Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement?

Transkript

1 Velkommen

2 Talsmandsseminar d Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Ledelsesrådgiver Helle Bruun Madsen Ledelse & Karriere, Ledernes Hovedorganisation

3 Program Hvad er engagement? Hvorfor skal vi have engagement? Diverse undersøgelser Gruppediskussioner

4 Engagement Hvad er engagement?

5 Definition Engagement er en almenmenneskelig egenskab, der kan spænde fra simpel interesse til glødende passion. Mennesker med engagement kan kendetegnes ved, at de tager initiativer, handler spontant og involverer sig. (Stig Kjerulf, cand.psych.aut i Personlig handlekraft)

6 Engagement et bud Individuelt og kollektivt I opgaver og i adfærd Ydre og indre pres Begejstring og lyst til at gøre en forskel Deltagelse/være til stede man glemmer tid & sted Det ukendte/usikre eller det trygge/ sikre? Passion, der smitter Loyalitet Ildsjæle Overskud Nysgerrighed Involvering Dedikering

7 Engagement - hvorfor? (1) Fordi engagement er penge virksomheder med engagerede medarbejdere tjener dobbelt så meget som virksomheder med uengagerede medarbejdere (Konsulenthuset Watson Wyatt, 2007)

8 Engagement hvorfor? (2) Man kan ikke få mennesker til at engagere sig, hvis man ikke selv brænder for det, man laver? (Jens Moberg Rettidig omsorg, Gyldendal Business 2009)

9 Er et højt engagement altid godt? Nej, ikke ubetinget

10 Hvad ved vi?

11 Når engagementet går fløjten Man kan faktisk godt have et godt arbejde, men en dårlig arbejdsplads. (Anita Mac)

12 God og dårlig ledelse hvad skal der til for at god ledelse er til stede? Lederne har ledelsesfaglige kompetencer Arbejdspladsen har en sund ledelseskultur &

13 Hvad skal der til for at lykkes som leder og skabe engagement? Væksthus for ledelse/kl & KTO (2005)

14 Hvad skal der til for at lykkes som leder og skabe engagement? 5 kernekompetencer hos ledere, der lykkes: 1. Relationel forståelse 2. Tillidsvækkende sparring 3. Konfronterende intervention 4. Insisterende delegering 5. Rodfæstet under pres

15 Ledere & finanskrisen bejdsmiljo2009.htm

16 Ledere & finanskrisen - finanskrisens betydning (1) Finanskrisen har haft negativ eller endog meget negativ betydning for vores arbejdsplads (66%)

17 Ledere og finanskrisen (2) Krisen har medført mere innovation og nytænkning (44%)

18 Ledere og finanskrisen (3) Jeg gør en ekstra indsats for at opmuntre og motivere medarbejderne under krisen (85%)

19 Ledelsesstil og medarbejdertilfredshed (1) dier2004.htm

20 Ledelsesstil og medarbejdertilfredshed (2) Meget klar sammenhæng mellem ledelsesstilen og medarbejdertilfredsheden: På 85% af de adspurgte virksomheder med dialogbaseret ledelse er der stor medarbejdertilfredshed. På de kontrolbaserede virksomheder er der 48% med middel medarbejder tilfredshed og 19% med lille tilfredshed (Kilde: Ledelsesstil - Ledernes Hovedorganisation, 2004)

21 Din ledelsesstil Hvordan er din ledelsesstil? Hvad kendetegner den?

22 Læs mere Steen Hildebrandt & Søren Brandi Ledelse. Begreber. Udfordringer. erfaringer, Systime 2009 Henrik Holt Larsen HRM Licence to work, kap. 10, Forlaget Valmuen 2005 Jens Moberg Rettidig omsorg, Gyldendal Business 2009

23 Spørgsmål til diskussion Hvad gør du for at være engageret som talsmand/leder og Gør du noget anderledes i krisetider? Hvad?

24 Spørgsmål til diskussion Kan dit, henholdsvis dine medarbejderes/dem, du er talsmand fors engagement blive for lavt f.eks. I krisetider? Eller for højt? Hvis ja: Hvad kan der sker ved det? Kan man undvære engagement?

25 Spørgsmål til diskussion Diskutér: Hvad er en sund ledelseskultur? Hvad kan du selv gøre for at fremme en sund ledelseskultur?

26 Tak for i dag