Motivation i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat

Transkript

1 Institut: Management & Organization related subject fields Forfattere: Mathias Heard Thomas Grønne Antal anslag: Vejleder: Lene Leth Thomsen Motivation i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat Aarhus Universitet Business & Social Sciences Maj 2013

2 Abstract Just- Eat is in the service industry and delivers an online platform that connects hungry customers with the restaurant of their choice. Just- Eat has recently conducted an employee satisfaction survey that showed some severe problems in the customer care department. The dissatisfaction amongst the employees is something the company has to improve if it wants to succeed in its ambition of becoming workplace of the year- by- year Due to the above mentioned, the purpose of the report is to discover how Just- Eat can improve, and ultimately eliminate the dissatisfaction amongst employees, through an improvement of their motivation. This has led to the following problem statement: Based on the current situation, what is recommended of Just- Eat to motivate its employees in the customer care department in order to get closer to the goal of becoming workplace of the year 2015?. The problem statement will be answered by three questions that separately will help to widen the understanding of what the key issues are, and how these can be solved by Just- Eat. These questions will at first uncover all of the positive and negative factors that influence the motivation amongst the employees. Secondly, in order to meet the goal of improving the motivation, it is important to more closely examine the negative factors. This will uncover how these negative factors influence the employees, and which factors are the most important to improve. After this has been analysed the third question will seek to give an understanding of what the company can do to improve these factors. The recommendations for improvement will be given based on both a theoretical basis and the findings of the authors of this report. In order to answer these questions, research has to be undertaken. For this reason, the research conducted for this paper is based on the hermeneutic approach, which helps widen the understanding of motivation in the entire service department based on a thorough research hereof. The data for this report is collected through qualitative research, in which a question guide has been developed based upon the findings in the employee satisfaction survey. Six employees were carefully chosen to participate in the qualitative research and each employee was interviewed personally. The interviews were conducted using the semi- structured approach to give the opportunity of asking relevant follow up questions and allow the participants to openly express their thoughts. These interviews led to an analysis of what factors influences the employees motivation in both a positive and negative manner, by Side 2 af 81

3 using by Nohria et al. (2008). This analysis has thus uncovered four main areas that Just- Eat should improve; rewards, job design, recognition and incentive pay program. These four factors were further analyzed using the two- factor theory by Herzberg et al (1959), which provided critical information on what motivated the employees and what did not. Based on these findings it was possible to give recommendations on how Just- Eat should motivate their employees in the future based upon the inequity theory by Adams (1963) and evaluation by the authors of the report. The report found that many different factors could be influenced in order to improve the motivation, which will help Just- Eat succeed in its ambition of becoming workplace of the year- by- year The key finding was that although many factors could be improved they all led back to one main problem: the recognition of the employees has been diluted in almost every aspect of the job. It was found that when the employees mention that they find the rewards not at a satisfactory level, it is because they do not feel recognized through the rewards. The same is the case with the dissatisfaction regarding the job design, as the employees do not feel that their skills and abilities are recognized by Just- Eat. The only factor not directly related to the lack of recognition of the employees is the incentive pay program, as the main problem with this factor is that the employees do not recognize its existence, as it was undermined by the management. Consequently, the main recommendation for Just- Eat, is therefore to improve the general recognition of the employees in all aspects. Side 3 af 81

4 1. Indledning Problemstilling Problemformulering Definitioner Afgrænsninger Struktur Videnskabsteori og metode Videnskabsteoretisk tilgang Empirisk metodevalg Reliabilitet og validitet af empiri Valg af teorier Just- Eat Motivation Indholdsteori vs. Procesteori Herzberg et al. - Two- Factor teori Hygiejnefaktorer Motivationsfaktorer Nohria et al. Employee Motivation Adams Equity teori Analysedel 1 - Nohria et al. s Employee Motivation Acquire drive Adskillelse mellem gode og dårligere medarbejdere ud fra præstationer Belønningen i forhold til indsats Belønning i forhold til andre virksomheder Bond drive Gensidig tillid og venskab blandt medarbejderne Værdsættelse af samarbejde og teamwork Vidensdeling Comprehend drive Jobbets vigtighed for den daglige drift Meningsfulde jobs Defend Drive Gennemsigtigheden af processorerne Retfærdighed på arbejdspladsen Tilliden gennem retfærdighed Overblik over fremmende og hæmmende faktorer Analysedel 2 - Herzberg et al. s Two- Factor teorien Belønning Belønningen findes utilfredsstillende Job design Side 4 af 81

5 9.2.1 Medarbejdernes chance for forfremmelse Manglende jobrelevans Anerkendelse Anerkendelse i dagligdagen Anerkendelse i forhold til ansvar Medarbejderne synlighed Bonusordning Bonusordningens mål Ændringen af bonusordningens mål Bonusordningen relevans Overblik over faktorernes påvirkninger Vurderingsdel 1 - Adams Equity teori Belønning Job design Anerkendelse Bonusordning Vurderingsdel 2 - Anbefalinger til at fremme motivationen Konklusion Perspektivering Referenceliste Side 5 af 81

6 1. Indledning Den danske servicevirksomhed Just- Eat har haft stor succes med deres innovative udbringningsservice gennem deres restauranter. Just- Eat giver kunderne mulighed for at bestille mad via internettet, og få det leveret uden at skulle bruge et telefonnummer. Som et resultat af den succes Just- Eat har oplevet i henhold til dette, har virksomheden i 2006 kunnet udvide deres marked. Således er Just- Eat også at finde uden for de danske grænser ( Eat.com, 2013). Efter den danske grundlægger, Jesper Buch, solgte ud af sin anpart, blev hovedsædet rykket til London. Dette var grundet større muligheder for at tiltrække de bedste medarbejdere til at assistere med ekspansionen ( 2013). For ligeledes at tiltrække de kompetente medarbejdere til den danske afdeling, sætter Just- Eat i dag medarbejdernes ve og vel højt (Se Mette Marie Jensen, 2013). Dette kommer til udtryk gennem Just- Eat målsætning om at blive årets arbejdsplads 2015 (Se Mette Marie Jensen, 2013). Dog har Just- Eat erfaret at de er langt fra denne målsætning, hvilket afspejler sig i deres tilfredshedsundersøgelse blandt medarbejderne fra januar 2013 (Se tilfredshedsundersøgelsen, 2013). Denne viser, at medarbejdertilfredsheden i kundeserviceafdelingen ikke er tilfredsstillende for en virksomhed, som har forventninger om at blive årets arbejdsplads 2015 (Se tilfredshedsundersøgelsen, 2013). Den ringe tilfredshed har en påvirkning på medarbejdernes motivation til at øge deres præstation effektivt, hvorfor det er interessant at undersøge, hvad der er motiverende for medarbejderne hos Just- Eat. Just- Eat er en servicevirksomhed, hvor kundeservice er et succeskriterium og dermed er det nødvendigt med effektive medarbejdere indenfor dette felt. Dette kan opfyldes ved at tilpasse sig til sine medarbejdere samt forstå, hvordan disse motiveres for at højne tilfredsheden (Nohria et al., 2008). Derfor er det centralt at bestemme, hvad der påvirker tilfredsheden positivt og negativt hos Just- Eat. Ydermere da der ikke findes en endelig sandhed for, hvordan en organisation skal motivere deres medarbejdere vil denne opgave undersøge hvordan motivationen er hos Just- Eat for at bestemme, hvordan medarbejderne i kundeserviceafdelingen motiveres. Endvidere vil de negative områder blive undersøgt for at skabe forståelse for, hvordan disse påvirker motivationen. Når de negative påvirkninger er undersøgt, vil de give et optimal indblik i, hvilke områder Just- Eat kan motivere deres medarbejdere i fremtiden. Side 6 af 81

7 1.1. Problemstilling Resultaterne af Just- Eats tilfredshedsundersøgelse viser, at der er nogle interne områder, hvorpå tilfredsheden kunne forbedres. I teorierne indenfor medarbejdermotivation er individers forskellighed afgørende, hvorfor der skal tages forbehold for deres og organisationens situation. Hvorledes motivationen optimeres er forskellige fra arbejdsplads til arbejdsplads, og derfor er motivation et omdiskuteret område. Motivationsteorierne søger at forbedre viden og forståelse for individers tilfredshed og motivation for at kunne klarlægge, hvordan individerne tilfredsstilles og motiveres bedst muligt. Opgaven har til formål at sammenkoble perspektiver fra motivationsteorier med medarbejdernes synspunkter for at identificere, hvordan medarbejdertilfredsheden og motivationen hos Just- Eat kan forbedres. Denne sammenkobling vil belyse, hvilke nuværende initiativer der fungerer og hvilke indsatsområder, der skal forbedres. Ved anvendelse af eksisterende litteratur og teorier indenfor området, vil der i opgaven besvares, hvorledes Just- Eat kan højne tilfredsheden og motivationen i kundeserviceafdelingen i Aarhus. Dette gøres gennem en analyse af medarbejderne på arbejdspladsen, hvilket fremmer chancen for at blive årets arbejdsplads Problemformulering Formålet med opgaven er at undersøge, hvordan Just- Eat kan forbedre tilfredsheden hos medarbejderne i kundeserviceafdelingen. Dette leder til følgende problemformulering: Med udgangspunkt i den nuværende situation, hvordan anbefales det, at medarbejderne hos Just- Eats kundeserviceafdelingen kan motiveres for at fremme tilfredsheden og komme nærmere målet om at blive årets arbejdsplads 2015? Problemformuleringen vil blive besvaret ved anvendelse af følgende underspørgsmål: Hvilke faktorer påvirker motivationen? Analysedel 1 vil besvare dette spørgsmål, hvilket omhandler hvad der er fremmende og hæmmende for medarbejderne. Denne vil give indblik i, hvilke områder Just- Eat har problemer med i forhold til medarbejdermotivation. Til at besvare dette, vil Nohria et al. s Side 7 af 81

8 (2008) teori om Employee Motivation blive anvendt til at identificere, hvilke områder inden for medarbejdermotivation Just- Eat har problemer med. Hvilke påvirkninger har de hæmmende faktorer på motivationen? Analysedel 2 vil analysere videre på problemstillingerne i analysedel 1. Denne vil give et mere præcist billede af, hvad der er fremmende og hæmmende for medarbejdernes tilfredshed og motivation. Med udgangspunkt i Herzberg et al. s (1959) Two- Factor teori, vil de hæmmende faktorer fra analysedel 1 blive analyseret til at klarlægge, hvilke påvirkninger disse har på motivationen. Hvordan kan Just- Eat fremme motivationen i fremtiden? Dette spørgsmål vil blive besvaret ud fra ovenstående analysedele. Vurderingsdel 1 vil med anvendelse af Adams (1963) Equity teori besvare, hvordan Just- Eat, gennem en teoretisk vurdering, skal motivere deres medarbejdere og dermed øge tilfredsheden i fremtiden. Vurderingsdel 2 vil med anvendelse af anbefalinger vurdere, hvilke indsatsområder, som fungerer i dag samt, hvilke ændringer, der kan foretages for at forbedre medarbejdertilfredsheden gennem forfatternes vurdering Definitioner I dette afsnit vil de centrale begreber og termer i opgaven blive defineret. Dette gøres for at sikre overensstemmelse mellem læserens og forfatternes antagelser. Medarbejdere En medarbejder forstås som en person, der er deltidsansat i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat og som primært arbejder aften og weekend. Leder En leder forstås her som en person, der er ansat af Just- Eat som chef for kundeserviceafdelingen. Supervisor Side 8 af 81

9 En supervisor forstås som en mellemleder, der er ansat af Just- Eat til at varetage det daglige ansvar, når lederen ikke er tilstede i virksomheden. Tilfredshedsundersøgelse Tilfredshedsundersøgelse er en spørgeskemaundersøgelse, foretaget af Just- Eat, hvor medarbejderne bliver stillet spørgsmål, der relaterer til deres motivation og tilfredshed på arbejdspladsen. Bonusordning Bonusordning bliver i opgaven defineret som et tiltag, taget af lederen, der har til formål at øge motivationen og effektiviteten hos medarbejderne. For at opnå bonus er der opsat nogle specifikke mål, som skal opnås på ugentlig basis. Disse mål skal nås som samlet gruppe, og er dermed ikke individuelle. Opnås målene, bliver bonussen udbetalt som en ekstra belønning på 10 kr. pr. arbejdstime i ugen. Medarbejderen får dermed mere udbetalt, des mere denne har arbejdet og bidraget til opnåelse af det samlede mål. Motivation Motivation er tidligere i teorien defineret på mange forskellige måder. Derfor findes det essentielt at få klarlagt præcist, hvad der bliver forstået som motivation i opgaven. Forfatterne anser, at motivation skal ses i relation til medarbejdernes tilfredshedsgrad: des større tilfredshed des større motivation hos medarbejderne. Yderligere er dette understøttet af Greenberg og Baron (1997): Motivation can be cons.red as the arousal, direction and maintenance of human behaviour towards attaining some goal (Greenberg & Baron, 1997 i Buelens et al., 2010 s. 164). Der er dog ifølge forfatterne flere aspekter af begrebet motivation, hvilket findes vigtigt at gøre rede for. Såfremt, hvad der motiverer, ikke er det samme hos alle personer, hvad individer ser som motiverende. Dette understøttes af Buelens et al. (2010): (...) Two people may claim that they are motivated, although their motivations may differ in direction, intensity and persistence (s. 163). Reliabilitet Side 9 af 81

10 I denne opgave opfattes reliabilitet som undersøgelsens evne til at fremstille konsekvente resultater, når disse bliver udført i forskellige omgivelser eller af forskellige personer. Validitet Ved validitet forstås der, at det der undersøges, er i overensstemmelse med det, der ønskes undersøgt Afgrænsninger Dette afsnit vil argumentere for hvilke afgrænsninger, der er foretaget i opgaven for at specificere hvilke aspekter opgaven ikke inkluderer samt de begrænsede ressourcer, der har været til stede. Opgaven undersøger medarbejdernes tilfredshed og motivation, hvorfor der kun anvendes motivationsteorier med henblik på medarbejdere. Mere præcist anvendes teorierne til at klarlægge, hvordan motivationen kan øges blandt medarbejderne. På baggrund af dette anvendes kun teorier, som har fokus på at øge tilfredsheden og motivationen, hvorfor andre motivationsteorier fravælges. Forfatterne har af denne grund lagt primært fokus på motivationen af medarbejderne. Dette resulterer i, en fravælgelse af lederens perspektiv. Dog tages lederens rolle i betragtning i forhold til at forbedre motivationen. Opgaven fokuserer på motivation i virksomheden Just- Eat. Da denne virksomhed har afdelinger i 13 lande, har det grundet ressourcerne til stede samt opgavens omfang, kun været muligt at fokusere på den danske del af virksomheden. Inden for den danske del af virksomheden, vil opgaven afgrænse sig til at fokusere på kundeserviceafdelingen i Aarhus. Svar og holdninger fra medarbejdere i andre afdelinger antages ikke at være relevante for opgaven, hvorfor der ses bort fra dette. Dette skyldes, at andre afdelinger ikke er ansat på samme vilkår og har ikke samme leder. Kundeserviceafdelingen består af et lille team af fastansatte, der er til stede i dagtimerne samt en stor gruppe deltidsansatte, som primært er beskæftiget i aftentimerne og weekender. Deltidsmedarbejderne i kundeserviceafdelingen udgør en gruppe på 31 medarbejdere, som er den største afdeling i Aarhus (Se Mette Marie Jensen, 2013). Kundeserviceafdelingen er valgt ud fra betragtninger omkring, at denne afdeling har de største tilfredsheds problemer (Se tilfredshedsundersøgelse, 2013). Dertil er Side 10 af 81

11 kundeserviceafdelingen den gruppe, som er mest utilfreds i forhold til hele undersøgelsen. Da de andre afdelinger ikke har vist samme utilfredshed som kundeserviceafdelingen, er det derfor valgt, at se bort fra disse. Yderligere er kundeserviceafdelingen den eneste samlet enhed på kontoret i Aarhus, hvilket forbedrer mulighederne for, at indsamle empiri. Den indledende medarbejdertilfredshedsundersøgelse er blevet foretaget med svarfrist d. 14 januar 2013, hvorfor der ses bort fra medarbejdere ansat senere end denne dato. Empirisk er det valgt, at indsamlingen af data afgrænses til 6 personer og disse afspejler hele kundeserviceafdelingen. Antallet af interviewpersoner udgør omkring 20 % af hele kundeserviceafdelingen, hvilket statistisk anses for at give retvisende og troværdige indsamlinger (Keller, 2008). Side 11 af 81

12 1.5. Struktur Side 12 af 81

13 Indledning Afsnit 1 Indledning Afsnit 2 Metode Afsnit 3 Just- Eat Afsnit 4 Motivation Teori Afsnit 5 Nohria Employee motivation Afsnit 6 Herzberg Two- factor Afsnit 7 Adams Inequity Analyse Afsnit 8 Analyse af motivationen Afsnit 9 Analyse af hæmmende drives Vurdering Afsnit 10 Adams Afsnit 11 Anbefalinger Afsluttende Afsnit 12 Konklusion Afsnit 13 Perspektivering Figur 1: Kilde: Egen tilvirkning Side 13 af 81

14 2. Videnskabsteori og metode Dette afsnit vil argumentere for den videnskabsteoretiske tilgang, det empiriske metodevalg, reliabilitet og validitet af empirien, samt valg af teorier Videnskabsteoretisk tilgang Det er i denne opgave valgt at anvende den hermeneutiske tilgang, da forfatterne mener, at viden og forståelse skal fortolkes gennem personer. Hermeneutikken omhandler forståelse opnået igennem den hermeneutiske cirkel (Holm, 2011). Hermeneutikken når aldrig til et endegyldigt resultat, hvilket ikke er opgavens eller hermeneutikkens formål, da forfatterne er af den opfattelse, at viden altid kan forbedres og udvikles, hvorfor en egentlig sandhed ikke er formålet(holm, 2011). Yderligere skabes viden gennem den hermeneutiske tradition om, at der ikke findes et endeligt resultat, når man søger viden indenfor humanvidenskaben (Holm, 2011). Forfatterne deler opfattelsen af, at der ikke findes en endegyldig sandhed om motivation og tilfredshed, men at der gennem arbejdet indenfor den hermeneutiske cirkel opnås en større forståelse af aspekterne indenfor motivation af medarbejderne hos Just- Eat (Holm, 2011). Dog ser forfatterne et problem med den hermeneutiske cirkel, da denne ikke tager forbehold for en dybere forståelse, hvorfor forfatterne anser den som en spiral og ikke en cirkel. Baggrunden for spiralen er, at en dybere viden inden for motivationen vil give en bredere forståelse for arbejdspladsen og dermed give plads til mere omfattende fortolkning heraf, dog aldrig et endegyldig svar. Den dybere tolkning opfattes som en bredere fortolkning end den gamle, hvorfor en hermeneutisk spiral anses som bedre end en hermeneutisk cirkel (Holm, 2011). Dermed kan en dybere viden af opgavens forståelse af motivationen i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat fortolkes og den dybere viden kan dermed anvendes til at klarlægge, hvordan Just- Eat skal motiverer i fremtiden Empirisk metodevalg Dette afsnit vil skabe klarhed over de overvejelser og valg, der er blevet taget i opgaven angående indsamlingen af empiri. Side 14 af 81

15 Indledningsvis er der af Just- Eat blevet udarbejdet en medarbejdertilfredshedsundersøgelse (Se tilfredshedsundersøgelsen, 2013), på på baggrund af hvilken validiteten og reliabiliteten af denne undersøgelse vil blive diskuteret i næste afsnit. Resultatet af denne tilfredshedsundersøgelse bliver anvendt til en kvalitativ undersøgelse, der har til formål at klarlægge medarbejdernes syn og overvejelser omkring motivationen hos Just- Eat. Gennem den kvalitative undersøgelse er der fokus på medarbejdernes individuelle holdninger og synspunkter, hvilket gøres for at opnå en bedre forståelse og fortolkning af deres holdninger omkring motivation hos Just- Eat. Et empirisk studie kan foretages ved hjælp af to forskellige metoder: kvantitativ og kvalitativ research, som hver især har deres fordele og ulemper. De kvantitative undersøgelser gøres ofte brug af, når undersøgeren allerede er i besiddelse af teorier, som ønskes enten be- eller afkræftet (Blumberg et al., 2008). En analyse med kvantitative undersøgelser vil resultere i en række tal og svar indenfor en allerede fastsat ramme. Derimod fokuserer den kvalitative metode på at skabe en større forståelse for emnet gennem åben dialog og observation (Blumberg et al., 2008). De kvalitative undersøgelser findes relevant for denne opgave, da der ønskes at undersøge, hvordan medarbejderne opfatter motivationen hos Just- Eat i dag. Medarbejdernes individuelle erfaringer har dermed til formål at genere dybere viden og data omkring emnet, hvorfor der anvendes kvalitative undersøgelser i opgaven (Blumberg et al., 2008). Den kvalitative undersøgelse kan foretages ved hjælp af forskellige metoder. Undersøgeren kan blandt andet foretage observationer, interviews, fokusgrupper og spørgeskemaer (Blumberg et al., 2008). Til denne opgave er den observerende dataindsamling anvendt, da den har til formål at undersøge og observere det ønskede emne i de vante omgivelser. I forhold til denne opgave ville dette foregå ved, at undersøgeren foretages på arbejdspladsen for kundeserviceafdelingen. På arbejdspladsen kan de observere og notere hvordan medarbejderne handler og interagere uden selv at deltage i disse handlinger (Blumberg et al. 2008). Fokusgruppeinterviews besidder en række fordele og ulemper. En ulempe er blandt andet, at nogle deltagere ofte bliver de dominerende, mens andres meninger let bliver undertrykte. Dette vurderes til at ville være særligt udtalt i denne sammenhæng, hvor deltagerne kender hinanden. Yderligere er det en ulempe, at forfatternes kendskab kan lede til en udtrykt konsensussøgen hos deltagerne (Blumberg et al., 2008). Derimod har fokusgrupper den Side 15 af 81

16 fordel at der skabes dynamik blandt de interviewede, som er sværere at opnå i andre former for interviews. Der findes tre interviewformer, som kan benyttes, når der laves et personligt interview: Struktureret, semistruktureret og ustruktureret, disse interviewformer har hver deres formål (Blumberg et al., 2008). Det strukturerede interview kræver stor forberedelse, hvor det determineres præcist hvilken rolle, de interviewede har og hvilke spørgsmål de skal stilles. Disse spørgsmål har høj relevans for den enkelte og dennes viden (Blumberg et al., 2008). Det er naturligt, at hver interviewperson bliver stillet de samme spørgsmål for at sikre ensartethed, men også for at opfølgningsspørgsmål er kontrollerede og relevante for sammenhængen af interviewet (Blumberg et al., 2008). Det semistrukturerede interview er mere åbent end det strukturerede interview. Det giver mulighed for at lave opfølgende spørgsmål på en række prædefinerede spørgsmål, som bliver stillet til alle deltagere. Der startes ofte ud med nogle korte og lukkede spørgsmål for at gøre den interviewede tryg ved situationen og åbne samtalen op. Efter de lukkede spørgsmål skiftes der over til spørgsmål af mere åben karakter, hvor der også åbnes op for en friere opfølgning på den interviewedes tanker (Kvale et al., 2009). Det ustrukturerede interview er den diametrale modsætning til det strukturerede interview. I denne form er der ikke en fastsat interviewguide. Det ses som en åben dialog, hvor der ikke bliver afdækket nogle på forhånd opstillede problemstillinger (Blumberg et al., 2008). Ud fra ovenstående anvendes den semistrukturerede interviewform i den kvalitative dataindsamling, grundet at forfatterne søger at forstå interviewpersonerne holdninger og livssyn (Kvale et al. 2009). Forfatterne af opgaven søger at opnå viden, som baseres på medarbejdernes individuelle holdninger, hvorfor personlige interviews anvendes frem for fokusgrupper og andre typer af dataindsamling. Dermed forsøger forfatterne af opgaven at få interviewpersonerne synspunkter, og derfor anses interviews som essentielt: The setting of the interview ( ) should encourage the interviewees to describe their points of view on their lives and worlds (Kvale et al., 2009, s. 128). Dette er med til, at opgaven kommer dybere ind i interviewpersonernes tanker og erfaringer som Spradley (1979) pointerer: I want to understand the world from your point of view. I want to know what you know in the way you Side 16 af 81

17 know it (s. 34). Der er af forfatterne blevet udarbejdet en spørgeguide (Se spørgeguide, 2013), som fastsætter rammerne for interviewene, hvor de indledende spørgsmål er klarlagt, samt hvilken retning de opfølgende spørgsmål rettes imod. Spørgeguiden er konstrueret på en måde, hvortil der er fastlagt en række åbningsspørgsmål, som er med til at lede den interviewede ind på emnet motivation (Blumberg et al., 2008). Dette skaber en behagelig stemning, hvor den pågældende føler sig tilpas og har lyst til at åbne sig op (Kvale et al., 2009). Der bliver startet ud med opklarende spørgsmål, som anvendes for at afdække deres erfaringer, hvorefter der er gået i dybden med spørgsmål, som undersøger, hvad den interviewede tænker og føler omkring emnet motivation hos Just- Eat. Spørgeguiden har en række afrundende spørgsmål, der fungerer som en opsummering af interviewet. Derudover bliver der spurgt ind til den interviewedes afsluttende tanker, for at sikre at mindst muligt data går tabt Reliabilitet og validitet af empiri I dette afsnit vurderes reliabilitet og validitet af Just- Eats kvantitative tilfredshedsundersøgelse som en argumentation for dens anvendelse i opgaven. Reliabilitet af den kvantitative undersøgelse Reliabilitet er, hvorvidt den samme data kan blive indsamlet af en anden person eller hvis det blev gjort på et andet tidspunkt også kaldet: inter- rater reliability (Weber, 1990). Just- Eat benytter ikke statistiske programmer for at måle eventuelle variationer eller korrelationer mellem svarene (Se Mette Marie Jensen, 2013), hvilket kan være et problem for konsistensen ved undersøgelsen (Cronbach, 1951). Dog opvejes dette problem, da denne undersøgelse er udarbejdet på baggrund af en tidligere anvendt undersøgelse (Se Mette Marie Jensen, 2013). Just- Eat har udarbejdet undersøgelsen på baggrund af at kunne skelne mellem udviklingen af den sidste undersøgelse og den nye undersøgelse (Se Mette Marie Jensen, 2013). Validitet af den kvantitative undersøgelse Selvom undersøgelsen har et reliabilitetsproblem da resultaterne ikke er statistisk testet, anses dette ikke som et problem for Just- Eat (Se Mette Marie Jensen, 2013), da Just- Eat finder undersøgelsen af stor betydning ser den som en del af beslutningsprocessen hos Side 17 af 81

18 ledelsen i fremtiden (Se Mette Marie Jensen, 2013). Som Punch (1998) påpeger vedrørende validiteten af en kvantitativ undersøgelse, er dette graden af hvor præcist en undersøgelse repræsenterer, hvad den påstår. Herudover anser Just- Eat kriteriet for at være af simpel karakter, da undersøgelsen ikke skal statistisk måles for at give et oprigtig virkelighedsbilledet (Se Mette Marie Jensen, 2013). Samtidigt sikres validiteten ved, at undersøgelsen er opdelt i relevante variable såsom opdeling af afdelinger. Yderligere forbedres validiteten ved, at Just- Eat har få medarbejdere og dertil har det været muligt for dem at anvende alle medarbejder til undersøgelsen (Se Mette Marie Jensen, 2013). Dertil anvendes undersøgelsen udelukkende som indgangsvinkel til problemstillingen og er ikke af stor betydning for selve analysen, hvorfor kravene anses for mildere. Reliabilitet af den kvalitative undersøgelse Håndtering af reliabilitet i den kvalitative undersøgelse skal sikre, at undersøgelsen er troværdig og at resultaterne ikke er under indflydelse af ydre påvirkninger, men i stedet konsistente (Stiles, 1993). Det er essentielt for reliabiliteten, at der er overensstemmelse mellem den indsamlede data og analysen af denne. Dette viser, at undersøgeren ikke har forudindtaget meninger imod et givent resultat. For at sikre dette har undersøgeren ladet spørgeguiden tjekke igennem af en uvildig undersøger (Se Uvildig Undersøger, 2013). Denne uvildige undersøger anvendes til at bekræfte, at spørgeguiden ikke har forudindtaget holdninger. Samme uvildige undersøger har efter analysens færdiggørelse læst dette igennem og sikret at der er sammenhæng mellem spørgeguiden og analysen uden at svarene er påvirket (Se Uvildig Undersøger, 2013). Forfatterne har i analysen afstået at påvirke denne med egne meninger og holdninger til emnet for at sikre reliabiliteten (Weber, 1990). Et andet vigtigt aspekt for at sikre reliabiliteten i opgaven er at sikre at teknikken, der anvendes til optagelse og transskribering af interviews, fungerer optimalt. Der er i undersøgelserne, blevet anvendt to værktøjer til optagelse af interviews, for at sikre at der ikke sker udfald med teknikken. Hovedværktøjet hertil muliggør, at intervieweren kan notere ikke- verbal kommunikation for at sikre, at disse overvejes i analysen. Dette er ifølge Perakyla (1997) vigtigt at medtage for at sikre reliabilitet. I opgaven er medtaget en række citater fra interviewene for at sikre, at der er tydelig sammenhæng mellem den kvalitative undersøgelse og analysen. Forfatterne har Side 18 af 81

19 været opmærksomme på ikke kun at medtage de mest yderligtgående holdninger, men har søgt at gengive den generelle stemning og mening. Validitet af den kvalitative undersøgelse Det centrale emne, som kan have en negativ indflydelse på validiteten i den kvalitative undersøgelse, er at undersøgeren, kan være påvirket mod at fremstille en bestemt holdning (Johnson, 1997). Dette er et emne, der er centralt for forfatterne af denne opgave, da begge tidligere har arbejdet i virksomheden. Intervieweren kan dog undlade at reagere på svarene og forholde sig med en distance til selve problemet for at modvirke dette problem. Dog vurderes det, at en interaktion med den interviewede gennem de opfølgende spørgsmål opvejer de ulemper, der kan opstå ved interaktionen. Grundet kendskabet til virksomheden har det været kritisk at inddrage interviewpersoner efter interviewet for at verificere, at forfatterne ikke har optrådt forudindtaget i undersøgelsen af deltagerne og dermed også påvirket analysen (Cutcliffe & McKenna, 2001). Efter analysen er udført, har interviewpersonerne læst analysen igennem for at sikre, at egne holdninger og meninger genkendes og ikke er blevet ændres. For at gøre det klart at medarbejdernes egne holdninger ikke influerer på validiteten, er der anvendt verbale udsagn fra interviewpersonerne. Når disse inddrages i opgaven, gøres læseren opmærksom på, at det er interviewpersonernes egne holdninger, der gengives i analysen. 2.3 Valg af teorier I dette afsnit argumenteres for valg af opgavens teorier. Til besvarelsen af problemformuleringen anvendes nedenstående medarbejder- motivationsteorier til at forbedre tilfredsheden hos medarbejderne. Employee Motivation teorien af Nohria et al. (2008) anvendes til analysedel 1. På baggrund af dette muliggør interviewene og teorien en sammenkobling af teorien med medarbejderne. På den måde vil teorien af Nohria et al. (2008) blive anvendt til definering af Just- Eats overordnede motivationsforhold gennem en analyse af den indsamlede empiri. Teorien tager forbehold for, at det er muligt at blive motiveret mere af faktor end en anden (Nohria et al., Side 19 af 81

20 2008). Til dette tager teorien højde for, at et individ motiveres forskelligt, samt at en faktor ikke kan forbedres uendeligt (Nohria et al., 2008). På baggrund af dette anses teorien af Nohria et al. (2008), som en forøgelse af opgavens formål og giver derudover et overordnet indblik i hvad der fremmer og hæmmer motivationen. Dette gøres uden at tage et standpunkt om hvorvidt Just- Eat motiverer eller ej. Derimod tager Nohria et al. (2008) udgangspunkt i forskellige drives, som enten udnyttet effektivt og ineffektivt. Dette vil give opgaven et indblik i hvilke drives, der kan forbedres for at højne motivationen. Herzberg et al. (1959) anvendes i analysedel 2 til at bygge videre på analysedel 1. Denne analyse har til formål at tage udgangspunkt i de inaktivt drives og vil gå dybere ind i et problemstillingerne inden for hvert drive. For at komme frem til dette vil Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959) blive anvendt til at analysere om problemstillingerne fra den tidligere analyse påvirker motivationen, samt hvordan disse påvirkes. Dermed anvendes teorien til at forstå medarbejdernes positive og negative følelser omkring arbejdet, hvilket teorien er opbygget omkring (Herzberg et al., 1959, i Dinibutun, 2012). På baggrund af opgaven søges det at forstå medarbejdernes følelser og holdninger. Det findes især interessant at forstå, hvordan disse er relateret til arbejdet, hvilket teorien også belyser (Herzberg et al., 2008). Dog kritiseres teorien blandt andet for ikke at tage højde for, at mennesker har forskellige opfattelser af en faktor: A given factor can cause job satisfaction for one person and job dissatisfaction for another person, and vice versa (House & Wigdor, 2006, s. 386). Dertil kritiseres den også for, at en faktor ikke kan være en del af begge dimensioner på samme tidspunkt: A given factor can cause job satisfaction and dissatisfaction in the same sample (House & Wigdor, 2006, s. 386). Dog opvejer analysedel 1 for disse kritiske punkter, da Nohria et al. (2008) anvendes før Herzberg et al. (1959). Dette gøres for at eliminere de kritiske aspekter i Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959). På baggrund af problemformuleringens underspørgsmål vil Two- Factor teorien anvendes til at forstå hvilke påvirkninger de fremmende og hæmmende faktorer har på motivationen. Da denne teori fokuserer på at opnå viden indenfor medarbejdernes erfaringer og holdninger om hvad der motiverer, findes kritikken af Herzberg et al. (1959) ikke væsentlig. På baggrund af dette anses analysedelene for at være supplerende, hvilket forbedrer opgavens pålidelighed og indhold. Yderligere anses Herzberg et al. (1959) for at have mere konkrete faktorer, som indikerer dens betydning for den individuelle Side 20 af 81

21 medarbejder, hvilket Nohria et al. (2008) ikke tager højde for. Dertil supplerer teorierne hinanden positivt og opgavens resultater forbedres. For at opnå en forståelse for medarbejdernes situation, har det været nødvendigt at kigge på mere end hvad der motiverer dem, samt hvordan medarbejderne bliver motiveret. Til at bestemme hvordan medarbejderne motiveres, anvendes Adams (1963) teori. Ud fra analysen har denne teori til formål, at bestemme hvordan medarbejderne skal motiveres ud fra deres nuværende situation. Formålet opnås ud fra deres nuværende situation, ved at fokusere på medarbejdernes vurdering af input og kontra outcome. Balance mellem disse to faktorer giver medarbejderen en følelse af retfærdighed, mens en ubalance giver en følelse af uretfærdighed, som kan skabe konflikter. Teorien anvendes i starten af vurderingsdelen, da balance forholdet først skal undersøges, hvilket den bliver i analysedelene. På baggrund af balance forholdet findes denne teorien anvendelig til at bygge videre på opgavens analysedele, som højner opgavens pålidelighed og indhold. Derfor anses teorien som en teoretisk anbefaling af, hvordan Just- Eat kan højne tilfredsheden i fremtiden. 3. Just- Eat Just- Eat.dk Aps blev i år 2000 grundlagt af en gruppe danske iværksættere, som fik ideen til konceptet. De havde ingen mulighed for at finde take- away, hverken online eller gennem andre kanaler ( 2013). På baggrund af dette grundlagde de Just- eat.dk Aps, som skulle muliggøre, at kunderne kunne bestille mad på internettet og få det leveret uden at skulle have deres menukort fysisk samt skaffe et telefonnummer. I dag er Just- Eat en multinational virksomhed, som opererer i 13 forskellige lande såsom Danmark, Indien og Brasilien. I 2006 begyndte Just- Eats globale ekspansion, hvor virksomheden lancerede sitet i Storbritannien ( Eat.com, 2013). I 2009 tog denne vækst fart, og har hovedsageligt været mulig grundet store kapitalindsprøjtninger fra investorer, som i dag ejer hovedparten af virksomheden ( 2013). Virksomhedens kerneopgave er at formidle take- away ordrer mellem kunden og restauranten på en enkel og hurtig måde, som det også beskrives i virksomhedens vision på deres officielle hjemmes. (2013): Our vision is to make takeaway ordering quicker and easier for consumers and restaurants alike. Denne vision har gjort Just- Side 21 af 81

22 Eat til verdens største portal for online take- away bestillinger, med over restauranter på verdensplan ( Eat.com, 2013). I opgaven fokuseres der på den danske del af virksomheden, som under navnet Just- Eat.dk Aps har hovedsæde i Gentofte, hvor den danske ledelse har til huse. Udover hovedsædet i Gentofte har Just- Eat.dk ApS også et kontor i Aarhus, hvor størstedelen af administrationen befinder sig. Udover administrationen har kundeserviceafdelingen og udbringningsafdelingen til huse her. Kundeserviceafdelingen er struktureret med et dagsholdet, der består af få fastansatte og et aftenteam bestående af deltidsansatte. Der er ansat en leder til at varetage kundeserviceafdelingen, samt have det daglige ansvar og tre supervisorer, der bestyrer afdelingen, når lederen ikke er til stede. 4. Motivation Motivation kommer fra det latinske ord movere, som betyder to move (i Buelens et al., 2010). Motivation har adskillige fortolkninger, dog kan den påvirke mange faktorer: Motivation can influence what, when, and how we learn (Schunk, 1991, s. 207). Fælles for motivation er, at den omhandler en organisations ledelsesstil, organisationsstruktur, organisationskultur, organisationsklima og medarbejdermotivation (Buelens et al., 2010). Medarbejdermotivation skiller sig ud fra de andre områder inden for motivation grundet, at medarbejderne udgør den største forskel for organisationen: There is only one thing that keeps your company alive that is the people you work with. All the rest is secondary (i Buelens et al., 2010, s. 3). Dertil kan hver medarbejder også have indflydelse på hele organisationen: Every single employee can make a difference ( ). People are the essence of an organisation and nothing else (i Buelens et al., 2010, s. 3). Inden for medarbejdermotivation er indholdsteorier og procesteorier centrale emner, som har hver sit formål (Buelens et al., 2010) Indholdsteori vs. Procesteori Motivationsteorier bliver ofte refereret til enten som indholdsteorier eller procesteorier (Buelens et al., 2010). Disse teorier har nogle fælles karakteristika og anvendelsesformål. Grundlæggende søger indholdsteori at afdække spørgsmålet om, hvad der motiverer individet, mens procesteori søger at afdække, hvordan individet bliver motiveret (Buelens et Side 22 af 81

23 al., 2010). Ved anvendelse af indholdsteorier opnås en forståelse af, hvad der driver individet til at handle som det gør. Dette klarlægger, hvorfor individet er eksempelvis motiveret eller udviser en bestemt adfærd (Buelens et al., 2010). For at opnå dette identificeres individets behov, samt hvordan disse behov opfyldes (Buelens et al., 2010). Procesteorier har, til forskel fra indholdsteorier, til formål at belyse selve motivationsprocessen: These theories are concerned with answering questions of how individual behaviour is stimulated, directed, maintained and stopped (Buchanan et al., 2004 i Buelens et al., 2010, s. 165). Som det belyses giver disse teorier en forklaring af, hvordan individets motivation påvirkes og hvordan individet selv kan påvirke dette. Ved at anvende begge tilgange søger forfatterne at opnå en bredere forståelse af den generelle motivation af et individ. 5. Herzberg et al. - Two- Factor teori I Herzberg et al. s (1959) bog The motivation to work fremsættes Two- Factor teorien. Denne teori bygger videre på Maslows (1991) studier, at individers behov kan inddeles i fem kategorier, hvoraf det kræver opfyldelse af et behov, før man bevæger sig videre til det næste (Steers & Porter, 1991 i Dinibutun, 2012). I udarbejdelsen af denne teori udførte Herzberg et al. (1959) et eksperiment, hvor over 200 ingeniører og bogholdere blev interviewet omkring situationer, de følte sig stærkt tilfredse og stærkt utilfredse med i deres nuværende og tidligere jobs. Resultaterne af denne undersøgelse var klare og konsistente, hvorfor Herzberg et al. (1959) kunne udlede en række faktorer, der påvirkede tilfredsheden og utilfredsheden på arbejdspladsen i en henholdsvis positiv og negativ retning. I denne tankegang udgør ikke en samlet mængde motivation, hvilket adskilte tankegangen af Herzberg et al. (1959) fra andre teorier på dette tidspunkt. Modsat den klassiske tankegang, resulterede studierne i to grupper faktorer, der påvirker henholdsvis medarbejderens jobtilfredshed og job- utilfredshed (Herzberg et al., 1959 i Dinibutun, 2012). Undersøgelsen afslørede at det ikke var muligt at motivere medarbejdere ved kun at stille dem en belønning eller straf (Herzberg, 1959 i Dinibutun, 2012). I stedet for at bruge de ydre faktorer til at motivere medarbejderne mente de, at lederen skulle fokusere på at fremme medarbejderens indre faktorer til at udføre opgaverne på arbejdspladsen (Herzberg et al., 1959 i Dinibutun, 2012). Side 23 af 81

24 Dette ledte ud i en skelnen mellem to grupper af faktorer: indre og ydre belønninger, som knytter sig til henholdsvis job content og job context (Herzberg et al., 1959). De indre faktorer påvirker medarbejderens jobtilfredshed, mens de ydre faktorer påvirker job- utilfredshed, hvilket Herzberg et al. (1959) vælger at kalde for motivations- og hygiejnefaktorer. Motivationsfaktorerne påvirker, hvor tilfreds medarbejderen er på arbejdspladsen, samt hvor godt dennes behov er opfyldt, imens hygiejnefaktorerne influerer på hvor utilfredse medarbejderne er (Herzberg et al., 1959). Dette korrelerer til et vist punkt med Maslows (1991) teori (Steers & Porter, 1991 i Dinibutun, 2012), hvor de ydre faktorer kan sammenlignes med de nedre trin i pyramiden, mens de ydre faktorer sammenlignes med de øvre trin (Dinibutun, 2012). Hygiejne- og motivationsfaktorerne er omdrejningspunktet for teorien af Herzberg et al. (1959). Disse faktorer er ikke korrelerede, da de der skaber jobtilfredshed ikke påvirker faktorerne der skaber job- utilfredshed. Jobtilfredshed og job- utilfredshed er ikke modsatvirkende faktorer, det modsatte af jobtilfredshed er ingen- jobtilfredshed. Det modsatte af job- utilfredshed er ingen job- utilfredshed (Herzberg et al., 1959). De faktorer, som påvirker henholdsvis jobtilfredshed og job- utilfredshed, kan ses i nedenstående figur 2 udarbejdet af Herzberg (1974). Det er vigtigt at fastslå at faktorerne ikke kan rangordnes efter vigtighed, men derimod rangeres efter, hvor hyppigt de optræder (Herzberg, 1974). Side 24 af 81

25 Figur 2: Kilde: Herzberg, 1974, s. 20 Hygiejnefaktorerne er navngivet sådan, da de repræsenterer faktorer, som virker forebyggende for problemer i organisationen og påvirker klimaet i organisationen (Herzberg, 1974). Da disse faktorer er ydre faktorer, der påvirker de ydre rammer på arbejdspladsen, er de forholdsvis dyre for virksomheden at påvirke og har kun en begrænset indflydelse på motivationen på kort sigt (Herzberg, 1974). Dette kan eksemplificeres ved, at en forbedring af de fysiske arbejdsforhold er en forholdsvis dyr investering. Denne investering vil blive påskønnet af medarbejderne i øjeblikket, men efter en kort periode vil det ikke influere på motivationen, hvorfor der kræves nye investeringer (Herzberg, 1974). Går virksomheden derimod i den modsatte retning og forværrer forholdene eller ikke forbedrer dem over en længere periode, vil det skabe utilfredshed på arbejdspladsen (Herzberg, 1974). Derfor er det nødvendigt at påvirke hygiejnefaktorerne i en positiv retning på trods af, at de ikke har indflydelse på motivationen, hvis man vil sikre sig imod jobutilfredshed (Herzberg, 1974). Side 25 af 81

26 Motivationsfaktorerne er faktorer, som også påvirker medarbejdernes motivation på lang sigt. Disse faktorer er alle indre faktorer, som skaber drive og påvirker medarbejderne indefra, hvilket resulterer i, at når disse faktorer ændres er det medarbejderens indre motivation, der påvirkes (Herzberg et al., 1987). Hvilke faktorer der påvirker henholdsvis jobtilfredshed og job- utilfredshed, vil blive beskrevet i de følgende to afsnit Hygiejnefaktorer Security Denne faktor repræsenterer, hvor stor jobsikkerhed medarbejderen føler. Dette afspejler, hvor tryg medarbejderen føler sig i sin nuværende stilling, og om der er frygt for fyring. Som det ses af figuren 2 i Herzberg et al. (1974), optræder denne hygiejnefaktorer færrest gange i undersøgelser af job- utilfredshed. Dette betyder, at respondenterne i undersøgelsen nævnte security færrest gange som en faktor, der påvirker utilfredsheden (Herzberg et al., 1974). Status Denne faktor refererer til, hvilken status medarbejderen får igennem jobbet og den status jobbet repræsenterer (Herzberg et al., 1959). Salary Som det ses i figur 2, er løn en tvetydig faktor, når det kommer til utilfredshed og tilfredshed. Den omhandler forhold, der påvirkes når medarbejderen betragter sin løn; ofte ved lønstigninger eller mangel på samme. Ifølge Herzberg (1974) gør følgende sig gældende om løn: Although primarily a hygiene factor, it also often takes on some of the properties of a motivator with dynamics similar to recognition for achievement (Herzberg, 1974, s. 20). Det er ikke muligt at fastsætte løn, som værende udelukkende en hygiejne faktor, da det hos nogle personer kan påvirke motivationen, hvilket er unikt for denne hygiejnefaktor. Working conditions Denne faktor beskriver de fysiske arbejdsforhold og mængden af arbejde, som medarbejderen oplever (Herzberg et al., 1959). Interpersonal relations Dette relaterer sig til medarbejderens forhold til andre personer på arbejdspladsen. Dette kan være medarbejdere, ledere og andre medarbejderen har en arbejdsmæssig relation til (Herzberg et al.,1959). Side 26 af 81

27 Supervision Denne faktor omhandler i hvor stor grad medarbejderen føler sig overvåget og kontrolleret af ledelsen. En høj grad af overvågning vil svække medarbejderens følelse af at kunne arbejde selvstændigt og forværre utilfredsheden (Herzberg et al., 1959) Company policy and administration Denne faktor er den, der oftest bliver nævnt som en faktor for job- utilfredsheden. Den omhandler den grundlæggende firmapolitik og administrationen af virksomheden, som medarbejderne kan være enig eller uenig i. Denne påvirker forekommer hyppigst omkring utilfredsheden, da medarbejderne skal forholde sig firmapolitikken hver eneste dag på arbejdspladsen (Herzberg et al., 1974) Motivationsfaktorer Growth Med growth forstås der muligheder for udvikling i jobbet, som er med til at skabe personlig udvikling hos medarbejderen. Denne faktor bliver nævnt færrest gange, når der snakkes jobtilfredshed. Dog mindskes dens vigtighed ikke i forhold til de andre faktorer (Herzberg et al., 1974). Advancement Dette indeholder muligheder i virksomheden for forfremmelse inden for organisationen (Herzberg et al., 1959). Responsibility Denne faktor er påvirket af, i hvor høj en grad medarbejderne føler, at de bliver tildelt ansvar og muligheder for at arbejde selvstændigt. Hvis der bliver tildelt stort ansvar til medarbejderen, vil dette medføre en større grad af tilfredshed (Herzberg et al., 1959). Work itself Denne faktor beskriver det indholdsmæssige i selve arbejdet. Der kan være flere ting i dette, som påvirker tilfredsheden, herunder om det er rutinepræget, om det er for svært eller let og andre aspekter af jobbet (Herzberg et al., 1959). Recognition for achievement Dette repræsenterer det at føle sig anerkendt for det job, man udfører og de resultater man opnår på arbejdspladsen. Anerkendelsen kan både komme fra den direkte leder og andre kollegaer i organisationen (Herzberg et al.,1959). Side 27 af 81

28 Achievement Hvis medarbejderen skaber resultater, vil denne føle sig mere tilfreds med arbejdet, og modsat mindre tilfreds, hvis det ikke er tilfældet (Herzberg et al., 1959). Denne faktor er den hyppigst forekommende motivationsfaktor og dækker over det at medarbejderen skaber resultater i arbejdet. 6. Nohria et al. Employee Motivation I dette afsnit beskrives teorien af Nohria et. al. (2008) samt baggrunden for denne. Nedenstående tager udgangspunkt i den akademiske artikel Employee Motivation af Nohria, Groysberg og Lee fra Figur 3: Kilde: Nohria et al., 2008, s. 5 Ovenstående figur 3 omfatter medarbejdermotivation, hvilket adfærdsteoretikere tidligere har udvist stor viden indenfor (Nohria et. Al., 2008). Til forskel for disse adfærdshumanistiske teoretikere, der ikke tog højde for moderne hjernevidenskab, tager Nohria et al. (2008) forbehold for dette. Studiet bag teorien blev anvendt over 2 gange. Side 28 af 81

29 Første undersøgelse blev anvendt på 385 medarbejdere i to virksomheder, og i den anden blev 300 Fortune 500 virksomheder anvendt (Nohria et. Al., 2008). I modsætning til tidligere adfærdsteoretikere anvender denne neurovidenskab for at afdække de drives, der ligger til grund for alt, hvad individet gør (Nohria et. Al., 2008). Fire forskellige drives blev udgangspunktet for undersøgelsen: acquire, bond, comprehend og defend (Nohria et. Al., 2008). Acquire drivet henviser til drivet for at opnå noget (Nohria et al., 2008). Dette afspejler både, at man vil forbedre sig selv, men samtidigt også drivet for, at man altid vil have mere. Acquire drivet tager udgangspunkt i, at individet sammenligner sig selv med andre (Nohria et al., 2008). Dette betyder, at drivet påvirker, om man føler sig tilfreds eller ej, samt om drivet udvikler og tilfredsstiller medarbejderen ud fra, hvad andre har (Nohria et al., 2008). Dette skyldes, at individets tankegang går på: mere vil have mere (Nohria et al., 2008). Drivet opfyldes, når man bliver udfordret, og når man som medarbejder får mindst samme belønning som andre. Det er nemmest at anvende et belønningssystem til at tilfredsstille acquire drivet, da den adskiller de gode og dårlige medarbejdere. Tilfredsheden opnås, da belønning relateres til præstationer og giver de gode medarbejdere en fordel og en følelse af, at drivet for at opnå noget opfyldes (Nohria et al., 2008). Drivet forstærkes, hvis organisationen formår at give medarbejderne en klar forståelse af forholdet mellem præstation og belønning (Nohria et al., 2008). Bond drivet henviser til drivet for at skabe bånd og tætte relationer mellem medarbejderne (Nohria et al., 2008). Dette drive opfyldes, hvis man har en positiv kultur på arbejdspladsen, eller hvis medarbejderne føler at sammenholdet er stærkt. Følelsen af at være stolt over at man tilhører en organisation, har en motivationsfremmende effekt på adfærden blandt medarbejderne (Nohria et. Al., 2008). Bond drivet opfyldes mest effektivt ved at bygge kulturen i organisation op omkring: ( ) teamwork, collaboration, openness, and friendship (Nohria et al., 2008, s. 5). Comprehend drivet henviser til drivet om, at alt skal give mening for medarbejderne (Nohria et al., 2008). Dette betyder, at medarbejdere vil have stillinger, som har en betydende virkning eller indebærer et stort ansvar. Yderligere betyder dette, at medarbejdere bliver motiverede af et arbejde, som indeholder udfordringer simultant med Side 29 af 81

30 at medarbejderne udvikler sig og lære noget (Nohria et al., 2008). Dermed kan drivet opfyldes, hvis medarbejderne føler, at jobbet giver mening, og at man arbejder med noget relevant (Nohria et al., 2008). Yderligere opfyldes comprehend drivet bedst ved at tilpasse job designet, så jobbene bliver: ( ) meaningful, interesting, and challenging (Nohria el a., 2008, s. 5). Drivet for defend henviser til, at man forsvarer noget (Nohria et al., 2008). Det indebærer, at man føler sig fair behandlet (Nohria et al., 2008). Medarbejderne skal kunne udtrykke deres tanker og meninger. Dette skal være opfyldt før medarbejderne føler sig sikre og trygge på arbejdspladsen. For at opfylde disse krav skal organisationen sikre sig, at processerne på arbejdspladsen er fair og gennemskuelige for medarbejderne (Nohria et al., 2008). Hvis medarbejderne oplever en ændring på arbejdspladsen, som de er uenige i, vil det hjælpe på medarbejdernes tryghed og sikkerhed, hvis de er i stand til at forstå beslutningen og finder processen bag denne gennemskuelig. Dette sikres af organisationen ved at handle åbent og med klare processer overfor medarbejderne (Nohria et al., 2008). Det unikke ved denne teori er, at hvert drive er uafhængig af hinanden (Nohria et al., 2008). De har ingen hierarkisk orden, hvilket betyder, at et drive ikke behøver at blive opfyldt for at et andet drive kan opfyldes (Nohria et al., 2008). De forskellige drives skaber en dynamik imellem sig, da de ikke kan substituere hinanden (Nohria et al., 2008). Dette medfører, at et opfyldt drive ikke kan opveje et ikke- opfyldt drive, da de forskellige drives sammen kun kan højne tilfredsheden (Nohria et al., 2008). Konsekvensen af et ikke- opfyldt drive er, at organisationen ikke får det meste ud af medarbejderne, som kan lede til, at medarbejderne tager et andet job, når der er mulighed for dette (Nohria et al., 2008). Teoriens formål er at kunne anvende alle drives: To fully motivate your employees, you must address all drives (Nohria et al., 2008, s. 4). Organisationen bør forbedre alle de forskellige drives for at opnå de bedste fremskridt. Grunden til at forbedringerne er større, når alle drives forbedres skyldes den aggregerede effekt ( ) major advances relative to other companies come from the aggregate effect on all four drives (Nohria et al., 2008, s. 6). 7. Adams Equity teori Side 30 af 81

31 Adams (1963) fremsatte i for første gang sin teori omkring ulighed og lighed som en faktor, der påvirker motivationen på arbejdspladsen, hvor hans artikel Toward An Understanding Of Inequity blev publiceret (Adams, 1963). Adams (1963) baserede sin teori på Festingers studie og teori omkring cognitive dissonance fra 1957 (Buelens, 2010). Festingers (1957) teori byggede på antagelsen om, at man bliver motiveret af at opretholde en balance mellem ens overbevisninger og adfærd, hvilket denne teori har bygget videre på (Adams, 1963). Adams (1963) byggede sin teori på to typer datamateriale, observations analyse og eksperimental analyse. I den observerende del af bevisførelsen, lænede Adams (1963) sig op af andre undersøgeres arbejde. Adams (1963) var opmærksom på, at dette kan være problematisk, da dataindsamlingen ikke direkte relaterede til hans egen teori. Det er mere relevant at kigge på den eksperimentelle del, hvor Adams (1963) udførte et eksperiment i samarbejde med Rosenbaum. I dette eksperiment blev to grupper sat til at udføre en opgave, hvor den ene gruppe blev overkompenseret, mens den anden gruppe blev kompenseret retmæssigt, i forhold til det input de lagde i opgaven. I Adams (1963) studie var det ikke kompensationen, der varierede, men derimod det input som hver gruppe bragte til opgaven. Han ønskede at undersøge, om de to grupper havde forskellige opfattelser omkring kompensationens retmæssighed. Dog havde Adams (1963) med i overvejelserne, at de blev kompenseret på samme måde, men med forskellige baggrunde og erfaringer indenfor det pågældende felt. Det centrale ved teorien er at forstå medarbejderen og ud fra deres synspunkt bestemme hvorvidt denne er blevet retfærdigt behandlet. Dette vurderes ud fra forholdet mellem de inputs, der lægges i arbejdet og de outcomes, der modtages for udførelsen af dette. Først når dette bytteforhold er undersøgt, kan man vurdere, om fordelingen er retfærdig, også kaldet equity (Adams, 1963). Disse inputs og outcomes kan ses i følgende skema: Inputs Time Education/Training Experience Skills Outcomes Pay/Bonuses Fringe benefits Challenging Assignments Job Security Side 31 af 81

32 Creativity Seniority Loyalty to organisation Age Personality traits Effort expended Personal appearance Career advancement/promotions Status symbols Pleasant/Safe working enviromnent Opportunity for growth/development Supportive supervision Recognition Participation in important decisions Figur 4: Kilde: Egen tilvirkning De forskellige inputs er, hvad medarbejderen kan tilbyde til arbejdsgiveren og de ting som den pågældende kræver (Adams, 1963) som en egenskab, der kræver kompensation (Adams, 1963). Hvis det derimod kun er arbejdsgiveren, der ser dette, vil den pågældende egenskab ikke være at betragte som et input. Når der er uoverensstemmelse i dette forhold, er der tale om inequity (Adams, 1963). Omvendt kan inequity ske når medarbejderen vægter en egenskab som krævede kompensation, mens arbejdsgiveren ikke gør. Et andet misforhold, der kan opstå, er, at arbejdsgiveren ser flere inputs som korrelerede, mens medarbejderen ser dem som individuelle og vil kompenseres i forhold til det (Adams, 1963). Et outcome forstås som det udbytte, man forventer at modtage som modydelse for de inputs, der lægges i arbejdet (Adams, 1963). Når vurderingen af gyldigheden af outcomes vurderes, skal de samme betragtninger foretages som hos inputs. Et outcome skal ikke nødvendigvis ses som et outcome, fordi arbejdsgiveren ser det som et. Hvis medarbejderen ikke er af samme opfattelse, vil denne ikke tage det givne outcome i betragtning, når inputs og outcomes opvejes mod hinanden (Adams, 1963). Dette er en faktor, som kan være med til at skabe en følelse af inequity hos medarbejderen (Adams, 1963). Dertil bygger Adams Equity teori på den overbevisning, at mennesker sammenligner sig selv med andre ligestillede og herfra vurderer, om deres egen situation er retfærdig. Denne vurdering har tre mulige udfald, hvorefter der af personen vil blive taget forskellige skridt, for at udbedre og udligne situationen, så den føles mest retfærdig. De tre udfald kan resultere i enten equity, negativ inequity og positiv inequity (Adams, 1963): Equity (Buelens et al., 2010) - I dette tilfælde vurderer person at de inputs, der bliver lagt i arbejdet, stemmer Side 32 af 81

33 overens med de outcomes, denne modtager for at udføre arbejdet. Denne bliver både vurderet ud fra personens egne tanker omkring retfærdighed, samt hvad andre modtager af outcomes i forhold til hvad de giver af inputs. For at medarbejderen vurderer, at der er equity, skal den anden persons forhold mellem inputs og outcomes være i overensstemmelse med personens eget forhold mellem disse to faktorer. Dette er illustreret ved følgende: Egne Outcomes Inputs = Andens Outcomes Inputs Figur 5: Kilde: Buelens et al., 2010 Negativ inequity (Buelens et al., 2010) - Personen vurderer i dette tilfælde at dens egne inputs og outcomes, ikke stemmer overens med, hvad en anden sammenlignelig persons er. Her oplever personen, at forholdet ikke er at foretrække i den forstand, at outcomes ikke udgør samme andel, som hos en anden sammenlignelig persons. Dette misforhold kan bestå både i, at outcomes er mindre end hos den anden person, på trods af at samme input lægges i opgaven, eller at outcomes er de samme, selvom personen føler, at man giver større inputs end den anden person. Illustreret ved følgende: Egne Outcomes Inputs < Andens Outcomes Inputs Figur 6: Kilde: Buelens et al., 2010 Positiv inequity (Buelens et al., 2010) - I denne situation er der, som i den foregående, et misforhold i det oplevede forhold mellem inputs og outcomes sammenlignet med andre personers forhold. Dog er dette forhold at foretrække for personen, da denne her oplever, at outcomes er forholdsmæssigt større end inputs. Dette sammenlignet med det forhold andre personer har hertil. Dette kan også her opstå i forskellige kombinationer af størrelsen på inputs og outcomes og kan illustreres på følgende måde: Egne Outcomes Inputs > Andens Outcomes Inputs Figur 7: Kilde: Buelens et al., 2010 Side 33 af 81

34 Dermed vil det alt andet lige være nødvendigt at korrigere disse misforhold i den oplevede equity på arbejdspladsen. De skridt, der skal tages, er forskellige alt efter hvilken form for inequity, der opleves. Negativ inequity er sværest at tolerere for den pågældende person, hvorfor denne vil opleve størst incitament for at korrigere forholdet (Adams, 1963). Dette kan gøres gennem flere forskellige handlinger, hvor den mest simple handling vil være at ændre på inputs. Dette kan gøres ved for eksempel ikke at arbejde så hårdt som før. Personen kan også forsøge at øge outcomes for at skabe balance mellem input og outcome. Dette kan gøres ved at påvirke disse i en positiv retning (Adams, 1963). Personen vil ved positiv inequity også søge mod en mere ligeværdig fordeling af input og outcome. De skridt, der tages, vægter i modsat retning af, hvad der gøres for at rette op på negativ inequity. Her vil medarbejderen søge at øge arbejdsindsatsen eller nedsætte lønnen for at skabe balance. Psykologisk kan personen også tage nogle skridt for at skabe balance i forholdet. Det kan gøres ved at ændre opfattelse af værdien af inputs og outcomes. Her tages der ikke fysiske skridt, men i stedet arbejder personen med opfattelsen af, hvilken værdi denne tillægger inputs og outcomes (Adams, 1963). Det er både relevant for personen at overveje værdien af egne inputs og outcomes, samt den anden person man sammenligner sig med. Hvis opfattelsen ændres af andre, vil man finde sin egen situation mere acceptabel. Dog kan det i nogle situationer være umuligt at ændre både inputs og outcomes samt opfattelsen af disse, hvorfor mere drastiske skridt, som at sige op, vil være sidste udvej, der tages for at ændre på inequity (Adams, 1963). 8. Analysedel 1 - Nohria et al. s Employee Motivation Analysedel 1 vil besvare underspørgsmål 1 ved at analysere på den kvalitative undersøgelse med medarbejderne. Hvert drive analyseres for at give en overordnet forståelse for motivationen hos Just- Eat. Analysedelen er medvirkende til at identificere, hvad der er fremmende og hæmmende for motivationen. Dette giver et overordnet billede af hvilke problemstillinger, der opleves hos Just- Eat. Side 34 af 81

35 8.1 Acquire drive Dette drive omhandler, hvorledes medarbejderne føler, at de opnår noget. Måden hvordan dette opnås bedst på, er gennem belønning (Nohria et al., 2008). Derfor ville analysen af dette drive, fokusere på, hvordan Just- Eat belønner medarbejderne. Belønningen indebærer bl.a., hvordan Just- Eat adskiller gode og dårlige medarbejdere ud fra deres præstation, om belønning og præstation er i balance, og om belønningen er på samme niveau som andre steder Adskillelse mellem gode og dårligere medarbejdere ud fra præstationer Just- Eat er en virksomhed der bygger på fællesskab, og dette ses ved, at grundlønnen er ens for alle medarbejdere. Medarbejderne starter på den samme grundløn, hvilket fremhæver ligheden blandt medarbejderne: (...) alle starter på 95 kr. og man stiger 5 kr. hvert halve år og maksimumssatsen er 105 kr. (Se Medarbejder C, s. 4). En medarbejders motivation til at yde en indsats er påvirket af belønningen, og da medarbejderne er bevidste om en lønstigning hvert halve år, bidrager lønforhøjelse ikke til følelsen af at opnå noget (Porter and Lawler, 1968). Dog kan maksimumsgrænsen på 105 kr. i timen påvirke medarbejdernes indsats, da lønnens udvikling stoppes. I dette drive lægger Nohria et al. (2008) vægt på, at man som medarbejder vil forbedre sig, og at man altid vil have mere, hvilket derved påvirker maksimumsgrænsen i en negativ retning (Nohria et al., 2008). Den negative effekt som teorien belyser, opfattes også af medarbejderne på en negativ måde: Jeg synes at det med at der er en maksimumssats samt at chefen ikke kan gå højere op, gør at jeg mister lysten (Se Medarbejder C, s. 4). Selvom der er en maksimumsgrænse, fremhæver medarbejder A (2013), at maksimumsatsen ikke er fast: (...) jeg får 115 kr. i timen og det er lidt mere i løn end de andre, så det gør at jeg har lidt grund til at komme (s. 2). Når medarbejder A (2013) tjener mere end de andre medarbejdere, giver dette en ulighed blandt medarbejderne, som kan skabe problemer (Adams, 1963). En af konsekvenserne ved ulighed er en ændring i outcome, som medarbejder A (2013) påviser: Det var bare mig og den gamle chef, der aftale det (s. 2), hvilket betyder, at maksimumsatsen ikke er en fast begrænsning for dem, som prøver at ændre outcomes. Dette fremmer, for medarbejder A (2013), følelsen af at opnå noget, mens andre medarbejdere frygter at stille krav over for ledelsen: (...) jeg ved at de modtager mange ansøgninger og så vigtig er hver enkelt medarbejder ikke, så finder de bare en anden (Se Medarbejder F, 2013, s. 7). Side 35 af 81

36 Yderligere belyser Nohria et al. (2008), at en medarbejders drive kan ændres over tid. Dette understøtter medarbejder A (2013), som har været ansat i 4 år, at denne har et større drive for at blive belønnet. Tidsperspektivet er ifølge Porter og Lawler (1968) en faktor, som kan påvirke et individs drive for belønninger, hvorfor ansættelsestiden kan være relevant. Selvom medarbejder A (2013) får mere i løn end de andre, er acquire drivet ikke tilfredsstillet, da medarbejder A (2013) stadig ikke finder lønnen tilstrækkelig: (...) men det er stadigvæk lavt (Se medarbejder A, 2013, s. 2). Teorien af Nohria et al. (2008) tager højde for, at medarbejder A (2013) stadigvæk finder lønnen lav, selvom personen får størst belønning. Dette er tilfældet da acquire drivet henviser til at man altid vil have mere end det, man har (Nohria et al., 2008). Dog henviser Herzberg et al. (1959) til, at hvis lønnen er utilstrækkelig, anses lønfaktoren for at forværre utilfredsheden for medarbejder A (2013). Når teorien af Herzberg et al. (1959) siger, at medarbejder A, som tjener mest af alle medarbejdere, er utilfreds, må det antages at, de andre medarbejdere er mere utilfredse. Dertil mener medarbejder C (2013), at utilfredsheden med lønnen ligger i, at belønningen ikke stemmer overens med den præstation medarbejderne yder: Det er uretfærdigt at nogle af de, som har bedre kompetencer end andre ikke bliver belønnet bedre (s. 4). Denne opfattelse kan relateres til Adams (1963) omkring ubalance mellem belønning og indsats, hvilket skaber utilfredsheden, som Herzberg et al. (1959) fremhæver. Herzberg et al. (1959) og Adams (1963) opfattelser understøtter dermed opfattelsen af, at belønningen hos Just- Eat ikke har en fremmende effekt på acquire drivet og motivationen (Nohria et al., 2008). Medarbejder C (2013) lægger tryk på, at det er væsentligt for Just- Eat at belønne gode medarbejdere, da dette kan fremme følelsen af, at man opnår noget: Jeg synes, at man burde gå ind og belønne anciennitet og sine loyale medarbejdere bedre (s. 4). Til dette beviser Hannahs (2005) studier, at belønning fremmer medarbejders indsats: Results show that workers who were paid higher wages reciprocated with higher effort (Hannah, 2005, s. 168), hvilket fremmer belønningens vigtighed i acquire drivet Belønningen i forhold til indsats Just- Eat anvender en bonusordning til at belønne den ekstra indsats (Se Medarbejder E, 2013). En bonusordning giver medarbejderne en udfordring, som ender ud i en belønning, Side 36 af 81

37 hvilket er fremmende for acquire behovet (Nohria et al., 2008). Som medarbejder B (2013) siger, bliver denne presser af bonusordningen, på grund af udfordringen om at nå målene. Presset på medarbejderne fremmer acquire drivet på grund af medarbejdernes lyst til at opnå bonussen (Nohria et al., 2008). Det centrale ved en bonusordning er, at lysten til at opnå bonussen, påvirkes effektivt, da det skal fremme medarbejdernes lyst til at yde en ekstra indsats. Dette afspejles også i Porter og Lawler (1968) teorien Perceived Effort- Reward Probability, når en forventning om at en bestemt indsats fra medarbejdernes side, vil føre til en belønning, fremmes medarbejdernes præstation. Medarbejderne belønnes med 10 kr. ekstra pr. time, hvis målene nås (Se Medarbejder E, 2013). Belønningen er omkring 10 % af grundlønnen og medarbejderne finder det fremmende, at der er et supplement til lønnen: Lønnen ikke er sindssyg stor i forvejen, så jeg har mulighed for at få mere i løn (Se Medarbejder D, 2013, s. 2). Bonusordningens effektive start, med hensyn til at udfordre medarbejderne, varede ikke længe, da ledelsen valgte at sætte kravene op, hvilket medarbejderne følte sig meget utilfredse med: Det bliver jeg decideret sur over at de laver kravene om. Det kan man ikke bare gøre efter så hurtigt (Se Medarbejder E, 2013, s. 7). Denne holdning er generel for alle medarbejdere efter, at kravene til bonussen er blevet uopnåelige: Ja den er dødet ud og det er siden de har sat målene op efter de første to uger, så er den blevet umulig at nå (Se Medarbejder D, 2013, s. 3). Når kravene til bonusordningen sættes op efter to uger, påvirkes udfordringen, da bonussen er blevet uopnåelig (Nohria et al., 2008). Dermed hæmmes acquire drivet, da udfordringen er blevet elimineret Belønning i forhold til andre virksomheder Løn er en del af belønning og som skrevet tidligere, mener medarbejderne at lønnen er for lav (Se Medarbejder A, 2013). Den er især for lav i forhold til de skæve arbejdstider (Se Medarbejder A, 2013). På baggrund af dette bliver lønnen anset for at være hæmmende for acquire drivet. Dog blev ovenstående kun vægtet ud fra medarbejdernes syn på lønnen og ikke hvordan Just- Eat yder belønning i forhold til andre virksomheder. Medarbejdernes utilfredshed vedrørende lønnen går på, at de ikke føler, at de får som fortjent: (...) man vil bare gerne have, som fortjent (Se Medarbejder E, 2013, s. 6). Opfattelsen af hvorfor lønnen findes lav, begrunder medarbejder B (2013): Altså mindstelønnen er 110 kr. og vi starter på 95 kr. så jeg synes altså at den er for lav. ( ) det er i forhold til hvad andre jobs giver (s. 5). Side 37 af 81

38 Dette betyder, at lønnen har en hæmmende effekt på drivet for acquire (Nohria et al., 2008). Udover Nohria et al. (2008) bakker Herzberg et al. (1959) dette op, eftersom lav løn kan være hæmmende for acquire, hvis lønnen ikke er tilstrækkelig. Just- Eat har sat grundlønnen under mindstelønnen, eftersom de ikke er med i en overenskomst (Se Medarbejder E, 2013). Dette har betydet, at Just- Eat selv har fastsat timelønnen, hvilket skaber utilfredshed hos medarbejderne (Se Medarbejder A- E, 2013). Medarbejderne lægger vægt på, at det er den fastsatte løn, der er forbundet med utilfredsheden: Der er heller ikke nogen overenskomst og det gør jo at man ikke er villig til at blive så længe for man forventer at få noget igen (Se Medarbejder E, 2013, s. 6). Yderligere betyder det, at medarbejderne ikke modtager aften- og weekendtillæg, som de også finder utilfredsstillende: ( ) det er fuldstændig håbløst, at der ikke er aftentillæg og weekendtillæg. Når jeg har en vagt til kl så kunne jeg godt tænke mig at blive belønnet for det (Se Medarbejder C, 2013, s. 8). Opfattelsen af løn sammenlignes også med medarbejdernes tidligere jobs, hvorfor medarbejder B (2013) er utilfreds med den nuværende løn. I et tidligere job modtog medarbejderen 130 kr. i timen samt tillæg ved siden af, hvilket personen fandt passende. Yderligere relaterer de andre medarbejdere den nuværende løn med hvad deres omgangskreds modtager. Dog mener medarbejder D (2013), at lønnen er retfærdig ud fra arbejdsbelastningen: Der sidder man bare og slapper af og snakker med de andre, og derfor synes jeg at lønnen er retfærdig (s. 4). Yderligere fortæller medarbejder D (2013), at personen ikke føler, at denne kan stille krav til lønnen, da medarbejderen stadig er ny hos Just- Eat. Medarbejder E (2013) understøtter, at man i starten ikke stillede krav til lønnen, men med tiden blev bevidst om lønnens lave niveau: Da jeg blev ansat accepterede jeg lønnen, men man havde forventet at den som minimum ville stige lidt. Det var rigtig svært at finde et job dengang og jeg fik det anbefalet, så det gjorde at man accepterede det (s. 9). Forventningen om at lønnen skulle stige begrundes med, at medarbejderen kan følge med i hvor mange ordre og penge Just- Eat tjener (Se Medarbejder E, 2013). Yderligere føler medarbejder E (2013), at denne bliver tilsidesat, når Just- Eat bruger penge på tv reklamer uden at gøre noget for medarbejderne. Acquire drivet hæmmes da, når medarbejderne ikke modtager mindst samme belønning, som kunne forventes andetsteds. Herudover bliver de ikke belønnet for deres præstation på skæve tidspunkter af døgnet, hvilket også hæmmer acquire drivet (Nohria et al., 2008). Side 38 af 81

39 Yderligere bakker Hannah (2005) op om, at en højere løn, f.eks. om aftenen eller i weekenden, forbedrer medarbejdernes præstation, hvilket ikke er tilfældet ved Just- Eat: Results show that workers who were paid higher wages reciprocated with higher effort (Hannah, 2005, s. 168). Hvis lønnen var højere, mener medarbejder C (2013) ikke, at det ville motivere medarbejdere mere: Jeg vil ikke råbe; Juhu mere løn. Men det ville fjerne den følelse af irritation om at jeg ikke bliver anset for at være god nok (s. 9). Hvis lønnen var tilfredsstillende i forhold til medarbejdernes præstationer, ville det fremme acquire drivet (Nohria et al., 2008). Dette bakkes op af Herzberg et al. (1959), da en fjernelse af irritationen omkring lønnen ikke motiverer, men derimod får medarbejderne til at føle ingen- utilfredshed. Yderligere bakkes det op, at hvis medarbejderne på nuværende tidspunkt ikke føler sig gode nok, påvirkes motivationen negativt (Herzberg et al., 1959). Motivationen påvirkes, da det at føle sig god nok relaterer til faktoren recognition for achievement, som er en motivationsfaktor, hvorfor det vil fremme medarbejdernes motivationen samt acquire drivet (Herzberg et al., 1959). 8.2 Bond drive Dette drive omhandler behovet hos medarbejderen for at knytte relationer til andre gennem et stærkt sammenhold på arbejdspladsen og føle, at man er en del af organisationen (Nohria et al., 2008) Gensidig tillid og venskab blandt medarbejderne Medarbejder A (2013) føler, at muligheden for at skabe venskaber på arbejdspladsen er fremmende, da der er mange unge mennesker ansat hos Just- Eat. Dette bevirker også, at venskaberne kommer naturligt af sig selv. Når mange unge mennesker er ansat, mener medarbejderne at relationer hurtigt skabes, specielt igennem de festligheder, der arrangeres af Just- Eat: ( ) når der er fester, der bliver også lagt op til at man kan tage en fredagsøl og så tror jeg hurtigt folk bliver venner (Se Medarbejder A, 2013, s. 1). Dette hjælper også med at skabe respekt for hinanden, og et godt forhold mellem medarbejdere og supervisorerne, da disse også tager del i arrangementerne (Se Medarbejder D, 2013). Kulturen på arbejdspladsen lægger op til samme form for sammenhold, hvilket er vigtig med hensyn til motivationen af medarbejderne (Nohria et al., 2008). Det gode forhold mellem medarbejderne illustreres ved følgende udsagn fra en medarbejder: Jeg havde hørt Side 39 af 81

40 at det var socialt, men jeg troede ikke at det var så socialt. Så jeg synes ikke, at der er meget arbejde over det, når man er der (Se Medarbejder D, 2013, s. 4). Yderligere lægger medarbejder D (2013) stor vægt på, at det er hyggeligt og behageligt at komme på arbejde og mener at det giver lyst til at arbejde flere timer, når man er sammen med mange jævnaldrende mennesker. Dette er også en af de faktorer, som er med til at opveje arbejdets trivielle aspekt: hvis man har et godt sammenhold og har det hyggeligt opvejer det, at man ofte sidder og laver de samme ting (Se Medarbejder D, 2013). Som Nohria et al. (2008) mener, er sammenholdet en vigtig faktor på arbejdspladsen, hvilket bakkes op af Maslow (1991), der rangerer dette i det tredje sociale behov, der skal opfyldes før videre personlig udvikling er mulig (Steers & Porter, 1991 i Dinibutun, 2008). Når Just- Eat søger nye medarbejdere er det ofte via nuværende medarbejdere, som anbefaler jobbet til venner og bekendte (Se Medarbejder B- E, 2013). Når dette gøres bliver der af medarbejderne ofte lagt vægt, at der er mange unge på arbejdspladsen, hvilket er med til at understrege at dette er vigtigt for medarbejderne (Se Medarbejder C, 2013). Dette er også noget, medarbejder F (2013) understreger, da denne blev anbefalet jobbet: ( ) lagde vægt på miljøet på arbejdspladsen og sammenholdet mellem de unge og den stemning der var herude (s. 1). Dog bliver der ikke gjort nok af Just- Eat for at integrere de nye medarbejdere, når de først er blevet ansat (Se Medarbejder C, 2013). Ifølge medarbejder C (2013), bliver der ikke gjort noget for at integrere med de nyansatte medarbejdere, udover at de møder de gamle, når de møder på vagterne. Yderligere mener medarbejder C (2013), at dette er et af de punkter, hvor der kunne gøres mere for sammenholdet. Medarbejder E (2013) er enig i dette og tilføjer, at der ikke gøres nok for at blive engageret i fællesskabet. En af de ting, som gør det svært for de nye medarbejdere er, at lederen ikke kender dem (Se Medarbejder B- D, 2013). Til dette siger teorien, at et godt forhold til ledelsen er centralt for at skabe et godt sammenhold på arbejdspladsen (Nohria et al., 2008). Dette bakkes op af Herzberg et al. (1959), der siger, at et manglende leder/medarbejder forhold kan være kilde til stor utilfredshed på arbejdspladsen. Når medarbejderen ikke er kendt af lederen, føler de sig oversete, hvilket mindsker lysten hos de nye medarbejdere til at engagere sig på arbejdspladsen (Se Medarbejder E, 2013). Alligevel prøver Just- Eat dog, at skabe sammenhold og venskab blandt medarbejderne ved at lave arrangementer for medarbejderne, hvor der er fokus på disse faktorer. Medarbejder A (2013) føler, at det er Side 40 af 81

41 positivt, at der bliver gjort noget fra Just- Eats side, og at det har en væsentlig effekt på at styrke sammenholdet på arbejdspladsen: Der kan jo sagtens være et sammenhold uden at virksomheden fremmer det, men det gør de rent faktisk her (s. 4). At disse tiltag bliver taget skaber et social sammenhold blandt medarbejderne, hvilket ifølge medarbejder B (2013) er med til at gøre at jobbet ikke føles stressende. Dog anses det for et problem, at man ikke er garanteret deltagelse i arrangementerne, da Just- Eat altid kræver at nogle afholder sig fra dette for at varetage arbejdet i det pågældende tidsrum (Se Medarbejder C, 2013). Dette hæmmer teamworket og venskabet, som er vigtigt for kulturen på arbejdspladsen (Nohria et al., 2008). Nogle medarbejdere mener også, at det er et problem, at der ikke bliver lagt energi i at vedligeholde sammenholdet på arbejdspladsen, hvilket potentielt kan være skadende: ( ) der sker ikke så meget fra supervisorenes side nu, det er sjældnere og sjældnere at de lægger penge til side til det. Dengang var der sodavand og en øl til rådighed til bagefter, det er der ikke længere (Se Medarbejder E, 2013, s. 3).På grund af dette føler flere medarbejdere at sådanne tiltag skal gøres til en fast ting, ved at der for eksempel blev sat et fast beløb af om måneden til arrangementer (Se Medarbejder C, 2013). I dag er der ikke en klarhed og styring på disse arrangementer gennem en fast gruppe af medarbejdere, hvilket resulterer i at der ikke klarhed omkring afholdelsen af disse (Se Medarbejder C, 2013) Værdsættelse af samarbejde og teamwork Som tidligere analyseret fandt medarbejderne lønnen for lav, hvilket tvinger Just- Eat til at lægge vægt på andre ting for, at holde på medarbejderne som medarbejder E (2013) påpeger. I denne kontekst har de et stort fokus på, at medarbejderne arbejder sammen som et team og bakker hinanden op (Nohria et al., 2008). Når lønnen ikke er tilfredsstillende, er det påkrævet at der er andre faktorer, der holder på medarbejderne (Nohria et al., 2008). Yderligere opvejer teamworket også på lønnen, hvilket bliver tydeliggjort i et interview omkring sammenholdet: Hvis det ikke er der, for så er der nogle, der sidder og laver ingenting, mens andre laver det hele (Se Medarbejder A, 2013, s. 4). Fokusset på at arbejde sammen som et hold for at skabe de bedst mulige resultater fremmer bond drivet. Dog kan et drive ikke opveje et andet (Nohria et al., 2008). For nogle medarbejdere er sammenholdet det eneste, der holder dem hos Just- Eat og gør at de er glade og tilfredse med jobbet: Som det er nu, så er det eneste, som opvejer lønnen lige nu at jeg har nogle gode kollegaer. Det er det Side 41 af 81

42 eneste, som gør at jobbet er så godt nu. (Se Medarbejder C, 2013, s. 4). Vigtigheden for sammenholdet bliver tydeliggjort af, at medarbejderne finder det fremmende at et fast beløb kunne blive anvendt på arrangementer i stedet for at alt bliver udbetalt via bonussen: Jeg synes det er fint, det med at nogle af pengene bliver brugt på at holde fester (Se Medarbejder A, 2013, s. 5). Yderligere bakkes dette op af Alderfer (1972), da relatedness er væsentlig for tilfredsheden blandt medarbejderne (i Dinibutun, 2008). Det er problematisk at øge lønnen på bekostning af arrangementerne, da det ødelægger sammenholdet (Nohria et al., 2008). Medarbejder B (2013) bakker også op om at fællesskabet ødelægges, når beløbene går til løn i stedet for arrangementer: Nej, for så ødelægger det fællesskabet (s. 8). Nogle medarbejdere ser sammenholdet, som et ekstra medarbejdergode på lige fod med materielle medarbejderfordele, som eksempelvis mad og drikke på jobbet (Se Medarbejder C, 2013). Denne holdning deles dog ikke af alle medarbejdere, hvor det er vigtigere for nogle med højere løn end fester og andre arrangementer (Se Medarbejder F, 2013). Holdningen omkring højere løn frem for ringe sammenhold er mindre udbredt, men ses dog blandt andet hos en medarbejder, der udtaler følgende efter en snak om sammenhold og fester: Men det vejer bare aldrig op i mod lønnen (Se Medarbejder F, 2013, s. 3), hvilket Nohria et al. (2008) understøtter, da et drive ikke kan opveje et andet. På baggrund af dette bliver fællesskabet i nogle henseender sat over ekstra løn. Dette gør sig især gældende, når det sættes i forhold til bonusordningen. Det frygtes, at hvis bonusordningen gøres individuel, at det vil gå udover over fællesskabet, da folk vil konkurrere individuelt på bekostning af samarbejdet (Se Medarbejder A- D, 2013). Dog mener medarbejder F (2013), at sammenholdet er så stærkt, at man stadig vil samarbejde på trods af individuelle mål. Derimod føler de andre medarbejdere (Se Medarbejder A- E, 2013), at sammenholdet kan lide under individuelle lønforhandlinger, men medarbejder C (2013) føler samtidigt at det er en del af jobbet: Det vil helt klart skabe jalousi blandt medarbejderne (s. 4). Men samtidig menes det, at jalousien er værd at tage med: (...).Vi burde blive set på hver vores kompetencer (s. 4) Medarbejder B (2013) føler, at Just- Eat har udviklet sig fra i starten at handle om, at man bare skal tjene nogle penge til at fokuserer på fællesskabet: Det er også rart at sammenholdet er godt og det gør også at man har lyst til at blive derude (s. 7). Denne udvikling kan føre til at medarbejderne med tiden føler en større sammenhæng med virksomheden som helhed, end den afdeling de tilhører (Nohria et al., 2008). Dette fremmer Side 42 af 81

43 følelsen af fællesskab og teamwork blandt medarbejderne, da alle medarbejdere er i samme aldersgruppe (Nohria et al., 2008). Det bliver bakket op af medarbejder B (2013), som er glad for at alle medarbejdere har samme forudsætninger og muligheder på arbejdspladsen. Dog gør denne fællesskabsfølelse sig ikke gældende hele tiden, hvilket kommer frem i en snak omkring vagter, der ligger udenfor den normale arbejdstid (Se Medarbejder B, 2013). Vagterne, som ligger i dagstimerne, varetages af kundeservicemedarbejderne ved sygdom eller andre forhindringer for dagsteamet. Når medarbejder B tager disse vagter er der ikke samme følelse af teamwork, hvilket gør at medarbejderen ikke har lyst til at arbejde på disse tidspunkter: Jeg mister lysten til at tage disse vagter, da jeg føler at jeg trænger mig på (s. 3). Dermed er der ikke samme lyst til at tage vagterne, hvor der skal arbejdes sammen med andre dele af virksomheden. Dette kan skyldes, at der ikke er skabt en følelse af samarbejde på tværs af hele arbejdspladsen, men kun i kundeserviceafdelingen. Hvis medarbejderne ikke føler sig som en del af arbejdspladsen kan det påvirke virksomheden negativt, da man ikke føler et tilhørsforhold til Just- Eat, men kun til kundeserviceafdelingen (Nohria et al., 2008). Det er vigtigt for medarbejderne at man bakker hinanden op, hvilket kan være et resultat af at samarbejdet bliver sat højt på arbejdspladsen. Yderligere lægges der vægt på, at man hjælper hinanden, hvilket er med til at løfte humøret hos Just- Eat, som medarbejder A (2013) siger: (...) hvis du skulle få en sur kunde i røret er der altid nogen, der er klar til at hjælpe så der ikke er noget, der er træls når du går herfra (s. 7). At medarbejderne bakker hinanden op i pressede situationer har en positiv effekt at de føler sig glade efter en endt vagt (Se Medarbejder B, 2013). Denne holdning bakkes op af både Nohria et al. (2008) og Herzberg (1974), som begge lægger vægt på at sammenholdet er vigtigt på arbejdspladsen. Derimod er sygemeldinger en af de ting, der kan have en negativ indflydelse på humøret, da det sætter et ekstra pres på de medarbejdere som møder ind (Se Medarbejder C, 2013). Dette kan give en følelse af, at man ikke bakker hinanden op som normalt, og kan påvirke hvordan medarbejderne har det både inden og under en vagt (Se Medarbejder C, 2013) Vidensdeling Side 43 af 81

44 Der er ikke altid blevet sendt beskeder rundt til medarbejderne, når der er blevet ansat nye medarbejdere, hvilket har skabt en del forvirring, da medarbejderne ikke har vidst, hvem de nye ansatte var (Se Medarbejder B, 2013). Dog er Just- Eat blev bedre til at give besked, hvilket ifølge medarbejder B (2013) er med til at styrke sammenholdet og kendskabet til de nye ansatte. Derimod ligger medarbejder E (2013) tryk på at Just- Eat stadigvæk har et problem med vidensdelingen. Der bliver ikke gjort nok for at medarbejderen får information omkring, hvad der eksempelvis sker med en sag, man har siddet med tidligere (Se Medarbejder E, 2013). Når lederen ikke deler informationer omkring sager, forslag og løsninger som medarbejderne kommer med skaber det en hemmelighedsfuld stemning, hvorfor medarbejderen ikke føler sig værdsat: Det ville give en følelse af at de har lyst til at dele tingene med dig og at du føler dig værdsat, for lige nu får du ingenting at vide (Se Medarbejder E, 2013, s. 12). Til dette mener Nohria et al. (2008), at det kan være skadeligt for følelsen af sammenhold på arbejdspladsen, da de bedste metoder og viden ikke altid bliver delt mest hensigtsmæssigt Comprehend drive Ifølge teorien vil medarbejdere gerne have en stilling, som er betydende for den daglige drift. De vil have ansvar og det skal give mening. Man føler sig motiveret af at have et job som giver udfordringer, så man udvikler og lærer noget. Man vil hele tiden gerne vide mere og lære mere (Nohria et al., 2008) Jobbets vigtighed for den daglige drift Et stort ansvar kan fremme comprehend drivet, da det man får mulighed for at have en mere betydende stilling (Nohria et al., 2008). Ansvar er en central rolle i arbejdet og medarbejderne anser ansvaret på arbejdspladsen for stort, da de er Just- Eats stemme udadtil (Se Medarbejder F, 2013). Ansvaret for, at hver kunde der ringer ind får en positiv oplevelse hviler på medarbejdernes skuldre, og det giver en følelse af ansvar: Man får nogle småbidder af ansvar og lader den ikke ligge før sagen er færdig (Se Medarbejder D, 2013, s. 1). Yderligere når sager ender med positiv feedback, fremmes det positive ved ansvaret, da man føler at jobbet er betydende og værdsættes af kunder: Når man kan assistere andre og får en happy- ending ved at hjælpe dem, det er noget som jeg sætter stor pris på. Det, at hjælpe, kan give mig et stor smil på (Se Medarbejder C, 2013, s. 2). Dermed anses ansvar for at være en Side 44 af 81

45 betydende del i jobbet: Det er jo noget af det jeg synes har været sjovt (Se Medarbejder A, 2013, s. 3). Medarbejdernes ansvar har stor betydning for at driften fungerer optimalt, samt at kunderne er tilfredse, hvilket fremmer jobbets betydning, og dermed comprehend drivet. Ansvaret baseres mere på kvalitet end kvantitet: Jeg tænker mere på mit ansvar om at jeg vil hjælpe kunderne end jeg tænker på at tage flere opkald (Se Medarbejder D, 2013, s. 3). Dette understøtter Porter og Lawler (1968), da kvaliteten i ens arbejde har en positiv effekt på ens udvikling. Dette betyder, at kvaliteten ved medarbejdernes ansvar også fremmer comprehend (Nohria et al., 2008). Derimod føler medarbejder B ikke, at belønningen for ansvaret i balance, og det hæmmer den betydende og meningsfulde del af jobbet: Når man sidder på arbejde om aftenen og i weekenden, så kunne jeg godt tænke mig at man bliver belønnet lidt ekstra (s. 5). Ubalancen mellem ansvaret og belønningen hæmmer comprehend drivet, hvilket understøttes af Porter og Lawler (1968), da ens præstation påvirkes, hvis belønningen findes utilfredsstillende i forhold til arbejdet, der ydes Meningsfulde jobs At have et meningsfuldt job fremmer comprehend drivet, da medarbejderen vil føle, at denne anerkender dens kompetencer samt at gøre en forskel (Nohria et al., 2008). Desuden mener McClelland & Burnham (1976), at menneskets adfærd er styret af blandt andet et præstationsbehov, som kan fremme tilfredsheden (i Dinibutun, 2012). Dertil understøtter McClelland & Burnham (1976), at comprehend drivet kan fremmes ved at have et meningsfuldt job (i Dinibutun, 2012). Medarbejder C (2013) mener ikke, at jobbet er relevant for denne: Det er et fint studiejob, men ikke så relevant for mit studie (s. 1) hvilket medarbejder F (2013) finder ærgerligt: (...) der er absolut intet at koble til mit studie, desværre (s. 1). At jobbet findes irrelevant, skyldes ikke medarbejdernes manglende lyst til at bidrage, hvilket giver følelsen af at medarbejdernes kompetencer ikke er gode nok: (.) jeg har prøvet at komme med tiltag til ledelsen på opfordring af dem selv, dog har de ikke taget nogen af dem til sig. Jeg prøver at gøre en forskel men det bliver ikke lyttet til (Se Medarbejder C, 2013, s. 9). Såvel, som medarbejdernes kompetencer ikke anvendes, kan jobbet ikke anvendes fremadrettet for medarbejderne: Som det er nu kan jeg ikke bruge det til så meget på mit CV (Se Medarbejder Side 45 af 81

46 E, 2013, s. 10). Dog føler medarbejderne, at deres kompetencer kan anvendes: Altså der kunne være en mulighed for at jeg kunne bruge noget af mit juridiske studie til assistance på Just- Eat (Se Medarbejder C, 2013, s. 2). Hvis muligheden for at medarbejderne kan komme til at anvende deres individuelle kompetencer, ville det både forbedre deres cv, men også comprehend drivet, eftersom jobbet får en større mening: ( )så ville jeg automatisk engagere mig mere i det (Se Medarbejder E, 2013, s. 10). Yderligere forklarer medarbejder E (2013), at hvis muligheden for at bruge ens kompetencer til at sætte en kommunikationspolitik, ville det blive mere relevant for denne. Dermed anerkender Just- Eat ikke medarbejdernes fulde kompetencer, hvilket hæmmer comprehend drivet (Nohria et al., 2008). Hvis Just- Eat kan skabe jobs, der er mere betydende, som medarbejder E (2013) belyser, ville det fremme comprehend drivet, da jobbet får mere mening for medarbejderne (Nohria et al., 2008). Comprehend drivet fremmes, når medarbejderene føler, at de får mulighed for at udvikle sig (Nohria et al., 2008). Ens udvikling er især vigtig i Herzberg (1974), da det er en faktor, der fremmer motivationen. Dog er medarbejdernes job designet til at disse kan udvikle sig hos Just- Eat gennem forfremmelse på forskellige niveauer: Man kan jo komme med i oplæringsteamet eller blive supervisor (Se Medarbejder A, 2013, s. 7). Allerede til jobsamtalen får medarbejderne besked om, at jobbet ligger op til en forfremmelse (Se Medarbejder E, 2013). Yderligere mener medarbejder E (2013), at chancen for forfremmelse er god, dog skal man lægge mange timer i arbejdet før at det kan ske. Dertil påpeger medarbejder F ( 2013) også tryk på at erfaringen er vigtig: ( ) du skal have en erfaring herude fra på nogen år, før du kan komme i betragtning til en supervisor stilling (s. 3). I forlængelses med denne erfaring, føler medarbejder E (2013) at forfremmelsesmulighederne ikke er så reelle, som Just- Eat fremligger det: Man får fra start at vide at der gode muligheder for forfremmelse men om der egentligt er det, er mere tvivlsomt (s. 3-4). Dette begrundes med at Just- Eat ikke kan give forfremmelse, ligesom de lægger vægt på i jobsamtalen, hvilket giver medarbejderne en følelse af mistillid: Da jeg blev ansat fik jeg at vide helt konkret at der var en supervisor stilling i sigte, men det er der jo ikke (Se Medarbejder E, 2013, s. 4). Yderligere mener medarbejder E (2013), at en forfremmelse kan være en god gulerod, men at forfremmelse ikke kommer på tale, da det er uopnåeligt. Når Just- Eat tilbyder medarbejderne forfremmelse, fremmer det comprehend drivet (Nohria et al., Side 46 af 81

47 2008). Dog hæmmes drivet, hvis den reelle chance for at blive forfremmet og udvikle sig ikke er ligeså god, som det fremsættes for medarbejderne (Nohria et al,. 2008) Defend Drive Dette drive henviser til, at medarbejderne i alle henseender føler sig retfærdigt behandlet og kan gennemskue processerne og beslutningerne truffet i virksomheden Gennemsigtigheden af processorerne Der er blevet gjort forskellige tiltag, som har påvirket medarbejderne i flere retninger. For nyligt er en vandautomat, der var opstillet til frit brug i virksomheden, blevet fjernet. Dette er sket uden at der er blev gjort opmærksom på det, og efterfølgende med en forklaring som medarbejderne ikke føler tilstrækkelig: Den eneste grund til at den er fjernet er fordi de ikke har en på kontor i Gentofte og så skal den heller ikke være i Århus (Se Medarbejder E, 2013, s. 8). Dette er ifølge Nohria et al. (2008) en forøgelse af retfærdigheden på tværs af hele arbejdspladsen, men når det ikke bliver gjort på en for medarbejderne fornuftig måde, med en vis gennemsigtighed, skaber det utilfredshed. Denne mangel på gennemsigtighed har skabt stor utilfredshed blandt medarbejderne: (...) har skabt stor utilfredshed og det er fuldstændig utroligt at Just- Eat vil skabe sådan en kontrovers over så lille en ting (Se Medarbejder C, 2013, s. 8). Det kan tolkes, som et tegn på manglende gennemsigtighed at disse ting skaber stor kontrovers (Nohria et al., 2008). En ændring af mindre karakter, vil skabe mindre kontrovers i virksomheden, hvis den bliver kommunikeret rigtigt til medarbejderne (Nohria et al., 2008). Nohria et al. (2008) mener, at det er vigtigt for medarbejderne, at de føler sig hørt, og at de bliver taget alvorligt. Dette bliver dog ifølge medarbejderne ikke efterlevet fuldt ud hos Just- Eat. Medarbejder C (2013) udtaler: Jeg har prøvet at komme med forslag til ledelsen på opfordring af dem selv, dog har de ikke taget nogen af dem til sig (s. 9) Medarbejderen føler ikke, at der bliver lyttet, når man kommer med forslag, hvilket ifølge denne er med til, at man ikke føler sig af betydning for virksomheden. Denne holdning bliver bakket op af Nohria et al. (2008), som mener, at man ikke vil føle sig værdsat, hvis der ikke er gennemsigtighed. Der er en følelse af, at virksomheden spørger medarbejderne udelukkende fordi, de føler sig forpligtet til det. Medarbejder C (2008) føler, Side 47 af 81

48 at Just- Eat allerede har valgt en strategi inden medarbejderne spørges til råds og at det derfor ikke har nogen effekt på dem (Se Medarbejder C, 2013). Ydermere, føler medarbejderne ikke, at de bliver rost i hverdagen, hvilket kan relateres til problemet med at lederen ikke er synlig i virksomheden. Som Nohria et al. (2008) fastslår, er det vigtigt at medarbejderne føler sig værdsat af ledelsen for at føle sig trygge og tilfredse. En medarbejder udtaler følgende om værdsættelsen fra ledelsen: Lederen er her jo ikke om aftenen, så jeg tror heller ikke at han kigger på hver enkelt om de gør det ordentligt (Se Medarbejder A, 2013, s. 6). Dette kan indikere, at medarbejderne ikke føler, der bliver kigget på hver enkelt medarbejder, men kun afdelingen, som en helhed. Dette bakkes op af medarbejder A (2013), som udtaler, at der kun bliver uddelt ros, samlet til personalemøder og aldrig på individuel basis. Når medarbejderne ikke kan få den ros de mangler fra ledelsen, søger de den andre steder, som fra kunderne (Se Medarbejder B, 2013). Til dette udtaler Medarbejder B (2013), at det er rosen og støtten fra kunderne, efter et godt stykke arbejde, som giver en god følelse og en form for bekræftelse (Se Medarbejder B, 2013). Dette bekræftes af McClelland & Burnham (1976), da feedback er vigtigt for medarbejderne for deres behov om værdsættelse (i Dinibutun, 2012). Dette efterfølges af en snak omkring værdsættelse fra ledelsen i det daglige, hvor andre medarbejdere udtalelser, at den er mangelfuld. Blandt andet medarbejder B (2013) udtaler, at denne bliver påvirket på følgende måde: Jeg føler mig sat til side. Det kan godt påvirke mig i om jeg gør mit arbejde godt nok (s. 5). Dog behøver det ikke kun være via verbal ros, at medarbejderne bliver værdsat, da medarbejderen yderligere udtaler, at der tidligere er blevet givet små ting som en sodavand for godt udført arbejde, men at det har ændret sig: Det var rart at vi fik en lille anerkendelse på at vi gjorde det godt og at det blev set, men sådan er det ikke mere. (Se Medarbejder A, 2013, s. 6). Det er en gennemgående holdning hos medarbejderne, at goder bliver frataget uden god begrundelse fra ledelsen. At der ikke gives en forklaring og at ledelsen ikke lytter, når det påpeges er med til at styrke usikkerheden blandt medarbejderne. Den manglende gennemskuelighed af ledelsen og medarbejderens forhold til denne, påvirkes i høj grad også af, at nogle medarbejdere føler sig overset af ledelsen (Nohria et al., 2008). En medarbejder fremhæver dette ved, at komme med følgende udsagn: (...) forleden ringede jeg til chefen for at melde mig syg. Han spurgte efter mit navn og jeg sagde XX, hans Side 48 af 81

49 svar var; Mener du YY?. Det var ret træls for han vidste ikke hvem jeg var. (Se Medarbejder D, 2013, s. 8). Dette er med til at påvirke medarbejderens tryghed på arbejdspladsen, da ledelsen ikke giver udtryk for at kende deres ansatte (Nohria et al., 2008). Dette bakkes op af Alderfer (1972) som understreger vigtigheden af et godt forhold til ledelsen og virksomheden som helhed (i Dinibutun, 2012). Medarbejderen følte sig ikke som en del af virksomheden efter dette og udtaler følgende: Jeg blev stødt og følte mig ikke som en del af afdelingen. (Se Medarbejder D, 2013, s. 8) Retfærdighed på arbejdspladsen Det tidligere beskrevne tiltag om at fjerne vandautomaten på kontoret, blev af virksomheden beskrevet som et tiltag for at øge ligheden og retfærdigheden på tværs af Just- Eats to danske kontorer (Se Medarbejder E, 2013). I princippet er det med til øge retfærdigheden på arbejdspladsen, men som Nohria et al. (2008) påpeger, skal dette ikke gøres ved at tage goder fra medarbejderne. Dette vil skabe usikkerhed og bevirke, at medarbejderne ikke føler samme grad af tryghed, når virksomheden fjerner goder fra en dag til en anden (Nohria et al. 2008). Medarbejder E (2013) fortæller, at der i stedet for vand er blevet givet et andet gode, dog virker dette ikke efter hensigten: Det man så gjorde i stedet for at kompensere for det, var at udvide frugtordningen, så der er mere fugt. Problemet er bare at det bliver spist om dagen, så der er aldrig noget til dem om aftenen (s. 8). Dette er med til forværre følelsen af retfærdighed hos medarbejderne i kundeserviceafdelingen da der bliver taget goder fra dem og givet til andre på arbejdspladsen (Nohria et al., 2008). At der bliver givet ekstra goder til de fastansatte kan være med til yderligere at distancere forholdet, som er kort beskrevet i bond drivet. Når der gives nye goder til andre, ses det af medarbejderne i kundeserviceafdelingen i forhold til at de allerede mener, at de fuldtidsansatte har flere goder end dem (Se Medarbejder E, 2013). I en snak omkring madforholdene på arbejdspladsen udtaler en medarbejder, at kundeservicemedarbejderne kun har en mulighed for at få mad. Dette er gennem bestilling via Eat.dk, mens de fuldtidsansatte får mad i arbejdstiden (Se Medarbejder D, 2013). At det påvirker medarbejderne negativt, bliver opsummeret i følgende påstand: (...) jeg føler mig tilsidesat, der blev taget et gode, som alle kunne bruge og så givet ekstra til dem der er der om dagen (Se Medarbejder E, 2013, s. 8-9). Side 49 af 81

50 Flere af medarbejderne udtrykker dog alligevel en stor tilfredshed i forhold til jobsikkerhed igennem den fleksibilitet virksomheden tilbyder. Et eksempel på dette, er medarbejder B (2013), der står over for en periode på 6 måneder, hvor denne skal være væk fra Just- Eat. Efter den periode er overstået har medarbejderen mulighed for at komme tilbage i virksomheden på lige fod med alle andre medarbejdere (Se Medarbejder B, 2013). Denne sikkerhed er vigtig og leder til, at medarbejderen føler sikkerhed i jobbet og får selvtillid (Nohria et al., 2008) Tilliden gennem retfærdighed På trods af, at Nohria et al. (2008) mener, at det generelt er nødvendigt at udvise retfærdighed og gennemsigtighed i udbetaling af løn, mener nogle medarbejdere at individuelle forhandlinger kan have en positiv effekt (Se Medarbejder C, 2013). Medarbejder C (2013) udtaler følgende i en snak om individuel løn: (...) så føler jeg at jeg bliver mere værdsat og dette kan jeg godt lide (s. 5). Med dette føler medarbejderen, at det er nødvendigt med individuelle forhandlinger for at føle sig værdsat og retfærdigt behandlet. Når dette er tilfældet opfatter den enkelte medarbejde det som retfærdigt, at der bliver gjort forskel og handlet individuelt. Yderligere mener denne, at det har forskellige effekter at udøve forskelsbehandling (Se Medarbejder C, 2013). Virksomheden vil have lettere ved at holde på gode og kvalificerede medarbejdere, hvilket relaterer sig til acquire drivet, hvor disse får en bedre løn samt føler sig mere værdsatte (Nohria et al., 2008). Som beskrevet i acquire drivet er det ikke kun i lønforhandlingerne, at Just- Eat har udfordringer i forhold til at være retfærdige i uddelingen af belønninger. Flere medarbejdere føler sig uretfærdigt behandlet i forhold til kompensationen for de skæve arbejdstider, hvilket betyder at de bliver usikre og ikke føler sig værdsatte (Nohria et al., 2008). Problemet for medarbejderne ligger i, at de ikke bliver kompenseret ekstra for arbejde om aftenen og i weekenden (Se Medarbejder A- E, 2013). Dette bliver yderligere fremhævet af følgende medarbejder: Jeg føler mig utilfreds med lønnen og endnu mere at jeg ikke bliver belønnet mere for, at ofre de tidspunkter, som betyder mere for mig. (Se Medarbejder B, 2013, s. 5). Denne utilfredshed kommer også til udtryk i forbindelse med bonusordningen og har to forskellige sider. På den ene side er der en manglende klarhed over målene, som skal nås og på den anden side en følelse af uretfærdighed i forhold til de målenes ændringer. En virksomhed bygger tillid gennem Side 50 af 81

51 blandt andet gennemsigtighed i uddelingen af belønninger (Nohria et al., 2008) og ifølge flere medarbejdere er gennemsigtigheden ikke til stede hos Just- Eat. Blandt andet fremhæver medarbejder F (2013) omkring samtalen om kravene i bonusordningen: Nej, det ved jeg ikke. Jeg ved ikke hvad der skal nås (s. 5). Dette understøtter medarbejder E (2013) også: (...) jeg kender ikke kravene, jeg er aldrig blevet sat ind i hvad de forskellige ting betyder (s. 7). Medarbejderne finder det demotiverende i forhold til at arbejde for at opnå bonus, når det ikke er klart hvad der skal opnås. Dette resulterer i en svækkelse af tilliden til ledelsen (Nohria et al., 2008). Ledelsen i afdelingen vil også opleve en svigtende tillid på baggrund af at målene for bonusudbetaling er blevet ændret, hvilket medarbejderne føler uretfærdigt (Nohria et al., 2008). Nogle medarbejdere går så langt, at de ikke bare føler sig uretfærdigt behandlet, men decideret dårligt behandlet af ledelsen: Problemet er, at når du ændrer målene så hurtigt, viser det at du ikke har nogen respekt for dine medarbejdere. Det er dårligt håndteret (Se Medarbejder E, 2013, s. 7). Nogle medarbejdere mener at disse ændringer kan nedsætte lysten til at forsøge at opnå bonus, hvilket gør at ændringerne påvirker afdelingen på to måder. For det første bliver tilliden til ledelsen svækket, hvorefter medarbejdernes indsats svækkes, som det kan ses på følgende udtalelse: Så bliver kravene skærpet og hvis vi kan se at den ikke kan nås, så gider man ikke prøve alligevel (Se Medarbejder C, 2013, s. 6). Dette betyder, at medarbejderne ikke længere anerkender bonusordningen som en faktor. Hertil udtrykker Nohria et al. (2008) at medarbejderne ønsker en retfærdig behandling og gennemsigtighed, hvilket bakkes op af en medarbejder, der efter en generel snak om vilkårene og lønnen på arbejdspladsen udtaler følgende: Man vil bare gerne føle sig retfærdigt behandlet. (Se Medarbejder F, 2013, s. 3) Overblik over fremmende og hæmmende faktorer På billedet nedenfor ses de fundne faktorer ved hjælp af Nohria et al. (2008). Dette viser, hvorledes faktorerne positivt eller negativt påvirker medarbejderne. I acquire drivet er belønningen af medarbejderne utilfredsstillende. Bond drivet har flere positive end negative områder, hvorfor dette drive ikke analyseres videre på. I comprehend drivet ligger flere faktorer sig op af, at job designet er utilfredsstillende for medarbejderne. Defend drivet har flest negative påvirkninger inden for anerkendelse og ændringen af kravene til bonusordningens mål. Dermed er de største udfordringer inden for områderne Side 51 af 81

52 belønning, job design, anerkendelse og bonusordning, hvorfor disse problemstillinger vil blive analyserer videre på i analysedel 2. Figur 8: Kilde: Egen tilvirkning 9. Analysedel 2 - Herzberg et al. s Two- Factor teorien Efter at have fået en overordnet forståelse for motivationen af medarbejderne hos Just- Eat igennem analysedel 1, vil problemstillingerne blive videre analyseret. Analysedel 2 vil besvare underspørgsmål 2 ved at analysere, hvordan disse faktorer påvirker motivationen hos medarbejderne. Dette vil gøres ved hjælp af Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959) og give en indsigt i, hvordan problemstillingerne influerer på medarbejderne Belønning Belønning af medarbejdere er, som tidligere analyseret, en faktor som hæmmer både acquire og defend drivet. Dermed er belønningens negative effekt på acquire drivet også en hæmmende faktor på medarbejdernes motivation (Nohria et al., 2008). Utilfredsheden med Side 52 af 81

53 belønningen bunder i forskellige aspekter, hvilke vil blive analyseret i henhold til Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959) Belønningen findes utilfredsstillende I foregående analyse blev der analyseret frem til at lønnen, manglende løntillæg og manglende goder havde en hæmmende effekt, hvorfra utilfredsheden om belønning fremspringer. Lønnens negative påvirkning på utilfredshed kan relateres til hygiejnefaktoren salary, da medarbejderne ikke føler, at lønnen er tilstrækkelig (Herzberg, 1974). Som tidligere beskrevet, er hygiejnefaktorer problem forebyggende for en organisation, selvom de ikke har indflydelse på motivationen på lang sigt (Herzberg, 1974). Samtlige medarbejdere finder lønnen lav, hvilket tydeliggør, at lønnen er et problem ligesom de også finder løntillægget utilfredsstillende (Se Medarbejder A- E, 2013). På trods af, at denne faktor ikke har indflydelse på motivationen, er det nødvendigt at påvirke salary faktoren i en positiv retning for, at sikre sig imod jobutilfredshed, hvorfor lønperspektivet har stor betydning (Herzberg et al., 1959). Ifølge Two- Factor teorien (Herzberg et al., 1974) er lønnen ofte et problem på en arbejdsplads, hvis det er under mindstelønnen. Som tidligere skrevet ligger flere medarbejdere (Se Medarbejder B, 2013) tryk på, at lønnen er under mindstelønnen, hvilket alle finder meget lav (Se Medarbejder A- E, 2013). Dette er problemskabende i en organisation (Herzberg, 1974). Ifølge Herzberg (1974) er Just- Eat under en hygiejnekrise: ( ) consistently poor treatment of employees in terms of a specific hygiene complaint, the company may be faced with a hygiene crisis (s. 5). Yderligere fremhæver Herzberg (1974), at et problem af denne størrelse kan lede til at medarbejderne opsiger arbejdet, hvilket flere medarbejdere påpeger, at mange andre allerede har gjort (Se Medarbejder C- E, 2013). Dertil kan et problem af denne størrelse også påvirke at medarbejdernes indsats forringes (Herzberg, 1974), hvilket en medarbejder også understreger, efter at blive spurgt om hvor stor lysten er til at tage en ekstra vagt: Den er ikke særlig stor (Se Medarbejder B, 2013, s. 3). Selvom en hygiejnekrise kan ophæves forholdsvis hurtigt ved at hæve lønnen, kan det skabe langvarige problemer. Dette er tilfældet, da medarbejderne vil være lønfølsomme, hvilket betyder at organisationen bliver Side 53 af 81

54 nødt til at behage medarbejder på unødvendige måder, som er dyrere (Herzberg et al., 1974). Dog skal problemet forbedres, for som situationens ser ud er salary en faktor, som skaber meget utilfredshed (Herzberg, 1974). En forbedring af lønnen og løntillægget ville dog ikke gøre salary faktoren motiverende, eftersom det er en hygiejnefaktor. Men en af medarbejderne (Se Medarbejder C, 2013) ligger dog tryk på, at højere løn ville fjerne irritationen omkring lønnen. Dette bakker Two- Factor teorien (Herzberg et al., 1959) op om, da den påpeger, at en hygiejnefaktorer ikke kan motivere, men derimod påvirke graden af utilfredshed. Denne påvirkes fra at skabe utilfredshed til at skabe ingen- utilfredshed, hvilket er en forbedring. Den hæmmende effekt af lønnen, og at der ingen løntillæg er, kan også kobles til faktoren company policy and administration, da lønproblemer er en følge af Just- Eats firmapolitik (Herzberg, 1974). Denne faktor er nævnt, som værende primært relateret til job- utilfredshed, hvilket fremmer dens betydning (Herzberg et al., 1959). Som medarbejder C og E (2013) fremhæver, har Just- Eat ikke en overenskomst, hvilket betyder, at de selv fastsætter løn og løntillæg. Dermed styrer Just- Eat lønnen og dens udvikling. Som medarbejder C (2013) nævner, har Just- Eat ikke taget tiltag til at forbedre lønnen eller løntillægget indenfor de seneste 5 år, hvorfor medarbejderne finder denne meget utilfredsstillende (Se Medarbejder A- E, 2013). Medarbejdere nævner, at Just- Eat til jobsamtalen fremhæver, at lønnen er lav (Se Medarbejder A- F, 2013), mens medarbejder E (2013) siger, at dette ikke var afgørende for at denne tog jobbet. Medarbejderne (Se Medarbejder A- E, 2013) fremhæver, at de søgte ind hos Just- Eat på baggrund af at de manglede indtægter, hvilket gjorde at lønfaktoren ikke var relevant i starten: ( ) det var rigtig svært at finde et job dengang (Se Medarbejder E, s. 8). Dog fortæller medarbejder E (2013) videre, at denne forventede at lønnen ville stige senere, hvilket påpeger, at lønfaktoren var irrelevant ved ansættelsens start, men senere hen blev mere relevant. Hvis Just- Eat vil forbedre denne faktor vil det dog ikke skabe større tilfredshed, men mindre utilfredshed, da denne er en hygiejnefaktor (Herzberg et al., 1959). Som nævnt i salary afsnittet vil en forbedring af denne faktor ikke fremme motivationen på arbejdspladsen, dog vil medarbejderne gå fra utilfredshed til ingen- utilfredshed (Herzberg, 1974). Udover de to ovenstående faktorer, kan løn og løntillæg også relateres til motivationsfaktoren recognition for achievement faktoren, da medarbejderne Side 54 af 81

55 ikke føler sig anerkendt grundet den lave løn og de skæve arbejdstider (Herzberg, 1974). Dette er en motivationsfaktor, som henviser til at medarbejderen ikke er tilfreds og motiveret, hvis denne faktor ikke er opfyldt (Herzberg et al., 1959). Som nævnt i analysedel 1, blev det i defend drivet belyst, at medarbejder E (2013) ikke føler sig værdsat, da medarbejderen ikke bliver kompenseret for at arbejde på skæve arbejdstider (Nohria et al., 2008). Dertil blev det påpeget af medarbejder F (2013), at medarbejderen vil føle sig mere retfærdigt behandlet. Når medarbejderne, hverken føler sig værdsat eller godt behandlet, forværres følelsen af anerkendelse, hvilket påvirker motivationen (Herzberg, 1974). Da anerkendelse og belønningen kan sammenkobles er løn og løntillæg både en del af hygiejnefaktorerne, men samtidigt også påvirkende på motivationsfaktorerne. Denne sammenkobling sker efter, at Just- Eat er kommet ind i en hygiejnekrise, som skrevet tidligere i salary afsnittet. Dette er gået så vidt, at hygiejne berører medarbejderne, hvorfor det påvirker motivationsfaktoren, i henhold til recognition for achievement (Herzberg, 1974). Den hæmmende effekt af medarbejdergoder kan relateres til hygiejnefaktoren salary, da dette udover lønnen indeholder goder som belønning på arbejdspladsen (Herzberg, i Buelens et al., 2010). Størstedelen af medarbejderne (Se Medarbejder A- C,E, 2013) hæfter sig ved, at de får 10% rabat på bestillinger via virksomhedens hjemmeside, hvilket flere understreger er for lavt eller ikke er noget værd, ligesom medarbejder C (2013) siger: Nu mener jeg ikke at vi har nogle medarbejdergoder. Jeg synes ikke rigtig at vi opnår noget. Vi får lidt rabat og det siger mig ingenting (s. 7). At medarbejder E (2013) ikke nævner de 10%, kan skyldes, at dette ikke er interessant for denne. At medarbejderne finder goderne for få eller ikke eksisterende, forøger utilfredsheden (Herzberg, 1974). Medarbejderne (Se Medarbejder A- E, 2013) nævner, at nogle af goderne er blevet fjernet, såsom vandautomaten og sodavandsautomaten, hvorfor dette forøger utilfredsheden (Herzberg et al., 1959). Når medarbejder B (2013) bliver spurgt ind til hvilke medarbejdergoder denne kunne tænke sig, fremhæves vandautomaten og sodavandsautomaten. Ligeledes fremhæver medarbejder A (2013) utilfredsheden ved at disse goder er blevet frataget: Det er et irritationsmoment at de ting er blevet fjernet (Se Medarbejder A, 2013, s. 8). Dertil bliver det klargjort, at hygiejnefaktorer er problem forebyggende hvis tilstede, samt problemskabende hvis ikke til stede (Herzberg, 1974). Side 55 af 81

56 En forbedring af medarbejdergoder såsom at give medarbejderne vandautomaten og sodavandsautomaten tilbage vil ikke forbedre utilfredsheden, da de var vant til disse goder førhen (Herzberg et al., 1959). Der vil dog ske en forbedring af utilfredsheden, men ikke til et højere niveau end da goderne var til stede. Hvis Just- Eat derimod kommer med nye medarbejdergoder efter, at vandautomaten og sodavandsautomaten er kommet tilbage, kan disse forbedre utilfredshedsgraden Job design I analysedel 1, blev der analyseret frem til at forfremmelsesmulighederne for medarbejderne ikke var ligeså gode, som Just- Eat fremhævede. Dette havde en negativ effekt på comprehend drivet, da medarbejdernes mulighed for at udvikle sig ikke var effektiv, hvilket hæmmede medarbejdernes motivation (Nohria et al., 2008). Problemstillingen omkring forfremmelse vil blive yderligere analyseret ved hjælp af Two- Factor teorien udviklet af Herzberg et al. (1959) Medarbejdernes chance for forfremmelse I foregående analyse, blev forfremmelse relateret til muligheden for at udvikle sig på arbejdspladsen (Nohria et al., 2008), hvorfor forfremmelse lægger sig op af growth faktoren (Herzberg et al., 1959). Growth er en motivationsfaktorer, som kan fremme tilfredshed eller skabe ingen- tilfredshed, afhængig af, hvordan den anvendes (Herzberg et al., 1974). Når Just- Eat fremhæver ved jobsamtalen, at der ligger en forfremmelse og venter på længere sigt for medarbejderen er det positivt for growth faktoren (Herzberg, 1974). Dette skyldes, at jobbets indhold ved forfremmelse forøges (Herzberg, 1987). Hvis forfremmelsesmuligheden er mindre end først fremhævet af Just- Eat (Se Medarbejder E, 2013), bliver growth faktoren hæmmet (Herzberg, 1974). Dertil nævner Herzberg (1974), at growth bliver undertrykt og skaber ingen- tilfredshed for medarbejderen, hvilket forværrer tilfredsheden. Yderligere påpeger medarbejder F (2013), at denne ikke er interesseret i forfremmelse grundet utilfredshed med lønnen. Dette betyder, at salary kan kobles til growth, eftersom belønningen ved at blive forfremmet ikke anses for at være god nok (Se Medarbejder F, 2013). Ligeledes siger medarbejder A (2013), at dengang denne blev forfremmet, modtog denne lidt ekstra i løn, dog fandt medarbejderen stadigvæk lønnen for utilfredsstillende (Se Side 56 af 81

57 Medarbejder A, 2013). Dermed er muligheden for forfremmelse småt samt, belønningen ved forfremmelse ikke af betydning, hvorfor growth er undertrykt (Herzberg, 1974). Dertil kan forfremmelsesmuligheden også relateres til motivationsfaktoren advancement, som omhandler muligheden for forfremmelse (Herzberg, 1974). Som nævnt i afsnittet ovenfor om growth, er advancement også en undertrykkende faktor, eftersom muligheden for forfremmelse ikke er så god, som Just- Eat lægger vægt på (Se Medarbejder E, 2013). En forbedring af denne vil skabe mere tilfredshed hos medarbejderne, da chancen for at blive forfremmet vil anses for at være lige så reel, som Just- Eat fremhæver (Herzberg, 1974) Manglende jobrelevans I foregående analyse, blev der fundet frem til, at jobbets relevans var hæmmende for comprehend drivet. Den var hæmmende eftersom, at jobbet ikke var relevant for medarbejderne samt, at medarbejderne ikke havde mulighed for at udnytte deres kompetencer på arbejdspladsen (Nohria et al., 2008). Disse problemer omkring jobbet, vil blive yderligere analyseret af Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959). Det er tidligere fundet frem til, at jobrelevans blev relateret til at medarbejderne ikke kunne udnytte deres kompetencer i jobbet, hvilket gav en følelse af at jobbet var meningsløs (Nohria et al., 2008). Dette hører under work itself faktoren (Herzberg et al., 1959), da det er selve jobbet, som ikke er lavet til at medarbejderne kan blive anerkendt for deres kompetencer (Nohria et al., 2008). Work itself er en motivationsfaktor, som kan fremme tilfredshed eller skabe ingen- tilfredshed (Herzberg et al., 1974) og ifølge Herzberg (1974) er det et problem, at organisationer ikke anerkender medarbejdernes kompetencer: Another common failing of organizations is the underutilization of available talents of their employees (Herzberg, 1974, s. 27). Når medarbejdernes kompetencer ikke anvendes, bliver jobbet irrelevant, hvorfor work itself faktoren undertrykkes (Herzberg, 1974). Ifølge Herzberg (1974) er designet af jobbet hæmmende for motivationen, da det ikke passer til medarbejderne: The organization ( ) has failed to redesign jobs to meet the needs of these employees (Herzberg, 1974, s. 28). En forbedring af dette vil føre til mere tilfredshed hos medarbejderne, da de motiveres af at anvende deres kompetencer til at udvikle og udfordre sig (Herzberg, 1974). Yderligere kan kompetenceudnyttelse relateres til faktoren recognition for achievement, da medarbejderne ikke anerkendes for deres kompetencer. Dette påvirker Side 57 af 81

58 jobbets betydning, som medarbejder C (2013) fremhæver: Jeg prøver at gøre en forskel men det bliver ikke lyttet til (s. 6). Medarbejderne har gået til ledelsen for at vise deres interesse for at anvende deres kompetencer for både at hjælpe Just- Eat men også for at udvikle deres egne kompetencer: Altså der kunne være en mulighed for at jeg kunne bruge noget af mit juridiske studie til assistance på Just- Eat (Se Medarbejder C, 2013, s. 2). Herzberg (1974) påpeger, at den manglende anerkendelse af kompetencer er en stor fejltagelse fra organisationens side: Another common failing of organizations is the underutilization of available talents of their employees (s. 27), hvorfor motivationsfaktoren recognition for achievement er hæmmende for motivationen. 9.3 Anerkendelse Anerkendelse af medarbejderne er, som det blev udtrykt i analysen ved hjælp af teorien af Nohria et al. (2008) en af de hovedudfordringer Just- Eat står overfor i forhold til medarbejdermotivation. Denne manglende anerkendelse har ifølge analysen flere forskellige sider. En af udfordringerne er, at medarbejderne ikke føler at de bliver hørt og set i dagligdagen. Dette er både i forhold til manglende ros, og når de kommer med forslag til ledelsen. Det er tidligere analyseret, at medarbejderne føler, at det ansvar de påtager sig ikke bliver påskønnet og anerkendt tilstrækkeligt af ledelsen i afdelingen. Yderligere fremkom det, at nogle medarbejdere ikke følte sig synlig for ledelsen, hvilket ledte til en følelse af at blive overset. Disse problemstillinger vil blive yderligere belyst i de følgende afsnit Anerkendelse i dagligdagen I foregående analyse omkring defend drivet, blev denne problemstilling fremhævet, da det blev tydeliggjort, at flere medarbejdere ikke følte, at de blev lyttet til. Dette var blandt andet når de gav forslag som ikke blev lyttet til, hvilket bevirkede, at de følte sig ubetydelig for virksomheden (Nohria et al., 2008). Ydermere følte medarbejderne ikke, at de mærkede ros og anerkendelse i det daglige arbejde. Disse elementer er yderst vigtige for medarbejderne for at kunne udføre, hvad der kræves af virksomheden på tilfredsstillende vis (Herzberg et al., 1959). Denne problemstilling kan i forhold til Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959) belyse, hvordan medarbejderne påvirkes, når de ikke føler sig anerkendte i dagligdagen. Dette relaterer sig hovedsageligt til motivationsfaktoren recognition for achievement, da Side 58 af 81

59 medarbejderne ikke føler sig anerkendt af ledelsen for det job de udfører i virksomheden. Ifølge Herzberg (1974), er dette en af de hyppigst forekommende motivationsfaktorer og derfor en faktor, der ofte ses som en motivationsfaktor blandt medarbejdere generelt. Dette kan antyde, at det vil skabe store problemer for en virksomhed, hvis der problemer inden for denne motivationsfaktor, hvilket gør sig gældende for Just- Eat. Sådanne problemer blev nemlig tydelige i foregående analyse, da medarbejderne udtrykte at de følte sig tilsidesat når de ikke blev anerkendt for den indsats de lagde i jobbet. Den manglende anerkendelse fra ledelsen, vil ifølge Two- Factor teorien (Herzberg et al.,1959) bevirke at medarbejderne ikke vil føle sig motiverede i det daglige arbejde. Denne påvirkning kan også ses i forhold til, at medarbejderne på sigt vil føle en lavere grad af jobtilfredshed. Ifølge Herzberg et al. (1959) vil dette problem dog ikke kunne påvirke at medarbejderne bliver utilfredse på arbejdspladsen (i Buelens et al., 2010). Dette synspunkt, bakkes dog ikke op af samtlige udtalelser fra medarbejderne, da en medarbejder udtaler, at denne vil føle sig utilfreds, hvis anerkendelsen ikke er til stede (Se Medarbejder A, 2013). At dette er tilfældet for denne medarbejder gør dog ikke problemet mindre for organisationen. Herzberg et al. (1959) betragter recognition for achievement som en motivationsfaktor, men når en medarbejder betragter dette som en hygiejnefaktor, bevirker det ikke at virksomheden kan negligere problemstillingen. Det virksomheden skal stræbe efter er, at der ikke optræder job- utilfredshed og samtidig er høj jobtilfredshed (Herzberg, 1959 i Buelens et al., 2010). Two- Factor teorien belyser også, hvordan medarbejderne kan søge ros og anerkendelse fra andre steder end ledelsen (Herzberg et al., 1959). Denne form for anerkendelse blev i foregående analyse søgt af flere medarbejdere som eneste kilde til anerkendelse. I medarbejdernes tilfælde bliver anerkendelsen dog ikke søgt fra kollegerne, men fra kunderne, som er de eneste der anerkender medarbejdernes indsats i det daglige. Da den ikke kommer fra f.eks. en kollega, er det ifølge Herzberg et al. (1959) ikke en påvirkende faktor for jobtilfredsheden blandt medarbejderne. Ifølge medarbejderne (Se Medarbejder A- E, 2013), er dette problem ikke kun relateret til manglende ros fra ledelsen, men også en følelse af manglende anerkendelse, da ledelsen ikke lytter til forslagene medarbejderne stiller. Denne problemstilling er ikke klart relateret til kun en motivations- eller Side 59 af 81

60 hygiejnefaktore (Herzberg et al., 1959). Den forholder sig, ifølge flere medarbejdere til anerkendelse, da de ikke føler at sig anerkendt af ledelsen, når denne ikke lytter til forslag. Udover recognition for achievement, kan dette problem også relateres til hygiejnefaktoren company policy and administration (Herzberg et al., 1959). Medarbejderne fremsætter forslag til ledelsen, som ikke bliver taget i betragtning af ledelsen. Dette bakkes op af medarbejder C (2013), der udtaler, at det virker som om ledelsen allerede har valgt retning og kun spørger medarbejderne fordi de føler sig tvunget til det. Medarbejderne føler hertil en manglende anerkendelse, da der ikke bliver lyttet til deres forslag. På den måde føler medarbejderne sig både overset og ubetydelige for deres udførelse af jobbet. Denne faktor kan ifølge Herzberg et al. (1959), være kilde til jobutilfredshed blandt medarbejderne. Dette bevirker, at der både optræder hygiejne- og motivationsfaktorer i denne problemstilling. Da dette er tilfældet vil det for virksomheden, både betyde større utilfredshed og mindre tilfredshed med jobbet blandt medarbejderne (Herzberg et al. 1959). Ifølge Two- Factor teorien (Herzberg et al., 1959) vil en positiv ændring af disse ting påvirke både job- utilfredshed og jobtilfredshed i positiv retning. Ledelsen kan gennem en forbedring af den manglende anerkendelse og ros, skabe større jobtilfredshed blandt medarbejderne (Herzberg et al., 1959). Motivationsfaktoren recognition for achievement, bliver herunder påvirket i en positiv retning, da medarbejderne bliver påskønnet for den indsats de ligger i jobbet. Denne ændring vil skabe en større tilfredshed hos den enkelte medarbejder og øge dennes lyst til at yde en ekstra indsats på arbejdspladsen (Herzberg et al., 1959). Når dette gør sig gældende for den enkelte medarbejder, resulterer det i en samlet øget tilfredshed og motivation for at yde ekstra på arbejdspladsen (Herzberg et al., 1959). Job- utilfredsheden bliver mindre, hvis virksomheden udviser en større åbenhed til at lytte til medarbejdernes ønsker og forslag (Herzberg et al., 1959). Dette relaterer sig ikke til en øget motivation blandt medarbejderne, dog vil den del af problemet der relaterer sig til anerkendelse påvirket motivationen positivt, hvis dette ændres hos Just- Eat Anerkendelse i forhold til ansvar Denne problemstilling er jævnfør tidligere analyse et problem for Just- Eat. Dette blev tydeliggjort ved, at medarbejdernes følte at deres ansvar var stort i forhold til at være Side 60 af 81

61 virksomhedens ansigt udadtil, dog blev dette ikke anerkendt. I forhold til ansvaret, de føler sig pålagt, så vil det påvirke virksomheden negativt. Dette ses i forhold til motivationsfaktoren responsibility, som Herzberg et al. (1959) fremsætter. I selve jobbet ligger et stort ansvar for medarbejderne til at agere som virksomhedens stemme udadtil. Dog er dette ansvar ikke noget, som de bliver tildelt af ledelsen, men noget medarbejderne selv opfatter, da det det ligger implicit i jobbet. Det betyder, at medarbejderne føler responsibilty behovet opfyldt og motiveres af dette. Dog blev det tidligere i analysedel 1 fremlagt at medarbejderne ikke føler, at der følger en anerkendelse med ansvaret. Denne manglende anerkendelse for ansvaret viser sig ifølge medarbejderne både i form af utilfredsstillende belønning og verbal anerkendelse fra ledelsen. Den manglende belønning er beskrevet i løn afsnittet i analysedel 1, og dette kan videreføres til en sammenhæng med ansvaret. I sammenhæng med ansvaret er det væsentligt at kigge på ansvarets del af faktoren salary, hvilket Herzberg (1974) fremhæver: (...) it also often takes on some of the properties of a motivator with dynamics similar to recognition for achievement (s. 20). Dette betyder, at i denne henseende at den manglende løn er en manglende faktor for anerkendelse, hvorfor manglende løn og ros i denne sammenhæng sidestilles. Ud fra ovenstående retter denne problemstilling sig hovedsageligt mod motivationsfaktoren recognition for achievement. Som tidligere fundet frem til i analysedel 1 er manglende anerkendelse i hverdagen udslagsgivende for hvilken grad af jobtilfredshed medarbejderne føler (Herzberg, 1974). Når anerkendelsen ikke er tilstede vil det medføre en lav grad af jobtilfredshed. I henhold til dette blev det fremlagt i foregående analysedel 1, at der er generelle problemer i kundeserviceafdelingen i forhold til anerkendelse af medarbejderne. De generelle problemer kan være en forstærkende faktor i forhold til at medarbejderne føler, at de ikke bliver anerkendt for deres ansvar. Ifølge teorien af Herzberg et al. (1959) vil en ændring af proceduren for anerkendelse have en positiv indvirkning på jobtilfredsheden hos medarbejderne og deres ansvar. Dette vil i sammenhold med Two- Factor teorien (Herzberg et al., 1959) forekomme ved at recognition for achievement faktoren bliver påvirket positivt. Dette vil sammenholdt med en forbedring af forholdene i forbindelse med anerkendelse igennem løn, lede til en forbedring af medarbejdernes samlede jobtilfredshed og motivation. Side 61 af 81

62 Medarbejderne synlighed Denne problemstilling, blev analyseret i tidligere analyse omkring defend drivet. I analysen af dette blev det klart, at flere medarbejdere havde en følelse af, at ledelsen ikke var klar over hvem de er, og hvordan arbejder på arbejdspladsen. Når medarbejderne ikke bliver set af ledelsen, giver det en utryghed blandt medarbejderne og et dårligt forhold til ledelsen. Problemstillingen bunder i et problemfyldt forhold mellem ledelsen og nogle af medarbejderne, som føler sig overset (Se Medarbejder A- C, 2013). Yderligere kan problemet relateres til den foregående problemstilling omkring manglende ros, da den kun bliver uddelt en sjælden gang på samlede personalemøder og aldrig individuelt. Denne problemstilling kan hovedsageligt relateres til hygiejnefaktoren interpersonal relations, hvor medarbejderens forhold til blandt andet ledelsen vurderes (Herzberg et al., 1959). Denne faktor indeholder dog også medarbejderens forhold til ligesindede kollegaer som, jævnfør tidligere analyse af bond drivet, er positiv (Nohria et al., 2008). Dette betyder, at et negativt forhold til ledelsen ikke vil gøre ovenstående faktoren udelukkende negativ, når det gode forhold til kollegerne medregnes i faktoren (Herzberg et al., 1959). På trods af det gode bånd til kollegerne oplever medarbejderne en job- utilfredshed igennem det dårlige forhold til lederen. Dette forhold føler nogle medarbejdere slet ikke er tilstede. Som det kan ses i analysen af defend drivet i foregående analyse, er nogle medarbejdere af den opfattelse at lederen, slet ikke ved hvem de er. Dette vil ifølge beskrivelsen af teorien af Herzberg et al. (1959) følges af en stor grad af jobutilfredshed, blandt de pågældende medarbejdere. Når lederen ikke kender medarbejderen, er der antageligvis en sammenhæng mellem dette og det foregående problem med at ledelsen ikke tager medarbejdernes forslag alvorligt. Derfor vil en mangelfuldhed i denne hygiejnefaktor have en påvirkning på medarbejdernes manglende følelse af at blive taget alvorligt og anerkendt. En ændring af forholdet til ledelsen vil, have en indflydelse på medarbejdernes job- utilfredshed, da interpersonal relations er en hygiejnefaktor (Herzberg et al., 1959). For at mindske jobutilfredsheden vil det i denne henseende være nødvendigt at skabe et bedre forhold mellem ledelsen og medarbejderne på arbejdspladsen. Da der her er tale om en hygiejnefaktor, vil en ændring af dette forhold ikke påvirke motivationen blandt medarbejderne i positiv retning, men kun mindske utilfredsheden med jobbet. Side 62 af 81

63 9.4. Bonusordning Den nyligt indførte bonusordning hos Just- Eat har jævnfør analysedel 1 været kilde til megen uro og problemer for medarbejderne. Bonusordningen er en af de hovedudfordringer, virksomheden står overfor i forhold til motivation og tilfredshed på arbejdspladsen ud fra analysedel 1. Yderligere i foregående analyse har dette problemstilling flere sider, der skal løses for at medarbejderne opfatter den som motivationsfremmende og en naturlig del af jobbet. En af udfordringerne er, at medarbejderne ser det som et problem, at de ikke er klar over hvilke mål, der skal opnås for at modtage bonussen (Se Medarbejder A- E, 2013). Foregående analyse klarlagde ydermere, at målene for udbetalingen af bonus er blevet gjort sværere at opfylde, hvilket flere medarbejdere opfatter som et problem. Disse problemer fører ifølge medarbejderne (A- F, 2013) til, at bonusordningen ikke udnyttes effektivt, og at det ikke er en faktor medarbejderne tænker på i hverdagen og som influerer på deres arbejdsindsats Bonusordningens mål Denne problemstilling blev tydelig i foregående analyse i forbindelse med bonusordningen på arbejdspladsen. Medarbejderne følte ikke at de havde et klart overblik over hvilke mål, de skulle opnå for at få udbetalt bonus. Det var dermed en hæmmende faktor for succesen med bonusordningen, at medarbejderne ikke havde et klart overblik over, hvad denne indeholdte. Hovedsageligt er problemstillingen blevet belyst i analysen omkring defend drivet. Denne analyse, fremlagde en forvirring omkring, hvad der forventes af medarbejderne, da disse ikke har klarhed over ledelsen krav. Dette kan relateres til motivationsfaktoren achievement, da medarbejderne ikke har klare mål at arbejde efter (Herzberg et al., 1959). Det kan derfor skabe store udfordringer for arbejdspladsen, hvis medarbejderne ikke har klare mål at arbejde efter. En forbedring af dette vil da påvirke achievement faktoren positivt, hvilket fremmer motivationen (Herzberg et al., 1959). Ifølge flere medarbejdere (Se Medarbejder A- F, 2013) er der ikke en klarhed over målene blandt medarbejderne. Dette bliver blandt andet klart igennem, medarbejder D s (2013) udtalelse om, at medarbejderne ikke bliver sat ind i målene af ledelsen og ikke kender dem. Når medarbejderne ikke er klar over, hvad der forventes de skal arbejde hen Side 63 af 81

64 imod, vil det ifølge two factor teorien (Herzberg et al. 1959) påvirke deres motivation og jobtilfredshed negativt. Når medarbejderne føler en mindre grad af jobtilfredshed relaterer dette sig til tidligere i analysedel 2, hvor det blev klarlagt at dette også skaber et mistillidsforhold til ledelsen. Når mistillidsforholdet til ledelsen opstår vil dette påvirke faktoren interpersonal relations negativt. Som en effekt af dette vil det ikke blot være medarbejdernes jobtilfredshed, der påvirkes negativt, men også jobutilfredshed (Herzberg et al., 1959). De uklare mål for bonusordningen vil derfor både påvirke hygiejne- og motivationsfaktorerne og have en dobbelt negativ effekt for arbejdspladsen. Med sammenkoblingen fra tidligere i analysedel 2 vil det også kunne påvirke medarbejdernes forhold til ledelsen. Når forholdet til ledelsen forbedres mindsker det ifølge Herzberg et al. (1959), medarbejdernes job- utilfredshed, men påvirker dog ikke motivationen Ændringen af bonusordningens mål Ifølge foregående analyse oplever medarbejderne det som et problem, at lederen har ændret på målene der skal nås for at udløse bonus. Dette påvirker medarbejdernes lyst til at arbejde målrettet efter bonussen og skaber en forvirring omkring de fastlagte mål. Når lysten til at arbejde efter bonussen nedsættes, påvirkes bonusordningens effektivitet negativt. Denne problemstilling har jævnfør analysedel 2, både haft en indvirkning på medarbejdernes acquire og defend drive. Yderligere påvirker bonusordningen også både hygiejne- og motivationsfaktorer grundet ændringerne i målene for at opnå bonussen. Ændringen af målene, påvirker medarbejderne ved at de føler sig utilfredse med ledelsen og dennes retfærdighed i forhold til at ændre på målene (Se Medarbejder A- E, 2013). Hygiejnefaktoren supervision, bliver influeret af dette, da medarbejderne ikke finder ledelsen som værende fair overfor dem (Herzberg et al., 1993). Dette øger medarbejdernes job- utilfredshed, da medarbejderne ikke føler sig behandlet tilfredsstillende af ledelsen. I analysen af acquire drivet i analysedel 1, blev det fremlagt, at udfordringerne for medarbejderne er blevet fjernet ved ændringen af målene. Dette stod klart, da medarbejderne følte, at målene var uopnåelige og derfor ikke så et incitament for fortsat at arbejde mod en opfyldelse af målene. Når medarbejdernes udfordringer og mål fjernes påvirkes motivationsfaktoren achievement negativt. Medarbejderne føler ikke længere en lyst til at yde en ekstra indsats, da motivationen og jobtilfredsheden påvirkes negativt af Side 64 af 81

65 ændringen (Herzberg et al., 1959). Ifølge Herzberg et al. (1959) har denne ændring påvirket både medarbejdernes job- utilfredshed og jobtilfredshed i en retning, der betyder mindre tilfredshed og større utilfredshed for medarbejderne. Der kan ikke gives et endegyldigt løsningsforslag på denne problemstilling, da forholdet til ledelsen allerede har lidt skade ved ændringen af målene. Ved en ændring tilbage til de gamle mål, eller nogle mål medarbejderne finder retfærdige, vil motivationsfaktoren achievement dog kunne påvirkes, så medarbejderne stadigvæk føler sig tilfredse med dette (Herzberg et al., 1959). En påvirkning af denne vil dermed have en indflydelse på medarbejdernes tilfredshed på arbejdspladsen grundet, at denne er en motivationsfaktor (Herzberg et al. 1959) Bonusordningen relevans I analysedel 1 blev det tydeligt at medarbejderne ikke følte at bonusordningen påvirkede dem i en positiv retning. Medarbejderne lagde ikke mærke til bonusordningen i hverdagen, hvilket medførte, at det ikke havde en effekt på arbejdsindsatsen. For at bonusordningen skal fungere effektivt, er det vigtigt, at medarbejderne anerkender den. Denne problemstilling forholder sig til, at medarbejderne ikke føler at bonusordningen er en faktor for dem i hverdagen og ikke har nogen effekt på arbejdsindsatsen Denne holdning hos medarbejderne har en relation til den foregående problemstilling, hvor kravene blev ændret. Det blev i analysedel 1 belyst, at effekten af bonusordningen døde ud på grund af en ændringen af målene. Problemstillingen relaterer som belyst i forrige afsnit sig til motivationsfaktoren achievement. Jævnfør analysedel 1 var interessen for bonusordningen dalende grundet ændringen af målene. Dermed vil denne achievement faktor være den mest relevante at kigge på grundet dens relevans hos medarbejderne. En påvirkning af bonusordningens relevans vil korrelerer med en ændring i foregående problemstilling, omkring målenes uopnåelighed. Det bliver her klart at medarbejderne ikke længere anerkender bonusordningen som en faktor. Dette vil påvirke motivationsfaktoren achievement positivt og øge tilfredsheden blandt medarbejderne (Herzberg et al., 1959). 9.5 Overblik over faktorernes påvirkninger Side 65 af 81

66 På baggrund af ovenstående i analysedel 2 er der udarbejdet et billede over problemstillingernes påvirkning på medarbejderne. Af billedet fremgår det, at der er udfordringer i begge faktorer. Dog er det tydeligt, at der er flest udfordringer i motivationsfaktorerne, hvilket demotiverer medarbejderne samt skaber problemer på arbejdspladsen (Herzberg, 1974). Figur 9: Kilde: Egen tilvirkning 10. Vurderingsdel 1 - Adams Equity teori På baggrund af foregående analyse vil dette afsnit vurdere, hvordan Just- Eat skal motivere medarbejderne for at øge tilfredsheden i fremtiden. Det er dermed centralt at have en forståelse for medarbejdernes perspektiv for at forstå, hvorfor de opfører sig som de gør, samt hvordan de bliver motiveret. Dette vil besvare underspørgsmål 2 ved hjælp af Adams (1963). Side 66 af 81

67 10.1. Belønning I analysedel 1 og 2 blev belønningen analyseret frem til at være hæmmende for følelsen af opnåelse (Nohria et al., 2008), samt en hæmmende følelse for utilfredsheden (Herzberg et al., 1959). Medarbejdernes problem i relation til belønningen er, at de ikke føler at lønniveauet (løn og løntillæg) og goderne (manglende samt frataget) er utilfredsstillende, hvilket Adams (1963) teori vil anvendes til at vurdere på. Som nævnt ovenfor er der i analysedel 2 analyseret frem til at belønningen demotiverer medarbejderne, hvilket i relation til Adams (1959) teori hører under pay outcome og fringe benefits outcome. Dette betyder, at i Adams (1959) teori, er disse outcome nogle, som medarbejderne mangler. Inputtet, som er indsatsen, føler medarbejderne ikke er i balance med outcome, hvilket der blev analyseret frem til tidligere i analysedelene. Medarbejderne føler ikke, at kompenseringen for at yde en indsats bliver imødeset. Dertil er inputtet time heller ikke i balance med outcome, da medarbejderne ikke føler, at den manglende kompensation om aftenen og i weekenderne er i balance med outcome. På baggrund af disse inputs er der en konflikt inden for inputs expended og time, outcomes pay og fringe benefits (Adams, 1963). Derimod er Just- Eat ikke af samme opfattelse omkring kompensationen af inputtet, da det tidligere kom frem i analysedel 1 at Just- Eat ikke har en overenskomst. Yderligere kommer dette til udtryk i maksimumslønnen, hvor medarbejderne påpeger at denne er under mindstelønnen. Ifølge Adams (1963) er der uoverensstemmelse mellem medarbejdernes og Just- Eats opfattelse af inputs, hvorfor der er tale om en negativ inequity. Denne negative inequity, som bunder i at medarbejdernes føler, at deres outcome er mindre end en anden sammenlignelig medarbejders, har forskellige følger (Adams, 1963). Medarbejderne (A- F, 2013) giver udtryk for, at deres lyst til at arbejde er hæmmet eftersom de ikke føler at belønningen er i balance med indsatsen, hvilket ifølge Adams er når en medarbejder ændrer på inputtet (Adam, 1963). Dertil har medarbejderne ( Se Medarbejder A- E, 2013) forsøgt at ændre på outcome ved at opveje inequity, dog er det kun medarbejder A (2013), som havde mod med at gå til chefen og forsøge at ændre pay outcome, hvilket blev imødeset. Dog påpeger medarbejder A (2013), at denne stadigvæk finder outcome i ubalance med inputtet, hvorfor inputtet stadigvæk er Side 67 af 81

68 svækket hos medarbejder A. Den sidste mulighed for at reducere både negativ inequity er ved at opsige jobbet (Adams, 1963). Denne beslutning valgte medarbejder F (2013) at tage, eftersom, at denne ikke anså en ændring i input eller outcome som en mulighed Job design I analysedelene blev job designet analyseret frem til både at have en hæmmende effekter for medarbejdernes udviklingen (Nohria et al., 2008), samt demotiverende effekt for medarbejderne (Herzberg et al., 1959). Den hæmmende effekt til job designet er at medarbejderne følte udviklingsmuligheden var ringe (forfremmelse og kompetenceudnyttelse), hvilket påvirkede lysten til at arbejde. Dertil vil Adams (1963) teori vurdere på analysedelene om hvorfor medarbejderne føler som de gør (i Buelens et al., 2010). I analysedel 1 blev det tydeligt at ovenstående faktorer har en demotiverende effekt på medarbejderne (Herzberg et al., 1959). Ifølge Adams (1963) teori kan faktoren om forfremmelse relateres til career advancement/promotion outcome, mens faktoren om kompetence udnyttelse kan relateres til growth/development outcome. Medarbejderne følte, at begge faktorer var utilfredsstillende, da mulighederne for forfremmelse var ringe, samt at medarbejdernes kompetencer ikke blev anerkendt. Dette påvirkede motivationen, hvilket analysedel 2 understøtter (Herzberg et al., 1959). I analysedel 1 ligger medarbejderne (Se Medarbejder A,B,D,E, 2013) vægt på, at de gerne vil udnytte deres kompetence og erfaring i jobbet, hvilket fremmer viljen til at ville udvikle sig (Nohria et al., 2008). Dermed understøtter analysedel 1 (Nohria et al., 2008), at medarbejders input er højt, hvilket medarbejderne ikke føler, at de bliver kompenseret for i deres outcome (Se Medarbejder A- E 2013). Det kan skabe en konflikt mellem medarbejderne og organisationen, da parterne ikke finder kompensationen for input ligeligt fordelt (Adams, 1963). Uoverensstemmelse mellem hvad medarbejderne tilbyder i forhold til hvad Just- Eat tilbyder, fik medarbejderne til at føle sig uretfærdigt behandlet (Se Medarbejder A- E, 2013). Dermed følte medarbejderne, at de modtog mindre end hvad sammenlignelige medarbejdere modtager andre steder, hvilket skaber negativ inequity (Adams, 1963). Medarbejder C og E (2013) påpegede, at de ikke følte sig anerkendt, eftersom kompetencerne ikke blev anvendt, hvorfor deres input ændres. Ifølge Adams (1963) gøres en ændring i inputtet for at opveje inequity. Dertil har Side 68 af 81

69 medarbejder C og E (2013) forsøgt at ændre participation in important decisions outcome ved at blive en større del af de vigtige beslutninger hos Just- Eat. Dog uden held, da Just- Eat reagerer herpå, hvorfor inputtet er ændret fra medarbejdernes side. (Adams, 1963). Medarbejder B (2013) pointerer, at tidligere medarbejdere har fundet nye jobs, da deres kompetencer kunne anvendes andetsteds. Dertil påpeger medarbejder E (2013) at udskiftningen af medarbejdere blandt andet bunder i manglende anerkendelse af kompetenceudnyttelser fra Just- Eats side. Disse er en konsekvens af at medarbejdernes input eller outcome ikke anses for at kunne ændres, hvilket ender ud i opsigelse (Adams, 1963) Anerkendelse Anerkendelse blev analyseret i analysedel 2, hvor det blev gjort klart, hvordan den påvirkede medarbejdernes motivation. For at analysere, hvad Just- Eat kan gøre at rette op på dette, er det nødvendigt at kigge på hvilke inputs og outcomes medarbejderne, henholdsvis bringer til og modtager fra virksomheden. En vurdering af disse forhold, giver nogle retningslinjer for, hvilke tiltag der kan tages for, at der ikke længere opleves problemer med anerkendelse på arbejdspladsen. I analysedel 2 blev flere forskellige faktorer fremhævet, som værende kilde til problemer med hensyn til anerkendelse på arbejdspladsen. I denne problemstilling lå kerneproblemet i manglende anerkendelse af medarbejderne. Dette betyder, at recognition outcome ikke er opfyldt (Adams, 1963). Ydermere optrådte der en manglende støtte fra ledelsen, hvilket i analysedel 2 var tydeligt i et manglende forhold til ledelsen. Dette relateres til at medarbejderne oplever manglende supportive supervision (Adams, 1963). Disse mangelfulde outcomes ser medarbejderne i forhold til, hvad der er oplevet på andre arbejdspladser og i en sammenligning med andre personer de kender, som eksempelvis venner eller kærester. I denne relation følte medarbejderne at de bragte flere inputs til Just- Eat, som de følte de burde have blevet kompenseret for. For det første føler medarbejderne en manglende anerkendelse i forhold til den uddannelse og evner de besidder, hvor de ikke føler ledelsen bruger dem korrekt (Se Medarbejder E, 2013). For det andet føler medarbejderne også et stort ansvar gennem den indsats Just- Eat forventer og som jobbet lægger op til. Disse to perspektiver relateres dermed til recognition outcome og supportive supervision outcome (Adams, 1963). Medarbejderne føler, at de inputs de ligger i arbejdet ikke bliver forventeligt kompenseret i forhold til de outcomes de får af Just- Eat. Med andre Side 69 af 81

70 ord oplever medarbejderne at deres indsats, uddannelse, og evner ikke bliver kompenseret med anerkendelse og støtte fra ledelsen. Dette er noget medarbejderne forventer bliver opfyldt i forhold til hvad de oplever hos andre sammenlignelige personer. Dette skaber en uligevægt, hvor medarbejdernes outcomes ikke føles at opveje de inputs de bringer til jobbet, hvilket resulterer i en negativ inequity (Adams, 1963). For at få bragt et ligeværdigt forhold i dette, har Just- Eat flere muligheder (Adams, 1963). De kan søge at påvirke medarbejdernes opfattelse af, hvad der er et retfærdigt forhold ved, at nedtone værdien af de inputs medarbejderne kommer med. Dog kan være besværligt, da det er medarbejdernes grundopfattelse, der skal ændres. Just- Eat kan i stedet søge at fremme de outcomes medarbejderne modtager gennem en styrkelse af anerkendelsen af medarbejderne og en mere åben ledelse, der lytter og støtter medarbejderne (Adams, 1963) Bonusordning I analysedel 2, blev det klarlagt, hvilken indvirkning bonusordningen havde på medarbejdernes motivation. For at finde nogle retningslinjer for, hvordan Just- Eat kan undgå problemerne i forhold til dette skal de kigge på, hvordan medarbejderne vægter henholdsvis inputs og outcomes i forhold til bonusordningen. Analysedel 2 fremsatte flere forskellige faktorer, der har indflydelse på denne problemstilling. Disse problemstillinger relaterer sig til flere af de samme forhold som nævnt i afsnittet omkring anerkendelse. Medarbejderne har jævnfør analysedel 2, en følelse af, at ledelsen ændrer væsentlige ting uden at de er blevet oplyst om det, hvilket relateres til et misforhold i det supportive supervision outcome, som medarbejderne oplever (Adams, 1963). Medarbejderne føler med indførelsen af bonusordningen, at de har fået flere udfordringer, hvilket ifølge Adams (1963) er en faktor de vejer positivt, når forholdet mellem inputs og outcomes vurderes. Denne faktor påvirker virksomheden negativt, da en ændring i målene for bonusordningen har nedsat medarbejdernes lyst til at arbejde for den. Flere af medarbejderne sætter bonusordningen op mod tidligere ordninger fra andre arbejdspladser, hvor ændringer i målene ikke er sket (Se Medarbejder C, 2013). Medarbejderne oplever som konsekvens af ændringerne, at deres outcome bonusudbetalinger bliver formindsket i og med at bonussen er sværere at opnå. Grundlæggende er der en følelse af at bytteforholdet Side 70 af 81

71 mellem den indsats der bliver forventet af medarbejderne for at opnå bonus, ikke stemmer overens med den nuværende bonus. Overordnet ses det, at problemet med bonusordningen for medarbejderne er, at outcome i form af bonus er i ubalance med inputtet i form af den indsats Just- Eat forventer. Når der er uoverensstemmelse i dette forhold, resulterer det i negativ inequity (Adams, 1963). Medarbejderne forsøger at fortrænge dette inequity forhold ved at ændre opfattelsen til, at bonussen er helt uopnåelig og derfor ikke en gældende faktor i deres dagligdag. Dette er dog ikke hensigtsmæssigt for ledelsen hos Just- Eat, da bonusordningen er lavet for at øge indsatsen hos medarbejderne. Negativ inequity er det sværeste misforhold at acceptere for virksomheden, hvorfor denne må handle (Adams, 1963). Virksomheden kan søge at mindske medarbejderne inputs gennem en reduktion af den forventede indsats på arbejdspladsen. Som et alternativ er det en mulighed at ændre på det outcome medarbejderne modtager i sidste ende, i form af en højere bonusbetaling (Adams, 1963). Disse to ændringer kan også kombineres via en mindre sænkning af input sammen med en mindre forøgelse af outcome, da dette kan skabe equity (Adams, 1963). Virksomheden kan dog også søge at ændre medarbejdernes opfattelse af, hvad equity forholdet er. Dette er dog mere udfordrende, da man skal påvirke følelsen af retfærdighed hos andre (Adams, 1963). 11. Vurderingsdel 2 - Anbefalinger til at fremme motivationen På baggrund af analysedelene vil forfatterne i dette afsnit komme med anbefalinger til, hvordan Just- Eat kan motivere medarbejderne i fremtiden. Dette vil besvare underspørgsmål 3 om hvilke indsatsområder fungerer i dag, samt hvilke ændringer der skal foretages for at forbedre medarbejdertilfredsheden. I analysedel 1 blev det analyseret frem til hvilke problemstillinger, som fremmer og hæmmer motivationen hos Just- Eat. Her blev det fremhævet, at Just- Eat er gode til at skabe en sammenhængende gruppe af medarbejdere, hovedsageligt bestående af unge mennesker. Just- Eats rekruttering er ofte gennem eksisterende medarbejdere og deres netværk, da Just- Eat søger medarbejdere i denne aldersgruppe. Denne rekruttering af unge medarbejdere understøtter sammenholdet. Det vurderes, at Just- Eat præsterer godt på dette parameter, hvilket understreger at de skal fortsætte for at bibeholde det gode sammenhold på arbejdspladsen. Side 71 af 81

72 Den grundlæggende kultur på arbejdspladsen, vurderes af medarbejderne til at være særligt fremmende for sammenholdet på arbejdspladsen. Just- Eat støtter denne kultur gennem for eksempel at arrangere fester og lignende. Ifølge analysedel 1 ser nogle medarbejdere dette som en medarbejdergode, der opvejer nogle af kritikpunkterne. Et godt sammenhold på arbejdspladsen er en af de punkter, der kan være med til at skabe positiv stemning og en lyst blandt medarbejderne til at arbejde mere og hårdere. Nogle medarbejdere er af den overbevisning at det gode sammenhold og den gode kultur på arbejdspladsen, er det eneste som holder dem hos Just- Eat. Dog er der ifølge nogle medarbejdere ikke er overensstemmelse mellem afholdelsen af arrangementer og tiltag, hvilket kan gøre dem usikre på om Just- Eat stadigt arbejder for dette. Der kan derfor være grund til at kigge på dette fra Just- Eats side, så medarbejderne ikke føler sig usikre. Ydermere, bliver teamwork vægtet højt på arbejdspladsen, da Just- Eat søger at fremme de fælles mål for arbejdet og sammenholdet. Just- Eat bakker op om teamworket gennem, blandt andet ansættelsen af en homogen medarbejdergruppe, og en styrkelse af sammenholdet. Disse to faktorer er områder, hvor Just- Eat performer godt og dermed vurderes det, at teamworket vil være en positiv faktor for medarbejderne. Ansvaret for at repræsentere Just- Eat udadtil er med til at fremme motivationen, da medarbejderne føler, at deres arbejde er betydende for Just- Eat. Ansvaret i forhold til at levere en god indsats og holde servicen oppe er stor, hvorfor ansvaret i jobbet har en fremmende effekt på tilfredsheden. Dog mener medarbejderne ikke at ansvaret bliver anerkendt af ledelsen, hvilket er et resultat af at Just- Eat ikke giver medarbejderne dette ansvar, men at medarbejder selv tager ansvaret. Det anbefales derfor, at Just- Eat bliver ved med at fokusere på at give medarbejderne ansvar, da dette har en positiv effekt på motivationen. Dog skal det være med det forbehold, at man ikke kan forvente at få uden selv at bidrage med en belønning til medarbejderne. Ansvaret for at yde kvaliteten til kunderne havde en positive effekt på motivationen. Ansvaret gav medarbejderne en følelse af at de var Just- Eats ansigt udadtil i forhold til kommunikationen med kunderne, hvorfor medarbejderne så især den kvalitetsmæssige del af samtalerne med kunderne som vigtige. Manglen på at fokusere på kvaliteten af samtalerne hæmmer motivationen, da medarbejderne føler at den kvantitative side af samtalerne Side 72 af 81

73 påvirker kvaliteten negativt. Det kan vurderes, at Just- Eat hertil skal lægge ansvaret over for kunderne i fokus. Synligheden var et område, som flere medarbejdere oplever som utilfredsstillende, da der ikke bliver lyttet til forslag og feedback på trods af, at ledelsen selv beder om det. Dette er en stor udfordring for Just- Eat, da området skaber stor frustration for medarbejderne. Det vurderes, at ledelsen vil kunne skabe større tilfredshed hos medarbejderne og opbygge et mere tillidsfuldt forhold til disse, hvis der fremover bliver lyttet til medarbejderne og deres holdninger. Det vurderes også, at det vil skabe et øget engagement fra medarbejdernes side, hvis deres forslag bliver taget alvorligt og brugt i virksomheden. Den daglige anerkendelse og ros er ydermere noget medarbejderne finder utilstrækkelig. Problemstillingen påvirker medarbejderne i det henseende, at de føler sig tilsidesat og ikke værdsatte for det arbejde de yder. Det anbefales, at ledelsen yder en ekstra indsats inden for dette område, for at øge medarbejdernes motivation og tilfredshed. En faktor, der påvirker dette er, at lederen i afdelingen ikke er synlig for medarbejderne i dagligdagen. Flere udtaler, at lederen ikke kender dem og ved hvem de er, hvilket har en negativ indflydelse på deres følelse af anerkendelse. Det anbefales at lederen bliver mere synlig for medarbejderne for, at kunne influere på medarbejdernes følelse af anerkendelse. Samtidigt vil det være nemmere for lederen, at vurdere hvem der arbejder godt og derigennem fortjener påskønnelse. De skæve arbejdstider med aften- og weekendarbejde er en del af jobbet. Flere medarbejdere finder de skæve arbejdstider for fremmende, mens nogle finder det hæmmende for deres motivation. Dette begrundes med, at tidspunkterne giver dem mulighed for at tilpasse studiet ved siden af, samt muligheden for at bestemme sine vagter. Dog findes det hæmmende for nogle medarbejdere at komme sent hjem om aftenen. Det kan her anbefales, at Just- Eat bliver ved med at fokusere på at imødekomme medarbejdernes forskellige præferencer i forhold til hvilke tidspunkter og dage medarbejderne vil på vagtplanen. Overvågning er et område, som har en blandet virkning på medarbejderne. Just- Eat har statistikker over medarbejderne, hvilket fremmer motivationen hos nogle, da de får mulighed for at følge med i deres udvikling. Medarbejder finder det fremmende når får statistikken bliver fortalt til evalueringssamtaler. Dog mener nogle medarbejdere ikke at Side 73 af 81

74 overvågning har nogen effekt, da forståelse bag statistikken ikke kan fortolkes af dem. Det anbefales, at Just- Eat individualiserer overvågningen for, at det kan fremme de medarbejdere som vil overvåges, og stoppe overvågning af de medarbejdere, som finder det hæmmende. Muligheden for at blive forfremmet hos Just- Eat er i høj grad hæmmende for motivationen, da denne er mindre end hvad de fremhæver over for medarbejderne. Muligheden for forfremmelse er til stede hos Just- Eat hvilket er fremmende for motivationen, dog er chancen for at blive forfremmet minimal. Forfremmelsesmuligheden virker da ikke til at have nogen effekt på enkelte medarbejder, da enkelte ikke anser forfremmelse inden for deres rækkevidde. Dog ligger en medarbejder vægt på at denne tidligere er blevet forfremmet, hvilket virkede fremmende for denne. Det kan her anbefales, at Just- Eat fokuserer på at muligheden for forfremmelse er til stede dog uden at love for meget, da medarbejderne føler at det er tomme ord. Lønnen havde en hæmmende effekt på tilfredsheden. Medarbejderne følte ikke at lønnen var anerkendende, og at de blev kompenseret for lidt i forhold til deres indsats. Den manglende anerkendelse af lønnen, blev anset for at påvirke medarbejdernes motivation negativt. Det er derfor vigtigt, at Just- Eat fokuserer på at gøre lønnen retfærdig eller fokusere på andre belønninger for at ændre medarbejdernes negative meninger om lønnen. Derudover kan Just- Eat også fokusere på at ændre medarbejdernes opfattelse, hvilket anses for at være mere besværligt end at reagerer. Løntillæg for vagter om aftenen og i weekenderne i form af tillæg viste at have en hæmmende effekt på motivationen. Medarbejderne fandt dette uretfærdigt, da Just- Eat ikke vil kompensere for tillæg. På baggrund af dette følte medarbejder, at de ikke blev anerkendt for at arbejde på forskellige tidspunkter. Det anbefales dermed, at Just- Eat anerkender medarbejdernes vagter om aftenen og i weekender ved at fokuserer på enten ekstra belønninger eller ved at tilbyde medarbejder et løntillæg. Teamworket på tværs af arbejdspladsen er negativt for medarbejderne, da disse ser nogle problemer. Medarbejderne er af den følelse, at de ikke er en del af den samlede gruppe af medarbejdere i virksomheden, men kun i selve kundeserviceafdelingen. Det vurderes, at dette kan have to medvirkende årsager. Den første årsag er, at det har lykkedes Just- Eat at skabe et godt sammenhold i afdelingen, hvorfor medarbejderne kun føler sig som et medlem Side 74 af 81

75 af denne gruppe. Den anden årsag er at Just- Eat ikke har formået at skabe en fælles kultur på hele arbejdspladsen, hvorfor medarbejderne ikke føler sig som en del af denne. Det må derfor betragtes som et indsatsområde for Just- Eat at få indlemmet kundeserviceafdelingen i den samlede kultur på arbejdspladsen. Dermed kan problemer som disse undgås i fremtiden. Vidensdelingen på arbejdspladsen var noget, som medarbejderne ikke fandt tilfredsstillende. Der var en manglende åbenhed i ledelsen omkring deling af information om sager, løsninger og forslag stillet af medarbejderne. Dermed anbefales det, at Just- Eat gør en indsats for at få rettet op på dette. En bedre platform og grundlæggende lyst til vidensdeling vil skabe en kultur, hvor oplevelser og erfaringer bliver delt mellem medarbejderne og ledelsen. En ændring af dette, vurderes også til at skabe en større viden omkring, hvordan forskellige situationer skal håndteres blandt medarbejderne, da erfaringer herom bliver delt. Bonusordningen har ifølge flere medarbejdere lagt til grund for problemer på arbejdspladsen. En ændring af målene påvirkede medarbejdernes tilfredshed og motivation negativt. Det vurderes dertil, at bonusordningen har en overvejende negativ indflydelse på medarbejderne, som bunder i ændringen af målene for bonusudbetaling. Ændringen af målene har resulteret i at medarbejderne ikke længere anerkender bonusordningen. Denne negative stemning kan ændres ved enten at afskaffe bonusordningen eller ændre målene tilbage til et mere realistisk krav. Det vurderes, at bonusordningen før ændringen havde en positiv indflydelse på medarbejdernes motivation, hvorfor det anbefales at Just- Eat kommer tilbage til denne. Dermed anbefales det, at Just- Eat ændre målene til et realistisk krav for at få den positive indflydelse på medarbejdernes tilfredshed igen. Medarbejdernes kompetenceudnyttelse havde hæmmende påvirkninger på motivationen, da Just- Eat ikke gav medarbejderne muligheden for at vise deres kompetencer på arbejdspladsen. Dette bevirkede at medarbejderne føler en mangel på anerkendelse for deres kompetencer. Det kan her anbefales, at Just- Eat forsøger at anvende medarbejdernes kompetencer for at fremme motivationen for medarbejderne. Jobbets relevans viste sig at være hæmmende for motivationen, da medarbejderne ikke fandt at de kunne anvende jobbet i den udstrækning de ville. Medarbejderne fik ikke mulighed for at anvende deres kompetencer, hvilket har påvirket jobbets relevans. Hvis jobbets relevans blev forbedret ville det således påvirke motivationen positivt samt påvirke andre hæmmende faktorer såsom kompetenceudnyttelse. Side 75 af 81

76 Medarbejdergoder er et område, som medarbejderne finder utilfredsstillende og hæmmende for motivationen. Dette skyldes, at goderne er ikke- eksisterer form medarbejder og at den ikke udgør en stor forskel. Dertil påpeger medarbejderne, at rabattens størrelse kun udgør hvad samarbejdspartnerne betaler af gebyrer til Just- Eat, hvilket betyder, at Just- Eat ikke anvender nogle midler til goder. Yderligere var medarbejderne utilfredse med at de goder, som var tilstede, blev taget fra dem. Just- Eat prøvede at imødekomme med nye goder, dog blev disse henvendt til en anden del af Just- Eat. Det anbefales, at Just- Eat tilgodeser medarbejdernes behov for goder, da disse ikke på nuværende tidspunkt er relevante. Dertil vurderes det, at goderne laves i samarbejde med medarbejderne for at tilpasse disse til behovene. Udskiftningen af medarbejderne er stor, hvilket er hæmmende for motivationen. Medarbejderne fremhæver, at udskiftningen skyldes opsigelse fra medarbejderens side, grundet utilfredsheden med arbejdspladsen. Utilfredsheden er på baggrund af de hæmmende faktorer for motivationen, hvilket leder til opsigelse fra medarbejderne. Dette er hæmmende, eftersom at medarbejdere skal forholde sig til, at der ofte kommer nye medarbejdere hvilket ødelægger sammenholdet. Det anbefales, at Just- Eat retter fokus mod medarbejderne behov for at holde medarbejderne i længere perioder. Dette kan fjerne den hæmmende effekt på udskiftningen af medarbejderne, hvilket forbedre motivationen. 12. Konklusion Formålet med opgaven var at undersøge, hvordan man kunne forbedre medarbejdernes tilfredshed hos Just- Eat. Problemstillingerne kom til syne i en tilfredsundersøgelse, hvor den manglende tilfredshed og motivation blandt medarbejderne viste sig at stå i vejen for virksomhedens ambition om at blive årets arbejdsplads Det har derfor været opgavens hensigt at forstå motivationen hos Just- Eat og dens påvirkning på medarbejdernes utilfredshed for at kunne vurdere, hvordan motivationen kan fremmes. I analysen blev det tydeligt, hvilke negative områder Just- Eat kunne forbedre. Disse var belønning, job design, anerkendelse og bonusordning. Ud fra disse blev det undersøgt, hvilke påvirkninger disse havde på motivationen. Det blev klart, at en faktor udskillede sig fra de andre, da denne påvirkede flere af de fire forskellige områder. Denne faktor var manglede anerkendelse af belønning, job design og anerkendelse fra Just- Eat side, hvorimod Side 76 af 81

77 bonusordningen ikke blev anerkendt fra medarbejders side. På baggrund af dette kan det konkluderes, at faktoren recognition for achievement kan imødekommes både fra Just- Eats, samt medarbejderne side til bedst muligt at forbedre chancerne for at blive årets arbejdsplads Dermed kan det konkluderes, at større anerkendelse af medarbejderne vil resultere i et mere balanceret forhold mellem medarbejderne og Just- Eat, hvilket var et problem i vurderingsdel 1. Yderligere konkluderes det, at Just- Eats anerkendelse ikke er den eneste faktor, som kan forbedre motivationen. Dog er anerkendelsen det største problem for mulighederne for at forbedre motivationen. Dertil skal Just- Eat også have fokus på de andre negative faktorer, selvom de ikke kan påvirke motivationen ligeså meget som anerkendelsen. Der skal tages forbehold for enhver utilfredshed, da denne ikke har en fremmende effekt på motivationen. Dog kan der konkluderes, at faktorens recognition for achievement kan være det første skridt på vejen mod at blive årets arbejdsplads På baggrund af ovenstående kan det konkluderes, at der er flere problemstillinger der skal tilgodeses af Just- Eat for at forbedre chancen for at blive årets arbejdsplads Hertil vurderes især anerkendelse at være en faktor, der kan forbedre tilfredsheden på tværs af de andre problemstillinger, hvilket fremmer dennes relevans for at opnå motiverede medarbejdere. 13. Perspektivering Der er i denne opgave fokuseret på, hvordan Just- Eat kan motivere for at fremme medarbejdernes tilfredshed. Til dette blev der givet løsningsforslag ud fra medarbejdernes perspektiv. Dermed blev lederens perspektiv undladt, hvilket kunne have givet en bredere viden og bedre forståelse for hvordan medarbejderne kan motiveres for at fremme tilfredsheden. Som tidligere nævnt er opgaven ikke et svar på en endegyldig sandhed, men med leder perspektivet ville opgaven have kunnet opnå en større relativ sandhed, hvorfor dette perspektiv kunne have været interessant at undersøge. Det vurderes, at denne opgave ville kunne anvendes til at opnå en bedre forståelse for, hvad der motiverer medarbejderne. Ydermere, er der i opgaven kun fokuseret på kundeserviceafdelingen hos Just- Eat, hvilket betyder, at der er set bort fra andre afdelinger af Just- Eat. Det vurderes, at alle andre Side 77 af 81

78 afdelinger hos Just- Eat ikke kan anvende resultaterne af denne opgave, eftersom denne kun tager udgangspunkt i en afdeling på afdelingen i Aarhus, hvorfor afdelingerne i København ikke kan anvende den. Dertil anses det medvidere for usandsynligt, at de andre afdelinger i Aarhus kan anvende denne opgave, da disse har andre ansættelseskontrakter, hvilket betyder, at de besidder andre ansvarsområder. Dermed vurderes det, at denne opgave kun er anvendelig for kundeserviceafdelingen i Aarhus hos Just- Eat. Hvis man havde valgt hele Just- Eat i Aarhus, så havde det givet større udfordringer da afdelingerne har forskellige ledere og andre medarbejderforhold, hvilket påvirker at både leder og medarbejderperspektiverne ville skulle anvendes. 14. Referenceliste Bøger: Blumberg, Boris & Cooper, Donald R. & Schindler, Pamela S. (2008). Business Research Methods. McGraw- Hill Higher Education, 2nd European ed. Herzberg, Frederick & Mausner, Bernard & Snyderman, Bloch B. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons. Holm, Andreas B. (2011). Videnskabsteori i virkeligheden: En grundbog i videnskab. Samfundslitteratur, 1st ed. Keller, Gerald (2008). Managerial Statistics. South- Western. 8th ed. Spradley, James P. (1979). The ethnographic interview. Wadsworth, Cengage Learning Kapitler fra bøger: Buelens, Marc & Sinding, Knud. & Waldstrøm, Christian. (2010). Process motivation theories i Buelens, Marc & Sinding, Knud. & Waldstrøm, Christian, Organisational Behaviour, 4rd ed. New York, NY: McGraw- Hill Custom Publishing. Buelens, Marc & Sinding, Knud. & Waldstrøm, Christian (2010). Content motivation theories i Buelens, Buelens, Marc & Sinding, Knud. & Waldstrøm, Christian, Organisational Side 78 af 81

79 Behaviour, 4rd ed. New York, NY: McGraw- Hill Custom Publishing. Buelens, Marc & Sinding, Knud. & Waldstrøm, Christian (2010). The foundations of organisational behavior i Buelens, Marc. & Sinding, Knud. & Waldstrøm, Christian, Organisational Behaviour, 4rd ed. New York, NY: McGraw- Hill Custom Publishing. Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend. (2009). Conducting an interview & Interview variations in Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend: Interviews: Learning the craft of qualitative research interviewing, 2 ed. s Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. Akademiske artikler: Adams, John S. (1963). Toward an understanding of inequity. s Cronbach, Lee J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. s Cutcliffe, John R. & McKenna, Hugh. P. (2001). When do we know that we know? Considering the truth of research findings and the craft of qualitative research Dinibutun, Sait R. (2012). Work motivation; Theoretical framework. s Hannah, Lynn R. (2005) The combined effect of wages and firm profit on employee effort. s Herzberg, Frederick (1974). Motivation- Hygiene Profiles. s Herzberg, Frederick (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees. s House, Robert J. & Wigdor, Lawrence A. (2006). Herzberg s dual- factor theory of job satisfaction and motivation: A review of the evidence and a criticism. s Johnson R. B. (1997). Examining the validity structure of qualitative research. s Side 79 af 81

80 McClelland, David C. & Burnham, David H. (1976), Power is the Great Motivator, Harvard Business Review. s Nohria, Nitin & Groysberg, Boris & Lee, Linda- Eling (2008). Employee motivation: A powerful new model. s Perakyla, Anssi. (1997). Reliability and validity in research based on tapes and transcripts. s Punch, Keith F. (1998). Introduction to social research. s Schunk, Dale H. (1991), Self- efficacy and academic motivation. Educational Psychologist, 26. s Stiles, William B. (1993). Quality control in qualitative research. s Weber, Robert P. (1990). Basic content analysis 2. Ed. s Websites: De Første Just- Eat År!!!, Jesper Buch, Amino Eksperblog, læst 20. Marts 2013, < f rste- Just- Eat r.aspx> Just- Eat.dk Aps Regnskabstal, læst 20. Marts 2013, Eat.dk- aps/gentofte/- / / Just- Eat raises $64m for acquisitions, Tim Bradshaw, Tech Hub, læst 20. Marts 2013< 11e1-8adc feab49a.html#axzz2O4swICUu> Side 80 af 81

81 Succes- firmaer bliver jaget væk fra Danmark, Lærke Hviid Lytken, læst 10. marts 2013 < The Just- Eat story, læst 20. Marts 2013< Eat.com> Interviews: Interview med Ane Østergaard, Just- Eat ApS, Klamsagervej 19B, 8230 Åbyhøj, 11. Marts, 2013 Interview med Mads Niemann, Just- Eat ApS, Klamsagervej 19B, 8320 Åbyhøj, 20. Marts, 2013 Interview med Jacob Rasmussen, Just- Eat ApS, Klamsagervej 19B, 8320 Åbyhøj, 12. Marts, 2013 Interview med Louise Grønbech Munch, Just- Eat ApS, Klamsagervej 19B, 8320 Åbyhøj, 11. Marts, 2013 Interview med Lise Jørgensen, Just- Eat ApS, Trøjborgvej 82, 8200 Aarhus N, 18. Marts, 2013 Interview med Martin Bak, Just- Eat ApS, Ryesgade 22, 8000 Aarhus C, 18. Marts, 2013 Side 81 af 81