Mening og ledelse i forandring?

Transkript

1 Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen af forandringens processer og forandringens kommunikation. 1. Oplæg om forandring, ledelse og mening. Mulige reaktioner på forandringsprocesser i den menneskelige psykologi, den meningsskabende proces. Informationsformidling dialog coaching. Afklaring af roller, ansvar og kompetencer. Mulige fremtidige kontekster, strategi- og handlingsplaner. Løbende evalueringer og opfølgninger. 2. Workshop ledelsesmetaforer. Kort introduktion af forskellige ledelsesmetaforer, som et signalement af lederskab i forandringsforløb. Cafégrupper i dialog om metaforer fordele, ulemper, dilemmaer, synteser? Vidensdeling til refleksion og inspiration.

2 Hvad er forandring? tlf Forandring som ord kan ikke stå alene, vi mangler noget, noget indhold og nogle spørgsmål (ligesom vækst og udvikling). Forandring er at gå fra et sted til et andet, men hvor kommer vi fra og hvor skal vi hen? Forandring har ikke noget indhold, med mindre vi spørger Hvad skal forandres? Er det kun enkeltdele eller er det helheden? Forandring er ikke i proces med mindre, vi spørger Hvordan skal vi forandre os/det? Hvilke måder er mest hensigtsmæssige i forhold til målet? Forandring giver ingen mening, hvis vi ikke ved hvorfor? Årsagssammenhænge, målsætninger, retninger og visioner.

3 Hvad er meningen? tlf Vi skaber mening i væren, dvs. at vi gennem vores sigen og gøren giver mening til vores liv (kommunikation og handlinger). Vi skaber mening i fællesskab, dvs. at vi sammen med andre giver mening til de sammenhænge/kontekster vi indgår i. Vi skaber mening i kulturen/samfundet, dvs. at vi gennem en deltagelse i vores kultur får en meningsramme, som vi indgår i.(værdier osv) Mening skabes altså i 3 dimensioner: individuelt, kollektivt, organisatorisk. Organisation MENING Person Gruppe

4 Flytning. tlf Hvor skal jeg bo? Hvad skal jeg ha med? Hvordan skal det gå? Hvordan gik det??

5 Motivation. tlf Hen imod. Har lyst til Vil gerne Ser lyst ud Føles godt Væk fra. Har ikke lyst til Føles ubehageligt Ser mørkt ud Tror ikke på det

6 Bekymringsperspektivet. 1. INFORMATIONS bekymring Imødekommelse af et kollektivt forståelsesbehov, hvad, hvordan, hvorfor? 2. PÅVIRKNINGS bekymring Imødekommelse af tvivl, uro, meningsløshed. 3. PERSONLIG bekymring Imødekommelse af personlige overvejelser ang. kompetencer, ansvar, opgaver. 4. IMPLEMENTERINGS bekymring Imødekommelse af selve organiseringens fremtidige form og indhold, procedurer osv. 5. SAMARBEJDS bekymring Imødekommelse af individuelle forskelligheder, sammensætning af samarbejdspartnere. 6. DETALJEFORBEDRINGS bekymring Imødekommelse af ønskes om ikke bare at etablere forandringen, men også erobre forandringen, dvs. skabe forbedringer i fremtiden. Ejerskabsfornemmelser.

7 Forandringens forløb. tlf Fase 1. Identifikation. Alle medarbejdere bliver informeret, hvad er ved det gamle, hvad skal forandres? Mulighed for at udtrykke tanker, bekymringer, behov og ønsker. Fase 2. Strategi og handlingsplan. I samarbejde med medarbejdere planlægger ledelsen handlingsplan for forandringen, skriver succeskriterier ned, mål og delmål for forandringsprocessen. Formidling til medarbejdere. Fase 3. Implementering. Her fører medarbejderne handlingsplanen ud i praksis. Plads til daglig dialog med nærmeste leder. Medarbejdere får og giver information. Plads til at diskutere processens gang, nye forslag, ros og ris. Fase 4. Evaluering og opfølgning. Hele forandringsprocessen evalueres, sammenholdes med handlingsplaner og succeskriterier, mål og delmål. Hvor langt nåede vi, hvad mangler vi i forhold til uddannelse og kompetencer?

8 FORANDRINGENS KOMMUNIKATION. tlf Italesættelse af mål og formål evt. brug af narrativer begreber/metaforer. Højt informationsniveau. Etablering af dialogiske processer, tid og form, og idéværksted. Lytte. Anerkendelse af engagement, ros og feedback. Walk the talk, være rollemodel i nonverbal kommunikation. Opfølgning/ evaluering løbende.

9 Forandringsledelse af mennesker. Organisationer udgøres af mennesker, og derfor må man forstå forandringer i organisationer som forandringer af mennesker det er simpelthen for omkostningsfyldt og tidkrævende ikke at gøre det. Man når ikke de mål, man har sat sig, hvis man ikke arbejder med de individuelle følelser, forståelser og holdninger til forandringer. (Hildebrandt 2005 s. 39). Flertallet af befolkningen arbejder med ikke - fysisk produktion, derfor kommer det psykiske arbejdsmiljø mere i fokus. - Vi kommunikerer med hinanden - Vi agerer med hinanden - Vi tangerer med hinanden Altså vores evner i social kompetence bliver sat i fokus.

10 Resonant lederskab = tlf Følelsesmæssig intelligens. Daniel Goleman: Selverkendelse at være i kontakt med sig selv, og følelsernes interaktion Selvkontrol at være transperent/kongruens, resultatorienteret, optimisme Social bevidsthed empati, organisatorisk bevidsthed, serviceorienteret. Håndtering af relationer inspiration, udvikling af andre, forandringskatalysator, konfliktløsning, teamwork. Social Intelligens. "... we might think of social intelligence in a broader sense, as a shorthand term for being intelligent not just about our relationships, but also in them." Goleman: Social Intelligence, September 2006

11 ANSVAR. Hvad er lederens ansvar: At sætte sig ind i forandringens elementer og videreformidle dem til medarbejderne. Være rollemodel for de psykologiske forandringsprocesser, dvs. udvise ro, overskud, tryghed. Være åben overfor modstand og gå i dialog for at skabe motivation, ansvarsfølelse og medindflydelse. Være synlig både fysisk og psykisk (nærværende) Give hyppig og gentagende information, være tilgængelig for oplysninger. Åben overfor evalueringer af processen undervejs og til sidst. Hvad er medarbejderens ansvar? At være åben og nysgerrig overfor nye tiltag, dvs. stille spørgsmål og spørgsmål og spørgsmål..! Give lederen tilbagemeldinger om tingenes tilstand. At være tro overfor sin egen bekymring og turde udtrykke den til kolleger og leder. At give implementeringen en chance, dvs. bakke egne og andres beslutninger op. Skabe positive historier. At evaluere processen undervejs og til sidst.

12 Fusionsledelse i balance. Vise vej og gå foran (rollemodel) At Mestre Modsætninger Sikre medindflydelse og inddragelse Være synlig og tilgængelig. Nøgleord: Anerkendelse af medarbejderes kompetencer. Højt informationsniveau. Dialog med plads til følelser. Løbende evaluering af processen.

13 Forandringsledelse = ledelse Kernekompetencer for ledere: 1.Relationel forståelse (social kompetence) 2.Tillidsvækkende sparring (dialog, coaching) 3.Konfronterende intervention (direkte og tydelig i kommunikation). 4.Insisterende delegering(uddelegering af opgaver og ansvar) 5.Rodfæstet under pres.(holder fast i egne og virksomhedens grundværdier).

14 Metaforer. tlf META (hen til, over) PHOREIN (bærer, fører, flytte, bevæge) Bruges til: At gøre det abstrakte konkret (fusion = en flytning) At give det ukendte mening At billedgøre en sag/ et emne/ en begivenhed. METAFORER ER ET TANKEREDSKAB ikke sandheden eller fakta.

15 Metaforer om lederens rolle i forandringsprocesser? Den sikre havn i et oprørt hav. Lederen giver plads, rum og omsorg for medarbejdernes frustrationer. Fordele, dilemmaer? Fyrtårnet som skaber lys i mørket. Lederen skaber løbende overblik over forandringens faser. Fordele, dilemmaer? Gartneren i køkkenhaven Lederen sørger for at sikre betingelserne for virksomhedens vækst. Fordele, dilemmaer? Kaptajnen på den store trawler Lederen sætter kursen, mål og visioner, og styrer fra broen hvor nettet skal kastets ud, hvem der skal kaste nettet ud, og hvad der skal trækkes i land. Fordele, dilemmaer? Pædagogen i en integreret institution Lederen ønsker at give plads til alles meninger, skabe dialog og bygge på gensidig tillid. Fordele, dilemmaer?

16 Workshop. 1. Sæt jer sammen (ca.6 pers.) ved Café- bordene. 2. Vælg en metafor, som I synes bedst symboliserer en lederstil/ lederrolle og de lederkompetencer, som er de vigtigste i en forandringsproces. 3. Skriv i stikord (på flip-overpapir) de gode egenskaber og kompetencer, som denne ledertype/stil/rolle har.

17 Workshop. 4. Flyt nu alle videre til et andet cafébord, hvor I finder de dilemmaer eller problemer, som dette cafébords ledermetafor kan have. Skriv stikord. 5. Flyt nu til et tredje cafébord, og find hvilken ledermetafor som vil komplimentere og afbalancere den første ledermetafor, så lederen får flere egenskaber til at klare forandringsprocesserne og tager højde for dilemmaerne.

18 Workshop. 6. Vidensdeling. Hvilke refleksioner ang. lederstil/rolle/type har I haft undervejs? Hvordan har metaforerne givet mening til ledelse i forandringsprocesser? Hvordan har disse metaforer skabt større forståelse af egne og andres kompetencer i forhold til forandringsledelse?