Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune

Transkript

1 Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra personalechefgruppen i Aalborg Kommune, og - tager stilling til igangsætning af de næste vigtige skridt i processen, jf. handlings- og tidsplan i sagsbeskrivelsen. Beslutning: Handlings- og tidsplanen blev godkendt. Niveau 4 og 5 ledere omfattes ligeledes af talentudviklingsprogrammet. kl Side 1 af 5

2 Sagsbeskrivelse Dette oplæg har til formål at give et samlet overblik over væsentlige strategiske aspekter ved talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune. Dermed bidrager oplægget til Magistratens fremtidige overvejelser vedrørende rammer for og forventninger til et eventuelt talentprogram. Oplægget bygger på resultaterne af en netop afholdt workshop for personalechefgruppen og HR-konsulenter fra alle forvaltninger. Baggrund Hvordan kan Aalborg Kommune udvikle og identificere talent og se talent som en strategisk ressource, der kan bidrage til fremtidssikring af organisationens udvikling og ikke mindst løsning af fremtidens velfærdsopgave? Dette var indirekte det overordnede spørgsmål, der gemte sig bag Magistratens drøftelse og bekymring på magistratsmødet den 24. marts 2015 i forhold til at tiltrække og rekruttere fremtidens ledere. Magistratens drøftelse tog primært afsæt i de øverste ledelsesniveauer. Stillingtagen hertil og ikke mindst handling bliver afgørende, når de første tegn på et kommende generationsskifte viser sig i de kommende år. For Ældre- og Handicapforvaltningen er det ikke en fremtidig udfordring, men en nutidig udfordring. Med afsæt i ovenstående, besluttede Magistraten, at personalechefgruppen skulle udarbejde et oplæg til Oplægget er udarbejdet på baggrund af den workshop, der blev afholdt den 21. maj Her satte personalechefgruppen og HR konsulenter fra alle forvaltningerne scenen sammen med to af Danmarks førende eksperter inden for talentudvikling, professor, dr. merc. fra CBS Henrik Holt Larsen og seniorkonsulent Martin Darré fra Resonans. Henrik Holt Larsen med en forskningsvinkel og Martin Darré med stor erfaring som rådgiver, træner og underviser fra b. la. Københavns Kommune, Novo Nordisk og Lego. Oplægget omhandler: 1. Hvad er talentudvikling 2. Nutidens og fremtidens ledere i kommunerne og konsekvenserne for talentudvikling 3. Highlights og anbefalinger fra workshop 4. Udfordringer og dilemmaer 5. De næste vigtige skridt. Nærværende oplæg indeholder overordnede indledende betragtninger herunder tilgang og anbefalinger til de første faser i talentudvikling. Det er ikke et oplæg til et færdigt koncept eller talentprogram. 1. Talentudvikling af ledere er: Talentudvikling af ledere er en bevidst, systematisk indsats for at identificere og udvikle ledere/ specialister, som aktuelt eller potentielt besidder en unik kompetence inden for områder, der har strategisk betydning for Aalborg Kommune. Talent er dermed pr. definition en kernekompetence inden for områder, der understøtter, at kommunen kan indfri de visioner, mål og strategier, der er formuleret fra politisk hold. Motivation, vilje og engagement til at udvikle sig selv, andre og ikke mindst kerneopgaven i Aalborg Kommune er afgørende karakteristika. 2. Krav til nutidens og fremtidens ledere i kommunerne og konsekvenserne for talentudvikling Nutidens og fremtidens krav til ledere er præget af store forandringer og specielt topchefernes rammevilkår, er under stærkt pres. Det gælder fx økonomisk pres, større krav om inddragelse af borgere og civilsamfundet, evne til at tænke globalt, nationalt og tværkommunalt samt et større direkte ansvar for løsning af kerneopgaverne. Derfor er der brug for at udvikle og identificere ledere, der har evnerne og lysten til at navigere i en ledelsessituation, præget af krydspres, dilemmaer og konflikter. Lederne skal besidde innovations- og procesledelseskompetencer med et fundament i strategisk relationel koordinering. Derfor skal talentudvikling bygge på en tilgang og udvikling af en ledelseskultur, der kan understøtte, at der skabes den største effekt i opgaveløsningen for borgerne i Aalborg Kommune. Talentudvikling for ledere handler (til at starte med) ikke om talenterne kl Side 2 af 5

3 Vi skal ikke gennemføre talentudvikling for ledere udelukkende for talenternes skyld, men fordi vi er ambitiøse på vegne af borgerne og brugerne i Aalborg Kommune, og fordi vi vil noget med vores kommune og den kerneopgave, der knytter sig hertil. Der er for store omkostninger og begrænset effekt i at gennemføre talentudvikling, der udelukkende er individuelt baseret og til gavn for talenterne selv, hvorfor talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune bør fokusere på realisering af afgørende resultater og udvikle talenter samtidigt. Vi skal ikke lave talentudvikling ved siden af vores drift og kerneopgave. Det skal netop tage udgangspunkt i den reelle virkelighed og kerneopgave med fokus på borgere og brugere. Talentudvikling skal udfordre os på, hvad vi tror vi er i stand til Alt for mange talentforløb arbejder ikke i tilstrækkeligt grad med det, talenterne rent faktisk har talent for, men forsøger i stedet at reparere på fejl og mangler uden at arbejde med talenternes absolutte topniveau. Dette er ikke ambitiøst nok. Talentudvikling skal udfordre talenternes og Aalborg Kommunes formåen, og dermed stræbe efter et endnu højere niveau, end der præsteres i dag. Vi skal gøre dette gennem et dobbeltfokus, hvor vi naturligt løfter os der, hvor det i dag ikke er godt nok, men samtidig være mindst ligeså insisterende på at forstå og løfte talenternes og organisationens allerede eksisterende topniveau. Det er her nøglen til bedre resultatskabelse primært befinder sig, hvilket er såvel forsknings- og erfaringsmæssigt vel underbygget. Talentudvikling af ledere foregår i praksis Det er helt afgørende, at vores arbejde med talentudvikling tager udgangspunkt i virkeligheden og ikke i en kopi af virkeligheden. Det betyder, at talenters udvikling primært skal foregå der, hvor de i forvejen befinder sig, og hvor resultaterne skal vise sig i praksis, tæt på medarbejderne, borgere og brugere, virksomheder m.fl. De ledertalenter vi skal satse på, og som vi fremadrettet har brug for, skal skabe reelle resultater, der mærkes. Derfor er det afgørende, at talenterne kommer til at arbejde med konkrete og strategisk vigtige opgaver af betydning for organisationen, borgere, brugere samt talenterne selv, i samskabende processer som kendetegner Kommune 3.0, hvor det ikke er tilstrækkeligt at lykkes selv. Et afsæt, hvor man i endnu højere grad skal lykkes med at involvere og mobilisere kræfter i og uden for organisationen, fokuseret på løsninger og værdiskabelse mellem kommune, borgere og brugere m.fl. Talentudvikling af ledere foregår systematisk Målgruppen for talentudvikling af ledere er ofte større end man umiddelbart tror. Der vil være en kernemålgruppe på niveau 1, 2 og 3, men derudover spiller som minimum de ledere, som disse talenter refererer til, en helt afgørende rolle. Talentledelse er en væsentlig nøgle til at lykkes med alt talentudvikling, da de ledelsesmæssige rammer og vilkår, der muliggøres (eller ej) for talenterne, direkte vil influere på talenternes muligheder for at skabe resultater for Aalborg Kommune og sig selv. Der skal derfor sættes ind på at gøre flere led i organisationen parate til at lede og drive talenter og vedvarende se dette som en afgørende opgave i at eksekvere på strategien i Aalborg Kommune. 3. Highlights og anbefalinger fra workshop På workshop den 21. maj 2015 var det første mål at få et overblik over, hvordan der arbejdes med talentudvikling i forvaltningerne og på den tværgående bane. Fælles for alle forvaltninger og den tværgående HR er, at der ikke arbejdes bevidst med talentudvikling på de øverste ledelsesniveauer. Det var kendetegnede for Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, at der til gengæld arbejdes systematisk og målrettet med talentudvikling målrettet ledere på niveau 4 og 5 samt medarbejdere. Det gælder f.eks. førlederforløb, hvor medarbejdere har mulighed for at afprøve ledervejen. Disse forløb er bygget op med en vifte af læringsplatforme, en kombination af kompetenceudvikling og afprøvning af ledelse i praksis samt mentorordninger. Tværgående HR, tilbyder forløbet Nysgerrig på ledelse, hvor fokus er på kompetenceudvikling og mentorordning. Fælles for alle forløb både i forvaltningerne og tværgående er, at der er stor tilfredshed med forløbene, men man har ikke et billede af effekten. Intentionen med alle disse forløb er at komme tættere på praksis. Forløbene kan styrkes med mulighed for at indtræde som vikar i lederstillinger, job-swop, hvor deltagerne i talentprogrammet indbyrdes bytter job, kortere udstationeringer/praktisk i spændende ledelsesmiljøer i andre organisationer, f.eks. andre kommuner, regioner eller private virksomheder. Efter to spændende oplæg med afsæt i den sidste nye forskning om talentudvikling og den erfaringsbaserede læring fra offentlige og private virksomheder, blev der afdækket konkrete anbefalinger til at styrke talentudviklingen i Aalborg Kommune med et særligt fokus på de øverste ledelsesniveauer. Resultaterne heraf er samlet i bilag 1 og ligger som nævnt til grund for dette oplæg. kl Side 3 af 5

4 Anbefalingerne, prioriteringerne fra workshoppen anvendes som en første pejling fra ledere og HRkonsulenter, der både arbejder strategisk, taktisk og operationelt med Anbefalinger og prioriteringer kan ikke stå alene, men må afvente yderligere drøftelse og stillingtagen på det strategiske niveau i Aalborg Kommune. Der tegner sig dog et klart billede af, at der er behov for at udvikle en ny tilgang og ledelseskultur for talentudvikling af ledere som bl.a. nævnt i punkt 2. Et fokus her kan styrke og dermed øge effekten af 4. Udfordringer og dilemmaer Uanset, hvor godt og omhyggeligt talentudvikling af ledere udvikles og designes, peger forskningen på en række bivirkninger eller dilemmaer. Det er vigtigt at være opmærksomme på disse, så skuffede forventninger undgås eller minimeres. Blandt de væsentligste dilemmaer kan nævnes: Et massivt fokus på ledelsestalent kan skabe jalousi i de fagprofessionelle miljøer, der også har unik strategisk betydning for Aalborg Kommune, men som ikke beskæftiger sig med ledelse. Det gælder især de store grupper af specialister Nominering af et antal personer som talenter, kan skabe en generel opfattelse af, at der etableres en skillelinje mellem et A- og et B- hold. Det stiller krav om at finde en balance mellem intern og ekstern rekruttering Selv om mobilitet er en meget effektiv katalysator for talentudvikling, er der ikke nødvendigvis i Aalborg Kommune en kultur og praksis, som understøtter dette. Incitamentsstrukturen (inkl. bløde områder som personens omdømme/anseelse) skal ses efter i sømmene, så man sikrer, at ønskværdig adfærd (på talentområdet) påskønnes/belønnes, og at manglende efterlevelse af rammer og vilkår for talentudvikling ikke går upåagtet hen. 5. De næste vigtige skridt Vi anbefaler, at Aalborg kommune differentierer sig og udvikler et talentforløb, der tager udgangspunkt i Aalborg Kommunes reelle behov og strategiske udfordringer. Talentudviklingen skal afspejle Aalborg Kommunes organisatoriske vilkår, kultur og erfaringer. Vi skal ikke falde i fælden med best practice. Vi anbefaler konkret at sætte fokus på og igangsætte talentudvikling for ledere på de øverste ledelsesniveauer, men holdningen er, at Aalborg Kommune på længere sigt skal arbejde med talentudvikling for både hele ledelseskæden og medarbejdere. Det første skridt på vejen mod succes for talentudvikling, er strategisk opbakning og ejerskab. Og derfor er første step, at det strategiske niveau topcheferne går i dialog om emnet og mødes og finder svar på: Hvorfor beskæftige sig med talentudvikling, og hvad er det i Aalborg Kommunes strategier og kerneopgaver, der peger i retning af et større behov for udvikling af talenter med særlig fokus på ledere? Forslag til konkret handlings- og tidsplan På basis af det aktuelle udredningsarbejde foreslås følgende handlings- og tidsplan: Workshop for Magistraten og toplederforum (efterår 2015) Vi stiller skarpt på Hvad siger forskning og praksis om talentudvikling? Hvilke krav og forventninger har Magistraten og toplederforum baseret på kommunens aktuelle/fremtidige udfordringer samt aktuel viden om talentudvikling fra forskning og beslægtede typer af organisationer. De næste skridt Personalechefgruppen udarbejder forinden workshoppen et første udkast til kommissorium for Magistraten Nedsættelse af tværgående talentudviklingsprojektgruppe (efterår 2015) Projektgruppen får til opgave at komme med bud på konkrete udviklingsinitiativer, der skal understøtte Aalborg Kommunes intentioner med talentudvikling og beslutning om, hvilke strategier og kerneopgaver talentudvikling skal tages afsæt i. Design af et talentudviklingsprogram for de øverste ledelsesniveauer 1 2 og 3 chefer. Opstart af talentudvikling for niveau 1-2 og 3 chefer (foråret 2016). kl Side 4 af 5

5 Tilbagemelding fra direktørgruppen. Oplægget har været i høring og kommenteret pr. mail i direktørgruppen. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen er af den holdning, at vi ikke udelukkende skal fokusere på niveau 1, 2 og 3, men alle ledelsesniveauer. Ydermere gør man opmærksom på vigtigheden af at styrke de allerede igangsætte initiativer, så vi i Aalborg Kommune bliver bedre og mere målrettet til at fastholde talenterne. Øvrige direktører har godkendt oplægget uden kommentarer. Bilag 1. Anbefalingerne i ikke prioriteret rækkefølge: Være åben over for konstitueringer, så talenter har mulighed for at komme tættere på praksis At talenterne tildeles specialopgaver, der har strategisk betydning for Aalborg Kommune Talenter på de øverste ledelsesniveauer, skal kobles på topledelsen. Det betyder, at topledelsen indgår som en aktiv aktør i eventuel talentudvikling og har et ansvar for at understøtte realisering af de ønskede effekter, som måtte blive stillet op Vi skal udvikle et mindset hos lederne, talentudvikling er en kerneopgave Talentudvikling skal ud i virkeligheden og arbejde med at vise sin berettigelse ved at skabe resultater, der er nødvendige og efterspurgt i og uden for organisationen. Vi har behov for at få diskuteret fokus på generalist eller fagspecialist Spot af niveau 2 talenter, er direktørernes opgave Talentudvikling skal skabe nytteværdi for Aalborg Kommune, borgere og brugere samt talenterne selv Vi skal træde et skridt tilbage og involvere det strategiske niveau for at sikre udvikling og ejerskab Vigtigt at nærmeste leder er en del af forløbet, ikke blot som opbakning, men som aktiv aktør, der selv forventes at udvikle sin ledelsespraksis gennem talentudvikling også kl Side 5 af 5