing billetterne skulle deles imellem SAS og Maersk Air (Special Prorate Agreement). Det gik hurtigt op for Kommissionen, at der her var tale om et mere omfattende samarbejde end ventet. Man fandt ud af, at der udover de nedskrevne betingelser for aftalen, også var en generel politik omkring, hvordan man ønskede at dele ruterne i mellem SAS og Maersk Air og dermed også, hvordan de ønskede at konkurrere mod hinanden. Der var en klar opfattelse af, at Maersk Air ikke skulle flyve ruter ud af København uden tilladelse fra SAS, omvendt skulle SAS ikke beflyve de ruter Maersk Air allerede fløj. Ligeledes blev der nedskrevet aftaler omkring, hvordan flyvningerne skulle arrangeres til og fra Jylland, det blev aftalt, at SAS ikke skulle flyve udenrigs- eller indenrigsruter fra Jylland. På baggrund af denne generelle aftale, trak Maersk Air sig fra ruterne København-Stockholm og København-Geneve og som kompensation for denne afgivelse af ruten København-Stockholm, blev Maersk Air tildelt ruten København-Venedig. Derud- 45 Ved gennemgående check-in forstås, at der kontrolleres pas, bookes plads, udleveres boarding pass, laves bagageblanketter og fås styr på EuroBonus pointene til tilslutningsflyene på en og samme tid. Side 16 af 61

22 over trak SAS sig fra ruten Billund-Frankfurt til fordel for Maersk Air for at imødekomme aftalen om, at SAS ikke fløj udenrigs fra Jylland. For at kunne afgøre om der var tale om en konkurrencebegrænsning, var det nødvendigt for Kommissionen at klarlægge, hvad det relevante marked var for de ovenstående tre ruter 46 og om der fandtes konkurrence her. Ved udarbejdelsen af en sådan analyse delte man passagererne op i to grupper, de tidssensitive og de ikke-tidssensitive, for at afgøre om der var mulige alternativer til flytransporten. Markedsafgrænsningerne gav dermed et billede af, hvor konkurrencebegrænsende SAS-Maersk Air aftalerne var. Kommissionens vurdering af markedet og konkurrencen for de implicerede ruter var som følger; KBH-STO For de ikke-tidssensitive passagere findes der på denne rute alternativer i form af tog og fly med tilslutning i Malmø. Ses der i stedet på de tidssensitive passagere fandt Kommissionen ingen gode alternativer til flytransporten og konkluderede derfor, at der var et marked for andre udbydere for disse passagere. KBH-VCE I stedet for en direkte flyvning kan ikke-tidssensitive passagere her i stedet vælge at mellemlande i Milano eller Bologna og flyve videre herfra med et charterfly eller tage et tog. For de tidssensitive passagere fandt Kommissionen ikke nogle af de ovenstående alternativer gode nok og konkluderede derfor også her, at der for de tidssensitive var et marked for andre udbydere. BLL-FRA Mange af passagererne på denne rute har ikke Frankfurt som endelig destination og der forefindes derfor en række alternativer for disse passagere. Sandsynligheden for at man kommer til at flyve med Maersk Air til og fra Billund var dog stor, da Maersk Air er det største flyselskab fa denne lufthavn. Ses der på passagere, der har sin endelige destination i Frankfurt, fandt Kommissionen alternativerne tog og bil som værende urealistiske at anvende om man var tidssensitiv eller ej. Det konkluderes derfor fra Kommissionens side, at der er her er tale om et marked for andre udbydere for både de tidssensitiv og ikke-tidsensitive passagere. SAS-Maersk Air aftalen har således påvirket både den aktuelle og potentielle konkurrence. Den aktuelle konkurrence er blevet påvirket på ruterne København-Stockholm og Billund-Frankfurt, da begge parter befløj disse ruter før aftalen. Samtidig svækkede aftalen også FinnAirs position på København-Stockholm ruten, grundet samarbejdsophøret mellem Maersk Air og FinnAir som var et krav fra SAS. Den potentielle konkurrence blev påvirket på ruten København-Venedig, fordi parterne her kunne have konkurreret imod hinanden, hvis der ikke var blevet indgået en aftale. 46 Kommissionen gjorde ingen indsigelser på SAS og Maersk Airs rutedeling på ruten København-Geneve, da EU s regler ikke finder anvendelse på ruter fra EU-lande til lande udenfor EU. Side 17 af 61

23 Maersk Airs forklaring på nedlæggelsen af København-Stockholm ruten var, at den ikke var rentabel. Senere fundne dokumenter afslørede dog overfor Kommissionen, at nedlæggelsen af ruten alene skyldtes aftalen med SAS. Som kompensation for afgivelsen af København-Stockholm blev Maersk Air pr. 28. marts 1999 det eneste flyselskab, der befløj ruten København-Venedig. Yderligere indstillede SAS også flyvningen på ruten Billund-Frankfurt og Maersk Air blev derfor pr. 3. januar 1999 den eneste af SAS og Maersk Air på ruten. Også her var forklaringerne på indstillingerne dårlig økonomi på ruterne igennem de to fortløbende år. Kommissionen fastslå i deres rapport, at de ikke betvivlede, at der har været dårlige økonomiske resultater på de indstillede ruter, men mente ikke, at det havde været hovedårsagen til nedlæggelserne. Derudover var Kommissionen ikke overbevist om, at Maersk Air ville have opgivet København-Stockholm på trods af de dårlige økonomiske resultater, da ruten var med til at gøre Maersk Airs rutenet mere helstøbt. Det var derfor Kommissionens klare holdning, at de aftaler, der var blevet indgået, havde til hensigt at begrænse konkurrencen og at aftalerne dermed var et brud på de før omtalte artikler (EF-traktatens artikel 81 stk. 1 litra c og EØS-aftalens artikel 53 stk. 1). Derfor var det Kommissionens beslutning, at SAS og Maersk Air skulle straffes i form af bøde, der skulle fastsættes ud fra omfanget og varigheden af aftalen. Kommissionen så overtrædelsen som en meget alvorlig overtrædelse af EU s konkurrenceregler. Dette skyldtes, at parterne fra start havde været klar over, at man overtrådte traktatens artikel 81 og undgik samtidig at fortælle Kommissionen om alle aftalerne. Desuden undlod SAS og Maersk Air at nedskrive aftalerne i deres fulde omfang. Udgangspunktet for bøderne beløb sig til 35 mio. EUR til SAS og 14 mio. EUR til Maersk Air. Bøderne blev fastlagt ud fra et ønske om at afveje størrelsesforskellen mellem de to selskaber. Varigheden af aftalen blev herefter vurderet og Kommissionen kom frem til, at aftalen startede den 5. september 1998, da det var på denne dag SAS og Maersk Air lavede forarbejdet til aftalen og man derfor fra denne dato mistede friheden til at træffe selvstændige beslutninger. Slutdatoen blev herefter fastsat til den 15. februar 2001, da det var denne dag parterne erklærede, at de ikke længere følte sig bundne af markedsdelingsaftalen. Aftalen blev derfor karakteriseret som en mellemlang aftale og bøden, til begge parter, blev derfor forhøjet med 25 %. Dette gjorde, at bøderne nu i stedet lød på 43,75 mio. EUR til SAS og 17,5 mio. EUR til Maersk Air. På baggrund af SAS og Maersk Airs ønske om at samarbejde med Kommissionens opklaring af aftalen, blev der givet en rabat til begge parter. Maersk Air fik en rabat på 25 %, da de ved slutningen af Kommissionens kontrolundersøgelse kunne give Kommissionen nye oplysninger og gjorde dermed opklaringsarbejdet lettere. SAS måtte nøjes med en rabat på 10 %, da de ved afslutningen af kontrolundersøgelsen kun kunne videregive information, der allerede var kendt af Kommissionen. Alt dette endte den 18. juli 2001, hvor SAS blev dømt til at betale 39,75 mio. EUR og Maersk Air blev dømt til at betale 13,125 mio. EUR for deres ulovlige markedsdelingsaftalen. Side 18 af 61

24 3.2 SAS Cargo sagen Den nyeste sag, hvor SAS har været indblandet i en ulovlig samarbejdsaftale, er sagen mellem SAS Cargo og 32 andre flyselskaber. Angiveligt skulle samarbejdsaftalen indeholde koordinering af priser på brændstof- og sikkerhedstillæg. Sikkerhedstillægget blev først indført efter terrorangrebet i New York den 11. september og disse faste tillægspriser sikrede, at det ikke var muligt at skabe konkurrence på størrelsen af tillæg, da en rabat herpå ville være et brud på samarbejdsaftalen 48. Oprindeligt, før kartelsamarbejdets start, havde priserne på både brændstof- og sikkerhedstillægget været på 1 DKR pr. kg gods, hvor tillægget for brændstof i dag et steget til på 4,1 DKR pr. kg. gods, mens sikkerhedstillægget er steget til 1,5 DKR pr. kg. gods. Stigningerne skal, udover aftalen, ses i forhold til den øgede terrorrisiko, der opleves verden over samt de stadigt stigende oliepriser. 49 Myndighederne opdagede først den ulovlige prisaftale mellem flyselskaberne, da Lufthansa, en af de medskyldige, gjorde dem opmærksom på samarbejdet. Samarbejdet om priserne på tillæggene startede allerede tilbage i december 1999 og forløb helt frem til den 14. februar 2006, hvor myndighederne ransagede bl.a. SAS kontorer i både Danmark og USA for bevismateriale 50. Den 9. november 2010 idømte Europa- Kommissionen SAS en bøde på ca. en halv milliard DKR for SAS Cargos deltagelse i prisaftalen. SAS ankede herefter dommen øjeblikkeligt, fordi SAS hævdede ikke selv at have deltaget i prisaftalen, hvilket Lufthansa også skulle have bekræftet overfor myndighederne. En række af de andre store flyselskaber, som fx British Airways, Air France og KLM, blev ligeledes idømt store bøder. Hvad der var iøjefaldende for SAS vedkommende var, at de blev tilkendt en skærpet dom og fik således tillagt 50 % oveni den oprindelige bøde, som følge af deres tidligere dom i SAS-Maersk Air sagen 51. Kommissionen valgte kun at idømme 11 af de 32 parter bødestraf, der omfattede nogle af Europas største flyselskaber. Da Kommissionen skulle fastsætte bødestørrelse til de involverede parter, tog de hensyn til, at nogle af de implicerede parter i mellemtiden var blevet solgt, overtrædelsens alvorlige karakter, omfanget samt varigheden af aftalen. Kommissionen valgte at reducere alle de involveredes bøder med 50 % på de ruter, der foregik til lande udenfor EU, da man tog hensyn til, at disse ruter ikke skadede konkurrencen i EU. Derudover fik alle kartellets deltagere en 15 % bødereduktion på baggrund af de lovgivningsmæssige rammer i sektoren, der kunne tolkes som om, at man opfordrede til at lave prisaftaler. Derudover blev der også 47 Jyllandsposten, Erhvervssektion den 11. nov. 2010, Nye krav truer SAS 48 anguage=en 49 Jyllandsposten, Erhvervssektion den 11. nov. 2010, Nye krav truer SAS 50 Politiken.dk, 9. nov. 2010, SAS idømt bøde på en halv mia. for ulovlige prisaftaler 51 Business.dk, 10. nov. 2010, SAS anke vil tage over tre år Side 19 af 61

25 givet en lang række rabatter som følge af de involverede parters samarbejde med Kommissionen. SAS opnåede igennem deres samarbejdsvillighed en bødereduktion på 15 % 52. Som det eneste flyselskab, og på trods af deres meget aktive deltagelse i prisaftalen, fik Lufthansa frit lejde af myndighederne og slap derfor helt for bøder. Dette var kun muligt, fordi de afslørede aftalen og under hele forløbet havde et tæt samarbejde med Europa-Kommissionen for at få sagen opklaret SAS har tidligere i år 2010 betalt en bøde i USA på 86 mio. DKR., som følge af deres indrømmelse af at have deltaget i en ulovlig prisaftale omkring de samme tillæg. SAS afviser samtidig igennem Mats Lönnkvists udtalelse til Business.dk, at der er tale om et globalt kartel, Mats udtaler, at der er tale om isolerede og lokale begivenheder, som samtidig var en tilsidesættelse af vores egne, interne regler. Men det er ikke det samme som at have deltaget i et globalt kartel 54. Derfor valgte SAS at anke cargo-kartel bøden øjeblikkeligt efter de fik dommen. Ankesagen kører fortsat og SAS har ikke modtaget sin endelige dom for karteldeltagelse i Europa Hvilke faktorer er med til at karteller opretholdes Der findes tre overordnede betingelser, der skal være opfyldt for, at det kan betale sig at danne et kartel. Den første betingelse er, at kartellet skal være i stand til at hæve prisen over det niveau, der var før kartellet blev dannet. Det er derudover vigtigt, at kartellet ikke lader prisen stige så meget, at det gøres attraktivt for nye aktører at træde ind på markedet. Hvis der er mange nye indtrædere på markedet, vil kartellet ikke være i stand til at holde det høje prisniveau på lang sigt og deres markedsandele dermed vil falde og deres position på markedet svækkes. Hvis der er tætte substitutter på markedet, hæmmer det ligeledes kartellets muligheder for at holde prisen på et højt niveau (Perloff, J. M.; Carlton, D. W., 2005). I SAS-Maersk Air kartellet var det muligt for SAS at hæve prisen på ruten København-Stockholm med 100 DKR pr. billet 55, som følge af deres nyvundne position på markedet. SAS havde på daværende tidspunkt et årligt passagerantal på 1 mio. 56, hvilket gav dem en merindtjening pr. år på DKR ( *100). SAS eneret på ruten forløb fra den 28. marts 1999 til den 15. februar 2001, hvilket svarer til, at SAS har fløjet 1 år og 324 dage som en del af aftalen. Dermed har SAS ud over den første mio. det første år, transporteret passagere, hvilket gav en merindtjening på DKR (324/365* *100). I alt giver det en merindtjening på DKR for denne rute i hele samarbejdsperioden Ugebreveta4.dk, nr , Kartellerne blomstrer 54 Business.dk, 10. nov. 2010, SAS anke vil tage over tre år 55 De Europæiske Fællesskabers tidende Kommissions beslutning af 18. juli 2001 afsnit De Europæiske Fællesskabers tidende Kommissions beslutning af 18. juli 2001 afsnit 32 Side 20 af 61

26 Den anden betingelse er, at risikoen for at blive opdaget af myndighederne samt de omkostninger, der er forbundet hermed, skal være relativt lavere end den forventede gevinst. Er kartellet i risiko for at blive opdaget, skal gevinsten for medlemmerne i kartellet være relativt profitabelt for, at kartellet i det hele taget kan betale sig at etablere (Perloff, J. M.; Carlton, D. W., 2005). Det må antages, at SAS og Maersk Air, inden de indgik aftalen, var af den overbevisning, at de ikke ville blive opdaget. Da de blev opdaget, valgte både SAS og Maersk Air ikke at videregive alt det materiale, de havde om aftalen. Dette tyder på, at de ikke havde troet, at Kommissionen ville finde det materiale, der indeholdte de ikke fuldt nedskrevne aftaler. Indtægten, SAS og Maersk Air har opnået ved aftalen, kan ikke fastlægges med nøjagtighed, men da indtægterne fra ruten København-Stockholm for SAS vedkommende dækker store dele af bøden, er der noget, der tyder på, at de omkostninger, der har været forbundet med opdagelsen, har været mindre end indtægterne ved at have deltaget i samarbejdsaftalen. Den tredje og sidste betingelse, der skal være opfyldt for karteldannelse er, at omkostninger, forbundet med at danne og opretholde kartellet, skal være lavere end de gevinster, kartellet forventes at indbringe. Der er fire faktorer, der er med til at holde kartelomkostningerne lave. Få virksomheder i kartellet, høj markedskoncentration, homogene produkter og tilstedeværelse af brancheorganisationer på markedet (Perloff, J. M.; Carlton, D. W., 2005). For SAS og Maersk Airs vedkommende må det antages, at omkostningerne, der har været i forbindelse med at danne og opretholde deres samarbejdsaftale, har været minimale, grundet opfyldelse af alle fire faktorer for lave kartelomkostninger. Derudover har de holdt sig til markedet, der går ud af Danmark, hvor de netop har haft store markedsandele, som følge heraf var koncentrationen på markedet stor. Derudover har der været tale om at transportere passagere fra A til B, hvilket ikke differentierer sig meget for hvert enkelt flyselskab på de korte ruter, hvilket indikerer homogene produkter. SAS og Maersk Air indgik i ground handling aftaler om servicen før, under og efter flyvningen for, at de blev så ens som muligt og gøre deres ydelser så homogene som muligt. Når de ovenstående tre betingelser for karteldannelse er opfyldt, er der en række karakteristika ved en branche eller et marked, der gør, at risikoen for, at karteller opstår og opretholdes er større. Følgende faktorer gør risikoen for karteldannelse er større i en branche (Perloff, J. M.; Carlton, D. W., 2005): - Markeder med oligopol. Karteller dannes ofte på markeder med oligopol, da det er lettere at koordinere samt blive enige om pris- eller mængdeaftaler blandt få aktører. - Markeder med høj koncentration. I og med, at karteller ofte dannes på markeder, hvor der er oligopol, vil dette også betyde, at markedskoncentrationen er høj. Markedskoncentration defineres her som den summerede markedsandel for de største aktører på markedet. Side 21 af 61

27 - Markeder med begrænset geografisk dækning. På markeder, hvor dette er gældende, vil sandsynligheden for, at få virksomheder har en stor markedsandel være stor. - Virksomheder der producerer homogene produkter. På markeder, hvor dette er tilfældet er det væsentligt nemmere for deltagerne i kartellet at nå til enighed om en fælles pris, deling eller mængde. - Markeder med brancheforeninger. Omkostningerne ved at mødes vil være reduceret for de virksomheder, der opererer på markeder, hvor brancheforeninger er etableret. - Markeder hvor adgangsbarriererne er høje. Hvis konkurrenter, der træder ind på markedet, er begrænset af høje adgangsbarrierer, vil kartellet have større mulighed for både at dannes og opretholde dens position. For flybranchen er der en række af disse faktorer, der er opfyldt. Markedet for flyselskaber i Danmark må på daværende tidspunkt karakteriseres som et oligopol, da der var to store udbydere, SAS og Maersk Air, og en række mindre aktører. Disse to aktører har derfor til sammen haft en stor markedsandel og markedet har derfor været præget af en høj markedskoncentration. Ydermere har SAS og Maersk Air valgt kun at lave samarbejdsaftaler, der dækker de danske lufthavne, hvilket også har gjort, at aftalen ret geografisk set, dækker et begrænset område. Derudover anses adgangsbarriererne til flybranchen som værende relativt høje for de traditionelle flyselskaber i form af omkostninger til leasing eller køb af fly, kontorer i lufthavne og markedsføring. Alt dette tyder derfor på, at flymarkedet umiddelbart har karakteristika for at indeholde kartelaftaler. Den hyppigste årsag til, at hele kartellet alligevel vælter, på trods af, at markedet opfylder de ovenstående betingelser og karakteristika, er snyd indenfor kartellet. Der findes en række faktorer, der hjælper med at afdække, hvorvidt nogle af medlemmerne i kartellet snyder de øvrige medlemmer (Perloff, J. M.; Carlton, D. W., 2005). Disse er; - Få virksomheder på markedet gør, at det er lettere at holde øje med de øvrige medlemmer i kartellet. - Priser, der ikke varierer individuelt. Når inputomkostningerne svinger meget eller hvis der ofte er forskydninger i efterspørgslen, er det svært at afgøre, om prisændringer hos et medlem i kartellet er grundet sådanne faktorer eller om der reelt er tale om snyd. - Kendte priser. Når alle medlemmer i kartellet kender priserne og al information er tilgængeligt er der mere gennemsigtighed og det er langt nemmere at opdage snyd iblandt kartellets medlemmer. - Kartelmedlemmerne sælger homogene produkter. Når alle producerer og sælger det samme produkt, er det let at se, om et medlem forsøger at snyde de øvrige medlemmer i kartellet. Side 22 af 61

28 SAS-Maersk Air kartellet har været et meget åbent kartel for de involverede og aftalens indhold har gjort det svært for den ene part at snyde, uden den anden har fundet ud af det med det samme. Dette skyldes, at aftalen først og fremmest har bestået af en markedsdeling og har den ene part fløjet på den andens rute, har det været svært at skjule. Cargo kartelsagen opfylder ikke ligeså åbenlyst, som SAS-Maersk Air kartelsagen, de ovenfor opstillede karakteristika, hvilket bevidner om, at karteller ligeledes kan opstå blandt aktører og på markeder, hvor sådanne aftaler anses for at være mindre sandsynlige. Snyd kan været et problem i et kartel, for at forebygge dette findes der en række tiltag, man kan benytte sig af. Disse vil ikke blive gennemgået her, da dette ikke har relevans for de samarbejdsaftaler, SAS har indgået i. 3.4 Hvad gøres for at undgå karteller Da meget af den viden, der eksisterer omkring karteller, dannelsen af disse og fastholdelsen af dem er bygget på de karteller, der er blevet opdaget, kan man ikke konkludere, at disse karteller har været succesfulde. Derfor er det ligeledes svært at vide helt præcist, hvor der skal sættes ind for at undgå karteller samt vide, hvordan man kan afsløre kartellerne fremover. Nogle af de tiltag, der er blevet indført i bl.a. dansk lovgivning er, at man, som virksomhed, kan blive undtaget for straf, hvis man som den første afslører og giver information om et kartel, man selv har deltaget i, ifølge konkurrenceloven 23a. Tages der i stedet udgangspunkt i den europæiske lovgivning omkring bødenedsættelse eller bødefritagelse, ses det i Den Europæiske Unions Tidende (2006/C 298/11). Dette var tilfældet for Lufthansa i cargo kartelsagen. Samtidig er bødestørrelserne vokset til nogle meget store beløb, hvilket kan være et forsøg, fra myndighedernes side, på at gøre omkostningerne ved at deltage i et kartel større end de gevinster, der er ved at deltage i det dem. Dette ses også i begge de karteller, SAS indenfor den sidste årrække har deltaget i, hvor bøderne har været tårnhøje. Desuden kan virksomheder, der bliver opdaget som deltagere i et kartel, blive straffet endnu hårdere og med væsentligt større bøder end ellers, hvis de tidligere har været indblandet i karteller, der er blevet opdaget af myndighederne. Dette så man i SAS Cargo sagen, hvor dommen gav SAS et bødetillæg på 50 % grundet tidligere karteldeltagelse. Side 23 af 61

29 4. Strategisk analyse 4.1 Ekstern analyse For at kunne vurdere det marked flyselskaberne, herunder SAS, opererer på, vil der blive lavet en analyse af det eksterne miljø i det følgende afsnit. Denne analyse vil bestå af en PESTEL analyse, en Degree of Turbulence analyse samt en Porter s five forces analyse PESTEL Analyse PESTEL modellen benyttes til at beskrive og vurdere hvilke samfundsmæssige faktorer, der påvirker flybranchen. PESTEL analysen skal give et indblik i hvordan ændringer indenfor politik, økonomi, sociokultur, teknologi, miljø og lovgivning påvirker branchens aktører. Analysen er grundlæggende blot en tjekliste, men den er nyttig idet den danner en ramme for de faktorer i flybranchens makromiljø, der i særdeleshed påvirker SAS, som virksomhed. Generelt set er luftfartbranchen meget berørt af de eksterne faktorer, der analyseres i PESTEL modellen og har stor indflydelse på bl.a. konkurrencen på markedet og strategivalget for de enkelte virksomheder. De enkelte elementer i analysen vil have hvert deres afsnit, hvor SAS vil blive forsøgt inddraget i de enkelte emner for at danne et billede af, hvordan virksomheden påvirkes af netop disse makrofaktorer. De politiske og lovgivningsmæssige faktorer er i denne opgave blevet slået sammen, hvilket skyldes den tætte forbindelse, der ofte findes mellem disse to faktorer Politiske/Lovgivningsmæssigt Frygten for terror Efter terrorangrebene d. 11. september 2001, var flybranchen hårdt ramt af fald i efterspørgslen grundet en forhøjet frygt for, at lignende terrorangreb kunne finde sted igen. Det var specielt indenrigsflyvninger i USA, der blev påvirket af denne terrorfrygt, men også ruter til og fra USA har lidt under fald i efterspørgslen (Shaw, S., 2004, p. 50). I Europa er der ligeledes blevet skabt stor frygt for fremtidige terrorangreb og tiltagene for at forhindre og bekæmpe terror er mange, der ses bl.a. en stigende sikring af lufthavne og mere omfangsrige check-in systemer for passagererne. I USA er det på nuværende tidspunkt almindeligt, at der er bevæbnede civilklædte marshalls ombord på indenrigsruterne, lige såvel som det er normalt på de amerikanske udenrigsruter. De såkaldte Air marshalls har været til diskussion i Europa-Kommissionen, men det har ikke været muligt for EU-landene at blive enige om de skal indføres i det europæiske luftrum. Det er derfor op til de enkelte medlemslande, hvorvidt man tillader at benytte Air marshalls. I Danmark er man af den overbevisning, at der ikke skal Side 24 af 61

30 være våben ombord, derfor vil dette ikke være en mulig løsning for SAS at benytte sig af 57. Et andet tiltag, der skal forsøge at afhjælpe risikoen for terrorangreb, er de forholdsvis nye regler, der blev indført i november 2006 for væsker i håndbagagen. Det er efter denne dato kun lovligt at medbringe væsker ind i kabinen i beholdere, der maksimalt kan indeholde 100 milliliter og samlet højest én liter 58. Frygten for terrorangreb er uden tvivl noget, der påvirker alle i flybranchen, både flyselskaberne og deres passagerer. Trods stramninger af regler og øget opmærksomhed på problemet, må flybranchen se sig nødsaget til at operere med frygten for angreb altid vil være til stede. De må derfor forsat tage de foranstaltninger, der er tilgængelige for at forhindre et fremtidigt terrorangreb, hvilket komplicerer processen for både selskaber og passagerer. Statsstøtte I Europa har det været almindeligt, at hvert land havde deres eget nationale statsejede flyselskab. Til trods for, at der er blevet foretaget ændringer i de europæiske lande, er staterne i EU landene stadig økonomisk involveret i mange af disse flyselskaber 59. Et eksempel herpå er staterne i Danmark, Norge og Sverige og deres engagement i SAS, hvor de hver ejer hhv. 14,3 %, 14,3 % og 21,4 % af SAS 60. Statsstøtten til flyselskaberne er generelt faldet i EU den sidste halvdel af 1990 erne, men med de katastrofale tider flybranchen oplevede i starten af det nye årtusinde, har mange stater set sig nødsaget til at øge statsstøtten igen 61. Statsstøtten kan skabe konkurrencemæssige problemer på flere fronter. Først skal det bemærkes at statsstøtten kan medføre, at flyselskaber, der er ineffektive, holdes kørende, hvilket betyder, at konkurrencen på markedet bliver svækket og at flyselskaberne generelt bliver mindre effektive. Dernæst er det et faktum, at statsstøtte ofte bliver givet til enkelte flyselskaber, hvilket får konsekvens for de flyselskaber, der ikke modtager statsstøtte, da disse får sværere ved at konkurrere med de selskaber, der får statsstøtte. Slutteligt skal det overvejes, om statsstøtten opretholder den eksisterende markedsdeling, da flyselskaber med statsstøtte beholder den regionale fordelagtige position, de har, som følge af statsstøtten regler på denne front, vil derfor få store konsekvenser for de statsejede selskaber. Der er gradvist trådt mange private aktører ind på markedet bl.a. de mange lavprisselskaber, hvilket har skabt debat om, hvorvidt det stadig er relevant med statsstøtte til de nationale selskaber. Den danske konkurrencestyrelse er af denne grund ikke længere overbevist om, at de særlige regler for statsstøtte til luft- 62. Skærpende 57 Politiken.dk, 22. jan. 2010, Skudklare betjente på fly kan blive en realitet Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002, p SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002, p Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002, p. 116 Side 25 af 61

31 fartbranchen bør være gældende. Styrelsen er af den opfattelse, at reglerne om statsstøtte til flyselskaberne bør have den samme status, der er gældende for andre sektorer, som fx landbruget 63. Debatten omkring statsstøtten til enkelte flyselskaber, er ikke begrænset til Konkurrencestyrelsen, de seneste år har diskussionen også været omtalt ofte i medierne. Her er der bl.a. blevet stillet spørgsmålstegn ved SAS aktieemissioner og om hvorvidt disse aktieemissioner og dermed den udvidede statsstøtte, er lovlig eller ej. Hvor længe de øvrige selskaber vil lade statsstøtten fortsætte til SAS uden at protestere, når de selv ikke får nogen økonomisk hjælp er uvist, men der har været spekulationer om, at det ikke vil vare længe før et oprør fra de flyselskaber, der ikke modtager statsstøtte, vil opstå 64. Open Skies og cabotage rettigheder Reglerne, kaldet Cabotage Rights, og eventuelle ændringer i disse påvirker flyselskaberne og deres mulighed for at operere på alle de ruter de ønsker. De omtalte regler går ud på, at det er forbudt at flyve indenrigsruter i et land, hvis det ikke er flyselskabets hjemland medmindre, at der findes en nedskrevet aftale herom. Nedskrevne aftaler, gør det dog muligt for EU-lande at flyve indenrigsflyvninger i andre EU-lande, samtidig må amerikanske flyselskaber også flyve indenrigsruter i EU-lande, hvorimod europæiske flyselskaber ikke må mellemlande i USA og medtage passagere for igen at flyve videre i USA 65. Open Skies aftalen blev, i sin fulde udstrækning, indført den 30. marts 2008 og har dermed gjort det nemmere for alle flyselskaber at operere i hele verdens luftrum, da denne aftale har været med til at åbne op for konkurrencen. Indførelsen af Open Skies har gjort, at EU-landenes flyselskaber fremover kan - foretage flyvninger til USA fra alle europæiske lufthavne, uanset selskabernes nationalitet - operere uden restriktioner på antallet af flyvninger, fly og ruter - fastsætte priserne i forhold til markedet - indgå samarbejdsaftaler Open Skies aftalen er samtidig et resultat af ønsket om at ligestille alle de europæiske landes flyselskaber, da der førhen har været bilaterale aftaler mellem USA og de enkelte lande i EU. Man har vha. Open Skies aftalen i stedet lavet en multilateral aftale, der dækker alle flyvninger imellem USA og EU landene (Doganis, R., 2010 p. 53). Konkurrencen er dermed åbnet yderligere op og alle flyselskaber arbejder under samme forhold og der er ikke enkelte europæiske flyselskaber, der har større fordele end andre, når det gælder deres evne til at forhandle aftaler med USA. En yderligere åbning af luftrummet vil skabe større frihed på markedet og dermed forøge konkurrence blandt udbyderne. 66 : 63 Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002, p Avisen.dk, 9. feb. 2010, Ekspert: Det ligner ulovlig statsstøtte 65 DataMonitor, Industry Profile: Airlines in Europe p Europa-Kommissionens rapport: Lufttransportaftale L Side 26 af 61

32 Økonomiske faktorer Finanskrisen De sidste år, har i de fleste brancher, været præget af den globale økonomiske krise. Dette er også set i flybranchen, hvor det har afspejlet sig i passagerernes manglende efterspørgsel på flyrejser. Dette skyldes den indkomstelasticitet, der er forbundet med flyrejser, når konjunkturerne er lave og økonomien lider vil efterspørgslen på flyrejser derfor falde, hvilket skyldes, at prioriteterne ændres. Det formodes at være denne høje indkomstelasticitet, der er skyld i det faldende passagertal og dermed denne faktor, der giver flybranchen, og derfor også SAS, endnu hårdere økonomiske tider. Passagerantallet for SAS er faldet med 15,24 % siden , hvilket må siges at være en betydelig nedgang og med til at gøre SAS økonomiske situation endnu værre, end den var i forvejen. Det er dog ikke kun den nuværende økonomiske krise, der har skabt store problemer for flybranchen, når man ser på efterspørgslen. Også det føromtalte terrorangreb, tilbage i 2001, har været grobund for det dårlige økonomiske klima, der har præget flybranchen det sidste årti. Mens de store flyselskaber kæmper i den økonomiske krise, tjener lavprisselskaberne, som Ryanair, Norwegian og Easyjet, penge og deres passagertal er stigende. Dette må ses som et eksempel på, at den økonomiske krise, får forbrugerne til at spare hvor de kan og derfor vælger at flyve med lavprisselskaberne frem for de traditionelle selskaber, når de rejser. På trods af, at efterspørgslen for flyrejser generelt falder, har lavprisselskaberne den fordel, at de forbrugere, der vælger fortsat at flyve, vælger de billigste selskaber og fravælger de services de traditionelle selskaber tilbyder. Dette ses tydeligt i udviklingen af passagerantallet hos SAS og Easyjet der er afbilledet i figur 4.1. Krisen skaber altså problemer for selskaber som SAS, men skaber gode vækstmuligheder for lavprisselskaberne. Det skal dog bemærkes, at der i tidsrummet, hvor disse passagertal er hentet fra, er der blevet nedlagt en del af SAS ruter som følge af implementeringen af Core SAS. Derfor kan den faldende efterspørgsel, hos SAS, ikke udelukkende ses som et resultat af den økonomiske krise. Noget tyder dog på, at der er for- 67 SAS Group Annual and Sustainability report 2010 p. 5 og 2007 p. 44 Side 27 af 61

33 bedringer på vej på efterspørgselssiden, da SAS flystatistik for februar måned 2011 viste, at passagertrafikken steg med 5,3 % set i forhold til februar måned Stigende oliepriser Et andet vigtigt makroøkonomisk element for flybranchen er prisen på olie, da denne udgør en stor del af selskabernes omkostninger. Samtidig er de stigende oliepriser også med til at påvirke forbrugernes rådighedsbeløb, idet deres private udgifter til brændstof i dagligdagen vil stige og behovet for at spare yderligere på andre goder, såsom flyrejser, bliver større. Herigennem vil flybranchen opleve en dobbelteffekt af den højere pris på olie, både gennem forhøjede omkostninger samt et yderligere efterspørgselsfald. Prisen på olie rundede i starten af marts USD per ton, hvilket er 50 % mere end hvad den var for blot ét år tidligere. Et andet eksempel på, hvor hurtigt olieprisen er steget, er at se på stigningerne, der alene er sket i februar 2011, i løbet af et par uger i denne måned steg olieprisen med mere end 20 % 69. I et forsøg på at få dækket nogle af de forhøjede omkostninger forbundet med stigningen i olieprisen, har SAS valgt at øge deres brændstoftillæg to gange indenfor de første tre måneder af 2011, d. 22. februar og d. 22. marts. Samtidig har SAS udtalt, at de vil vurdere situationen løbende og tilpasse brændstoftillægget efter situationen, hvilket skal betragtes som en klar melding om, at brændstoftillæg højst sandsynligt vil stige i takt med olieprisen. Denne strategi kan have en negativ effekt på den i forvejen dårlige efterspørgsel, da det tvinger passagererne til at bære en del af omkostningsbyrden grundet de høje oliepriser. Hvis billetpriserne stiger yderligere ift. lavprisselskabernes, der endnu ikke har været udsat for stigninger i brændstoftillægget de første tre måneder af 2011, vil utilfredse og prisfølsomme kunder vælge de billigere billetter hos netop lavprisselskaberne 70. Endnu et forsøg luftfartselskaberne har gjort på at spare på brændstoffet, har været at reducere vægten på flyene så meget som muligt. Fx er sæderne blevet erstattet med tyndere og lettere sæder, piloternes papirmanualer er blevet gjort elektroniske, nogle selskaber har erstattet sølvbestikket på Business Class med lettere metalbestik og hos danske Sterling overvejer de at erstatte servicevognene med lettere udgaver Derudover flyver flyene også generelt langsommere for derigennem at opnå en brændstofbesparelse 72. Overordnet set handler det for flyselskaberne om at få flyene til at veje så lidt som muligt, så brændstofudgifterne ikke bliver en større udgift end højest nødvendigt Epn.dk, 7. mar. 2011, SAS passagertrafik steg 5,3 % i januar 69 Business.dk, 8. mar. 2011, SAS forhøjer brændstofstillæg igen igen 70 Business.dk, 8. mar. 2011, SAS forhøjer brændstofstillæg igen igen 71 Ing.dk, 14. apr. 2008, Flyselskaber i panik over skyhøje oliepriser 72 Politiken.dk, 10. mar. 2011, Flyselskaber sparer brændstof ved at flyve langsommere Side 28 af 61

34 Urolighederne i Mellemøsten har stor betydning for olieprisen, fordi det er fra disse lande olien importeres eller skal transporteres igennem for at få olien til Europa og gør derfor ikke prisen billigere 73. Derudover er der et fortsat stort behov for denne knappe ressource og så længe ressourcen er knap og urolighederne i Mellemøsten fortsætter, er det svært at forestille sig, at prisen på olie ikke vil fortsætte med stige. Derfor bør flyselskaberne tænke i alle retninger, når det kommer til mulige besparelser af brændstof. En af mulighederne for flyselskaberne er at skifte til mere brændstofeffektive fly, dette vil naturligvis være en voldsom omkostning for flyselskaberne lige nu og her, men spørgsmålet er, om det i det lange løb vil kunne betale sig i form af de brændstofbesparelser man herigennem vil kunne opnå. Et muligt skift til mere brændstofeffektive fly vil dog primært reducere omkostningerne på langdistanceflyvningerne, da det er når der landes og lettes det kræver mest brændstof. En anden mulighed flyselskaberne har for at nedbringe olieomkostningerne, er at foretage en risikoafdækning af olieprisen. SAS anvender i høj grad risikoafdækning, og har i 2010 brugt optioner og swaps til at afdække risikoen for prisstigninger på olie. Disse optioner og swaps dækkede i år % af deres samlede forbrug af olie Sociokulturelle forhold Ændringer i arbejdsmarkedet De ændringer, der sker i arbejdsmarkedet og i arbejdsmarkedsstrukturen kan deles op i to grupper, når det kommer til, hvordan det påvirker flybranchen: fritidsrejsende og forretningsrejsende. Denne opdeling er yderst interessant for specielt SAS, da en del af deres nye Core SAS strategi vil fokusere mere på de forretningsrejsende. For den fritidsrejsende er der nogle helt fundamentale elementer, man skal se på, når ændringerne i arbejdsmarkedet slår igennem. Det er et faktum, at den pensionerede del af befolkningen bliver større og større, hvilket medfører, at den del af befolkningen, der både har tid og råd til at rejse bliver større. Samtidig bliver andelen af befolkningen, der skal betale for, at de pensionerede har råd til at rejse, mindre og derfor må det forventes, at den trend der ses lige nu, hvor de ældre rejser meget, langsomt vil vende igen. Dette skyldes primært, at den levestandard, de pensionerede har nu, ikke vil kunne bibeholdes på længere sigt, når det er de få unge, der skal betale for de mange ældre. Samtidig vil det større ældre segment af flypassagerer gøre, at man i lufthavnene og flyene er nødsaget til at udvikling deres services således, at der er flere hænder til at betjene de ældre med de skavanker, der oftest medfølger en høj alder (Shaw, S., 2004, p ). 73 Borsen.dk, 21. feb. 2011, Uro i Mellemøsten rammer olieprisen 74 SAS Group Annual and Sustainability report 2010 p. 50 Side 29 af 61

35 For de forretningsrejsende er det nogle helt andre aspekter, der ses på, når det kommer til ændringen i arbejdsmarkedet. For travle forretningsrejse er noget af det mest essentielle deres tid. Det er muligt, at man som forretningsrejsende skal til et møde i et andet land om morgenen og allerede samme eftermiddag har endnu et møde tilbage på kontoret i hjemlandet. Den hyppige flytrafik på de korte ruter gør dette muligt. Det kræver dog, at der er flere daglige afgange og at disse afgange ligger så det er muligt at nå til de møder, der er planlagt. På de længere ruter, hvor der flyves til Asien eller over Atlanten, har de forretningsrejsende andre krav til flyrejsen end på de kortere ruter. Det kan fx være, at de ønsker at få mest muligt ud af dagen, hvilket betyder at selve flyrejsen ligger på et tidspunkt således man har mulighed for at sove komfortabelt og ankomme veludhvilet til destinationen om morgenen. For andre forretningsrejsende er flyrejsen en mulighed for dem til at slappe af og her er det derfor vigtigt, at flyselskabet tilbyder passagererne gode underholdningsmuligheder. Andre vil måske hellere benytte rejsetiden til at arbejde i, hvilket kræver nogle specielle faciliteter, som vil blive gennemgået i afsnittet om teknologiske faktorer. Alle disse elementer, som har betydning for de forretningsrejsende, er elementer, SAS skal tilpasse sig under, hvis deres fokus primært skal ligge hos dette kundesegment (Shaw, S., 2004, p. 67). Den høje arbejdsløshed, som følge af finanskrisen, har også sin indvirkning på efterspørgslen af flybranchens ydelser. Efterspørgslen vil naturligvis falde yderligere jo højere arbejdsløsheden er. For de fleste er det gældende, at hvis man ikke er i arbejde, og dermed har mistet muligheden for at tjene penge, er sandsynligheden for køb af rejser relativt lille. Fald i antallet af Business Class passagerer Det lader til, at der siden sommeren 2008 har været en markant nedgang i antallet af passagerer, der flyver på Business Class. Dette er foruroligende for selskaber, som SAS, da det er disse passagere, de satser på. Business Class passagererne er villige til at betale betydeligt mere for flybilletterne end de passagere, der flyver på økonomiklasse, hvilket skyldes, at de er knap så prisfølsomme som de øvrige passagerer. Derfor er netop faldet i Business Class billetter en katastrofal udvikling for selskaber som SAS, der skal tjene deres penge på passagerer, der flyver på Business Class. Udviklingen i Business Class (Premium) og økonomi klasse passagere ses i figur 4.2. Side 30 af 61

36 Figuren viser den samlede udvikling i passagerantallet for både økonomiklasse og Business Class på et globalt plan. Stigningerne i passagerantallet for Business Class skal dog tages med forbehold, når man ser på det med europæiske øjne. Stigningerne indenfor Europa er nemlig, trods den store globale fremgang, kun på 3 % i 2010 for begge billettyper. Den største passagerfremgangen ses i Østen og dette har medført, at ruter, der flyver til og fra Østen, heriblandt også europæiske destinationer, nyder godt af den fremgang, der er sket her. Det har dog ikke været nok til at smitte af på antallet af Business Class passagerer indenfor Europas grænser 75. Af figuren ses desuden en af de effekter finanskrisen har haft for virksomheder, der sender deres medarbejdere ud at rejse. For at skære ned på omkostninger har mange af de passagerer, der tidligere har fløjet Business Class, valgt at skifte over til de billigere sæder på økonomiklassen. En af grundene til, at den globale fremgang i Business Class passagerer ikke er slået igennem på det europæiske marked kan skyldes, at virksomhederne, grundet den stadigt strenge økonomi, ikke har foretaget skiftet tilbage til de mere komfortable og dyre sæder endnu. Når der ses frem i tiden forventes det, at økonomien fortsat vil være i krise hele 2011, hvilket vil medfører, at flybranchens økonomi ikke forventes at bringe store forbedringer i 2011, grundet det forsatte økonomiske krise Teknologiske faktorer Internettet For både luftfartselskaberne og deres passagerer, har internettet på revolutionerende vis været med til at spare på mange fronter. For luftfartselskaberne har det sparet en række omkostninger, hvor bl.a. andelen af fortjeneste for billetsalg til rejseagenter og øvrige rejsebureauer er skåret væk fordi køb af billetter på internettet er blevet muligt (Shaw, S., 2004, p. 70). Flyselskabernes velfungerende hjemmesider er med til at lette købsprocessen for kunderne, da en overskuelig og enkel hjemmeside gør det nemmere at finde netop de afgange, der passer bedst til deres behov, både tids- og prismæssigt. Onlinebooking letter samtidig flyselskabernes gebyromkostninger til Global Distribution System (GDS) selskaberne, hvis billetterne bliver bestilt direkte på det enkelte selskabs hjemmeside (Shaw, S., 2004, p. 70). Ses udviklingen fra SAS kunders perspektiv er det blevet både hurtigere og lettere at holde øje med Eurobonus point og lignende på nettet. For SAS Business Class kunder er det desuden blevet muligt at få gratis information om flyafgange via sms, hvilket er en vigtig feature for de forretningsrejsende, hvor forsinkelser eller aflysninger kan betyde en verden til forskel. Desuden er det nu muligt for SAS passagerer at checke ind både på internettet, via sms og IATA, Premium Traffic Monitor, December 2010 p IATA, Premium Traffic Monitor, December 2010 p Oplysninger fundet på SAS hjemmeside Side 31 af 61

37 Muligheden for at få internet ombord på flyene, er ligeledes noget af det, der gør internettet til et vigtigt element indenfor flybranchen. SAS annoncerede i oktober 2010, at de ville være de første i Europa, der kunne tilbyde bredbåndsforbindelser på indenrigsruterne i Norge samt ruter fra Oslo og Stockholm til London, Frankfurt og Paris. Internettet ombord på SAS fly vil blive introduceret i april 2011, med mulighed for at udvide internettjenesten til flere af de korte ruter samt de længere ruter til Asien og USA på et senere tidspunkt. Når SAS indfører disse tjenester må det forventes, at SAS Business Class vil blive foretrukket frem for konkurrenternes, der endnu ikke udbyder denne service. Servicen vil være gratis for Business Class og Economy Extra, men kan også benyttes på økonomi klassen i mod en ekstra betaling 78. Der er dog også ulemper, for flybranchen, ved internettets fremtoning og udvikling. Videokonferencer via internettet gør det muligt for forretningsfolk at holde møder med folk i en hel anden del af verden uden at skulle bruge tid og penge på at rejse dertil. Dette betyder, at de faldende passagertal for Business Class eventuelt vil falde yderligere i fremtiden. På den anden side, er der visse møder, der skal foretages face-toface, så ikke alle forretningsrejser vil kunne blive erstattet med videokonferencer over internettet. Men muligheden, der er med disse videokonferencer, må forventes at kunne betyde et fald i efterspørgslen på de dyre billetter for SAS og resten af flybranchen. Desuden har internettet medført et fald i antallet af fragtede breve, da mange efterhånden har skiftet over til at benytte , i stedet for at skrive breve i hånden og sende dem med posten (Shaw, S., 2004, p. 76). Samtidig sender mange virksomheder også både fakturaer og kontoudtog over internettet. Flyflåde Kombinationen af fly i flyselskabers flyflåde er af afgørende betydning, da flyene skal kunne dække de behov, selskaberne og deres passagerer har. Da tid er en afgørende faktor for de forretningsrejsende, er de lufthavne, hvor det er nemt og hurtigt at komme ind til bymidtens attraktive destinationer for disse passagere. Et eksempel på sådan en lufthavn er London City Airport, der blot ligger 10 km fra Londons bymidte og derfor er en oplagt mulig destination for de forretningsrejsende, der skal til London. Lufthavnen modtog en pris for at være den bedste lufthavn i England ved Business Travel Awards i 2011 pga. deres hurtige og effektive service samt deres beliggenhed tæt på Londons centrum 79. SAS åbnede i oktober 2005 en rute fra København til London City Airport med to daglige returflyvninger 80. Da London City Airport er en lille lufthavn med specifikke krav til størrelsen på de fly, der kan lette og lande i lufthavnen, er det kun de små propelfly, der har mulighed for at flyve hertil. Da SAS begyndte at flyve hertil var det med deres forhenværende Dash 8 Q400 fly, eftersom disse fly havde 78 Borsen.dk, 14. okt. 2010, SAS lancerer internet ombord på fly 79 cheapholidaydeals.co.uk, 27. jan. 2011, London City Airport receives praise at 2011 business travel awards 80 Side 32 af 61

38 den rette størrelse. Da Dash 8 Q400 flyene definitivt blev groundet i slutningen af 2007, ophørte SAS med at flyve på ruten og Cimber-Sterling overtog ruten efter SAS 81. Lukningen af ruten kan ikke betragtes som helt frivillig fra SAS side, men uden de små propelfly er London City Airport ikke længere en mulig destination for SAS. Da lufthavnen er en vigtig forbindelse for de forretningsrejsende, vil det udelukke SAS fra at transportere mange af de forretningsrejsende, der rejser til og fra London. Desuden er det vigtigt, at luftfartselskaberne er i besiddelse af fly, der er brændstofseffektive og dermed kan være med til at spare selskaberne for nogle af de store olieudgifter. Derfor er det vigtigt for SAS, at de nu har besluttet at skifte deres ældre MD80 fly ud med nye og mere brændstofseffektive fly. Udskiftningen af flyene bliver foretaget gradvist frem mod Eftersom det hos SAS er MD80 flytypen, der bruger mest brændstof vil udskiftningen af disse fly medfører store brændstofsbesparelser for SAS 82. SAS vælger ikke at udskifte flyene nu, da de kan opnå en endnu større reduktion i brændstofforbruget ved at udskifte flyene på et senere tidspunkt 83. Investeringer i jernbanenettet Op igennem 1990 erne er der blevet investeret mange penge i at udvide jernbanenettet i Europa bl.a., fordi togtransport er en af de mere miljømæssigt accepterede transportformer. Dette kan have både en negativ og positiv effekt på flytrafikken, alt afhængigt om der er tale af om de korte eller lange flyruter. Nyanlagte jernbaner og specielle eksprestog kan være i skarp konkurrence med flyselskaberne på de korte ruter, som fx indenrigsruterne fordi man som togrejsende kan rejse direkte fra bymidte til bymidte uden at skulle bruge ekstra tid på transport mellem lufthavn og bymidte. Udviklingen af hurtigere tog lægger samtidig et yderligere pres på udbuddet af de kortere ruter 84. På de længere ruter vil langt de fleste passagere ikke være villige til at lade sig transportere med tog hele vejen pga. deres tidssensitivitet. Derfor vil de to transportformer supplere hinanden godt, når det kommer til de længere ruter som fx ruter til Asien eller lignende, da flere vil have mulighed for at rejse til de store lufthavne med tog og derefter flyve videre til deres slutdestination (Shaw, S., 2004, pp ) Miljømæssige faktorer Miljølove og restriktioner Med et stadigt øget fokus på miljøet og særligt CO 2 udledninger, er flybranchen hårdt presset, hvad angår miljøvenlighed til trods for, at flybranchen kun står for omkring 2 % af den samlede CO 2 udledning i ver- 81 Takeoff.dk, 17. Aug. 2007, SAS lukker Grønland og London City Airport Epn.dk, 9. Feb. 2011, SAS vil forenkle flyflåde 84 Nyhederne.tv2.dk, 28. nov. 2008, Hurtigtog kvæler indenrigsfly Side 33 af 61

39 den 85. Dette øgede fokus gør, at der vil komme flere og hårdere restriktioner på mængden af CO 2, der må udledes og dette vil påvirke flyselskaberne i høj grad. Der er i EU blevet truffet beslutning om, at der fra 1. januar 2012 skal være et loft for, hvor meget flyselskaber må forurene med CO 2. Reglerne er gældende for alle flyvninger, der foretages indenfor EU samt de flyvninger, der kommer ind og ud af EU. Hvis et flyselskab overstiger den kvote af CO 2 udledning, det er blevet tildelt, kan yderligere kvoter købes på det europæiske marked 86. Hvert enkelt flyselskab vil således få tildelt en kvote svarende til 85 % af deres gennemsnitlige udledning af CO 2 i De resterende 15 % af udledningen skal flyselskaberne selv finansiere, hvilket skal være et incitament for de enkelte til at reducere deres udledning, da det slås fast af Europa- Kommissionen, at man vil belønne flyselskaber, der investerer i mere CO 2 rigtige teknologier 87. SAS har en vision om, at deres fly ikke skal udlede nogen form for forurening, men eftersom fly, der ikke forurener, endnu ikke eksisterer, er denne vision forbeholdt fremtiden og det forventes ikke at blive en realitet før om 20 til 30 år 88. For at gøre det muligt at spare penge på brændstof nu, har SAS en ny flådestrategi, der skal gøre deres fly mere brændstofeffektive 89. Dette hænger sammen med den gradvise udskiftning af SAS MD80 fly. Aktørerne i flybranchen er dog i fællesskab blevet enige om at forbedre brændstofeffektiviteten med 1,5 % årligt indtil 2020 og reducere CO 2 udslip med 50 % inden 2050, sammenlignet med 2005 niveauet 90. Udledning af CO 2 er dog ikke den eneste form for forurening, luftfartselskaberne kan blive berørt af. Der er også blevet lagt restriktioner for støjniveauet en flyvemaskine må udlede. SAS holder sig allerede nu indenfor rammerne og forventer, at deres gennemsnitlige støjniveau vil falde endnu mere som følge af en gradvis afhændelse af de mere støjende MD-80 fly 91, hvilket stemmer fint overens med Core SAS strategien, hvori man ønsker at afhænde 21 fly 92. Naturens påvirkning Naturen har i det forløbne år spillet flybranchen et puds på mere end en måde. Først var luftrummet over store dele af Europa fuldstændigt lukket i maj 2010 pga. akseskyen fra den islandske vulkan Eyjafjallajökull. Ingen fly var i luften og hele flybranchen tabte massive mængder af penge grundet de talrige aflysninger. I marts 2011 viste naturen igen tænder og et jordskælv efterfulgt af en tsunami i Japan forårsagede store 85 SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EU s CO2 kvotehandelssystem 87 PRESS IPR DOC+XML+V0//DA 88 SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p Business.dk, 20. jan. 2011, SAS store flyplan snart på plads 90 SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 p Information om SAS AB s emission 2010 s. 5 Side 34 af 61

40 problemer med at nedkøle reaktorerne og dermed undgå nedsmeltning på specielt et af landets atomkraftværker, Fukushima no. 1. På trods af, at de danske myndigheder frarådede alle rejser til Japan gennemførte SAS deres flyvninger til og fra Tokyo. Den største grund hertil var, at der var mange der stadig gerne ville ud af Japan 93. Selvom SAS vurderede, at det ikke var farligt at flyve til og fra Tokyo, tilbød de deres kunder, der ikke ønskede at rejse til Japan, at få billetten refunderet eller udskudt 94, mest af alt pga. udenrigsministeriets anbefaling om ikke at rejse til Japan 95. Pga. af den overhængende fare for at blive udsat for farlig stråling i Japan, måtte SAS foretage undersøgelser på de fly, der havde været i Japan, for at sikre sig, at de ikke havde været udsat for de farlige radioaktive strålinger 96. Disse naturkatastrofer giver flyselskaberne store uforudsete omkostninger, som man ikke kan gardere sig imod. Ud fra PESTEL analysen kan det konkluderes, at flybranchen er en branche, der i høj grad er påvirket af mange eksterne faktorer. Politiske reguleringer og dereguleringer ændrer konkurrenceforholdene i stor grad. Samtidig er den verdensomspændende økonomiske situation noget, der påvirker antallet af solgte billetter og dermed har en direkte effekt på selskabernes økonomi. Olieprisernes stigning har også sat sit præg på flyselskabernes økonomier og mange flyselskaber forsøger at holde omkostningerne så langt nede som muligt, bl.a. ved hjælp af at risikoafdække oliepriserne. De kommende restriktioner på CO 2 udslip kan vise sig at blive omkostningsfulde for flyselskaberne, hvis ikke de tildelte kvoter overholdes. Af denne grund bør mere brændstofeffektive fly benyttes. Sidst er teknologien, der udvikler sig med lynets hast, endnu en vigtig faktor for flyselskaberne at holde øje med for at kunne tilbyde nye og innovative produkter Degree of Turbulence Grundet den mængde af eksterne faktorer, der påvirker flybranchen, anses det som nødvendigt at se på, hvor turbulent, det marked flyselskaberne agerer på, er. Til denne analyse anvendes modellen Degree of Turbulence, der er illustreret i figur 4.3. Turbulensniveauet vurderes her ud fra de to faktorer foranderlighed, der vurderes ud fra kompleksitet og nyhedsgraden, og forudsigelighed, der vurderes ud fra muligheden for at forudsige fremtiden og hastigheden af ændringerne. I en sammenfatning vurderes det, hvorvidt branchen har et lavt eller højt turbulens niveau og hvordan dette påvirker den specifikke branches situation. Disse faktorer vil nedenfor blive analyseret for flybranchen og SAS. 93 Nyhederne.tv2.dk, 17. mar. 2011, SAS flyver stadig danskere til Japan 94 Borsen.dk, 17. mar. 2011, SAS giver penge tilbage for Japan-billetter 95 Borsen.dk, 17. mar. 2011, Alle rejser til Japan frarådes 96 Nyhederne.tv2.dk, 15. mar. 2011, SAS checker Japanfly for stråling Side 35 af 61

41 Foranderlighed Først ses der på, hvordan foranderligheden i flybranchen er, hvilket gøres ud fra de før nævnte nøgleord, kompleksitet og nyhedsgrad. Kompleksitet Flybranchen er i høj grad påvirket af eksterne forhold, som tidligere blev analyseret i PESTEL analysen. Dette medfører, at branchen bliver meget kompleks, da de enkelte aktører hele tiden skal forholde sig til mulige ændringer, specielt når det drejer sig om ændringer i den internationale og nationale lovgivning. Derudover ses det tydeligt, ud fra figur 4.4 og 4.5, at flybranchen er meget påvirket af de konjunkturændringer, der opleves i økonomien. Det ses ud fra figurerne, at indtægterne på både pas- sagertra- fikken og fragten er faldet drastisk økonomiske krise indtraf i Derudover fremgår det, at der i det hele taget er sket et fald i antallet af flypassagerer, men samtidig ses det, at faldet mest af alt er sket på Business Class billetterne, hvilket højest sandsynligt skyldes, at det er denne billettype, der er den dyreste. I det hele taget synes det at være sådan, at flybranchens evne til at performe, fluktuerer sammen med den globale økonomi. Går det dårligt for den globale økonomi, afspejles dette hurtigt i efterspørgslen efter flybilletterne og samtidig mængden af flyfragt (Doganis, R., 2006 pp. 5-6). Kompleksiteten i flybranchen anses derfor for at være meget stor, hvilket gør, at hvis turbulensniveauet skal vurderes ift. modellen, ligger den på niveau 4, grundet den store indvirkning de eksterne faktorer har på de enkelte aktørers performance. efter den Side 36 af 61

42 Nyhedsgraden Flybranchen udsættes af og til for nye situationer og udfordringer, der skal løses og tages højde for forholdsvis kort tid efter, at man har fået kendskab til disse. Udfordringerne er ofte ekstreme og samtidig er det oftest situationer, der er atypiske og aldrig er hændt før. Her tænkes på situationer såsom askeskyen, terrorangreb og flyulykker. Herudover opstår der også mindre atypiske ændringer i flybranchen, i form af politiske ændringer, der medfører, at reglerne, flybranchen opererer under, hele tiden ændres. Dette kan være ændringer i miljøkrav, cabotagerettighederne og Open Skies reguleringer. Disse ændringer er dog ofte nogle, der vil blive varslet et stykke tid i forvejen og dermed noget flyselskaberne får tid til at indrette sig under og vende sig til. Derfor vurderes denne faktor som værende moderat, svarende til turbulensniveauet 3 i figur 4.3, dette skyldes, at de fleste ændringer varsles og derfor kan tages med i betragtning i den videre planlægning. Samlet set vurderes foranderligheden i flybranchen som værende forholdsvis høj og vil i modellen placeres ved karakteren 4. Dette skyldes først og fremmest kompleksiteten i branchen, der har stor påvirkning for branchen, men også pga., at der fra tid til anden opstår situationer i branchen, der aldrig er opstået før og dermed kræver stor opmærksomhed Forudsigelighed Herefter ses der på, hvordan forudsigeligheden er i flybranchen, dette gøres ud fra de før nævnte nøgleord, hastigheden for forandringerne og forudsigelsesmulighederne. Hastigheden for forandringerne Forandringerne i flybranchen sker oftest i et lavt tempo, da de forekommende ændringer tit bliver varslet i god tid, før ændringerne indtræffer. Dette er tilfældet da ændringerne oftest er politiske krav, dereguleringer og regelstramninger. Derudover er kriser, der påvirker flybranchen, såsom den nuværende finanskrise, ikke noget der sker fra den ene dag til den anden, men en tendens der oftest kan ses et stykke tid i forvejen. Derfor vurderes hastigheden af forandringerne i flybranchen til at være svarende til et turbulensniveau på 3 i modellen, fordi man ofte er underrettet om ændringerne før deres indtræden. Forudsigelsesmulighed Det er stort set umuligt at forudsige, hvordan verdenen ser ud for flyselskaberne i morgen pga. den konstante fare for bl.a. naturkatastrofer, terrorangreb samt opkøb og fusioner af selskaber, der kan ændre Side 37 af 61

43 konkurrencesituationen fra den ene dag til den anden. Derudover kan ændringer i statsstøtte til nationale selskaber, internationale miljøkrav og luftrumsreguleringer være svære at forudsige, før de er en realitet. Industrien er samtidig kendetegnet ved dens ustabilitet og den bliver nemt påvirket af nye udviklinger og begrænsninger, både fra interne og eksterne faktorer (Doganis, R., 2006 pp. 1). Dette gør, at turbulensniveauet her vurderes til at ligge på 3. Forudsigeligheden vurderes samlet set til at ligge på karakteren 3 i modellen, hvilket, mest af alt, skyldes den manglende formåen til at forudsige ændringer i brancheforholdene. Ud fra ovenstående analyse vurderes flybranchen samlet set til at ligge på omkring 4 i modellen, hvilket især begrundes med flybranchens store kompleksitet og den manglende mulighed for med sikkerhed at forudsige fremtiden. Turbulensniveauet er, grundet placeringen i modellen, forholdsvist højt, hvilket gør, at de analyser, der laves, ændrer sig hurtigere end ellers. Karakteristika ved en branche, der befinder sig på dette turbulensniveau er, at der hele tiden skal tages hensyn til differentierede og skiftende behov samtidig opleves der konstante forandringer med varierende og komplekse udfordringer (Lynch, R., 2009) Porter s Five Forces Porter s five forces har til formål at klarlægge, hvordan markedets struktur er. Ud fra strukturen kan det analyseres, hvordan den konkurrencemæssige situation på markedet ser ud på nuværende tidspunkt. Strukturen er væsentlig, fordi den i de fleste tilfælde styrer profitabiliteten og konkurrencen på et marked, lige meget hvilket produkt eller hvilken serviceydelse, der udbydes. Strukturen af den enkelte branche udformes ud fra en række tekniske og økonomiske karakteristika, som branchens udbydere har til fælles. Denne struktur bestemmer styrken af hver enkelt konkurrencekraft, der refererer til Porter s fem bokse i modellen, der er illustreret i figur 4.6. Den største styrke er den, der påvirker strukturen mest og er dermed den vigtigste at tage højde for når strategierne i de enkelte virksomheder skal klarlægges (Porter, M. E., 2008). Side 38 af 61

44 Der vil i det følgende afsnit blive udarbejdet en brancheanalyse vha. modellen Porter s Five Forces, der skal klarlægge strukturen på markedet, som SAS opererer på. Dette gøres ud fra den tidligere markedsdefinition Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørernes styrke er et af kendetegnene ved flybranchen. Deres styrke ligger i Boeing og Airbus markedsposition, der er de dominerende producenter af passagerfly. Derudover er de kontrakter, der skrives med bl.a. Airbus og Boeing, svære at komme ud af uden, at det koster flyselskabet store pengesummer, hvilket er med til at gøre flyselskabernes switching costs store. Branchen er samtidig afhængig af, at sikkerheden er i orden og at udstyret er pålideligt. Dette er med til at forøge leverandørernes magt yderligere, da de to fabrikanter allerede har opbygget sig et brand, der giver et indtryk af, at deres produkter er pålidelige og har sikkerheden i orden 97. Derudover er brændstof og olie en nødvendighed for, at flyselskaberne kan flyve, hvilket gør at leverandørerne af dette står meget stærkt. Omkostningerne til olie og brændstof er steget meget de sidste par år, hvilket gør, at omkostningerne til dette står for store dele af de enkelte flyselskabers driftsomkostninger. I marts 2010 blev det offentliggjort, at 29 % af driftsomkostningerne alene gik til olie og brændstof. Flybranchen er samtidig i den situation, at der ikke findes nogle alternativer til brændstoffet, som der ellers gør i mange andre transportbrancher. Dette gør, at flyselskaberne er nødsaget til at affinde sig med priserne på olie og brændstof og sætte billetpriserne op i form af stigninger i brændstoftillægget for at få dækket de ekstra omkostninger, der måtte forekomme 98. Alfa omega er, at de piloter, der flyver flyene, er kompetente for at kunne udfylde deres tillidsfulde arbejde. Derfor har piloternes fagforeninger en stor magt overfor flyselskaberne, når der bl.a. skal forhandles lønninger. Da der ingen gode alternativer er til en god pilot i cockpittet, bliver det svært for flyselskaberne at sætte sig i mod de krav, som piloterne og deres fagforening forlanger (Porter, M. E., 2008 p. 82). Lufthavnene har i sig selv også en stor forhandlingsstyrke, da det er dem, der udbyder faciliteterne i lufthavene, og uden mulighed for at kunne checke passagere ind og kunne få flyene til at lande og lette i de enkelte lufthavne er det ikke muligt af drive et flyselskab. Flyselskaberne er derfor tvunget til at betale, det lufthavene forlanger, hvis de ønsker at være placeret i bestemte lufthavne (Shaw, S., 2004, p. 82). Derudover har lufthavnene en yderligere magt i form af at være ansvarlige for fordelingen af slottider. Et andet godt eksempel på en magtfuld leverandør, er leverandørerne til GDS-systemerne (Global Distribution System). Disse systemer gør, at det er muligt at reservere flysæder vha. et computerprogram. Booking 97 Datamonitor Industry profile: Airlines in Europe p Datamonitor Industry profile: Airlines in Europe p. 14 Side 39 af 61

45 uden et sådant system er dermed besværligt, om ikke umuligt. Da der kun findes fire udbydere på markedet af disse systemer, er deres forhandlingsstyrke stor, da der ikke findes mange alternativer til systemerne. Det kan samtidig være omkostningsfyldt at skifte mellem disse fire udbydere (Shaw, S., 2004, pp ). Forhandlingsstyrken for leverandørerne svækkes dog af de etablerede alliancer, mange flyselskaber er medlem af, da flyselskaberne igennem disse alliancer kan optræde som en større enhed og derigennem opnå stordriftsfordele Kundernes forhandlingsstyrke Forhandlingsstyrken, kunderne er i besiddelse af, er også forholdsvis stor. Dette skyldes, at den service, flyselskaberne yder, er meget prissensitiv. Kunderne prøver dermed at opnå den billigst mulige billetpris, hvilket er blevet nemmere at finde grundet en lang række hjemmesider, der er udarbejdet for at vise kunden, hvilket selskab, der tilbyder den lavest pris til den ønskede destination. Samtidig kan det være svært at se forskellene ved at vælge et dyrt selskab frem for et billigere og dermed falder valget tit på de billigste. Dette kan kun ske fordi der udover den lave differentieringsgrad, der er selskaberne imellem, også er lave switching costs for den enkelte forbruger ved at skifte fra den ene udbyder til den anden. Dog introduceres der mange bonusprogrammer, hvor man kan optjene bonuspoint, når man flyver med et bestemt flyselskab. Disse point kan herefter fx bruges til billeje, hotelophold og flytransport alt efter hvad det enkelte flyselskab har af partnere 100. Der forsøges på den måde at skabe mere loyale kunder og højere switching costs, da man ikke kan bruge pointene hos de konkurrenter, der ikke er medlem af den samme alliance. Derudover forsøger selskaberne også at differentiere sig på servicen både før, under og efter flyvningen. Dette kan bl.a. ske igennem mulighed for at få sæder med ekstra benplads samt gratis mad og drikke om bord 101. Bonusprogrammer bruges altså, af flyselskaberne, som et internationalt konkurrenceparameter 102. Flyselskaberne har forskellige typer kunder, det kan både være forretningsrejsende, rejseselskaber eller privatpersoner. Da rejseselskaberne oftest vil købe den største mængde billetter, har disse også den største forhandlingsstyrke, eftersom tab af en sådan kunde vil medføre et større tab og måske en ringere belægningsprocent end hvis det var én privatperson. For at mindske disse rejseselskabers forhandlingsstyrke er det muligt for flyselskaberne at foretage en vertikal integration. På den måde ejer flyselskaberne selv rejseselskaberne og bestemmer dermed selv hvilket flyselskab, der skal anvendes til de rejser de udbyder. Tales der i stedet om forretningsrejsende, mindskes deres lyst oftest til at skifte flyselskab, når der kan optjenes 99 Datamonitor, Industry profile: Airlines in Europe, p Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 pp Datamonitor, Industry Profile: Airlines in Europe, p Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 p. 110 Side 40 af 61

46 point, da disse som oftest flyver meget og dermed har mulighed for at optjene mange point og dermed opnå større gevinster hurtigere. Dette kan for de forretningsrejsende ses som en ekstra frynsegode, da mange får lov til at anvende pointene privat (Shaw, S., 2004, p. 81) Trussel fra nye indtrædere Truslen fra nye indtrædere på markedet er relativ lav, hvis der kun ses på indtræden af traditionelle flyselskaber, grundet branchens store adgangsbarriere. Disse barrierer indeholder først og fremmest de store etableringsomkostninger, der kræves til bl.a. at opbygge et onlinebookingsystem, leasing eller køb af fly, et godt samarbejdsforhold med rejseselskaber og andre eksterne parter. Der er desuden store faste omkostninger forbundet med at flyve, specielt når der ses på de traditionelle flyselskaber, samtidig er disse omkostninger relativt uafhængige af belægningsprocenten for de enkelte fly. Omkostningerne skal bl.a. dække lufthavnsafgifter, løn til personalet, vedligeholdelse af fly og brændstof. Herudover skal der også, fra flyselskabernes side, bruges penge på markedsføring samt administrations- og salgskontorer i lufthavnene. Grundet disse høje omkostninger vil det være mindre attraktivt at starte på nye ruter, hvor man ikke er sikker på, at der er passagerer til ruten, hvilket også gør, at ca. ¾ af Europas ruter stadig kun bliver betjent af ét selskab. De høje omkostninger bliver også påvirket af, at flyene fysisk skal flyttes for at kunne starte med at flyve på en ny rute 103. De faste omkostninger vil dog være reduceret til et minimum, hvis der er tale om et lavprisselskab, da det kan siges, at disse opererer på et contestable marked, hvor adgangs- og exitbarriererne stort set ikke er til stede grundet deres mulighed for at lease fly samtidig med, at der oftest ikke er nogle medarbejdere til stede i de enkelte lufthavne efter take-off. Lavprisselskaber benytter samtidig ofte også i højere grad muligheden for at outsource de aktiviteter, de ikke selv kan udføre, til de laveste omkostninger (Doganis, R., 2006 p. 287). Dette gør dermed, at risikoen for, at der indtræder nye lavprisselskaber er væsentlig større end indtræden af traditionelle flyselskaber. Derudover er det svært for nystartede flyselskaber at få forhandlet sig til gode slot tider med specielt de store lufthavne, da de store eksisterende udbydere allerede er i besiddelse af disse. Det kan dermed blive svært for nye udbydere at få gode slottider og på den måde er det svært, at tilbyde flyvninger på de mest travle tidspunkter, som fx kan være afgangene omkring 17-tiden i hverdagene, da det er her mange forretningsrejsende skal hjem 104. Fordelingen af disse slottider fungerer i dag efter de såkaldte Grandfather Rights, som går ud på, at etablerede flyselskaber kan beholde deres slottider på ubestemt tid, så længe de kan bevise, at de udnytter de enkelte slottider mindst 80 % af gangene. Nye udbydere vil dog være sikret 50 % af de ledige slottider, hvilket er fastsat i slotforordningen, men da de eksisterende flyselskaber i forvejen 103 Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 pp Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 p. 96 Side 41 af 61

47 sidder på de mest attraktive afgange, betyder det, at nye udbydere sjældent opnår gode slottider. Det, at mange eksisterende flyselskaber samtidig vælger at benytte sig af babysitting, hvilket betyder, at de flyver med halvtomme fly med det ene formål, at opretholde de 80 % af afgangene, gør det endnu sværere for nye indtrædere at få en andel af de gode slottider 105. Det kan også være svært for nye udbydere at blive medlem af en af de eksisterende alliancer som fx Star Alliance, hvilket er problematisk, da medlemskaber i disse alliancer får stadig større betydning. På den måde er det sværere for en ny udbyder at opnå den samme forhandlingsstyrke overfor deres leverandører, som det er muligt for et alliancemedlem. Dermed bliver det svært at stå stærkt konkurrencemæssigt, hvis man ikke opnår de samme priser på fx brændstof som mange af de resterende aktører 106. Reguleringer fra nationale luftfartsmyndigheder gør det endnu sværere for nye indtrædere at blive konkurrencedygtige på markedet. Der er en række krav, man som flyselskab skal opfylde for at træde ind på markedet, her tales bl.a. om regler og krav omkring sikkerhed, miljøpåvirkning, brug af luftrummet, passagerernes rettigheder osv Nye udbydere skal desuden have ansat alt personale, hvilket omfatter kabine-, service- og administrationspersonale samt piloter. Ansættelse af så meget kvalificeret personale på en gang, kan være både dyrt, men samtidig også svært at finde, så de ansatte lever op til forventningerne. Det kan dog siges, at det i denne periode, hvor finanskrisen har raseret og der opleves nedgang i flybranchen, er nemmere at finde personale, da mange flyselskaber har været nødsaget til at afskedige medarbejdere (Shaw, S., 2004, p. 77). Den vigtigste ting, der skal være til stede for at kunne være et aktivt flyselskab er flyvemaskinerne. Disse er dyre i indkøb og dermed en stor investering for nyetablerede udbydere. Det er dog muligt at lease fly i stedet for at købe dem, men man binder sig derimod ofte til en kontrakt og en leasingydelse i stedet. Lige i tiden gør finanskrisen, at mange eksisterende flyselskaber sælger ud af deres flyflåde og afbryder leasingkontrakter, hvilket medfører muligheden for at lave mere fordelagtige aftaler end hvis den økonomiske situation ikke havde været som den er nu (Shaw, S., 2004, p. 77). Alt i alt kan det derfor siges, at truslen fra nye traditionelle indtrædere ikke er af så stor betydning, grundet de store investeringer, der er nødvendige for at kunne eksistere. Derudover er der en række alliancer for eksisterende flyselskaber, der ikke er lige til at blive medlem af, som giver de eksisterende udbydere en fordel. Sidst er der nationale og internationale reguleringer, der gør, at man skal kunne opfylde en række krav for at kunne starte et flyselskab. Indtræden fra lavprisselskaber er dog en større trussel. 105 Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 p DataMonitor, Industry Profile: Airlines in Europe, pp DataMonitor, Industry Profile: Airlines in Europe, p. 15 Side 42 af 61

48 Substituerende produkter Tog, skib, bus eller bil er nogle af de alternativer man har til at flyve. For at overveje disse er faktorer såsom transporttiden, omkostningerne der er forbundet med rejsen, formålet med rejsen samt ens overordnede præferencer ift. transport afgørende for, om man finder alternativerne gode og brugbare. Knap en tredjedel af de europæiske flyrejser er indenrigsrejser og da den europæiske infrastruktur er, som den er, vil store dele af disse rejser kunne substitueres med andre transportformer. Samtidig forefindes der i Europa gode muligheder for at komme rundt til de forskellige medlemslande ved hjælp af enten bus, tog eller egen bil. Dette betyder, at også mange af de internationale flyruter indenfor EU vil kunne byttes ud med andre transportmidler 108. Et eksempel, hvor en togrejse kunne være et brugbart alternativ, vil være de korte indenrigsruter, hvor den endelige destination ligger i centrum. Togene vil ofte have deres station mere centralt end flyene vil, hvilket gør, at transporttiden efterfølgende vil være nedsat (Shaw, S., 2004, p. 75). Hurtigere tog, at togtransporten endnu mere attraktiv. De teknologiske udviklinger kan også være en substitut for især forretningsrejsende, i form af muligheden for fx at holde møder vha. videokonferencer, korrespondance via og telefonsamtaler. Disse muligheder gør, at forretningsfolk ikke er nødsaget til at rejse i samme grad, hvilket vil gå ud over flyselskaberne og deres billetsalg til netop dette segment. For flyselskabernes fragtenheder opleves teknologien også, da der bliver sendt færre breve, der skal fragtes med fly grundet bl.a. s samt trykkeriernes muligheder for at printe på forskellige printere i hele verden betyder, at aviser og blade heller ikke længere fragtes med fly hver eneste dag (Shaw, S., 2004, pp ) Rivaliseringen i branchen Både værdien af flybranchen og antallet af passagere er blevet mindre i løbet af Værdien er faldet med 18,7 %, hvilket samlet set i 2009 i EU gør, at flybranchen har en værdi på $ 110,7 milliard. Samtidig med værdifaldet er passagerantallet også faldet med 6,3 %, hvilket svarer til, at den europæiske flybranche i 2009 har transporteret 578,8 million mennesker. Forecastere forudsiger dog, at begge tal vil stige væsentligt inden år Dette peger på, at flybranchen er i en krise samt flere og flere vælger alternative transportmuligheder grundet de substituerende produkter, der især er en mulighed for ikke-tidssensitive passagere. Derudover gør de mange alternativer til de korte ruter og de teknologiske udviklinger, der forefindes for forretningsrejsende, også at mange vælger alternativerne, da de langt hen ad vejen også er billigere. Samtidig gør de lave switching costs og de derfor illoyale kunder, grundet deres høje prissensitivitet, flybranchen til en ubarmhjertig branche at operere i. 108 Datamonitor Industry profile: Airlines in Europe, p Datamonitor Industry profile: Airlines in Europe, p. 2 Side 43 af 61

49 Rivaliseringen i branchen er intens og konkurrencen er kun blevet forøget efter etableringen af de mange lavprisselskaber i branchen, der accelererede i starten af 00 erne. Eksistensen af disse lavprisselskaber har fået en intensiv priskonkurrence til at opstå, som især de traditionelle flyselskaber har svært ved at følge med i. Disse prøver i stedet at differentiere sig fra lavprisselskaberne ved at tilbyde et større udbud af services bl.a. indeholdende bonusprogrammer 110. Men intet ændrer på, at lavprisselskabernes omsætning og overskud pr. medarbejder er markant højere, hvilket skyldes at deres produktivitet samtidig er større 111. Svagheden og den hårde konkurrence i branchen ses også igennem de mange nystartede flyselskaber, der er dukket op indenfor de sidste 20 år, som på nuværende tidspunkt ikke er aktive længere (Shaw, S., 2004, p. 78). Herudover er der også sket en lang række fusioner og opkøb som fx Maersk Air, der i 2005 blev opkøbt at Sterling, der senere hen i 2009 blev overtaget af Cimber Air grundet konkurs og hedder nu Cimber Sterling 112. Et andet eksempel er fusionen mellem British Airways og Iberia, der fandt sted i december For at flyselskaber selv kan opnå en større forhandlingsstyrke, kan de indgå i alliancer, som Star Alliance og SkyTeam, hvilket gøres for at optræde som en større aktør og dermed opnå bedre priser ved leverandørerne gennem stordriftsfordele og dermed styrke deres egen forhandlingsstyrke 114. Deltagelsen af disse alliancer har dog ikke nogen indflydelse, når der fx skal forhandles slottider, men er udelukkende en fordel når der skal enten købes eller forhandles fx priser på brændstof og fly. Alliancerne er samtidig med til, at den frie konkurrence ikke får lov til at operere fuldt ud, da flyselskaberne, der er medlem af alliancerne, arbejder så tæt sammen om at udbygge rutenettet og opnå højere belægningsprocent ved at lade færre selskaber flyve de samme ruter på samme tidspunkt. Dette vil sige, at konkurrencen imellem medlemmerne af alliancen stort set ikke er eksisterende. Samarbejdsaftalerne er dog fordelagtige for flypassagerene, da det øger fleksibiliteten og forenkler rejsen, hvilket er grunden til, at Europa-Kommissionen ikke træder ind overfor for disse alliancer, da fordelen for passagererne opvejer det konkurrencebegrænsende element 115. Lageromkostninger, der i flybranchen opfattes som usolgte sæder, forsøges at holdes nede, da højere omkostninger her, vil intensivere priskonkurrencen. Dette skyldes, at udgifterne til personale, brændstof samt de andre udgifter til den primære drift vil være til stede selvom sæderne ikke sælges. Hvis belægningsprocenten er lav, vil dette derfor resultere i en mindre indtjening til flyselskaberne Datamonitor Industry profile: Airlines in Europe, p Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 p news.bbc.co.uk, 8. apr. 2010, British Airways and Iberia sign merger agreement 114 Datamonitor Industry profile: Airlines in Europe, p Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 p Datamonitor Industry profile: Airlines in Europe, p. 16 Side 44 af 61

50 Exit omkostningerne er moderate i flybranchen, da flyvene, der er det vigtigste og dyreste aktiv, kan sælges til andre på markedet med større eller mindre tab. Er der flere selskaber i samme situation, kan flyene sælges på andre markeder, hvor secondhand fly er populære, for at undgå store tab. Flyselskabernes personale kan fyres, men det varierer dog, hvor nemt det er at fyre personale alt efter, hvilket land flyselskabet er placeret i. Noget der derimod er med til at hæmme konkurrencen i flybranchen er det, at nogle selskaber, oftest et selskab i hvert EU-land, får statsstøtte. Dette kan have negative konsekvenser for konkurrencen på mange måder. Bl.a. kan det holde gang i ineffektive selskaber, der ikke har nogen berettigelse på markedet, derudover er det ikke alle selskaber, der modtager denne støtte og har derfor især en negativ effekt for dem der ikke modtager støtte. Sidst medvirker statsstøtten til, at den eksisterende markedsdeling opretholdes, da hvert flyselskab, der modtager støtte, på sin vis opnår monopol på den regionale trafik. Denne statsstøtte kan også opstå indirekte, hvis at det fx er staten, der finansierer infrastrukturen i og omkring lufthavnen samt ved, at staten primært vælger at anvende et nationalt luftselskab til tjenesterejser 117. Overordnet set, kan det derfor konkluderes, at flybranchen er hård og præget af en intens konkurrence, der mest af alt går på prisen, på trods af, at der er nogle udbydere, der modtager statsstøtte. Dette skyldes primært ensartetheden i de udbudte produkter, hvilket gør kundernes præferencer mindre og dermed konkurrencen blandt udbyderne større. Den hårde konkurrence gør, at afkastet til flyselskaberne er minimalt og branchen dermed må ses som værende ikke-attraktiv for eventuelle nye indtrædere. Nødvendigheden af samarbejdsaftaler og alliancer er essentiel for, at flyselskaberne kan overleve leverandørernes store forhandlingsstyrke og til nogen grad også kundernes, hvilket gør konkurrencen endnu mere intensiv både for eksisterende flyselskaber og potentielle nye udbydere på markedet. Ud fra den eksterne analyse, kan det generelt konkluderes, at flybranchen opererer på et turbulent marked, hvor fundamentale faktorer hurtigt ændres. Eksterne faktorer såsom den globale økonomi og naturkatastrofer er især noget, der påvirker flyselskaber. Derudover er de mange udbydere på markedet og indtræden fra lavprisselskaberne i starten af det nye årtusinde, med til at gøre rivaliseringen intensiv, der specielt er fokuseret på billetpriserne. Dette gør det endnu svære for eksisterende virksomheder på markedet, da profitmulighederne er små, hvis man ikke har noget specielt at differentiere sig på. 117 Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002 p. 116 Side 45 af 61

51 4.2 Den interne analyse Det er vigtigt for alle virksomheder at have kendskab til de interne ressourcer, som senere hen kan udvikle sig til at blive en konkurrencemæssig fordel. Kendskabet til ressourcerne er især vigtigt, når man opererer på et marked, der er så turbulent og uforudsigeligt som flybranchens. De konkurrencemæssige fordele opstår, når organisationen udnytter deres bedste ressourcer på den rigtige måde. Det kan tage mange år at få ressourcerne til at blive en integreret del af virksomheden og gøre dem til vedvarende konkurrencemæssige fordele Sustainable Competitive Advantages For at en ressource kan blive en vedvarende konkurrencemæssig fordel, er der syv elementer, der skal være opfyldt (Lynch 2009). Disse er: - Tidligere eller erhvervede ressourcer en ressource bliver oftere til en vedvarende konkurrencemæssig fordel, hvis den bygger på styrker, der allerede er eksisterende i virksomheden. - Innovative evner - innovative ideer er vigtige for at opnå en konkurrencemæssig fordel, da sådanne ideer bliver sværere for konkurrenterne at efterligne. - Oprigtig konkurrencedygtig - fordelen skal være oprigtig ift. den situation man er i. Det vil sige, at det skal være en ressource, der skaber værdi for organisationens kunder. Derudover skal ressourcen også være forholdsvis bedre end konkurrenternes fordele på samme område. - Substitution ressourcer er konkurrencedygtige, hvis de er svære at erstatte. - Evner ressourcen skal skabe resultater for den enkelte virksomhed og ikke fx for konkurrenterne. Patentering af organisationens produkter og processer kan være med til at opfylde dette. - Varighed/holdbarhed hvis fordelen ikke er vedvarende, kan det være svært at skabe sig en konkurrencemæssig fordel af den. Jo længere en fordel holder, jo bedre og jo mere nytte kan man drage af den. - Ikke imiterbar konkurrenterne skal ikke kunne overtage ressourcen ved efterligning og dermed drage fordel af dem. Nedenfor vil fire valgte ressourcer for SAS blive analyseret ud fra ovenstående syv kriterier, og til sidst konkluderes der på, om der er tale om en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Side 46 af 61

52 Alliancemedlemskab SAS er medlem af den globale alliance Star Alliance, hvilket de har været siden Alliancedannelserne eskalerede efter den værste og dybeste krise flybranchen oplevede i starten af 00 erne, men allerede i periode startede interessen for at være medlem af en alliance med at vokse. Dette skyldes, at alliancemedlemsskabet blev anset som værende en vigtig del af de enkelte selskabers overlevelsesstrategi (Doganis, R., 2006 pp 73). Star Alliance er en kommerciel alliance, da medlemmer indenfor alliancen opererer under individuelle navne og har deres egne mål, målsætninger og strategier. Samtidig har medlemmerne oprettet codesharing flyvning og fælles bonusprogrammer, hvilket gør, at de alligevel er forbundet, men på en mindre omfattende måde (Doganis, R., 2006 pp ). Der er en lang række fordele ved at være en del af en alliance. Disse fordele ligger i muligheden for at tilbyde passagererne et veludbygget rutenet, opnåelse af markedsdominans på flere hubs (centrale lufthavne) og evnen til at maksimere fordelene ved et fælles markedsføringsprogram (Doganis, R., 2006 p.87). Samtidig er alliancerne også med til at presse konkurrenterne udenfor alliancen på enkelte ruter fx pga. prislederskab og høj flyvefrekvens (Doganis, R., 2006 p. 95). Dette kan skabe konkurrencenedsættelse, hvilket kan udføres på to måder. Nemlig igennem at være dominerende i enkelte hubs eller ved rute- og markedsdeling. Denne sidste mulighed bruges oftest på nationale ruter eller på internationale ruter, der tager mindre end to timer. Nedsættelse af konkurrencen vha. alliancer på de længere ruter er sværere, fordi det ofte kun er en lille del af passagererne, der har sin endelige destination i den ene af de to lufthavne samt, fordi der er mange alternative forbindelsesmuligheder (Doganis, R., 2006 pp ). Et af de primære formål med alliancer er at opnå fordele igennem en fælles markedsføring. Disse fordele vil dog kun opstå, hvis forbrugeren oplever fordelene ved at bruge alliancen og dens medlemmer. Passagerfordele kan være flere afgange, flere destinationer, hvor der er medlemmer fra alliancen, der flyver videre fra og attraktive loyalitetsskabende programmer. En anden måde hvorpå passagererne kan opnå fordele, er igennem de lavere billetpriser, som flyselskaberne ofte kan tilbyde ved deltagelse i disse alliancer, da de på den måde kan skabe lavere driftsomkostninger (Doganis, R., 2006 p. 109). Lavere samlede driftsomkostninger opnås igennem de synergieffekter, der opstår, når man bliver en større aktør. Der er overordnet set fire grunde, til at alliancemedlemmer opnår lavere omkostninger til driften. Disse opstår pga. (Doganis, R., 2006 pp ): - Opnåelse af større markedsmagt. Side 47 af 61

53 - Deling af omkostningerne til bl.a. markedsføring og generelle omkostningsreduktioner vha. rationalisering af partnernes rutenet, deling af salgskontorer, fælles lufthavnsfaciliteter (fx fælles loungesteder og fælles ground medarbejdere). - Et større selskab i alliancen kan drage fordel af det mindre selskabs færre driftsomkostninger. Lønomkostninger er de omkostninger, der påvirker de totale driftsomkostninger mest og mindre selskaber vil ofte opleve, at denne post er mindre end de større. - Fællesindkøb der kan skabe stordriftsfordele og give selskaberne store omkostningsreduktioner. Ud fra ovenstående opstillede grunde vurderes SAS medlemskab af Star Alliance, til at være en konkurrencemæssig fordel. Specielt det, at alliancemedlemskabet har sin største fordel på de kortere ruter, der ikke varer længere end 2 timer, gør det, det endnu mere attraktivt for SAS at være medlem af Star Alliance, da det er netop disse forholdsvis korte ruter, SAS flyver flest af. Dette betyder, at alliancemedlemskabet gør det muligt at få skabt nogle bedre resultater for SAS vedkommende. Denne fordel opfylder dog ikke alle kriterierne der tidligere i afsnittet blev opstillet. Fordelen er ikke svær at imitere for andre flyselskaber, da der allerede findes to andre alliancer på verdensplan, OneWorld og Sky- Team, der hhv. har 12 og 13 medlemmer, hvilket gør, at denne fordel allerede er blevet imiteret af andre. Dette betyder dog ikke, at der ikke er tale om en konkurrencemæssig fordel, men værdien af alliancen er blot mindre, for den enkelte virksomhed. En vurdering af hvor meget fordelen betyder for SAS, vil der blive kigget på under det senere VRIO-afsnit Rutenet SAS anvender rutenetværksmodellen kaldet Hub and Spoke. Dette er den samme model som de fleste andre europæiske traditionelle flyselskaber benytter sig af. Netværket er bygget op som vist i figur 4.8, hvor det ses, at de enkelte selskaber har få hubs, der er deres hovedlufthavn, og flyver herfra til deres mange destinationer, spokes. For SAS vedkommende har de tre hubs, som er hovedlufthavnene, der er placeret i København, Oslo og Stockholm 118. Denne form for netværksopbygning er dog på det sidste blevet udfordret på specielt de kort ruter, pga. lavprisselskabernes indtræden, der ikke anvender hub and spoke netværket, men i stedet bruger point-to-point netværket, da man ved brug af dette netværk ikke er tilknyttet en bestemt hovedlufthavn. Lavprisselskaberne kan på den måde ofte tilbyde passagererne lavere billetpriser, 118 Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 Side 48 af 61

54 hvor de derigennem er med til at presse de traditionelle selskaber til at sænke prisen (Doganis, R., 2006 pp. 2-3). SAS har et stort rutenetværk, der fra de tre hovedlufthavne betjener størstedelen af de større europæiske byer. Ses der på SAS rutekort over hele verden, er det tydeligt, at SAS største fokus først og fremmest er på Europa og Skandinavien. SAS udbyder nemlig kun 7 interkontinentale ruter til Chicago, Washington, New York, Bangkok, Tokyo, Beijing og Dubai 119. På den måde står SAS stærkt mht. dækningen af destinationer, når der ses på Europa og lader de andre medlemmer af Star Alliance dække størstedelen af de interkontinentale ruter. SAS europæiske rutekort for de tre hovedlufthavne er illustreret i bilag 2. Dette udbyggede rutekort er for SAS med til at skabe stor værdi for kunderne og dermed også med til at skabe økonomiske resultater, da SAS kan tilbyde det, passagererne efterspørger. Det at udbygge et sådant rutenetværk kræver dog lang tid og store økonomiske ressourcer, hvis der er tale om udbud fra et traditionelt flyselskab såsom SAS. Det er dog muligt at efterligne et sådant rutenetværk, men samtidig er det ikke noget, der er muligt fra den ene dag til den anden. Dette gør, at denne fordel alligevel betragtes som en konkurrencemæssig fordel, da der ikke er nogen der udbyder lignende netværk i branchen Medarbejdere Et af de vigtigste elementer, indenfor servicevirksomheder, som SAS, er den service, medarbejderne i virksomheden er i stand til at yde kunderne. Dette ses også i SAS Code of Conduct, hvor medarbejderne omtales som virksomhedens vigtigste ressource 120. En stor del af kundernes oplevelse af flyrejsen og dermed deres overordnede tilfredshed med flyselskabet, afhænger af den behandling, der er ydet af personalet. Af denne grund er det en nødvendighed, at SAS har en engageret og loyal medarbejderstab, der giver kunderne en god og venlig betjening, som er med til at sikre, at kunderne bliver loyale og vender tilbage, for at få endnu en god oplevelse. For SAS er det vigtigt at opretholde samt konstant forbedre medarbejdernes tilfredshed, for derigennem at opnå et forbedret forhold til deres kunder og øge deres tilfredshed. I en ny undersøgelse om arbejdsglæde og produktivitet fra oktober 2010, foretaget i samarbejde med Ennova, bevidnede en deltagelsesprocent på 77 % om SAS medarbejdernes høje engagement i, hvordan den fremtidige situation vil komme til at se ud for SAS og muligvis være med til at forbedre den 121. SAS medarbejdere er blandt de bedst lønnede indenfor luftfartsbranchen. Dette hænger sammen med, at de nordiske landes lønniveau generelt er højere ift. andre europæiske lande. De fleste af medarbejderne hos SAS kommer fra de nordiske lande Norge, Sverige eller Danmark og da lønnen for flyselskaber er fastsat SAS Code of Conduct 2008 p Ennova INSIGHT oktober 2010 Side 49 af 61

55 ud fra lønniveauet i det land, der er selskabets hjemland forårsager dette, at SAS lønninger er væsentligt højere, end de er for de fleste af SAS konkurrenter (Doganis, R., 2006 p. 120). Desuden er lønningerne stærkt påvirket af medarbejdernes fagforeninger, der har en stor magt overfor flyselskaberne (Doganis, R., 2006 p. 121). Dette medfører at SAS lønninger bliver yderligere forøget i forhold til gennemsnittet i hele branchen, da fagforeningerne her er meget aktive. Trods de væsentlig højere lønninger og de ellers tilfredse medarbejdere, har der været eksempler på, at SAS medarbejderne ikke er helt så tilfredse, som det kunne forventes. Fx har der som ovenfor omtalt i afsnit 2.1, været en række strejker i forbindelse med lønforhandlinger mellem SAS og fagforeningerne for bl.a. kabinepersonalet. Med disse strejker og øvrige konflikter med SAS personale, risikerer de at miste forbrugernes tillid og deres image kan blive skadet, hvis der opstår mange lignende konflikter i fremtiden. Generelt er SAS lønomkostninger omkring 20 % højere, end de er for konkurrenterne 122. Denne store forskel i lønomkostningerne er formentlig også årsagen til, at der som følge af implementeringen af Core SAS, er blevet fyret mange SAS medarbejdere. Dette vil være med til at sænke SAS lønomkostninger permanent og er en af de mest langsigtede løsninger, når lønomkostningerne skal nedbringes (Doganis, R., 2006 p. 136). Dette kunne også hænge sammen med et ønske om at gøre arbejdskraften mere effektiv, da SAS og deres medarbejder også her halter bagefter, især når der sammenlignes med fx de amerikanske selskaber. Der er i de fleste europæiske flyselskaber flere ansatte pr. passager, hvilket gør disse selskaber mindre omkostningseffektive end de amerikanske 123. For fortsat at kunne bibeholde det høje service niveau, er det dog nødvendigt, at engagement og loyalitet er egenskaber SAS medarbejdere besidder. Det kan blive et problem at opretholde disse egenskaber fra personalets side, hvis SAS yderligere presser medarbejderne til at holde lønniveauet nede samt fortsætter med at skære ned i antallet af stillinger. Hvis SAS formår at opretholde det høje niveau af engagement og loyalitet blandt deres medarbejdere, kan medarbejderne hos SAS i sig selv være en konkurrencemæssig fordel. Set i forhold til de ovenstående kriterier for en konkurrencemæssigfordel, opfylder ressourcen medarbejdere ikke alle kriterierne. Medarbejderne er ikke en innovativ ressource, men det kan være svært for konkurrenterne at imitere det samme niveau af engagement, som SAS medarbejderne har. Ydermere kan det diskuteres, hvorvidt SAS medarbejdere er en konkurrencemæssigfordel set i forhold til lavprisselskaberne, idet SAS service niveau forventes højere end hos lavprisselskaberne og dermed henvender sig til et andet kundesegment, end hvad lavprisselskaberne gør. Levetiden på ressourcen kan ligeledes diskuteres, fordi medarbejderloyalitet og -engagement ændrer sig i sammenhæng med de forhold medarbejderne bliver tilbudt. Netop derfor er det vigtigt for SAS ikke at håndtere personalet således, at de 122 Dr.dk, 12. aug. 2009, Dansk og norsk SAS-personale er for dyrt 123 Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002, pp Side 50 af 61

56 mister deres engagement og loyalitet overfor virksomheden, men det er samtidig vigtigt for SAS at indføre de nødvendige ændringer i fællesskab med medarbejderne så disse ved, hvad der kommer til at ske i deres hverdag. Samlet set er medarbejderne en konkurrencemæssig fordel for SAS, men det er en ressource, der konstant skal værnes omkring, for at beholde medarbejderne som en konkurrencemæssigfordel Brand SAS har, som ovenfor beskrevet, været udsat for en række situationer, der har sat flyselskabet i et dårligt lys i medierne. Her er der bl.a. tale om situationen med Dash 8 Q400 flyene og personalets mange strejker op gennem 00 erne. Begivenhederne i sig selv, samt den medieomtale, der har fulgt med, har kun forstærket den krise, SAS har befundet sig i de sidste par år. Men trods hvad der kunne forventes er brandværdien for SAS, ifølge en analyse foretaget af Skytrax, ikke påvirket af de oplevede krisetider. SAS brandet står i forbrugerens øjne for sikkerhed, kvalitet, stærkt flyveprogram samt funktionelle produktfordele og har dermed ikke lidt nævneværdig skade af den modgang, der har ramt SAS indenfor den sidste årrække 124. Gennem de mange år SAS har eksisteret, er der blevet skabt en fornemmelse af samhørighed blandt de skandinaviske lande, Norge, Sverige og Danmark, og SAS. Dette har betydet, at SAS, for mange skandinavere, er et selskab, de har en emotionel tilknytning til samtidig med, at der med tiden er blevet skabt en form for nostalgi og samhørighed omkring SAS. Denne nostalgi er fra SAS side blevet benyttet til at skabe rammen for deres seneste reklamekampagner. Senest er det musikeren Tina Dickow, der lægger navn til kampagnen SAS så godt som hjemme, tidligere kendte navne brugt i SAS reklamerne er bl.a. Tom Kristensen og Uffe Ellemann. En imagemåling, foretaget af Berlingske Nyhedsmagasin i starten af 2010, viste, at SAS brand var blevet forstærket efter reklamekampagnens start, hvorfor SAS naturligvis er fortsat med at benytte Så godt som hjemme -sloganet 125. Kampagner som denne er med til at styrke brandet og det er et essentielt redskab for at kunne udbygge et i forvejen stærkt og værdifuldt brand for SAS. For SAS må brandet siges at være en konkurrencemæssig fordel. Selvom heller ikke denne ressource kan opfylde alle syv kriterier, betragtes det samlet som en konkurrencemæssig fordel, at SAS har det brand, de har. Dette gøres fordi det er svært for konkurrenterne at imitere brandet, da et brand skal fremhæve noget helt specielt for hver enkelt virksomhed. Samtidig har luftfartbranchens kriser sat SAS-brandet på prøve, men brandet har overlevet og er nærmest stærkere i dag end nogensinde før. For SAS er det vigtigt, at de fortsat udvikler og forstærker deres brand, så det fortsat kan være en konkurrencemæssig fordel. 124 Blog, business.dk, 11. feb. 2010, Derfor elsker vi SAS 125 bureaubiz.dk, 10. feb. 2010, Elendigt SAS-regnskab. Men markedsføringen virker Side 51 af 61

57 4.2.2 VRIO VRIO-modellen vil nedenfor blive anvendt til at finde ud af, hvor god en konkurrencemæssig fordel de enkelte ressourcer er ud fra de fire følgende spørgsmål; Er ressourcen værdifuld for organisationen? Er ressourcen sjælden? Kan ressourcen immiteres? Kan ressourcen udnyttes af organisationen? Modellen er illusteret i figur 4.7 (Lynch, R., 2009) Alliancemedlemskab Ses der på SAS medlemskab af Star Alliance, må det siges, at denne ressource i høj grad er værdifuld for dem, fordi de med denne ressource kan tilbyde deres passagerer en udvidet rutedækning. SAS kan herigennem lettere tilfredsstille deres behov i form af, at de kan komme derhen, hvor de ønsker. Går man videre i VRIO-modellen og ser på hvor sjælden ressourcen er, vurderes det, at alliancemedlemskabet ikke er sjælden, da langt størstedelen af de traditionelle flyselskaber er medlem af en sådan alliance. Dette medfører, at denne ressource placeres som en normal ressource og skaber en konkurrencemæssig ligevægt for SAS, når der ses på figur 4.7. Denne ressource er altså ikke en, der er unik for SAS og dermed ikke en ressource, der er med til at differentiere SAS fra andre flyselskaber. Dermed er denne ressource heller ikke en ressource, der er med til, at de enkelte passagerer vælger SAS frem for et andet selskab, da selskaberne i de fleste tilfælde tilbyder de samme fordele, der er forbundet med at være medlem af en sådan alliance. Det kan tilgengæld siges, at det vil være en konkurrencemæssig ulempe for SAS ikke at være medlem af en alliance, da det vil give dem et mindre udbud af ruter og ikke giver de samme passagerfordele, der er forbundet med et alliancemedlemsskab, såsom et fælles bonuspointsystem. Dermed kan det konkluderes, at selvom ressourcen ikke giver SAS nogle fordele, som andre ikke er i besiddelse af, gør denne ressource, at SAS kan konkurrere på samme vilkår som de andre traditionelle flyselskaber Rutenetværk Analyseres ressourcen SAS rutenet i stedet, vurderes denne som en ressource, der er over normal og samtidig som en vedvarende konkurrencemæssig fordel, som i figur 4.7 anses for at være den mest værdifulde ressource, en virksomhed kan have. Dette gøres, da denne ressource opfylder alle de kriterier, der er opstillet i VRIO modellen. Rutenettet er en værdifuld ressource for SAS, da det i høj grad er med til at gøre, at passagererne netop vælger SAS. Hvis der kun ses på det nordiske marked anses SAS rutenet for at Side 52 af 61

58 være endnu mere værdifuldt, fordi der her er udbygget et geografisk dækkende rutenet. Dette betyder også, at ressourcen er sjælden, da der ikke er andre flyselskaber, der udbyder så fuldent et rutenet, som SAS gør i netop Skandinavien. Det vil, for konkurrenterne, være dyrt at efterligne eller forsøge at udbygge et rutenet, lignende det SAS har opbygget i Skandinavien. Dette gælder især, hvis der er tale om efterligning fra et traditionelt flyselskab, da dette kræver store udgifter til etablering af lufthavnskontorer, check-in muligheder osv.. Dog vil det være mindre omkostningstungt for et lavprisselskab at oprette et lignende rutenet, da disse ikke har de samme udgifter til lufthavnskontorer og dermed ofte ikke har noget personale i lufthavnen når deres fly er lettet. Derudover er denne ressource også noget, SAS i høj grad bør udnytte, hvilket de også gør, idet SAS ikke udbyder ruter, der ikke er med til at fuldende deres rutenet. De slottider, SAS er i besiddelse af, er samtidig noget, der gør dem attraktive for flypassagererne, da deres mange år i branchen og store branchekendskab gør, at de udbyder afgange i på de mest efterspurgte tidspunkter på døgnet. Dette er noget de kan blive ved med at gøre, hvis de udnytter deres slottider mindst 80 %, grundet de Grandfather Rigths, der eksisterer på markedet. Rutenettet, SAS udbyder, er derfor en af de ressourcer, der er meget værdifuld for SAS og derfor en af de ressourcer, der i høj grad kontinuerligt skal arbejdes på at bibeholde eller udbygge, da netop denne ressource kan være med til at gøre, at passagererne vælger flyselskabet SAS fremfor en af deres konkurrenter. Samtidig gør deres attraktive slottider, at deres rutenet i højere grad kan udnyttes, hvilket gør, at rutenettet, som en ressource, bliver endnu mere fordelagtig for SAS. Dette er dog under forudsætning af, at der ikke ændres på måden, hvorpå fordelingen af disse slottider foregår Medarbejdere Medarbejderne hos SAS er med til at skabe værdifulde oplevelser hos kunderne og influerer dem til at vende tilbage SAS. Derfor vurderes det, at medarbejdere er værdifulde for SAS, da disse er deres ansigt udadtil. Ses der dernæst på, hvor sjældne disse medarbejdere er, vurderes det, at det ikke er en sjælden ressource for et flyselskab at have gode og solide medarbejdere. Det vurderes samtidig, at SAS væsentlig højere lønomkostninger, som tidligere nævnt, bevirker at fordelene, der er for SAS, ved at have et godt personale til dels bliver opvejet pga. ulemperne ved de høje lønudgifter. Derfor bliver SAS medarbejdere i VRIO modellen anset som en ressource, der ikke er værdifuld og som samtidig ikke anses som sjælden ressource. Desuden er svær for SAS at udnytte ressourcen fuldt ud, da andre flyselskaber fungere lige så godt og nogle endda bedre og mere effektivt med lige så værdifulde medarbejdere, der ikke forlanger en nær så høj løn som SAS medarbejdere. Af denne grund vurderes SAS medarbejdere som en konkurrencemæssig ulempe ift. andre traditionelle flyselskaber. Side 53 af 61

59 Brand SAS brand er en ressource, der kan betragtes som værdifuld, da brandet gør, at der skabes en form for samhørighed mellem SAS og de skandinaviske passagerer. Brandet kan hjælpe SAS med at blive det naturlige valg for de skandinaviske passagerer, men med internettet er det blevet lettere at sammenligne flyselskaberne og deres priser, hvilket kan påvirke passagererne til at fravælge SAS trods et stærkt brand. Samtidig er brandet vigtigt for SAS, da netop dette brand, som tidligere nævnt, forbindes med mange positive faktorer i mange flypassageres øjne. Hvorvidt brandet er sjældent, må der hertil siges, at det brand, SAS har opbygget igennem deres eksistens, anses som sjælden. Det er det fordi, der ikke er andre luftfartselskaber, der har det samme brand som SAS, desuden er det ikke muligt for SAS konkurrenter at drage fordel af SAS brand, da det netop er bygget op omkring SAS og de værdier, der er knyttet til deres virksomhed. Muligheden for at imitere det brand SAS har bygget op, er ikke eksisterende for konkurrenterne, da et brand, for en hvilken som helst virksomhed, er unikt. Det vil derfor være uden mening, for konkurrenterne at efterligne det brand, et andet selskab har opbygget. Sidst tages der, i VRIO modellen, stilling til, om det er muligt for den pågældende virksomhed at udnytte ressourcen således, at gevinsterne ved den enkelte ressource bliver realiseret fuldt ud. Eftersom SAS benytter deres brand i deres reklamekampagner, som beskrevet ovenfor, udnyttes den samhørighed, der, igennem brandet, er blevet skabt mellem skandinaverne og SAS. Ud fra VRIO modellen vurderes brand derfor som en ressource, der ligger over det normale niveau, når der ses på figur 4.7, derfor skal SAS også fastholde denne ressource samt fortsat udvikle og udnytte fordelene ved denne. Grundet denne placering i VRIO modellen anses SAS brand samtidig som en vedvarende konkurrencemæssig ressource, der er til stor fordel for SAS som virksomhed. Den interne analyse er blevet udført på baggrund af fire udvalgte ressourcer, som SAS er i besiddelse af. De fire ressourcer er alliancemedlemskab, rutenetværk, medarbejdere og brand. Først blev det vurderet om de fire ressourcer var vedvarende konkurrencemæssige fordele (SCA). Det viste sig, fordi de ikke opfyldte alle de syv kriterier for en SCA, kun at være konkurrencemæssige fordele. Derefter blev de fire ressourcer anvendt i VRIO modellen, hvor det viste sig, at både rutenetværket og brandet er ressourcer, som SAS besidder, der giver SAS en vedvarende konkurrencemæssige fordele, på trods af, at de ikke opfyldte alle 7 punkter i SCA. Desuden viste gennemgangen af VRIO modellen, at ressourcen alliancemedlemskab kun giver SAS en konkurrencemæssig ligevægt ift. deres konkurrenter. SAS medarbejdere viste sig at være en ressource, der giver SAS en konkurrencemæssig ulempe. Ud fra dette blev det konkluderet, at SAS i fremtiden skal arbejde videre med de ressourcer, der giver dem en vedvarende konkurrencemæssig fordel og måske end- Side 54 af 61

60 da vigtigere endnu, arbejder på at udvikle de øvrige ressourcer og få dem konverteret til ressourcer, der er i stand til at forsyne SAS med endnu flere vedvarende konkurrencemæssige fordele. 4.3 SWOT Som en sammenfatning af den strategiske analyse udarbejdes der nedenfor en SWOT analyse, hvor de væsentligste styrker, svagheder, muligheder og trusler vil blive opstillet Styrker - Veletableret på det nordiske marked med mange afgange til de nordiske destinationer - SAS brand og store branchekendskab, som de har opnået igennem deres mange års erfaring på markedet - Alliancemedlemskabet af Star Alliance gør, at SAS samlet set har et større rutenet og dermed har lettere ved at tilfredsstille passagerernes behov - Adgang til bedre slottider end nyere selskaber grundet Grandfather rights - SAS er både i 2009 og 2010 blevet kåret til Europas mest punktlige flyselskab - Udviklingen og implementeringen af Core SAS, har givet SAS store omkostningsreduktioner, hvilket har gjort, at SAS de sidste par år har leveret et bedre samlet resultat end førhen - Miljøbevidste, idet de er i færd med at udfase de mindst brændstofeffektive MD80 fly og til fulde lever op til EU s krav om CO 2 udledning Svagheder - SAS kernesegment, forretningsrejsende, vælger i stigende grad økonomibilletter og muligheden for at holde møde uden at mødes fysisk - Sammensætningen af flyflåden og SAS manglende kapacitet indenfor små fly, gør det umuligt for SAS at flyve til de små lufthavne som fx London City Airport. Samtidig er SAS flyflåde sammensat af ældre fly, der i fremtiden kræver store investeringer, da mange af de ældre fly, skal udskiftes inden Medarbejdernes høje lønniveau, hvilket forringer SAS konkurrenceevne - Ineffektive medarbejdere, når der sammenlignes med andre flyselskaber - Manglende evne til at opfylde deres egne opstillede økonomiske mål - Lav belægningsprocent og yield Side 55 af 61

61 4.3.3 Muligheder - Udvikling af miljørigtige fly, hvor der evt. kan anvendes et alternativt brændstof - Fuldstændig liberalisering af luftbranchen således, at alle flyselskaber opnår lige rettigheder i hele verden - Udvikling af fly, der er bedre til at udnytte brændstof - Forventningen til økonomiens snarlige fremgang - Salg af SAS i fremtiden til et af de store europæiske luftfartsselskaber Trusler - Fremgangen hos lavprisselskaber og deres evne til at udbyde billigere billetter på de samme ruter - Stigende oliepriser - Stigende risiko for terror angreb - Risikoen for naturkatastrofer - Konjunkturfald grundet flyselskabernes konjunkturfølsomhed - Udvikling og udbygning af jernbanenettet samt andre transport muligheder - Yderligere restriktioner på CO 2 udslip og ændringer i miljølove - Lave adgangsbarriere for lavprisselskaberne 5. SAS som en nichevirksomhed Efter gennemarbejdelsen af opgaven vil der i det følgende blive angivet en vurdering af muligheden for, at SAS kan overleve uden at indgå i ulovlige samarbejdsaftaler, som flyselskabet, som tidligere beskrevet, har deltaget i to gange før indenfor de sidste ti år. For at gøre det muligt for SAS at overleve på nuværende tidspunkt, vil den optimale løsning være et salg af selskabet til en anden europæisk luftfartskoncern, da dette vil gøre SAS konkurrenceevne bedre. Konkurrenceevnen vil blive forbedret fordi de ikke længere vil være statsejet og dermed ikke vil opleve de ulemper, der er forbundet med at være statsejet. SAS vil herigennem kunne arbejde som andre private virksomheder, der i højere grad kan regulere sig ind efter, hvordan markedsforholdene er på det givne marked. Der er dog ingen af de store europæiske lufthavnskoncerner, der har vist interesse i at købe SAS og rygtestrømmene omkring Lufthansas eventuelle interesse blev afblæst fuldstændigt i marts 2011, da Lufthansas præsident udtalte, at de i stedet for opkøb ville fokusere på organisk vækst i organisationen 126. Derudover vil et salg af SAS, på nuværende tidspunkt, medføre et stort tab for både den danske, norske og svenske stat, hvilket i kombination med manglen på købere gør det umuligt at få organisationen solgt nu. På trods 126 Finans.tv2.dk, 28. mar. 2011, Lufthansa ikke interesseret i SAS Side 56 af 61

62 af, at et salg er umuligt lige nu, gjorde den norske og danske stat i april klart, at de stadig har en interesse i at få selskabet solgt og dermed give SAS bedre muligheder for at operere selvstændigt på markedet 127. For at gøre et salg muligt i fremtiden er SAS nødsaget til at forbedre deres nuværende situation, i et forsøg på at blive mere attraktive overfor potentielle købere og få styret sig ud af den uattraktive markedssituation, hvor de færreste investerer i store aktiver 128. Overlevelse for SAS, indtil et eventuelt opkøb, uden at indgå i de ulovlige karteldannelser, vil være vanskelig med SAS nuværende struktur, position og tilgang til markedet. Det vil derfor være nødvendigt at ændre på denne struktur og position for dermed at kunne forbedre SAS nuværende situation. Ændringen kan realiseres ved at gøre SAS til en nichevirksomhed. Reelt set er SAS dog en virksomhed, der er for stor til at blive en nichevirksomhed, men samtidig for lille en virksomhed til at blive en afgørende spiller på det globale marked. Gennem Core SAS strategien har SAS selv ytret et ønske om at fokusere på det nordiske marked, kombineret med deres manglende evne til at levere gode resultater med den nuværende opbygning vil anbefalingen derfor være at reorganisere SAS til at blive en nichevirksomhed. Hvis SAS skal kunne fungere som en nichevirksomhed, skal denne bygge på en geografisk indskrænkning af flyruterne således, at SAS kun flyver på det nordiske marked, da SAS er det eneste flyselskab, der i forvejen udbyder et så veludbygget rutenet i dette område. Et forslag til et nordisk rutenet kan ses i bilag 3, der tager udgangspunkt i det allerede eksisterende nordiske rutenet for SAS. Konkurrenten Norwegian er den tætteste konkurrent til SAS på denne del af det europæiske luftfartmarked, da denne er den eneste udbyder på markedet udover SAS, der har så mange nordiske ruter jf. bilag 4. Men da mange af Norwegians ruter ikke er direkte og indeholder mindst ét flyskift selv på de korte ruter, anses det derfor som en mulighed for SAS at kunne konkurrerer med Norwegian, grundet SAS mange direkte ruter. Dette skyldes, at flyskift er tidskrævende og netop tiden på disse korte ruter er en altafgørende faktor. SAS vil med dette valg af strategi blive nødsaget til at lukke mange af deres ruter, hvilket ikke kan ske fra den ene dag til den anden, afviklingen vil kunne ske i etaper, hvor en god start ville være at skære de syv transatlantiske ruter fra og herefter trin for trin skære ned i de tilbageværende europæiske ruter. Gennem SAS alliancemedlemskab vil det dog stadig være muligt for SAS passagerer at komme til deres ønskede destinationer, både de oversøiske og de europæiske, da de andre medlemmer i Star Alliance til fulde dækker SAS forhenværende rutenet. Selv hvis SAS ville blive til en nichevirksomhed, vil det fortsat være nødvendigt for dem at fokusere på omkostningerne og eventuelt reducere disse yderligere. Noget af det, der især sætter SAS dårligere i den internationale konkurrence er deres høje lønomkostninger, grundet det høje lønniveau i Skandinavien. Løn- 127 Check-in.dk, 4. apr. 2011, Danmark følger norsk holdning til salg af SAS-aktier 128 Jyllands Posten, Erhvervssektionen d. 2. april 2011, Norge vil gerne sælge sine aktier i SAS Side 57 af 61

63 niveauet i Skandinavien er væsentlig højere, end det er i andre europæiske lande og især i de senere år er lønningerne i Danmark og Norge steget noget mere set i forhold til de andre lande, vi i Skandinavien sammenligner os med. Dette ses ud fra figur 5.1, hvor udviklingen i den nominelle enhedslønomkostning er illustreret vha. indekstal, hvor år 2000 er lig med 100. Her fremgår det, at man i Danmark og Norge har oplevet en noget mere eksplosiv stigning, sammenlignet med de øvrige medtagede lande. Dette betyder, at den danske og norske og dermed SAS konkurrencesituation er væsentlig dårligere end i andre europæiske lande og flyselskaberne, der er placeret her. Lønomkostningerne, produktiviteten og valutakursen er væsentlige faktorer, der er med til at påvirke de enkelte virksomheder og da SAS både har høje lønomkostninger og en lav produktivitet tyder det på, at SAS i høj grad har svært ved at følge med i konkurrencen på markedet. De høje lønomkostninger gjorde også, at aktionærerne i SAS krævede, at der blev sparet 500 MSEK på kabinepersonalets og piloternes lønninger, før de ønskede at skyde flere penge i projektet ved aktieemissionen i De tre regeringer greb samtidig ind og krævede, at SAS medarbejdere bidrog til at give SAS en ny og bedre omkostningsstruktur, før de ville finansiere selskabet yderligere via den nye aktieemission 129. Dermed kunne det være en mulighed for SAS at fastfryse personalets lønninger og i værste fald skære ned på disse, da de høje lønninger gør, at billetpriser stiger og SAS ikke kan konkurrere på lige fod som de andre udbydere. Samtidig er det problematisk, at den høje løn ikke er med til at placere SAS medarbejdere blandt de mest effektive, da effektivitetsniveauet også halter bagud set i forhold til andre flyselskaber. En effektivisering af medarbejderne vil derfor ligeledes være en nødvendighed, for SAS, for at forøge deres konkurrenceevne. Effektiviseringen vil samtidig kunne medføre en reduktion i antallet af medarbejdere og endnu en omkostningsreduktion. SAS fokus skal i større omfang ligge hos kunderne og deres behov i et forsøg på at tilfredsstille disse og dermed få dem til at vælge SAS. Dette kan gøres igennem differentiering af deres services fx i form af flere 129 Modkraft.dk, 24.mar. 2010, OK2010: Regeringen greb ind i SAS overenskomst Side 58 af 61

64 afgange på de mest populære nordiske ruter. Det kan dog være svært at differentiere selve flyrejsen på disse korte ruter, da man ikke kan nå at tilbyde lige så mange services som på de længere ruter. Branding er endnu en måde, hvorpå man kan differentiere sig fra konkurrenterne. Derfor er det vigtigt, at SAS fortsat brander sig selv og markedsfører sig på en måde, så passagerernes opfattelse af SAS forbliver positiv. For at bibeholde dette billede af SAS, er det vigtigt, at SAS medarbejdere hele tiden har fokus på passagererne og er med til at give dem en god oplevelse. Dette vil have indflydelse for alle SAS medarbejdere, da det gælder om at give passagererne en god oplevelse både før, under og efter rejsen (Doganis, R pp ). Ændringen til en nichevirksomhed betyder, at nogle af SAS strategier skal tilpasses således, at deres strategier hænger sammen med den nye organisationsplan. Hvis nichevirksomheden ikke bliver en realitet, vil SAS med den nuværende position blive en for lille aktør på markedet, som vil gøre det svært for SAS at konkurrere med de øvrige europæiske luftfartselskaber. Dette vil medføre, at SAS umuligt vil kunne overleve med de markedsbetingelser, de opererer under i dag, uden eventuelt at foretage ulovlige samarbejdsaftaler om enten markedsdeling eller prisaftaler, som de før har gjort. 6. Konklusion Det overordnede formål med denne opgave, har været at finde ud af, om SAS har et videre eksistensgrundlag i flybranchen uden deltagelse i ulovlige kartelaftaler med andre udbydere ud fra en strategisk analyse af SAS og deres omgivelser. SAS er en virksomhed, der er ejet 50 % af den danske, norske og svenske stat, der igennem det sidste lange stykke tid har oplevet stor modgang og staternes ønske om salg af organisationen har ikke styrket deres position på markedet. Økonomisk har der også været modgang hos SAS, hvor alt for store omkostninger har præget billedet. Dette resulterede i en strukturel ændring i 2009, da Core SAS strategien blev indført, hvor omkostningsreduktioner var i fokus. Man ønskede igennem denne strategi bl.a. at nedlægge urentable flyruter, reducere deres flyflåde og øge fokusset på deres nordiske hjemmemarked. Indførelsen af denne strategi skulle give SAS en omkostningsbesparelse på 7,8 mia. SEK, og allerede nu er over 86 % af omkostningsbesparelserne gennemført. Før dette tiltag var der både Profit 2008 og Strategi 2011, der havde samme formål, nemlig at reducere omkostningerne, men disse blev erstattet med Core SAS, da de tidligere var utilstrækkelige. SAS svære situation på markedet, har gjort, at de tidligere har valgt at deltage i ulovlige samarbejdsaftaler. Første gang SAS deltog i en kartelaftale var med Maersk Air, hvor de valgte at opdele deres ruteflyvninger ud af Danmark. Dette resulterede i et samarbejde med en varighed på knap 2 år, der grundet sin mellemlange varighed, aftalens meget alvorlige karakter, der havde til hensigt at begrænse konkurrencen samt Side 59 af 61

65 det, at man bevidst undlod at nedskrive hele samarbejdets indhold, gav SAS en bøde på 39,75 mio. EUR. Kort efter afgørelsen i denne sag indgik en del af SAS, nemlig SAS Cargo, i en aftale omkring fastlæggelse af brændstoftillæggene på deres fragt. Dette har de indtil videre indrømmet at være en del af i USA, men mener stadig, at de ikke har deltaget i ulovlige prisfastsættelsesaftaler i EU, hvilket gør, at afgørelsen af denne sag stadig ikke er afgjort og stadig kører hos Europa-Kommissionen. Markedet er stærkt påvirket af en række eksterne faktorer, der i større eller mindre grad er forudsigelige. Dette gælder bl.a. faktorer såsom politisk ændringer, økonomiske kriser, oliepriser, udviklingen af nye teknologier såsom udbredelsen af internettet, øget fokus på miljøpåvirkningen og pludseligt opståede naturkatastrofer. Disse forhold i branchen gør, at man ud fra Degree of Turbulence modellen kan fastslå, at flyselskaberne opererer på et meget komplekst marked, hvor man hele tiden skal forholde sig til noget nyt. Ydermere er det svært at forudsige de ændringer, der sker i branchens fremtid, hvilket gør at flybranchen er en meget turbulent branche. Implementeringen af Core SAS og behovet for store nedskæringer i omkostninger kommer på grund af den øgede konkurrence, som man har oplevet på markedet det sidste årti, hvor lavprisselskaberne i høj grad er trådt ind på markedet for at blive. Grundet lavprisselskabernes indtræden, har den enkelte passager opnået en bedre forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne. Dette skyldes, at passagererne er meget prissensitive, når det kommer til flyrejser og dermed oftest vælger det selskab, der kan tilbyde dem den laveste pris. Dette kan kun lade sig gøre, fordi de omkostninger, der er forbundet med at skifte selskab, stort set ikke er eksisterende. Dette kombineret med leverandørernes store forhandlingsstyrke, den relativt lave trussel, man oplever fra nye indtrædere, som traditionelt flyselskab og det gode udbud af alternative transportmidler, der kan leve op til den korte transporttid, man opnår i fly, især når der er tale om de kortere ture, gør, at konkurrencen, man oplever på markedet, er massiv. Dette gør, at det især er prisen, der er omdrejningspunktet for konkurrencen, hvilket gør det svært for specielt de traditionelle flyselskaber at følge med. Brancheforholdene for flyselskaberne er derfor på en sådan måde, at det er nødvendigt at have en række interne konkurrencemæssige fordele, for at kunne overleve blandt de andre udbydere. For SAS vedkommende er deres bedste konkurrencemæssige fordele deres brand og rutenetværket, der er udbygget specielt i norden. Disse to faktorer er dem, der adskiller SAS signifikant fra deres nærmeste konkurrenter. Alliancemedlemskabet ses også som en intern ressource hos SAS, men ikke som en ressource, der gør, at de er bedre stillet i branchen. Medarbejderne derimod ses som en konkurrencemæssig ulempe for SAS, da omkostningerne forbundet med deres høje lønninger ikke opvejes af den service de giver passagererne. Alt dette er endt ud i en anbefaling til SAS om at ændre deres strategi til at blive en nichevirksomhed, der udelukkende opererer på det nordiske marked, da det er på dette marked, at de står stærkest, men samtidig grundet deres ønske i Core SAS strategien om at fokusere på deres hjemmemarked. Med denne niche- Side 60 af 61

66 virksomhed bør det være muligt for SAS at undgå at deltage i ulovlige samarbejdsaftaler, da de på netop det nordiske marked er den største aktør. Det mest fordelagtige ville være et salg af SAS, men da det på nuværende tidspunkt ikke er muligt til en favorabel pris og der samtidig ikke er nogen potentiel køber er dette ikke en mulighed. Derfor er anbefalingen til SAS at omstrukturere deres virksomhed til en nichevirksomhed, så de igen kan tjene penge og blive en attraktiv virksomhed, til et eventuelt opkøb i fremtiden. Side 61 af 61

67 Litteraturliste SAS egen hjemmeside SAS historie det nye årtusinde SAS historie forandringernes årti SAS historie alliancernes årti SAS Historie Et flyselskab fødes SAS historie Nye horisonter Rapporter: SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2010 SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2009 SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2007 SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2008 Information om SAS AB s emission 2010 Information om SAS AB s emission 2009 Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 DataMonitor, Industry Profile: Airlines in Europe SAS Code of Conduct 2008 Ennova INSIGHT oktober 2010 EU Kommissionens rapport: Lufttransportaftale L Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EU s CO2 kvotehandelssystem EasyJet Annual Report 2007 EasyJet Annual Report 2008 Side 1 af 61

68 EasyJet Annual Report 2009 EasyJet Annual Report 2010 Transavia Annual Report 2009 Norwegian Annual Report 2009 British Airways Annual Report 2009 Lufthansa Annual Report 2009 IATA s årsrapport 2009 IATA, Premium Traffic Monitor, December 2010 Skatteministeriets publikation: Analyse af passagerafgift kapitel 8 fra juni Eurostat pocketbooks Labour Market Statistics Kommissionens beslutning af 18. juli Bøger: Shaw, Stephen: Airline Marketing and Management, 5 th edition, 2004, Ashgate Publishing Doganis, Rigas: The Airline Business, 2 th edition, 2006, Routledge Doganis, Rigas: Flying Off Course, 4 th edition, 2010, Routledge Lynch, Richard: Strategic Management, 5 th edition, 2009, Prentice Hall Carlton, Dennis og Perloff, Jeffery M.: Modern Industrial Organization, 2004, Addison-Wesley, kapitel 5: Cartels Side 2 af 61

69 Trykte artikler: Nye krav truer SAS - Jyllandsposten, Erhvervssektion den 11. november 2010 Norge vil gerne sælge sine aktier i SAS - Jyllands Posten, Erhvervssektionen d. 2. april 2011 Tidsskrift: Michael E. Porter, 2008, The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review Artikler fra internettet: Worst Demand Decline in History (2009) IATA History of market integration Den europæiske kommission for mobilitet og transport Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly Den 26. nov Staten vil sælge SAS Af: Frederik M. Juel, 19. feb Core SAS er nu gennemført 86 % Af: RB Børsen, 9. feb Side 3 af 61

70 Svenskerne vil sælge SAS Af: Sille Wulff Mortensen, 9. feb Den værste SAS-ulykke Af: Per Nyholm, Jens Erik Rasmussen og Thomas Heine, 9. okt SAS overvejer at opgive særlige Snowflake-fly Den 15. maj 2004 Dash 8-fly skaber problemer igen Af: Mia Qvist Scheelsbeck, 27. aug SAS dropper Dash 8-fly Den 28. okt Dash 8-flyet hugges op Af: Søren K Nielsen, den 26. Jul Side 4 af 61

71 SAS-strejke er slut Den 26. apr SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år Af: Andreas Lindqvist, den 27. apr SAS-strejke medfører aflyste fly Af: Ritzau, den 7. apr SAS jagter en halv mia i erstatning for askesky Den 26. apr SAS lægger krisen bag sig Af: Charlotte Beder og Morten Crone, den 20. jan SAS håber på bedring i Af: Rikke Bondesen, den 9. feb.2011 Side 5 af 61

72 SAS idømt bøde på en halv milliard for ulovlige prisaftaler Af: Thomas Lauritzen, Bruxelles og Tarek Omar, den 9. nov SAS-anke vil tage over tre år Af: Simon Nyborg, den 10. november 2010 Kartellerne Blomstrer Af: Jens Thomsen, nr. 34, 12. okt okt SAS-anke vil tage over tre år Af Simon Nyborg, den 10. nov Skudklare betjente på fly kan blive en realitet Af Steffen Ejstrup, den 22. jan Ekspert: Det ligner ulovlig statsstøtte Af Irene Stelling, den 9. feb Side 6 af 61

73 SAS' passagertrafik steg 5,3 pct. i januar Af RB-Børsen, den 7. mar SAS forhøjer brændstoftillæg igen igen Den 8. mar Flyselskaber i panik over skyhøje oliepriser Af Nicolai Østergaard, 14. apr Flyselskaber sparer brændstof ved at flyve langsommere Af: Andreas Lindqvist, den 10. mar Uro i Mellemøsten rammer olieprisen Af Benjamin Werner Christensen, den 21. feb SAS lancerer internet ombord på fly Af Madeleine Durieux Rostrup-Nielsen, den 14. okt Side 7 af 61

74 London City Airport Receives Praise at 2011 Business Travel Awards Den 27. jan SAS lukker på Grønland og London City Airport Den 17. aug SAS vil forenkle flyflåde Af Max Stougaard, den 9. feb SAS' store flyplan snart på plads Af Jakob Ussing, den 20. jan SAS flyver stadig danskere til Japan Den 17. mar SAS giver penge tilbage for Japan-billetter Af Ritzau, den 17. mar Side 8 af 61

75 Alle rejser til Japan frarådes Af Ritzau, den 17. mar SAS checker Japanfly for stråling Af Ritzau, den 15. mar British Airways and Iberia sign merger agreement Den 8. apr Dansk og norsk SAS-personale er for dyrt Af Randi Isager, den 12. aug Derfor elsker vi SAS Den 11. feb Elendigt SAS-regnskab. Men markedsføringen virker Af Finn Graversen, den 10. feb Side 9 af 61

76 Lufthansa ikke interesseret i SAS Af RB-Børsen, den 28. mar Danmark følger norsk holdning til salg af SAS-aktier Den 4. apr OK2010: Regeringen greb ind i SAS overenskomst Den 24. mar Pressemeddelelser: Flytrafikkens udledninger af CO2 skal med i Kyotoaftalen fra PRESS IPR DOC+XML+V0//DA Antitrust: Commission fines 11 air cargo carriers 799 million in price fixing cartel EN&guiLanguage=en Flyv direkte med SAS til London City Andet: Regler for væsker i håndbagagen Side 10 af 61

77 Kommissionens meddelelse om bødefritagelse eller bødenedsættelse i kartelsager Danair r Member Airlines Star Alliance Kort om Cimbers historie EØF-traktatens artikel 53 Side 11 af 61