gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær

Transkript

1 gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær arbejdsmiljøkøbenhavn

2 Arbejdsmiljø København (AMK) er Københavns Kommunes rådgiver om arbejdsmiljø og arbejdsliv. Vi arbejder på tværs af kommunens syv forvaltninger, hvor vi rådgiver arbejdspladser og ansatte inden for alle arbejdsmiljøområder.

3 10 +1 gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær

4 10+1 gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær 1 Få overblik over fraværet 2 Vurder fraværet under hensyn til kerneopgaven 3 Prioriter fraværsopgaven i kalenderen 4 Tag fat i det problematiske fravær 5 Tag selv imod sygemeldingerne 6 Hold samtaler og følg op 7 Hold tæt kontakt 8 Kommuniker om fraværsindsatsen 9 Skab fællesskab om fraværsindsatsen 10 Søg hjælp når du er i tvivl +1 Bevar fokus på fravær hele tiden

5 Råd der styrker dine handlemuligheder gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær er baseret på forskning i sygefravær og Arbejdsmiljø Københavns erfaringer fra samarbejde med over 100 arbejdspladser i Københavns Kommune om at nedbringe højt fravær. Arbejdspladserne har samarbejdet med Københavns Kommunes Task Force ved højt sygefravær. Opgaven for arbejdspladserne i samarbejde med Task Force-konsulenterne fra Arbejdsmiljø København har været at: Nedbringe fraværet på arbejdspladsen. Styrke handlemulighederne i forhold til at håndtere fraværet. Styrke samspillet på arbejdspladsen om opgaven med at forebygge og nedbringe fravær.

6 Få overblik over fraværet Det er nødvendigt at have overblik over fraværet. At vide hvad der lige nu kræver din opmærksomhed, og hvad der måske kommer forude. Som leder i Københavns Kommune kan du på Min Lederside følge den enkelte medarbejder og hele personalegruppens fravær. Det gør det muligt at handle på en bekymrende eller uholdbar udvikling tidligt. Særligt hvis du er leder for en stor personalegruppe, kan det være hjælpsomt at bruge redskaberne på Min lederside til at skabe overblik (enheds- og medarbejderrapporter). Disse redskaber kan også hjælpe dig til at se fraværsmønstre, som du skal bemærke. Fx om det er korttidsfravær eller langtidsfravær, der fylder. Eller om fraværet er koncentreret hos særlige grupper/afdelinger eller unge/ældre/nyansatte. Flere ledere har god gavn af løbende at drøfte fravær og afklare handlemuligheder i deres ledelsesgruppe eller med deres nærmeste leder. Her er fx redskaberne Trafiklyset og Samtaleoverblikket på Min Lederside hjælpsomme. Redskaberne på Min Lederside kan også vise dig, om der kommer den ønskede effekt af de aftaler, du laver med medarbejdere ved sygefraværssamtalerne. Og hvordan fraværet bevæger sig i forhold til forvaltningens måltal. Bring de overordnede linjer om fraværets art og udvikling ind i MED-samarbejdet/ Trio-gruppen (leder, tillids- og arbejdsmiljørepræsentant). På den måde kan du sammen med MED finde nye områder, som I skal tage hånd om i fællesskab.

7 Vurder fraværet under hensyn til kerneopgaven Når fraværet er højt og skal nedbringes, er der næsten altid brug for at sætte hensynet til kerneopgaven mere i centrum for planer og beslutninger. Den enkelte medarbejder, som har meget fravær, har brug for, at fokus er på, hvad vedkommende kan bidrage med i forhold til løsning af kerneopgaven, snarere end på hvad vedkommende ikke kan. De nærværende har brug for at se, at der tages vare på, hvordan arbejdsdagen skal hænge sammen. Det, der karakteriserer en god plan for en enkelt medarbejders eller arbejdspladsens samlede fravær, er, at den samtidig gør det muligt at få enderne til at nå sammen i forhold til den opgave, som arbejdspladsen skal løse. Gode spørgsmål at stille sig selv som leder i den forbindelse er: Er enkelte medarbejderes fravær og arbejdspladsens generelle normer for fravær forenelige med løsningen af kerneopgaven? Har du som leder været tydelig nok om, at din opgave er at finde en holdbar balance mellem hensynet til den enkelte og hensynet til kerneopgaven? Hvis svaret er nej til disse spørgsmål, vil det være gavnligt, at du skruer op for dialogen om fraværets betydning for kerneopgaven. Både i dine samtaler med enkelte medarbejdere og med hele personalegruppen.

8 Prioriter fraværsopgaven i kalenderen Tid til fraværsopgaven og god planlægning kan sikre, at du får grebet fravær og mistrivsel så tidligt som muligt samt mindske oplevelsen af at have løse ender. Ligesom andre ledelsesopgaver er fraværsopgaven en opgave, der tager noget tid. Og helt konkret er det hjælpsomt at afsætte tid i din egen kalender til det, du kan forudsige vil komme. Det er med til at sikre, at du som leder forholder dig i rette tid til det fravær, der er. Og til hvad status, planen og udfordringerne er. Særligt når man er kommet bagud med sygefraværssamtalerne og opfølgning på disse, kan samtalerne fylde meget i en periode. Det er vigtigt, at du er på forkant med din planlægning, så du kan prioritere opgaven og sikre fremdrift i de enkelte forløb. Det sikrer også, at du holder momentum i dialogen med de medarbejdere, det vedrører. Medarbejderne kan være trygge ved, at du har hold i processen. Og endelig kan en god timing af den opfølgende samtale være med til at sikre, at medarbejderen lander godt på arbejdspladsen igen efter fravær og mistrivsel. Det er også anbefalelsesværdigt at lægge faste møder med din nærmeste leder i kalenderen. På møderne kan I holde hinanden ajour og sikre, at I er på fælles kurs. I kan fx bruge redskabet Trafiklyset fra Min Lederside som udgangspunkt for dialogen på mødet.

9 Tag fat i det problematiske fravær Det er ikke godt for nogen, når problematisk fravær bliver ladet være. Alt problematisk fravær er karakteriseret ved, at det ikke er let at tage fat i som leder. Problematisk fravær er også karakteriseret ved, at det kun bliver vanskeligere at handle på jo længere tid, der går. Og at det bliver mere belastende for arbejdspladsen og for de enkelte medarbejdere, som det vedrører. Som arbejdsplads vil man gerne kunne rumme, når medarbejdere i perioder er nødt til at være fraværende eller midlertidigt må arbejde under tilpassede vilkår. Det har man kun rum til, hvis fravær løbende holdes på det lavest mulige niveau. Fravær kan karakteriseres som problematisk på flere måder. Fravær er problematisk, når arbejdspladsen samlet set har for meget af det. Det gør det svært for arbejdspladsen og kollegerne at løse kerneopgaven. Fravær kan også være problematisk, fordi der ikke er taget stilling til det. Det er der bare. Der er ikke blevet talt om, hvad der er holdbart for den enkelte og for arbejdspladsen. Noget problematisk fravær kan begrundes i en uhensigtsmæssig fraværskultur. Her kan fx være forskellige normer for, hvornår man melder sig syg, og hvornår man går på arbejde. Eller sygemeldinger er blevet en mestringsstrategi ved mistrivsel, samarbejdsproblemer og private problemer. Endelig kan fravær være problematisk, fordi det er problematisk for dig som leder og person at forholde dig til. Du kan ikke se, hvad du kan gøre ved denne type fravær eller denne medarbejders fravær. Du er måske uenig i det, du forventes at gøre. Du oplever måske, at du må presse en medarbejder mere, end du bryder dig om. Derfor freder du noget problematisk fravær mere eller mindre bevidst. Det er normalt at blive i tvivl om, hvordan man kan tage fat i det problematiske fravær. Søg sparring, hvis du er i tvivl om dine handlemuligheder (læs mere om, hvor du kan få sparring i råd 10).

10 Tag selv imod sygemeldingerne Når sygemeldinger skal gives direkte til dig, der er nærmeste leder, kan du bedre balancere hensynet til den enkelte, organisationen og kerneopgaven. Når der er meget fravær og særligt når der er meget korttidsfravær kan det være en god idé at beslutte, at sygemeldinger skal meldes direkte til dig, der er nærmeste leder (alternativt til én, du har uddelegeret det til). Det formaliserer sygemeldingsprocessen og giver dig mulighed for: At vise omsorg for den, der melder sig syg. Høre til om der er opgaver, som skal gives videre til andre. Få en pejling om sygemeldingens forventede varighed. Altså at få balanceret hensynet til den enkelte, den øvrige organisation og de opgaver, der skal løses. Samtidig er det en lettelse for lederen, som effektivt kan tage vare på omorganiseringer, aflysning af planlagte aktiviteter og evt. vikardækning. Derudover giver det dig som leder en direkte føling med, hvordan fraværet udvikler sig. Erfaringer viser også, at sygemeldinger direkte til leder nedbringer korttidsfraværet. Det vil sige, at der er flere medarbejdere, der vælger at gå på arbejde i stedet for at melde sig syge. Det er klart, at man skal holde skarpt øje med, at denne procedure ikke får den bivirkning, at nogle medarbejdere føler, at de skal komme på arbejde, selvom de rent faktisk er syge. Din, tillids- og arbejdsmiljørepræsentantens kommunikation om meningen med tiltaget er vigtig. Erfaringer viser, at det kan være en lettelse for de nærværende medarbejdere, at de ikke skal tage imod sygemeldinger.

11 Hold samtaler og følg op Et af de mest afgørende tiltag i en styrket fraværsindsats er, at du som leder er systematisk i forhold til at indkalde til og afholde samtaler om fravær. Du skal indkalde til fraværssamtaler i henhold til din forvaltnings sygefraværspolitik (se din forvaltnings sider på KKIntra). Systematikken omkring samtalerne gør det forudsigeligt og ens for alle på arbejdspladsen. Det styrker oplevelsen af retfærdighed. Samtidig styrker det dine muligheder for som leder at vise omsorg, støtte og stille passende krav til medarbejdere med fravær. Det er en af dine muligheder for at opfange mistrivsel, inden det bliver til mere fravær. Det er en af dine muligheder for at lave vigtige forventningsafstemninger. Der er flere ting, der kan afholde dig fra at indkalde til sygefraværssamtalerne. Det kan være, at du tænker, at du jo allerede ved, hvad fraværet drejer sig om. Eller at du oplever, at det at indkalde til samtaler sender signaler om mistillid til medarbejderne. Det kan også være, du oplever, at du presser medarbejderne. Eller at du ikke kan se, hvilken aftale der skal komme ud af samtalen med en given medarbejder. Det er afgørende at afholde sygefraværssamtaler. Men sygefraværssamtaler som bare holdes, fordi de skal, gør ofte ingen nytte. Så det er vigtigt, at du forholder dig til, hvad der skal komme ud af dem. Det er gavnligt at vende dine tanker med en lederkollega. I vanskelige sager er det vigtigt løbende at sikre, at du og din overordnede chef er på fælles kurs, og at I i fællesskab tager stilling til perspektivet. Det er også afgørende løbende at følge sygefraværssamtalerne op med nye samtaler. Samtalerne skal du og medarbejderen bruge til at vurdere status, tilpasse opgaver og arbejdstid samt vurdere perspektivet. Samtalerne er på den måde med til at sikre fastholdelse, og at der sker de nødvendige ændringer på arbejdspladsen og hos den enkelte. Og alle samtaler skal selvfølgelig dokumenteres. Ellers står både medarbejder og arbejdsplads dårligt, hvis det ikke lykkes at fastholde medarbejderen.

12 Hold tæt kontakt Det er afgørende for en sygemeldt medarbejders tilbagevenden til arbejde, at kontakten med arbejdspladsen har været opretholdt. Kontakten til arbejdspladsen har både betydning for: Længden af sygemeldingen. Den gradvise tilbagevenden. Medarbejderens inklusion på arbejdspladsen. At der ikke sker et tilbagefald. Nogle medarbejdere siger tydeligt nej tak til at have kontakt til arbejdspladsen og deres leder under en sygemelding. Det anbefales, at du som leder insisterer på kontakt selvfølgelig på en respektfuld måde. Den nyeste forskning viser desuden, at det er vigtigt, at lederen følger medarbejdere tættere og i en længere periode end først antaget: Det er vigtigt med særlig opmærksomhed og kontakt i op til uger ved tilbagevenden til arbejde efter en langtidssygemelding. Mange arbejdspladser har gode erfaringer med tydelige procedurer for: Hvornår og hvor tit leder tager kontakt til sygemeldte medarbejdere. Hvad leder skal tale med medarbejderen om ved disse kontakter. Det gennemgående i disse procedurer er, at leder har kontakt til alle sygemeldte på førstedagen. Hvordan man ellers tilrettelægger intervallerne mellem kontakt varierer. Det vigtigste er systematikken, og at rammen er kendt af alle. Et eksempel på en systematik er konceptet se Det er vigtigt at inddrage MED/Triogruppen i processen og i kommunikationen om meningen med den ny procedure.

13 Kommuniker om fraværsindsatsen Fortæl medarbejderne, at jeres fraværsindsats hænger sammen med mulighederne for at løse jeres kerneopgave, have et godt arbejdsmiljø og tage vare på den enkeltes trivsel. En fraværsindsats består af forskellige tiltag. En del af indsatsen kan være, at du som leder begynder at gøre noget andet end det, du plejer. At du sender andre signaler og taler om det, I skal sammen på arbejdspladsen, på nye måder. Strammer op på nogle procedurer og begrunder dine beslutninger anderledes. Tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant begynder at gøre noget andet, og I begynder at samarbejde på nye måder. Helt konkret kan det fx være, at medarbejderne vil opleve, at: Du indkalder alle systematisk til sygefraværssamtaler efter forvaltningens retningslinjer. Du reagerer tidligere på fravær og tegn på mistrivsel. Man skal ringe til sin leder, når man melder sig syg. Nogen kan opleve det som en lettelse. Som omsorgsfuld, retfærdig og gennemsigtig ledelse. Andre kan opleve det som kontrol eller mistillid og føle sig utrygge og uretfærdigt behandlet. Medarbejderne har ikke altid mulighed for at se indsatsen i sin helhed, men ser måske bare den del, der handler om, at der stilles nye krav. Det er måske lettere for dig at få øje på den positive udvikling, der begynder at komme hen ad vejen. Derfor er det afgørende, at du, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanten igen og igen fortæller, hvad intentionen er med det, I har gang i. Hvordan det hele hænger sammen med jeres muligheder for at løse jeres kerneopgave, have et godt arbejdsmiljø og tage vare på den enkeltes trivsel. Og om de ting I ser, der udvikler sig i en god retning til gavn for hele arbejdspladsen.

14 Skab fællesskab om fraværsindsatsen Der er brug for, at alle bidrager til indsatsen for at nedbringe og forebygge fraværet. Særligt når fraværet er højt. På nogle arbejdspladser er der en forståelse af, at forebyggelse og håndtering af fravær er lederens ansvar og opgave alene. Som leder har du en vigtig og særlig rolle. Der er noget, som kun ligger på dit bord. Men ikke mindst når fraværet er højt, er der brug for, at alle bidrager, og at det bliver tydeligt, hvad lederens, den enkeltes, teamets, arbejdsmiljørepræsentantens og tillidsrepræsentantens ansvar er. Der er i særdeleshed brug for at styrke kontakt og dialog på hele arbejdspladsen. Mellem leder og medarbejder, mellem leder og de enkelte grupper, mellem MED/Trio-gruppen og resten af personalegruppen osv. hvad der er brug for for at nedbringe fraværet og styrke nærværet. Det kan også være løbende pejlinger på, hvad fraværet gør ved arbejdsmiljøet og løsningen af kerneopgaven. MED/Trio-gruppen er en meget vigtig spiller for at lykkes med at skabe fællesskab om fraværsindsatsen. Samtidig er det vigtigt, at det er tydeligt, at arbejdspladsen kan gøre en hel del for at organisere sig på en måde, som muliggør mere nærvær og giver færre belastninger for den enkelte. Det er desuden vigtigt, at det er tydeligt, at den enkelte også har et ansvar for at sikre mest muligt nærvær. Det gør det muligt at få input fra forskellige perspektiver. Det kan fx være til,

15 Søg hjælp når du er i tvivl Det er vigtigt, at du søger hjælp, når du som leder kommer i tvivl om, hvad der er muligt eller forventes af dig. Det kan være dilemmafuldt at håndtere fravær ( og det kan være helt lige til). Det er helt almindeligt, at man som leder indimellem kommer i tvivl om, hvordan man skal gribe tingene an. Tvivl kan tage pusten ud af det hele. Og det kan betyde, at du får handlet for sent og måske ikke hensigtsmæssigt. Du kan genfinde handlekraften ved at vende tvivlen med andre: En lederkollega Dit ledelsesteam Din øvre chef Jeres lokale HR-konsulenter Personalejurister i Koncernservice Arbejdsmiljø København (Københavns Kommunes rådgiver om arbejdsmiljø og arbejdsliv) Tidlig Indsats (tilbud til medarbejdere og ledere i Københavns Kommune ved fravær og mistrivsel) Du sparer tid og bekymringer, når du søger hjælp tidligt. Det kan gøre det klart for dig, hvad det næste, bedste skridt i processen er. Når du deler din tvivl med dine lederkollegaer og dit ledelsesteam, medvirker du samtidig til, at I bliver klarere på jeres fælles holdning og praksis. I får måske også øje på dilemmaer, som I skal løfte op i jeres forvaltning, fordi der ikke kan findes klare handlemuligheder.

16 Bevar fokus på fravær hele tiden At nedbringe fraværet og holde det på et passende niveau er en fortsat ledelsesopgave, der ændrer karakter, som tingene udvikler sig. Det kræver vedholdenhed at nedbringe fraværet og holde det på et passende niveau. Det er ikke en opgave, som kan klares med intensivt arbejde i en afgrænset periode for så at vende den ryggen i nogle måneder. Og det er en opgave, der ændrer karakter alt afhængig af situationen. Måske fylder sygefraværssamtaler rigtig meget i nogle perioder, og væsentligt mindre i andre. I den periode ligger tyngden så måske på de tiltag, der handler om kommunikation i organisationen og dialog i personalegruppen. Dialogen kan handle om at skabe fælles forståelse og opfange det, der kan skabe fravær. Og ikke mindst kan dialogen handle om at styrke det, der giver nærvær og fagligt stærke fællesskaber.

17 gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær Arbejdsmiljø København November 2015 Design: Target Media Illustrationer: Lars Vegas

18 gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær er baseret på forskning i sygefravær og Arbejdsmiljø Københavns erfaringer fra samarbejde med over 100 arbejdspladser i Københavns Kommune om at nedbringe højt fravær. Arbejdsmiljø København Enghavevej København SV Tlf: amk@amk.kk.dk