Hærens Konstabel- og 1 Korporalforening

Transkript

1 Skriftlig beretning 2009 Hærens Konstabel- og 1 Korporalforening

2 Indhold Forordet 3 Politikken 4 Organisationen 15 Forhandlingerne 31 Forkortelserne 55 2

3 Forordet Forordet Der er gået et år siden kongressen, og det har endnu en gang været et hektisk år; denne gang i forsvarsforligets tegn. Vi har fået et bredt forsvarsforlig, og det betyder, at stort set alle politiske partier står bag forsvaret men også at vi ikke kan tage nogle af de opgør med det bestående, som vi anser for nødvendige. Et forlig inden for rammen Blev det et godt forsvarsforlig? Ja med mange partier bag forliget bliver der fokuseret på forsvarets personel og ikke mindst på veteranerne; meget mere end vi er vant til. Og så er det naturligvis godt, at forliget giver forsvaret en større økonomisk ramme end tidligere. Desværre fik HKKF ikke alle ønsker igennem, og især savner vi et opgør med værnepligten. Vi har nu efterhånden vænnet os til forsvarets nye struktur med funktionelle tjenester. Det har været en udfordring for alle både for forbund, tillidsvalgte og medlemmer. Det er vanskeligt at arbejde i en struktur, hvor kommandovejene opleves som uklare, hvor ansvaret for at få dagligdagen til at fungere ofte kastes fra myndighed til myndighed og hvor det kan ende med, at ingen tager ansvar. Den største respekt De danske soldater og hermed vores medlemmer nyder en enorm respekt og det med god grund. Jeg kan ikke huske fra tidligere, at befolkningen, pressen og politikerne i den grad har forstået at skelne mellem den indsats, som vores professionelle soldater yder i verdens brændpunkter, og de hjemlige trakasserier mellem politikere og det rod, som forsvarets top skaber for sig selv. Det er desværre en sørgelig kendsgerning, at indsatsen i internationale missioner medfører, at kolleger betaler med deres liv. Det er en meget høj pris at betale, og både de faldne og deres kolleger, der kæmper videre, fortjener al mulig respekt. Derfor er det rigtigt glædeligt, at der nu er indført en flagdag for soldater i internationale missioner, og at det officielle Danmark på den måde hædrer udsendte og tidligere udsendte soldater. Vi har nu fået en dag og nogle rammer, hvor vi kan mindes vores dræbte kolleger, men også hædre alle andre, der er og har været udsendt. Fælles indsats Vanen tro sender vi beretningen til alle tillidsvalgte og ikke kun til de delegerede i repræsentantskabet. Jeg håber, at I vil synes, at det er spændende læsning, og at I vil få et billede af, hvad vores mål er, og hvordan vi arbejder. Jeg glæder mig til at se jer på repræsentantskabet og til en god debat. God læselyst Flemming Vinther Forbundsformand 3

4 Politikken Politikken Aftale om forsvarets ordning fra Forsvarets økonomi 5 Implementering af forliget 6 Veteranpolitik 6 Forsvarskommissionens beretning 7 HKKF s overordnede mål 8 Vores mærkesager 8 HKKF s resultater og fortsatte fokus 9 Kortere udsendelsesperioder 10 Støtte til udsendt personel og pårørende 10 Akklimatisering 10 STOP-OVER 10 Kortlægning af nuværende indsats 11 Forsvares personelsituation rekruttering og fastholdelse 11 Personel- og uddannelsesstruktur 12 HKKF s krav til personel- og uddannelsesstruktur 12 Forsvarets adgang til arbejdsmarkedsuddannelserne 13 Værnepligten i fremtiden 13 Forslag om forbedret klageadgang 13 Bedre beskyttelse mod afskedigelse 14 4

5 Politikken Forsvarets overordnede rammer er politisk bestemt, og forsvarets formål, opgaver og organisation er fastsat ved lov. Politikken Det gælder også forsvarets personel. Her fastlægger personelloven de grundlæggende vilkår for forsvarets personel. De politiske beslutninger har derfor direkte konsekvens for personelsammensætning, uddannelse og arbejdsvilkår og dermed for medlemmernes hverdag. Vi tager del i de politiske beslutninger om forsvaret og deres praktiske gennemførelse. Det gør vi, fordi vi vil tilgodese vores medlemmers arbejdsmæssige interesser på politisk plan. Vi er repræsenteret i udvalg, som er nedsat af forsvarsministeren og er herigennem med i de politiske beslutninger. Derudover forsøger vi at påvirke beslutningerne gennem en åben dialog med de politiske partier. Aftale om forsvarets ordning fra I juni 2009 indgik samtlige politiske partier i Folketinget bortset fra Enhedslisten en aftale om forsvarets ordning, der gælder fra 2010 til Den brede politiske tilslutning til forsvarsforliget er bemærkelsesværdig og et udtryk for, at forsvarets internationale operationer og de udsendte soldaters indsats bliver anerkendt af et bredt politisk flertal. Det er naturligvis vigtigt for forsvarets medarbejdere og for de udsendte soldater og deres pårørende, at der er en generel politisk opbakning til dem, og at forsvaret undgår at blive en kastebold i det politiske spil. Den politiske bredde i forsvarsforliget skal dog ses i lyset af, at en række ømtålelige spørgsmål, der ikke kunne opnås enighed om, er udeladt eller udskudt til nærmere behandling i løbet af forligsperioden. Det gælder fx værnepligtens fremtid. Forsvarsforliget fastsætter til forskel fra tidligere forlig først og fremmest de overordnede rammer for forsvaret. De konkrete mål for forsvarets udvikling i de kommende år er dog ikke fastlagt. Derfor forventer vi, at Forsvarskommandoen (FKO) får større spillerum til at udmønte forliget, og at nogle af de politiske knaster, som blev sat i bero for at få et forlig i hus, dukker op igen i løbet af forligsperioden. Forsvarets økonomi Forsvarsforliget betyder, at forsvarsrammen øges med 205 millioner kr. om året i forhold til det nuværende forlig. Til engangsinvesteringer afsættes der 395 millioner kr. om året, ligesom der afsættes en sikkerhedspulje på 100 millioner kr. om året til uforudsete udgifter til beskyttelse af personel i missionsområderne. I lyset af den forringede finanspolitiske situation ser vi den forøgede økonomiske ramme som forholdsvis positiv for forsvaret. Desværre får forsvaret ikke råd til at gennemføre alle de aktiviteter, som det gerne vil. Tværtimod indebærer forligsøkonomien både nedlæggelse af kapaciteter, et reduceret ambitionsniveau for forsvarets internationale operationer og rationaliseringer og effektiviseringer i betydelig omfang. Samtidig skubbes et større merforbrug fra det nuværende forlig med ind i den nye forligsperiode, så man begynder med et underskud på budgettet. De økonomiske trængsler er altså langt fra overstået. Der er selvfølgelig ingen tvivl om, at de afsatte midler til engangsudgifter vil give et tiltrængt løft, og der bliver mulighed for at købe uddannelsesmateriel, opfylde lagre af ammunition og reservedele og sikre moderne etablissementer og indkvartering. Budgetrammen er dog næppe tilstrækkelig til fremover at sikre et forsvar i balance, hvor der er sammenhæng mellem opgaver og midler. 5

6 Implementering af forliget Forsvarsforliget indeholder hverken nærmere oplysninger om struktur eller personel- og måltal. Det er derfor ikke muligt på nuværende tidspunkt at redegøre præcist for konsekvenserne af forliget for konstabelgruppen i hæren, fx for de eventuelle virkninger af rationaliserings- og effektiviseringsmålene. Alene af den grund bliver implementeringsplanen, som forventes udarbejdet inden udgangen af 2009, af større betydning end tidligere; her sker den første konkretisering af forligets brede rammer. Politikken Politikken Vi vil arbejde målrettet på at øve indflydelse på både FKO og de underlagte myndigheders oplæg til implementeringsplanen og på den efterfølgende beslutning i Forsvarsministeriet. I forhold til selve gennemførslen vil vi arbejde på at sikre, at samarbejdsudvalgene bliver inddraget, og vi vil deltage i arbejdet gennem Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg (FKO HSU) og de berørte fællessamarbejdsudvalg (FÆLSU). HKKF har sammen med de øvrige faglige organisationer i forsvaret fået forsvarsministeren til at tilkendegive, at der iværksættes en personelgennemførelsesplan, som aftaler spilleregler for fx frivillig fratræden, efteruddannelse og flyttegodtgørelse. Som et element i personelgennemførelsesplanen vil vi særligt pege på behovet for, at medarbejderne deltager i organisationsudviklingen og kompetenceudviklingen til nye opgaver. Implementeringen af de overordnede organisationsændringer i forsvaret er tidligere løbet ind i vanskeligheder, som kunne være undgået, hvis medarbejdernes erfaringer og ideer bliver inddraget. Det samme har vi set med det nuværende forsvarsforlig. Det er tydeligt, at omstillingen og organisationsudviklingen skal forankres hos forsvarets medarbejdere for at virke optimalt. Organisationsændringer, som bliver dikteret fra toppen, og som ikke bliver oplevet som relevante af forsvarets medarbejdere, fordi de ikke er inddraget, får simpelthen ikke den rigtige gennemslagskraft. Veteranpolitik HKKF har gennem flere år appelleret til, at politikerne tager vare på soldaterne og deres pårørende før, under og efter internationale operationer. Når politikerne vil deltage i internationale konflikter, skal de også være parate til at påtage sig ansvaret for de menneskelige konsekvenser og de omkostninger, der er forbundet med at udsende militære styrker. Det er lykkedes os at få veteranpolitikken højt på den politiske dagsorden, og det nye forsvarsforlig indebærer, at der skal udarbejdes en officiel dansk veteranpolitik inden medio Det betyder, at der bliver flere tilbud til pårørende til udsendte soldater, ligesom den psykologiske bistand bliver optimeret både før, under og efter en udsendelse. Længerevarende udredningsarbejde FPT er derfor gået i gang med at udrede forsvarets indsats i forhold til udsendte og deres pårørende, og de har lagt en køreplan for arbejdet, som strækker sig over flere år. Vi har tilkendegivet, at vi ikke vil acceptere en udskydelse af tiltag, som her og nu kan styrke veteranstøtten. På den anden side anerkender vi, at FPF skal bruges den fornødne tid for at opnå en viden på et tilstrækkeligt højt kvalitativt niveau. Fast forankring Vi mener, at ansvaret for den overordnede veteranpolitik bør forankres i Forsvarsministeriet, og at fastlæggelsen af de politiske målsætninger (veteranpolitikken) ikke behøver at afvente et længerevarende analysearbejde. Vi mener, at der er brug for en samlet tilgang til veteranområdet, og at der skal være klare ansvarsfordelinger både i forsvaret og i samfundet. Ikke mindst ønsker vi en definition af, hvilket ansvar arbejdsgiveren har og vil påtage sig i relation til veteraner og pårørende. Veteranpolitikken bør tage udgangspunkt i det specifikke behov for støtte, som forsvarets nuværende og tidligere udsendte medarbejdere har, og vi vil arbejde for at undgå, at en snæver definition af veteranbegrebet begrænser de personer, som kan modtage hjælp. 6

7 Det er vigtigt, at veteranudredningen ser fremad og primært beskæftiger sig med fremtidens veteran. Altså et fokus på, hvad samfundet, forsvaret og den enkelte veteran og pårørende kan forvente af fremtidens veteranpolitik. Politikken Inddragende proces Veteranerne bør på en mere direkte måde inddrages i arbejdet. Vi mener derfor, at det som led i udredningsarbejdet skal undersøges, hvordan veteranerne oplever den nuværende veteranindsats både i relation til udbuddet af støttetilbud og relevansen og kvaliteten af de enkelte tilbud. Veteranerne vil også kunne bidrage med forslag til nye indsatsområder. Udredningen lægger op til en bred tilgang til veteranproblematikken, da den indeholder elementer før, under og efter udsendelse, fx udvælgelse og uddannelse af tjenstgørende personel. Vi tilslutter os fuldt ud denne brede tilgang, men vi har understreget, at tjenstgørende personels vilkår før, under og efter udsendelse skal drøftes og behandles i relevante samarbejds-, forhandlings- og aftalefora vel at mærke med de berørte aftaleparter. HKKF forventer at få mulighed for at bidrage både til veteranpolitikken og udredningsarbejdet. Vores bidrag vil være de erfaringer, som vi har høstet igennem vores mangeårige arbejde med veteranområdet. Forsvarskommissionens beretning Forsvarsforliget baserer sig i vid udstrækning på Forsvarskommissionens beretning, som blev afgivet tidligere i Selvom beretningen ikke er en lov eller en politisk aftale, har den alligevel betydning, fordi den opstiller pejlemærker for forsvarets fremtidige udvikling. Beretningen indeholder bl.a. anbefalinger om: forsvarets struktur og materiel den sikkerhedspolitiske udvikling og udviklingen i vilkårene for forsvarets opgaveløsning den enkelte soldats rolle, vilkår og sikkerhed. Det har under tidligere kommissioner været vanskeligt for de faglige organisationer at påvirke arbejdet. Ofte er det foregået for nedrullede gardiner og med en sikkerheds- og forsvarspolitisk dagsorden langt fra soldaternes hverdag. Hensyn til den enkelte soldat Der var fra begyndelsen lagt op til at holde de faglige organisationer på afstand af kommissionen. Det på trods af, at kommissoriet lagde op til, at organisationerne kunne få mulighed for at fremsætte synspunkter, der kunne indgå i overvejelserne. På vores foranledning blev der nedsat en følgegruppe til kommissionen, hvor repræsentanter for centralorganisationerne fik mulighed for at fremsætte deres synspunkter. Det lykkedes at sætte mange og tydelige aftryk i kommissionen beretning, og aldrig har en forsvarskommission beskæftiget sig så indgående med personelrelaterede spørgsmål. Det er resultatet af, at vi har spillet en aktiv rolle i forhold til Forsvarskommissionen, og at vi målrettet har påvirket både offentligheden og de politiske partier med en dagsorden, der handler om at prioritere soldaterne. Soldaterne i hærens enheder er ambassadører for den aktive udenrigs- og sikkerhedspolitik, som føres, og efter vores opfattelse er det helt naturligt, at de politiske prioriteringer skal afspejle soldaternes betydning. Opsamling af erfaringer og viden I forbindelse med kommissionsarbejdet har det vist sig, at det er muligt at påvirke den politiske dagsorden ved at bearbejde og videreformidle medlemmernes praktiske erfaringer og viden både fra arbejde herhjemme og i internationale missioner. Det er en viden, der er uundværlig i de mere principielle og overordnede politiske drøftelser, fordi de tilfører en praktisk og konkret dimension. Der er en lang række eksempler på, at det er uholdbart at adskille politik og praksis. Problemerne med at rekruttere og fastholde personel i forsvaret, som vi som fagforening har særlige forudsætninger for at vurdere og løse ved at indgå passende aftaler, har fx konsekvenser for de operative kapaciteter og sætter grænser for det sikkerhedspolitiske ambitionsniveau. 7

8 Et andet eksempel er, at en realistisk vurdering af driftsomkostningerne ved at uddanne og vedligeholde kapaciteter kan bidrage til at kvalificere de politiske beslutninger om at opstille kapaciteter. Vi må konstatere, at de beregninger, som forsvarets ledelse lægger frem, er kendetegnet af stor optimisme, og når budgetterne skrider, er det personalekontoen, der må holde for. Tænk blot på det seneste tiltag med den prioriterede ansættelsespolitik. Politikken Alle disse eksempler illustrerer, at medarbejderne er forsvarets vigtigste ressource. Og at fagforeningerne råder over en værdifuld viden om denne ressource, som ikke findes andre steder. HKKF s overordnede mål Det er lykkedes os at få sat mange aftryk i både Forsvarskommissionens anbefalinger og i forsvarsforliget, og vi vil søge at fremme vores mærkesager i løbet af den kommende forligsperiode. HKKF arbejder for, at Danmark reelt kan være med til at gøre en forskel i en konfliktfyldt verden. Det kræver at: hærens internationale enheder er til stede i et tilstrækkeligt antal personellet er veluddannet materiellet er af højeste kvalitet. Vi ønsker at: skabe udviklende arbejdspladser for vores medlemmer sikre en smidig overgang til civil beskæftigelse, når kontrakten ophører forbedre sikkerheden for soldaterne og trygheden for deres familier under militære operationer. Vores mærkesager På grundlag af vores overordnede målsætninger har vi udarbejdet en lang række mærkesager, som vi har fremlagt for Forsvarskommissionen, og som vi har opfordret politikerne til at holde sig for øje i arbejdet med den nye forsvarsaftale. Vores mærkesager, som blev vedtaget på vores kongres i oktober sidste år, er: 1) Belastning som følge af udsendelse skal reduceres Udsendelsesperioden skal reduceres til normalt fire måneder. Målsætningen i forsvarets personelpolitik om tre års mellemrum mellem udsendelser skal opfyldes. Det sikkerhedspolitiske ambitionsniveau skal opfyldes ved at stille det nødvendige antal specialister og soldater til rådighed. 2) Tidssvarende personel- og uddannelsesstruktur skal gennemføres Der skal investeres i en udviklende personalepolitik og uddannelsesstruktur for at rekruttere og fastholde tilstrækkeligt og kvalificeret personel. Det militære uddannelsesniveau skal give den fornødne sikkerhed og tryghed ved indsættelse i krævende militære operationer. Soldaternes uddannelse skal modsvare opgaver, der spænder fra fredsskabende til fredsstøttende og humanitære opgaver. Det stiller krav om flere faglige, personlige og almene kompetencer hos soldaterne. Forsvaret skal så vidt mulig anvende det civile uddannelsessystem, bl.a. ved at forsvaret får mulighed for at tilrettelægge uddannelser inden for rammerne af arbejdsmarkedsuddannelserne. Fer skal etableres et Forsvarets Uddannelsesråd, som skal styre og koordinere forsvarets uddannelser. De faglige organisationer skal indgå som parter. 3) Hærens evne til kontinuerligt at udsende personel til internationale opgaver skal forbedres Der er behov for fleksible og mobile hærenheder, der kan indsættes hurtigt og effektivt. Der skal opstilles flere og bedre kapaciteter i hæren. 8

9 Der opstilles to hærenheder af brigadeværdi bemandet med fast personel. Generelt skal sammensætningen af personel og styrkeproduktion i hæren målrettes de internationale oprationer. Sammensætning af enhederne skal modsvare behovene fra de internationale operationer og tilvejebringe fleksibilitet og alsidighed. Prioriteringer bør ikke træffes på baggrund af historiske hensyn til særlige specialer og våbenarter. Elevuddannelse integreres i enhederne, og udskiftning af personel foregår løbende. Politikken 4) Soldaternes beskyttelse skal have højeste prioritet ved materielanskaffelser Moderne materiel skal være til stede både i uddannelsessituationen og under udsendelse. Derfor skal materielanskaffelser til hæren prioriteres. Materiel skal udskiftes hyppigere på grund af slid. Aktiviteterne i forsvaret må ikke udhules, fordi materielanskaffelser er underfinansieret og båndlægger mange flere ressourcer, end man håber på. 5) Forsvarets uddannelsesøkonomi skal forbedres Værnepligten skal revurderes med henblik på cost effectiveness som rekrutteringsmekanisme. Herunder skal kortere værnepligt, indkaldelse af færre værnepligtige og suspension af værnepligten overvejes. 6) Fortsat fokus på støtteforanstaltninger til pårørende og veteraner Der skal systematisk opsamles viden om virkninger af udsendelse. Veteraner skal sikres rehabilitering og integration i samfundet. Veteraner og deres pårørende skal sikres erstatning og kompensation ved tilskadekomst og dødsfald. 7) Ydelser ved udsendelse skal forbedres Der indføres skattefrihed ved udsendelse, eller alternativt et forhøjet og ensartet skattefrit udetillæg for soldaterne. 8) Indkvartering og forplejning under udsendelse skal forbedres 9) Forsvarets organisation skal tilpasses for at minimere bureaukrati og ineffektivitet Personelforvaltning og personelpleje i enhederne skal udbygges og forbedres. Støttestrukturen skal forstærkes markant. 10) De reelle driftsomkostninger ved opstilling af kapaciteter skal udregnes og fremlægges væk fra underfinansiering af aktiviteter og enheder 11) Forsvarets deltagelse i internationale operationer prioriteres på bekostning af de gamle klassiske forsvarsopgaver Den fortsatte spredning af investeringer og aktiviteter udhuler effektiviteten og kvaliteten af forsvarets nye højest prioriterede opgaver. De økonomiske midler skal prioriteres for at sikre, at de internationale opgaver løses med fornøden styrke, kvalitet og sikkerhed. Ambitiøse anskaffelsesprojekter, som risikerer at udhule forsvarets nye kerneopgaver, skal undgås og må under ingen omstændigheder få en gøgeungeeffekt. Vi har brug for flere soldater på landjorden, som de internationale konflikter kræver og ikke kampfly, som der i forvejen er nok af i NATO. Behovet for kampfly afvejes med behov for transportkapacitet og helikoptere til støtte for de internationale operationer. 12) Opgaver og investeringsprogrammer bør samordnes i NATO Af både økonomiske og politiske grunde bør Danmark prioritere at bidrage med hærstyrker til en udvidet arbejdsdeling i alliancen. Større materielanskaffelser bør konsekvent finde sted i en arbejdsdeling med vores allierede. HKKF s resultater og fortsatte fokus Vi har opnået en række konkrete resultater, og generelt synes udviklingen i forsvaret at imødekomme vores målsætninger. Men det er også trægt og kompliceret at vende et system som forsvaret, og 9

10 selvom vi arbejder kontinuerligt for at forbedre vilkårene, så er der nogle områder, som er vanskelige at ændre. Politikken Politikken Kortere udsendelsesperioder Et af de forslag, som vi prioriterer allerhøjest, er også et af de vanskeligste at komme igennem med, nemlig ønsket om kortere udsendelsesperioder. Vi arbejder på at mindske belastningen ved at afkorte eller differentiere den nuværende udsendelsesperiode. Vi ved, at udsendelserne er lange og hårde for både udsendte og deres pårørende. Og sammen med de øvrige organisationer for militært personel har vi peget på, at en udsendelsesperiode på fire måneder som udgangspunkt er mest hensigtsmæssig, og at der er behov for stor fleksibilitet. Desværre er Hærens Operative Kommando (HOK) afvisende over for vores ønske. De henviser til, at der allerede differentieres, og at en omlægning til fire måneder ikke er mulig pga. den øgede belastning, som en rotation mere pr. år vil medføre. Eller sagt på en anden måde: af hensyn til hærens nuværende struktur. Vi erkender, at der allerede i dag sker en vis differentiering. Især på det faglærte område har muligheden for at dele en mission været et stort fremskridt. Men det er altså stadig kun en lille andel af vores medlemmer, som har den mulighed. Selvom HOK er afvisende, og det ikke er lykkedes at få tilgodeset kravet om en kortere udsendelsesperiode i den nye forsvarsaftale, arbejder vi videre med vores målsætning. Støtte til udsendt personel og pårørende Det er lykkedes at få veteranindsatsen og støtte til udsendte og pårørende højt på den politiske dagsorden. Der er politisk vilje til både at finde passende støtteforanstaltninger og til at afsætte flere ressourcer til at finansiere den indsats. Det er tydeligt, at forsvarsministeren har stort fokus på området, og vi har en god og tæt dialog med Forsvarsministeriet om at sætte støtteforanstaltninger i værk. Selvom støtten er blevet bedre gennem årene, så er det ikke ensbetydende med, at hjælpemidlerne altid er gode nok. Vi skal hele tiden være opmærksomme på, at udsendelserne er forskellige, og at behovet og metoderne til at støtte derfor også ofte er forskellige. Derfor arbejder vi fortsat for at forbedre indsatsen. Akklimatisering Vi har i årevis kritiseret den tilfældige og mangelfulde måde, som man har hjemtaget soldater på efter udsendelse i internationale operationer. Til at begynde med var der stort set ingen særlig hjemtagelsesprocedure, og man har i flere år kørt efter en model, hvor enhederne afvikles i en hektisk periode på højst fem dage. Omsider har HOK og FKO nu taget hjemtagelsesprocedurerne op til overvejelse, fx arbejder de med særlige akklimatiseringsforløb af tre måneders varighed for de mest belastede enheder. Vi er aktivt med til at tilrettelægge forløbene, og det er vores målsætning, at der som resultat af pilotprojekterne kan etableres modeller for målrettede og velfungerende hjemtagelsesprocedurer for enhederne, afhængigt af deres behov. Det er for os helt åbenlyst, at tilbuddet skal gælde alle enheder, som kommer hjem fra en international operation. Men naturligvis differentieret. STOP-OVER Vi har ikke opgivet vores forslag om at afprøve STOP-OVER som et nyt initiativ i hjemsendelsesproceduren. Ved STOP-OVER rejser soldaten ikke direkte fra missionsområdet til Danmark, men skal mellemlande i et tredje land. Her tager soldaten et ophold på fx tre-fem dage, hvor han eller hun afleverer 10

11 udrustning, får udleveret en ny (ren) uniform, bliver lægeundersøgt, har psykologsamtaler, bliver debriefet og bliver orienteret om/vænnet til at vende tilbage til en almindelig hverdag. Selvom soldaten selvfølgelig gerne vil hjem så hurtigt som muligt, tror vi alligevel på værdien af STOP-OVER, inden soldaten igen sidder hjemme i dagligstuen. Politikken Kortlægning af nuværende indsats Vi arbejder konstant med nye initiativer og forbedringer for at få soldaterne hele hjem fra internationale operationer. Desuden følger vi nøje resultatet af de undersøgelser, der er sat i gang på området. Det er vigtigt, at der systematisk indhentes og bearbejdes viden og erfaringer omkring opstilling, udsendelse og hjemtagelse - ikke mindst i forhold til langtidspåvirkningerne for soldaterne og deres pårørende. Den langsigtede opfølgning er et område, hvor vi desværre oplever, at forsvaret ikke lever op til dets ansvar. Det enorme fokus på de sårede overskygger ofte indsatsen for de andre soldater især hvis de sårede er blevet såret i situationer, som har fanget pressens bevågenhed. Her er der næsten ikke grænser for tilbud til soldaterne. Helt anderledes ser det desværre ud, når der er gået et år, og andre kollegaer og nyheder har fået spaltepladsen. Der hersker stor usikkerhed om, hvilke tilbud forsvaret reelt giver, og hvor fintmasket sikkerhedsnettet er for de soldater, som er kommet til skade i international tjeneste. Principielt mener vi, at det er forsvarets ansvar at sikre, at soldater, som er kommet til skade, hjælpes tilbage til et godt og værdigt liv. Det må i det konkrete tilfælde vurderes, hvilken beskæftigelse eller uddannelse i eller uden for forsvaret, som er det optimale tilbud for den enkelte. Fortsat ansættelse i forsvaret er ikke nødvendigvis den bedste løsning for den enkelte. HKKF vil derfor have kortlagt omfanget og vurderet effekten af den hidtidige indsats for skadede soldater for at fastlægge principper og retningslinjer for den fremtidige indsats. Der er etableret en rehabiliteringsenhed i FPT, som skal støtte personel, som vender hjem med fysiske skader. Forsvarets rehabiliteringsenhed retter sig imidlertid ikke mod psykiske skader, hvilket er en klar mangel. Det er for let kun at beskæftige sig med de kollegaer, som har fået fysiske mén. Men uanset om det er det fysiske eller psykiske, som man er blevet ramt på, så skal der være en professionel, holistisk og velfungerende støtte. Forsvarets personelsituation rekruttering og fastholdelse For os har det naturligvis høj prioritet, at der er tilstrækkelig med hærenheder, som hurtigt, sikkert og professionelt kan deltage i de internationale operationer. Vi har haft særligt fokus på, at der i hæren er nok personel, så belastningerne ved udsendelse, fx udsendelsesfrekvensen og længden af udsendelsesperioden for den enkelte soldat og pårørende, holdes på et rimeligt niveau. Vi har peget på, at et frivilligt og professionelt forsvar kræver, at forsvarets øverste ledelse prioriterer rekruttering og fastholdelse af tilstrækkeligt og kvalificeret personel som et betydningsfuldt indsatsområde. Efter en periode med store fastholdelsesproblemer ser vi, at bemandingssituationen er mærkbart forbedret som følge af krisen og den stigende arbejdsløshed på arbejdsmarkedet. Men selvom det ser godt ud nu, er problemet på længere sigt lige så stort, som det har været i de sidste par år. Derfor må vi fastholde, at forsvaret og i særlig grad hæren skal lære at være et attraktivt jobtilbud på markedsvilkår og i konkurrence med andre uddannelses- og beskæftigelsestilbud. Heri ligger en tilskyndelse til effektivisering og modernisering, men det er også en udfordring for et forsvar, som har været vant til, at mange af soldaterne blev indrulleret gennem værnepligten. Rekruttering og fastholdelse af soldater bliver desværre ikke behandlet med den fornødne alvor. Der bliver iværksat mange tiltag for at afhjælpe både rekruttering og fastholdelse, og vi bakker også op om flere af dem. Det, som desværre ikke sker, er, at der følges op på en måde, så man kan måle effekten af tiltagene. Så når der indtræffer fx en øget fastholdelse, kan FPT reelt ikke redegøre for, om det skyldes tiltag, de har iværksat eller forhold, som er uden for forsvarets påvirkning. 11

12 Vi oplever også, at det er svært at skabe forståelse for, at der er nøje sammenhæng mellem det, man tilbyder folk, den hverdag, de oplever, og deres holdning til forsvaret som en attraktiv arbejdsplads. Men det hjælper ikke at lægge planer for kapacitetsopbygning, hvis bl.a. personale- og uddannelsespolitik, rekruttering og mandskabsbehandling er helt fraværende i planerne, for man ender med at stå uden de medarbejdere, som skal løfte opgaverne. Politikken Personel- og uddannelsesstruktur Der er mange gode intentioner bag den nye personel- og uddannelsesstruktur. Men det er også tydeligt, at der fortsat er mange alvorlige forhindringer, før vi når målet, ligesom det desværre også går for langsomt. Derfor er det nødvendigt, at vi fortsætter det politiske pres for at få forsvaret til at prioritere gennemførelsen af den nye personel- og uddannelsesstruktur. HKKF s krav til personel- og uddannelsesstruktur HKKF har en række forventninger og krav til personel- og uddannelsesstrukturen; vi forventer, at: den faglige ekspertise og de personlige kompetencer hos militært personel på manuelt niveau udbygges gennem systematisk grund- og efteruddannelse konstabelgruppens muligheder for at udvikle sig i karriereforløb forbedres via gode muligheder for videre- og efteruddannelse personel- og uddannelsesstrukturen understøtter det udviklende arbejde, som er beskrevet i statens personalepolitik og overenskomstaftalen om kompetenceudvikling. Den udvikling kræver, at man skaber personlige, fagspecifikke og generelle udviklingsmuligheder for alle personelgrupper. Der vil i fremtiden være et øget behov for at vise, at de grundlæggende uddannelser i forsvaret har et tilstrækkeligt højt niveau, og at der gennemføres systematisk kompetenceudvikling og efteruddannelse for alle personelgrupper i forsvaret. Det gælder også behovet for så vidt muligt at integrere forsvarets uddannelser i det ordinære uddannelsessystem, så de militærfaglige uddannelser bliver meritgivende og generelt mere eksternt orienteret. Vi tror på, at det kan være med til at sikre optimale rekrutteringsmuligheder i forsvaret. Det er fortsat et højt prioriteret mål for os at forbedre reaktionsstyrkeuddannelsen i hæren. Vi må konstatere, at en fire måneders basisuddannelse efterfulgt af otte måneders reaktionsstyrkeuddannelse ikke er optimal. Der er i stedet behov for en mere individualiseret og differentieret uddannelsesstruktur. Forslag: Forsvarets uddannelsesråd Vi moderniserer ikke forsvarets uddannelser ved bare at etablere en ny personel- og uddannelsesstruktur, som imødekommer de aktuelle behov. Det er tværtimod nødvendigt vedvarende at fokusere på forsvarets uddannelser for at sikre, at uddannelserne danner grundlag for at udvikle de nødvendige kompetencer og at uddannelserne er tilpasset det omliggende samfunds uddannelsessystemer. HKKF foreslår, at der oprettes et uddannelsesråd for forsvarets uddannelser. Det sikrer, at der fortsat er fokus på uddannelse og kompetenceudvikling for konstabelgruppen, og at mulighederne for at påvirke forsvarets uddannelsesindsats forbedres. Rådet skal bestå af repræsentanter for berørte uddannelsesansvarlige myndigheder i forsvaret, enheder og repræsentanter for de faglige organisationer samt eksterne sagkyndige. Vi foreslår, at uddannelsesrådet skal: rådgive forsvarsministeren om den overordnede uddannelsesstruktur og de overordnede rammer for uddannelsernes indhold afgive indstillinger til forsvarsministeren om de enkelte uddannelsers struktur, varighed, mål og indhold og vurdere uddannelsernes udvikling (herunder sammenhængen med det øvrige uddannelsessystem og konsekvenser for uddannelserne af nye eller ændrede kompetencebehov i erhvervslivet samt på det offentlige og private arbejdsmarked) 12

13 være med til at fremme sammenhængen og kvaliteten i forsvarets uddannelsesvirksomhed og sikre kvaliteten i forsvarets uddannelsesvejledning. Politikken Forsvarets adgang til arbejdsmarkedsuddannelserne For at styrke og forbedre uddannelse og kompetenceudvikling for forsvarets medarbejdere arbejder HKKF på, at forsvaret ligestilles med øvrige offentlige og private brancher, når det gælder arbejdsmarkedsuddannelserne: Forsvarets medarbejdere kan deltage i andre branchers arbejdsmarkedsuddannelser, men forsvaret er afskåret fra at udvikle særlige målrettede uddannelsesforløb inden for arbejdsmarkedsuddannelserne. Det skyldes, at Undervisningsministeriet endnu ikke har godkendt Forsvarets Fælles Kompetencebeskrivelse (FKB). Den manglende adgang til at udvikle arbejdsmarkedsuddannelser medfører, at forsvaret og forsvarets medarbejdere har et stort uddannelsesbehov, som især knytter sig til de nye samtænkningsopgaver. Behovene opstår, fordi der er usikkerhed om, i hvilket regi og under hvilken finansiering uddannelserne skal gennemføres. Ud fra en overordnet meriteringstankegang er det klart at foretrække, at uddannelsesbehovet dækkes af arbejdsmarkedsuddannelser frem for en løsning med intern uddannelse. Der er derfor behov for en politisk stillingtagen til spørgsmålet også til finansieringsproblematikken. Værnepligten i fremtiden Værnepligten er et af de politisk kontroversielle emner, som forligspartierne ikke kunne blive enige om. Derfor er spørgsmålet udskudt. Man blev enig om, at der i løbet af forligsperioden skal gennemføres et udredningsarbejde om værnepligten; derfor videreføres den nuværende værnepligtsmodel indtil videre. HKKF mener, at værnepligten er overflødig og spild af ressourcer. Vi kan sagtens forestille os et professionelt forsvar, som baserer sig på rekruttering af frivillige. Men hvis det af politiske grunde er umuligt at komme igennem med at suspendere værnepligten, er den næstbedste løsning at reformere værnepligtssystemet, så vi reducerer ressourcespildet mest muligt både for de indkaldte og for forsvaret. Derfor vil vi i forbindelse med det kommende udredningsarbejde spille ind med forslag, som først og fremmest tager sigte på at afskaffe en dybest set overflødig uddannelsesstruktur. Der bør ikke opretholdes en særlig totalforsvarsuddannelse, som man frivilligt kan supplere med de kendte militære uddannelser. Grundlaget bør tværtimod være, at uddannelserne sigter mod de egentlige militære uddannelser som naturligvis bør justeres og tilpasses de fremtidige krav. Værnepligtens længde er udelukkende et politisk spørgsmål, som i øvrigt bør ses uafhængigt af vurderingen af den nødvendige militære uddannelsestid. Hvis man fx fastsætter, at de første to måneder af uddannelsestiden er værnepligtstid, så betyder det blot, at man ikke har pligt til at følge uddannelsesforløbet ud over de to måneder, og at man kan vælge at springe fra. I en fremtidig model bør uddannelsesbehovet først opfyldes med egnede frivillige unge, og man bør kun indkalde egnede værnepligtige, hvis der ikke er frivillige nok. Med det nuværende antal af aftaler om værnepligt blandt de indkaldte, vil det formodentlig næppe blive et problem at rekruttere tilstrækkeligt frivillige. Forslag om forbedret klageadgang I forbindelse med oprettelse af FPT blev lov om forsvarets personel ændret i Det betød, at klagemulighederne for forsvarets medarbejdere blev begrænsede. Klageadgangen til Forsvarsministeriet for afgørelser truffet af FPT blev afskåret i ansættelses- og personalesager, bortset fra afgørelser i sager om afsked, sager om erstatning, sager om erstatning for manglende opfyldelse af tjenestepligt og sager om aktindsigt i ansættelses- og personalesager ( 14). Det har vist sig særdeles uhensigtsmæssigt at begrænse klageadgangen i ansættelses- og personalesager, specielt fordi afgørelser i disse sager i første instans træffes af FPT. Forsvarets 13

14 medarbejdere oplever det utroværdigt, at den samme myndighed, som har truffet en afgørelse, også uvildigt kan behandle en klage over afgørelsen. Desuden har lovændringen svækket Forsvarsministeriets muligheder for at føre tilsyn med underlagte myndigheders personelforvaltning. Politikken Også af retssikkerhedsmæssige grunde mener vi, at den begrænsede klageadgang er betænkelig. Bl.a. er der en lang række ansættelses- og personalesager, som man ikke længere kan klage over til forsvarsministeriet. Det er fx repatriering, personelbedømmelse og ansættelsesretlige sanktioner. HKKF arbejder derfor for at genindføre personellets klageadgang til forsvarsministeriet. Bedre beskyttelse mod afskedigelse Regeringen har i 2009 stillet forslag om at ændre lov om værnepligtsorlov og om orlov til FN-tjeneste mv. Målet er at forbedre beskyttelsen af lønmodtagere, som tegner kontrakt med forsvaret om at blive sendt ud på internationale operationer. Vi støtter sigtet med de foreslåede lovændringer. Det er nemlig rimeligt, at lønmodtagere, som medvirker til at løse en højt prioriteret samfundsopgave, får ret til fravær og ret til at genoptage deres normale beskæftigelse, og at de beskyttes mod afskedigelse. De foreslåede lovændringer skaber et gennemskueligt og tydeligt retsgrundlag til gavn for både den enkelte lønmodtager, arbejdsgiverne og forsvaret. Lovændringerne vil fx medføre, at lønmodtagere med forskellige typer af rådighedskontrakt med forsvaret ligestilles, og at kvinder på værnepligtslignende vilkår ligestilles med værnepligtige mænd. Omvendt bevisbyrde På baggrund af vores erfaringer med at løfte bevisbyrden i afskedigelsessager ud fra den gældende lovgivning arbejder vi for at forbedre lønmodtagernes retsstilling. Det sker ved at indføre regler om omvendt bevisbyrde eller eventuelt delt bevisbyrde som det kendes fra eksempelvis ligebehandlingsloven. I dag er det nemlig op til lønmodtageren at bevise, at en afskedigelse skyldes, at han eller hun har indgået kontrakt med forsvaret eller har været udsendt i international tjeneste. I praksis har det vist sig at være svært. Derfor foreslår vi, at der indføres regler om omvendt bevisbyrde i loven. Vi mener, at det er mere vigtigt, at lovgivningen yder effektiv og reel beskyttelse mod afskedigelse som følge af udsendelse for en mindre personkreds, end at beskyttelsen omfatter en bred personkreds, men er af mere symbolsk karakter, fordi den er vanskelig at håndhæve. 14

15 Klubstrukturen 16 Organisationen Organisationen TR-uddannelsen 16 Indholdet i TR-uddannelsen 16 Uddannelsesperpektiver 17 Karrierespor 17 Karrierespor-forløb 18 Fremtiden for Karrierespor 19 Organisatorisk samarbejde 20 OAO, CFU og LO 20 Europæisk og internationalt samarbejde 21 Medlemshvervning og information 21 Information til HRU-elever 22 Hvervning af soldater fra HBU 22 Informationsmøder ved internationale operationer 23 Informationsrejser til internationale missioner 24 Fornyelse og udvikling 24 Kommunikation og information 24 Fagligt Forsvar 24 Hjemmesiden 25 Større synergi mellem kanalerne 25 Pressen/Offentligheden 26 Støtte til veteraner og pårørende 26 Kammeratstøtteordningen 26 Familienetværket 26 Veteranhjem 27 Projekt Livline 27 Børnegrupper 29 Soldaterlegatet 29 Praktisk hjælp til efterladte 29 Rådgivning om skat 29 Forbundets interne organisationsudvikling 29 Administrativ it-støtte 30 15

16 Organisationen Klubstrukturen Organisationen Forsvarsforliget i 2004 betød store ændringer i forsvarets organisation, hvor der bl.a. blev oprettet et antal landsdækkende funktionelle tjenester. Forsvarets organisationsændring har også betydet ændringer for os. I HKKF har vi været nødt til at ændre afdelingsstrukturen for at have en lokal organisation, der matchede forsvarets organisation. I den forløbne kongresperiode er den lokale struktur i HKKF derfor blevet justeret og sat på plads. Med vedtægtsændringerne på sidste kongres har vi nu formelt afsluttet tilpasningsprocessen. Tiden er nu kommet til at vurdere, hvordan den nye klubstruktur fungerer. Vi skal derfor i gang med at diskutere, hvordan forbundet bedst muligt kan støtte de enkelte klubber i det lokale arbejde. TR-uddannelsen Tillidsrepræsentanterne i HKKF har en vigtig funktion som medlemmernes talerør, som formidlere og som troværdig samarbejdspartnere. For at klæde dem på til denne funktion har vi tilpasset vores TRuddannelser til de nye udfordringer. Vi har etableret en ny grundlæggende TR-uddannelse, som lægger vægt på de holdningsmæssige aspekter ved virket som tillidsrepræsentant og mindre på de tekniske faglige spørgsmål, som man bliver konfronteret med som tillidsrepræsentant. Målet er, at uddannelserne i højere grad får et erfaringsbaseret indhold, og at de tager afsæt i praktiske eksempler. TR-uddannelsen skal desuden i videst muligt omfang være civil og kompetencegivende. Derfor skal vi forsøge at gennemføre uddannelserne i det ordinære, offentlige uddannelsessystem, især når det drejer sig om emner som fx mødeledelse, pædagogik og formidling. Uddannelserne skal dog naturligvis tilpasses forholdene på forsvarets arbejdspladser. Indholdet i TR-uddannelsen For tillidsrepræsentanter i stående reaktionsstyrke og støttestrukturen består uddannelsen af disse elementer: Introduktionskursus Grundlæggende uddannelse Udvidet uddannelse Organisationspolitisk uddannelse Specialuddannelse Valgfrit 16

17 TR-specialuddannelser I fremtiden får vi behov for at kunne tilbyde flere uddannelsesaktiviteter målrettet tillidsrepræsentanter ved de forskellige myndigheder i forsvaret. Nogle af disse uddannelsesaktiviteter kan med fordel foregå i samarbejde med OAO:Forsvar eller med relevante OAO-organisationer (Offentlige Ansattes Organisationer). Organisationen Især omlægningen af den lokale struktur kan skabe behov for kompetenceudvikling, fx til at forbedre teamarbejdet mellem tillidsrepræsentanterne. Vi vil udarbejde relevante uddannelsestilbud, i takt med at vi får erfaringer med klub- og afdelingsvirksomheden i den nye struktur. Vi har en enkelt gang afprøvet lokal uddannelse af tillidsrepræsentanter og talsmænd ved en bataljon - i samarbejde med HKKF-klub Panserbataljonen/JDR. Uddannelsen forløb meget tilfredsstillende og viste, at lokale uddannelser i høj grad kan bruges som et supplement til den grundlæggende TRuddannelse. Uddannelsesperspektiver I langt højere grad vil vi gerne samarbejde med andre organisationer og skoler, og ambitionen er at bruge eksterne uddannelsestilbud, mere end vi gør i dag. Det betyder, at vi må forvente en større koordinerings- og planlægningsopgave for forbundet, til gengæld vil vi opnå andre store ressourcemæssige fordele ved at gennemføre uddannelser sammen med andre. FX har vi indgået en aftale med AMU-Fyn om, at tillidsrepræsentanterne kan gennemgå et afklaringsforløb, hvor de både får kortlagt deres kompetencer som tillidsrepræsentant og får udarbejdet individuelle uddannelsesplaner. Desværre er vi endnu ikke kommet i gang med dette initiativ pga. den generelle afmatning i tillidsrepræsentanternes søgning af uddannelser de seneste år. Det har bl.a. også betydet, at vi flere gange har været nødt til at aflyse planlagte uddannelser pga. for få tilmeldinger. Der er dog på ny blevet afholdt forhandlingskursus i løbet af det sidste år. Vi går ud fra, at der er tale om et forbigående problem, som skyldes travlhed i enhederne, og at vi igen kommer ind i en normal rytme med valg af tillidsrepræsentanter og efterfølgende gennemførelse af uddannelsesforløb. Nyvalgte tillidsrepræsentanter Lige nu har vi 18 nyvalgte tillidsrepræsentanter, som endnu ikke har fået TR-uddannelsen, og vi har besluttet at gennemføre et introduktionskursus så hurtigt som muligt. Introduktionskurset vil blive gennemført som et internatkursus af et døgns varighed i slutningen af oktober. Det er fortsat vores mål at gennemføre introduktionskurser løbende, så nyvalgte tillidsrepræsentanter får viden og hjælpeværktøjer så hurtigt som muligt, ligesom vi vil gennemføre den grundlæggende uddannelse i fortsættelse af introduktionskurserne. Vi planlægger desuden at tilbyde et fagligt orienteret kursus som opfølgning på det grundlæggende TR-kursus. Indtil nu har vi kun gennemført ét grundlæggende TR-kursus (i slutningen af 2007) med det nye indhold. Derfor er det endnu for tidligt at tage stilling til, om den nye uddannelse rammer rigtigt, selvom kurset levede op til forventningerne, og deltagerne gav udtryk for tilfredshed med kurset. Karrierespor For at lette overgangen til en civil tilværelse og forbedre medlemmernes muligheder for en civil uddannelse eller beskæftigelse har vi udviklet et værktøj til kompetenceafklaring og karriereudvikling. Det kalder vi Karrierespor. Karrierespor begyndte som et projekt med støtte fra Den Europæiske Socialfond og er blevet gennemført i tæt samarbejde med AMU-FYN. Projektet skulle afhjælpe følgende problemer: Mange konstabler, der forlader forsvaret, kan ikke bruge civiluddannelsen som afsæt til det civile arbejdsmarked, fordi de slet ikke eller kun i ringe omfang har optjent ret til civiluddannelse. 17

18 Mange af de soldater, der har ret til civiluddannelse, udnytter ikke den optjente ret optimalt, fordi de ikke sammentænker de militære kompetencer, forsvarets interne uddannelser og det civile uddannelsessystem. Vi baserer Karrierespor på, at det civile uddannelsessystem giver gode muligheder for at udnytte den interne læring og de erfaringer og kompetencer, som medlemmerne får under tjeneste i forsvaret, bl.a. under deltagelse i internationale operationer. Organisationen Karrierespor skal forbedre vejledningsindsatsen og hjælpe medlemmerne til individuelt at afklare deres kompetencer og skabe en lettere overgang til civil beskæftigelse, når deres kontrakter udløber. Kompetenceafklaringen kan i allerhøjeste grad også være nyttig, hvis medlemmerne ønsker at fortsætte i forsvaret, fordi den danner grundlag for karriereplanlægning og kompetenceudvikling. Samtidig er Karrierespor et værdifuldt redskab for enhederne i hæren til at registrere medarbejdernes kompetencer og gennemføre efteruddannelse. Den positive effekt af kompetenceafklaringen for soldater, der kommer hjem fra internationale operationer, er afprøvet og veldokumenteret. Gennem Karrierespor opbygger vi desuden på længere sigt en samlet oversigt over kompetencer og udviklingsmuligheder i tilknytning til konstabelgruppens funktioner. Det oprindelige projekt blev afsluttet i efteråret 2007, og på baggrund af de gode erfaringer har vi besluttet at føre Karrierespor videre som et tilbud til alle vores medlemmer. Karrierespor viser, hvordan hidtidige militære uddannelser, tjenstlige funktioner og erfaringer kan bruges til at give merit til civile uddannelser forbedrer medlemmernes brug af civiluddannelse og kompetencer opkvalificerer vejledningsindsatsen. Konkrete tiltag Vi udvikler kompetencekort, der beskriver den enkeltes kvalifikationer og kompetencer. Vi uddanner vejledere og tillidsrepræsentanter. Vi udarbejder et uddannelseskatalog til brug for den enkelte og vejlederne. Vi etablerer et skole-/uddannelsesnetværk. Karrierespor-forløb I det civile uddannelsessystem er der gode muligheder for at udnytte den interne skoling og de erfaringer og kompetencer, som medlemmerne får i løbet af kontraktperioden især inden for den Grundlæggende Voksenuddannelse (GVU-ordningerne). Men det kræver, at der er et samspil mellem de militære funktioner og forsvarets interne uddannelser, og at medlemmerne rent faktisk benytter sig af deres ret til civiluddannelse. Sammen med AMU-Fyn har vi udviklet tre forskellige modeller for, hvordan vi kan gennemføre individuelle kompetenceafklaringer: 1. Forløb for hele enheder efter udsendelse i internationale operationer MÅL: at få soldaterne til at tænke på deres nye situation enten i eller uden for forsvaret og at få dem mentalt hjem igen 2. Forløb for hele enheder i stående styrke 18

19 MÅL: at give enheden et værktøj til at gennemføre kompetenceudvikling og efteruddannelse og medarbejderen et grundlag at planlægge karrieren på 3. Kompetenceafklaring som et individuelt tilbud i forbindelse med kontraktophør MÅL: at give medlemmet et værktøj til at planlægge fremtidige uddannelsesaktiviteter og beskæftigelse. Organisationen Kompetenceafklaringen gennemføres i alle tre modeller med løntabsgodtgørelse. Karrierespor ved DANILOG Vi har gennemført Karrierespor ved flere enheder i løbet af det seneste år og har hver gang målrettet forløbet enhedens særlige målsætninger og forhold. Fx har vi gennemført Karrierespor ved DANILOG (Det Danske Internationale Logistik Center), hvor alle enheder i løbet af i år har været gennem systematisk kompetenceafklaring. Målet var primært at skabe et grundlag for karriereudvikling for det faste personel og et bedre overblik hos enhederne om medarbejdernes nuværende kompetencer og ønsker om udviklingsaktiviteter. Selve afklaringsprocessen ved enhederne bliver senere fulgt op af temadage ved DANILOG om relevante uddannelsesmuligheder. Karrierespor som led i akklimatiseringsforløb ved Livgarden og GHR Et helt andet sigte og på helt andre vilkår har Karrierespor været et led i akklimatiseringsforløbene, som har været afviklet ved Livgarden og Garderhussarregimentet (GHR). Akklimatiseringsforløbene er sat i værk, fordi udsendte soldater ofte oplever betydelig stress og frustration, når de vender hjem. Derfor skal akklimatiseringsforløb bl.a. nedtrappe soldaterne fra at være i konstant beredskab og fra det tætte kammeratskab i felten. Det er målet, at soldaterne får en bedre overgang til den meget anderledes hverdag i Danmark i forhold til familie/fritid og arbejde/uddannelse. I akklimatiseringsforløbene indgår et modul om kompetenceafklaring/jobsøgning, som baserer sig på konceptet for Karrierespor, og som har som mål: for enheden: at soldaterne bliver brugt bedst muligt, at de udvikler sig i tjenesten, og at ledelsen ved, hvilke kompetencer der er til rådighed for den enkelte: at soldaten bliver afklaret om sine ønsker for fremtiden og får dem opfyldt bedst muligt. Derudover er det et mål, at de involverede soldater og deres omgivelser bliver opmærksomme på værdierne ved at deltage i internationale operationer. Erfaringerne fra de to første akklimatiseringsforløb viste, at det er overordentlig udfordrende at tilrettelægge modulet med et indhold og en form, som imødekommer soldaternes forventninger og forudsætninger. Alle er enige om, at det er yderst relevant at arbejde med kompetenceafklaring og jobsøgning, men at der er en række barrierer, som i praksis vanskeliggør opgaven. Bl.a. for at kortlægge disse barrierer har HKKF i samarbejde med og støttet af Statens Center for Kompetenceog Kvalitetsudvikling (SCKK) samlet erfaringerne fra de to første akklimatiseringsforløb; de har været brugt som grundlag for forløbet, som gennemføres ved GHR i efteråret HKKF og SCKK er med til at koordinere og evaluere akklimatiseringsforløbet ved GHR. Det gør vi for at kunne udarbejde et koncept for modulet om kompetenceafklaring og jobsøgning, som HOK efterfølgende kan tage stilling til, og som kan indarbejdes i brigadernes fremtidige procedurer for enheder, der er vendt hjem fra internationale operationer. Fremtiden for Karrierespor Vi har besluttet at videreføre Karrierespor som et fagligt initiativ. Det sikrer både, at vi bidrager til kompetenceudviklingen på arbejdspladserne (beskrevet i overenskomsten), og at vi styrker den erhvervsrettede voksen- og efteruddannelse (beskrevet i trepartsaftalen mellem regeringen og arbejdsmarkedets parter) især opkvalificering på offentlige områder, som ikke har relevant faglig uddannelse. 19

20 Det vigtigste argument for Karrierespor er dog, at vores medlemmers kompetencer er så vigtige og værdifulde, at vi ikke blot vil overlade det til arbejdsgiveren at beskrive og nyttiggøre dem. For det første tyder det ikke på, at forsvaret magter denne opgave, for det andet kan vi måske ikke forvente, at forsvaret tager hensyn til medarbejdernes behov for dokumentation i forhold til en ny arbejdsplads eller uddannelsesinstitution. Organisationen Samarbejde med CS og HOD For at styrke gennemslagskraften i Karrierespor har vi indbudt de to andre faglige organisationer for militært ansatte til at være med i arbejdet, nemlig Centralforeningen for Stampersonel (CS) og Hovedorganisationen af Officerer i Danmark (HOD). Rammerne for samarbejdet er endnu ikke helt på plads, men Karrierespor skal være et fælles fagligt initiativ, som organisationerne vil udbrede og forankre ved forsvarets enheder. CS har tilsluttet sig Karrierespor fuldt og helt, og derfor har vi lagt vægt på at afprøve forløbet ved enheder i søværnet og flyvevåbnet, ligesom vi også gennemfører Karrierespor ved Hærens Kampskole og Forsvarsstaben i løbet af efteråret HKKF s medlemmer kan fortsat gennemføre kompetenceafklaring på AMU-FYN på individuel basis. Forbedringer af Karrierespor Vi arbejder hele tiden på at forbedre Karrierespor. Med støtte fra SCKK har vi derfor valgt tre indsatsområder: SCKK har forsøgsvis afsat ressourcer til arbejdet med jobprofiler ved DANILOG og deres oversættelse til civile kompetencer. Arbejdet gennemføres af AMU-FYN i samarbejde med HKKF. SCKK støtter udviklingen af et koncept for, hvordan almen kvalificering kan integreres i kompetenceafklaringen. Arbejdet gennemføres af VUC Slagelse i samarbejde med HKKF og AMU-FYN. SCKK støtter udviklingen af et koncept for kompetenceafklaring for enheder, som kommer hjem fra internationale missioner. Arbejdet gennemføres af SCKK i samarbejde med HKKF, VUC Slagelse og AMU-FYN. Organisatorisk samarbejde For at sikre os indflydelse i den danske fagbevægelse er vi medlem af sammenslutninger af forskellige forbund og på flere niveauer, bl.a.: OAO Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) (består af OAO og to andre centralorganisationer) LO Vores forbundsformand, Flemming Vinther, er næstformand i det samlede OAO og formand i den statslige del af OAO. Derudover er han formand i CFU, ligesom han indgår i LO s daglige ledelse, som består af forbundsmændene fra 10 af LO s 19 medlemsforbund. OAO, CFU og LO OAO er en sammenslutning af fagforeninger for lønmodtagere i den offentlige sektor med en kort eller mellemlang uddannelse. Gennem OAO bliver HKKF hørt i alle centrale spørgsmål, der vedrører det offentlige arbejdsmarked, og vi deltager fx i koordineringen af alle offentlige organisationers synspunkter. I CFU koordineres derimod overenskomstudspil for alle ansatte i staten, mens medlemskabet af LO sikrer, at vi får indflydelse på generelle vilkår for hele det danske arbejdsmarked både i den offentlige og private sektor. Da OAO s sekretariat også er sekretariat for CFU, har HKKF et tæt samarbejde med sekretariatet naturligvis først og fremmest, fordi vi deler formand. Men samarbejdet er også vigtigt, fordi flere og 20

21 flere områder, der vedrører forsvarets ansatte, bliver drøftet og forhandlet centralt med Finansministeriet og Personalestyrelsen. Europæisk og internationalt samarbejde Vores arbejde på europæisk og internationalt plan går gennem EUROMIL og Internationalen for Stats og Kommunalt ansatte (ISKA) (Den Europæiske Sammenslutning for Offentligt ansatte) (EPSU)). Organisationen Forbundsbestyrelsen besluttede for nogle år siden, at den tidligere forbundsformand skulle fortsætte i EUROMIL s bestyrelse indtil valgperiodens udløb i november Her blev forbundsformanden, Flemming Vinther, i stedet valgt ind i den nye bestyrelse for EUROMIL. Vi har derfor fastholdt forbundets stærke placering i EUROMIL og haft mulighed for at kunne sætte dagsordenen for nødvendige diskussioner om EUROMIL s mål og fremtidige arbejdsformer. I EUROMIL arbejder vi for, at soldaterne har samme rettigheder som andre arbejdstagere noget, man desværre ikke kan tage for givet. Der er stadig mange europæiske lande, hvor det er forbudt for soldater at organisere sig, og her er den danske model et stærkt eksempel. Den viser, at soldater godt kan være medlem af en fagforening, samtidig med at de er professionelle og i stand til at indgå i meget hårde missioner og kampe. Derudover er EUROMIL omdrejningspunkt for udveksling af værdifulde oplysninger fx i forbindelse med internationale operationer, og ikke mindst veteranforhold, i de forskellige europæiske lande. Mest mulig indflydelse HKKF har været med til at sætte EUROMIL s forhold til den europæiske fagbevægelse på dagsordenen igen, og vi arbejder hårdt for, at EUROMIL søger om optagelse i EFS det europæiske LO. Hvis vi vil have indflydelse på soldaternes sociale og faglige rettigheder i EU, går vejen helt naturligt gennem EFS. EFS er et efter europæiske forhold stærkt organ, som har officielle pladser i de afgørende udvalg i EU. EFS har direkte indflydelse på fx EU s sociale dialog dvs. arbejdsmarkedsog beskæftigelsespolitikken, som fagbevægelsen herhjemme drøfter i trepartsforhandlinger med regeringen og arbejdsgiverne. Desværre mener nogle af EUROMIL s medlemsorganisationer, at vi står bedst ved at isolere os fra omverdenen. Det er vi lodret uenige i. Vi er nødt til at bryde med ideen om, at vores interesseområde alene er det militærfaglige: De grundlæggende faglige og sociale rettigheder for alle lønmodtagere drøftes, besluttes og reguleres af andre instanser end de nationale forsvars ledelser. Spørgsmålet er alene, om organisationerne for militært personel vælger at søge reel indflydelse eller ej. HKKF har for mange år siden valgt at søge indflydelse på alle forhold, som betyder noget for vores medlemmer, og det indebærer, at vi vil varetage vore medlemmers interesser som soldater, lønmodtagere og borgere i samfundet. Det har ikke forringet vores muligheder for at forhandle og samarbejde med den militære ledelse tværtimod. Det er ud fra samme synspunkt, at HKKF er medlem af EPSU/ISKA. EPSU er på europæisk plan det samme som OAO på nationalt plan. Vores overordnede interesser som medarbejdere på statslige arbejdspladser kan alene varetages i et stærkt fagligt samarbejde med andre lønmodtagerorganisationer på det offentlige område. Det gælder ikke mindst på europæisk plan, hvor det er meget vanskeligt at påvirke fx direktivforslag, medmindre man optræder som en del af de store faglige sammenslutninger. EPSU afholdt kongres i juni 2009, hvor indsatsområder og fokuspunkter for EPSU s arbejde i de kommende år blev fastlagt. Medlemshvervning og information Medlemshvervningen er en livsnerve for HKKF og har derfor højeste prioritet særligt i en tid med omfattende organisationsændringer i forsvaret og forandringer på arbejdspladserne. I forbindelse med Forsvarsforlig blev der jo ændret radikalt på værnepligtsbegrebet. Forbundet besluttede derfor, at alle, der var indkaldt til aftjening af værnepligt uanset indkaldelsens 21

22 længde, skulle tilbydes gratis medlemskab i denne periode. Det har betydet, at vi fra første dag har en rigtig god dialog med den enkelte indkaldte. Den røde tråd i medlemshvervningen er, at vi er til stede fra det øjeblik, man møder i Hærens Basisuddannelse (HBU), videre over Hærens Reaktionsstyrkeuddannelse (HRU) til man fortsætter i en international mission eller bliver ansat i en enhed i Danmark. Vi forsøger hele tiden at være nærværende både centralt og lokalt. Særligt på lokalt niveau har vi i høj grad brug for, at de lokale tillidsrepræsentanter er aktive medspillere for det enkelte medlem. Organisationen Information til HRU-elever Det er vigtigt, at vi får kontakt med de unge tidligt i deres militære uddannelsesforløb og giver dem et positivt billede af HKKF. Tillidsrepræsentanter og fast personel i uddannelsesbataljonerne er her nøglepersoner, da de bliver opfattet som HKKF s ansigt af de unge potentielle medlemmer. Derfor arbejder vi på at opkvalificere tillidsrepræsentanterne i uddannelsesbataljonerne, så de kan påtage sig denne rolle og tage et medansvar for at informere og hverve HRU-eleverne. Vi har nu en fast aftale med 2. Brigade, så vi får den nødvendige tid til at gennemgå informationen fra forbund og arbejdsløshedskasse. Samtidig har vi efterhånden fået enhederne til at forstå, at soldaterne får mest ud af informationerne, når vi begrænser antallet af tilhørere, der er til stede ad gangen. Vi satser på fremover at have omkring 100 personer per informationsgang a 90 minutter. Vi oplever, at de lokale chefer beder os om hjælp i forbindelse med information om fx kontraktforhold. Også her er det meget vigtigt, at vi har synlige tillidsrepræsentanter, der kan vejlede den enkelte konstabelelev i HRU-perioden. Det sker også, at konstabelelever ringer til os og beder om hjælp i forbindelse med bl.a. afskedigelse. Men vi kan ikke lade være med at tænke på dem, der aldrig får ringet, men blot accepterer afskedigelsen og forlader forsvaret. Synlige lokale tillidsrepræsentanter, der kan støtte eleverne, er derfor en meget vigtig del af hele det faglige system. Vi har altså alt i alt opnået en god rutine, hvad angår information til soldaterne i HRU. Men også her vil forbundet nu intensivere hvervningen, bl.a. med nye hvervematerialer. Hvervning af soldater fra HBU Den personlige kontakt mellem tillidsrepræsentanter og potentielle medlemmer er en vigtig del af fundamenterne for vores medlemshvervning. Vi har fået udarbejdet et nyt og tidssvarende informationsmateriale, som vi bruger til at informere enhederne i HBU. Desuden har vi fået mere tid til informationsmøderne, og der kommer nu to personer fra forbundet til møderne. Derudover er det vigtigt, at den lokale tillidsrepræsentant deltager i møderne, da det jo i mange tilfælde vil være på det lokale niveau, der er behov for at vejlede fx talsmænd om de faglige spørgsmål. Vi har derfor nu fået etableret en fødekæde i vores medlemshvervning, så der er sammenhæng mellem leddene i medlemshvervningen. Vi har aftaler med alle de arbejdssteder, hvor der indkaldes soldater til at gennemføre HBU. 22

23 Vi arbejder ud fra denne model: HBU-periode: Gratis medlemskab af forbundet Medlemskab fortsætter automatisk med kontingent HRU-periode Organisationen Automatisk udmeldelse Tilbud Livsforsikring + fritidsulykkesforsikring til 50 kr. pr. måned Hjemrejse På den måde kommer vi i kontakt med mange mennesker ikke mindst dem, der fortsætter efter endt HBU. På orienteringsmøderne informerer vi derfor også om fordelene ved at være medlem af en arbejdsløshedskasse. Det er nemlig vores opfattelse, at informationen er vigtig på dette tidspunkt, selvom hovedparten af tilhørerne (HBU-elever) endnu ikke har afgjort, om de vil fortsætte i forsvaret efter endt HBU. Samtidig tilbyder vi også en livs- og en fritidsulykkesforsikring, der gælder under hele uddannelsen. Denne forsikring tilbyder vi til kostprisen. Der er stadig stor interesse for denne forsikring, så vores tvivl om, hvorvidt forbundet skal tilbyde denne forsikring, er indtil videre gjort til skamme. Informationsmøder ved internationale operationer Forbundet har nu i flere år omgange deltaget i informationsmøder om internationale operationer (INTOPS), hvor Forsvarets Personeltjeneste (FPT) orienterer efterfulgt af de forskellige organisationer. Vi har nu en rigtig god dialog med de to brigader om disse møder, og vi mangler kun at få aftalen om uddannelse af tillidsrepræsentanter på plads. Det skal nok lykkes, da vi oplever en god forståelse fra brigaderne for vores ønsker i forhold til den internationale tjeneste. Informationsmøder og erfaringsrapporter efter INTOPS Vi er i gang med at indarbejde en procedure for de enheder, der ansætter kolleger, som netop er hjemvendt fra internationale missioner og dermed har tegnet en tidsubestemt kontrakt (K 35). Også på dette punkt har vi brug for tillidsrepræsentanterne til at skabe kontakterne til disse enheder. Derudover er vi nu også med på alle debriefingsmøder efter udsendelse, og på disse møder får vi et godt indblik i de oplevelser, kollegaerne har haft. Vi har nu oplevet to hold fra ISAF-styrken, der har fået forlænget deres kontrakt efter hjemkomsten for at prøve at komme ind i en normal rytme igen. Vi har fulgt dette arbejde meget tæt og deltaget i evalueringsmøder, og der er ingen tvivl om, at vi er på rette vej. Det er stadig målet, at alle, der kommer hjem fra international tjeneste i fx Afghanistan tilbydes denne debrefingsperiode på ca. tre måneder. 23

24 Informationsrejser til internationale missioner Forbundets mål er at besøge alle hold. Desværre sætter sikkerhedsforanstaltninger visse begrænsninger, og Hærens Operative Kommando (HOK) kan derfor ikke altid imødekomme vores ønsker. Derudover har vi også stor respekt for den belastning, som et besøg pålægger enheden. Men vi forsøger at nå rundt til missionerne en gang årligt. Organisationen I januar 2009 var vores forbundsformand Flemming Vinther derfor sammen med formændene for de to andre militære organisationer i Afghanistan, og i marts gik turen så til Kosovo. Begge steder fik formændene et førstehåndsindtryk af missionerne, ligesom de fik et rigtig godt indtryk af soldatens vilkår, da de fik lov at leve sammen med dem på deres betingelser. Fornyelse og udvikling For at vi kan blive ved med at være attraktive for medlemmerne, skal vi sørge for at forny vores aktiviteter og udvikle ydelser, som matcher de unge medlemmers behov. Vi vurderer, at der særligt er tre områder, som mange medlemmer lægger vægt på: støtte i forbindelse med internationale operationer, herunder støtte til pårørende vejledning ved overgang fra militær tjeneste til en civil uddannelse eller beskæftigelse rådgivning om materiel og udrustning. For at lette overgangen til en civil tilværelse og forbedre medlemmernes muligheder for at komme i gang med en civil uddannelse eller beskæftigelse har vi gennem Karrierespor udviklet et værktøj til kompetenceafklaring og karriereudvikling. Læs mere på side 17. Kommunikation og information Vores medlemmer skal opleve, at de har en nærværende, troværdig og stærk faglig organisation, som kæmper for deres sag. Samtidig skal HKKF være med til at sætte dagsordenen og til at fremhæve de emner og problemer, der er vigtige for netop vores medlemmer. Derfor arbejder HKKF ud fra en kommunikationspolitik, som er proaktiv, åben og troværdig. Og derfor besluttede vi i 2008 at omlægge stillingen som kommunikationskonsulent, så flere ressourcer bliver frigivet til bl.a. nyhedsformidling på hjemmesiden og en samlet og mere moderne kommunikation fra HKKF. Fagligt Forsvar I 2009 relancerede vi vores medlemsblad, Fagligt Forsvar. Fremover udkommer bladet seks gange om året (mod tidligere ti gange), designet er gjort mere moderne, og der er større vægt på billeder og grafiske illustrationer, ligesom vi prioriterer at blande korte og lange historier. Målsætningen for bladet er bl.a.: Der skal være relevante historier for alle medlemmer men alle historier behøver ikke være relevante for alle. Bladet skal både nå bredt ud og gå i dybden med enkelte temaer. Der skal være brugbare informationer for medlemmer og tillidsrepræsentanter. Da vi bragte en artikel om nye skatteregler, var det vigtigt at fortælle, hvad reglerne betyder for det enkelte medlem. Da vi bragte temaet om Ny Løn, var det vigtigt at fremhæve, hvad den enkelte selv kan gøre, og hvor den enkelte kan få mere information. Bladet skal fortælle om de resultater, HKKF opnår, og om de sager, HKKF arbejder for. Bladet skal altså være med til at fortælle, hvad medlemmerne får for kontingentet. Bladet skal være med til at fortælle om medlemmernes styrker og muligheder. Bladet skal være med til at sætte dagsordenen. Hvad enten det handler om arbejdsmiljø, forsvarsforlig eller andre vigtige områder, skal Fagligt Forsvar være med til at fortælle historien set fra konstablerne og korporalernes synspunkt. Reaktionerne på omlægningen har generelt været positive. Alligevel planlægger vi en form for læserundersøgelse i 2010 for at vurdere, om bladet skal justeres. 24

25 Hjemmesiden Det skal være nemt for medlemmer og tillidsrepræsentanter at finde konkret og brugbar information på HKKF s hjemmeside. Derudover er en vigtig kanal til at få vores holdninger og mærkesager ud. Organisationen Modernisering Hjemmesiden trænger til en kærlig hånd. Først og fremmest skal det være nemmere at læse tekst på siden, men generelt skal siden gøres mere moderne og mere brugervenlig. Forbundet undersøger i øjeblikket, hvordan vi bedst opnår det resultat. En stor del af fornyelsen handler om den tekniske platform, hjemmesiden har. Derfor vurderer vi også, om vi skal tilbyde nye faciliteter på hjemmesiden end i dag, eller om vi hellere skal målrette ressourcerne til at optimere det indhold, vi allerede kender. Aktualitet Vi har dog taget hul på fornyelsen af på indholdssiden. Her er fokus at sikre, at siden er aktuel og dynamisk. Når medlemmer og andre klikker forbi forsiden, skal de have oplevelsen af, at de nyheder, forbundet har valgt at lægge ud, er relevante og aktuelle. Derfor er målet at lægge 1 2 nyheder på om ugen. Og at sikre, at HKKF s holdning til vores mærkesager er synlig, når sagerne pludselig verserer i pressen. Eksempler på sådanne aktuelle sager har været: forsvarsforlig, handikapboliger til sårede soldater og udgivelse af bogen Jæger i krig med eliten. Alle nyheder samles under punktet Aktuelt. Så kan brugerne altid finde frem til en bestemt sag, og man kan hurtigt få et overblik over seneste nyt, hvis man fx har været bortrejst. Større synergi mellem kanalerne Det er vigtigt, at vi udnytter vores ressourcer bedst muligt, og at vi får vores budskaber igennem så tydeligt som muligt. Derfor har vi særlig fokus på at udnytte synergien mellem medier på at styrke samspillet mellem de kanaler, HKKF benytter, og på at få budskaberne ud flere steder. Blad og hjemmeside Samspillet mellem Fagligt Forsvar og vores hjemmeside er fx styrket gennem siderne Siden Sidst i bladet. Her bringer vi klip fra de vigtigste nyheder fra hjemmesiden og så kan interesserede finde hele historien på nettet. Historierne i Siden Sidst er ofte eksempler på sager, hvor HKKF har gjort en positiv forskel eller forsøger at lægge et aktuelt pres. Dermed er siderne også med til at vise, hvad medlemmerne får for kontingentet. Som noget nyt tager Fagligt Forsvar et tema op i hvert nummer (hidtil: Soldatens børn og unge, Ny Løn, Forsvarsforlig, Uddannelse og Kompetence samt Arbejdsmiljø). Hvert tema får også sin egen side på > Aktuelt > Tema. Ud over de væsentligste informationer fra bladet kan vi på hjemmesiden lave links til andre relevante sider og bringe stof, der ikke blev plads til i det trykte tema. Endelig har temaerne på hjemmesiden en længere levetid for eksempel har interessen for Ny Løn-temaet på hjemmesiden vist sig at være større i efteråret 2009, end da bladet med temaet udkom i februar Med andre ord kan brugerne altså finde informationerne, når de har behovet og ikke kun, når vi udgiver bladet. Medlemsmappe og hjemmeside Et andet eksempel på fordele ved at samtænke kommunikationen gennem flere kanaler er medlemsmappen, som alle medlemmer får udleveret. Den har også fået sin egen side på > For medlemmer > Medlemsmappe. Her ligger mange af de informationer, vi foreslår, at medlemmerne gemmer i mappen. Fordelen ved at lægge dem på hjemmesiden er, at vi altid kan opdatere informationerne, så man altid finder de gældende regler på nettet. Samtidig kræver det login at få adgang til siden. Dermed synliggør vi igen 25

26 nogle af de fordele, man får som medlem i HKKF i dette tilfælde adgang til information samt råd og vejledning. Pressen/Offentligheden HKKF nyder i dag stor respekt på redaktioner i hele landet. Medierne henvender sig ofte til os for en kommentar, og journalisterne refererer ofte til os, når det drejer sig om den aktuelle situation i hæren. Organisationen Den opmærksomhed skal vi værne om. Det gør vi bl.a. ved at være tilgængelige for medierne, ved at vende tilbage med svar på journalisternes henvendelser og ved at være åbne og troværdige. Ofte henvender medierne sig også direkte til HKKF s bestyrelse, til tillidsrepræsentanter, medlemmer eller pårørende. Det kan være en fordel at vende en sag, før man deltager i et interview, og HKKF s kommunikationskonsulent tilbyder alle disse grupper sparring og hjælp, hvis de ønsker det. Støtte til veteraner og pårørende HKKF har i løbet af flere år haft forøget fokus på at støtte veteraner og pårørende. Det har vist sig, at behovet er stort, og at forsvaret som arbejdsgiver ikke har gjort tilstrækkeligt for at støtte veteranerne og deres pårørende. Kammeratstøtteordningen Kammeratstøtteordningen (KSO) er vigtig for HKKF, og vores forbundssekretær, Michael T. Jensen, indgår i KSO s styregruppe, hvor Forsvarets Personeltjeneste har formandskabet. Det betyder, at vi har indflydelse på, hvilke opgaver KSO løser, og hvordan de løses. Da KSO er en organisation af frivillige kræfter, vil indsatsen dog altid afhænge af, hvad den enkelte frivillige brænder for, og hvad han eller hun har tid til. Michael T. Jensen og konsulent Yvonne Tønnesen har flere gange deltaget i KSO s ture Beræia, der fungerer som center for tidligere udsendte soldater og administreres af det norske forsvars veteranadministration. Her samler vi 5-6 tidligere udsendte soldater med PTSD i en uge i et forsøg på at give veteranerne en oplevelse af fælles problemstillinger og mulighed for at danne et netværk. Efterfølgende har vi påtaget os at følge op turene ved fx at sikre, at de nyetablerede netværk fungerer bedst muligt, og at den enkelte veteran får støtte i sine problemstillinger. Familienetværket Familienetværket blev oprindeligt til på initiativ fra to pårørende med støtte fra HKKF. Da KSO blev oprettet, valgte HKKF at lægge netværket ind i KSO som en integreret del af KSO. Derfor føler vi et særligt ansvar for, at netværket fungerer. Vores forbundssekretær Michael T. Jensen er formand for Familienetværket, ligesom det meste af HKKF s sekretariat er involveret. Vores opgaver er bl.a. at rekruttere de pårørende, som driver netværket, og at have den løbende kontakt med disse ildsjæle. Desuden sikrer vi, at der gennemføres seminarer to gange årligt for deltagerne i netværket, ligesom vi har sørget for, at de har haft mulighed for at danne sig et indtryk af vilkårene for udsendte soldater: Fem deltagere har været på besøg i missionsområdet i Kosovo. På det administrative og praktiske plan understøtter vi også Familienetværket. HKKF driver netværkets hjemmeside som en integreret del af HKKF s egen hjemmeside, ligesom vi har oprettet en særlig hjemmeside for børn, hvis pårørende er udsendt eller har været udsendt i international tjeneste. Dette børneforum styres af HKKF, som sikrer, at ingen uvedkommende vokse kan få adgang til siden og deltage i børnenes chat. På Familienetværkets vegne lancerede vi succesen med den gule sløjfe, der bærer teksten støt vore soldater. Efterspørgslen på nålen eller magnetsløjfen er fortsat stor. Vi sælger sløjfen gennem 26

27 postordre eller ved at Familienetværkets medlemmer sælger den i kontantsalg. Overskuddet fra sløjfesalget gør til Familienetværkets aktiviteter eller til de formål, som netværket bestemmer. Salget har været så godt, at Familienetværket har kunnet donere et større beløb til Hærens Regimenters Hjælpefond. Organisationen Veteranhjem Det har længe været et stort ønske, at vores nuværende og tidligere medlemmer har et sted at mødes. Derfor er vi gået aktivt ind i arbejdet med at etablere et veteranhjem. Det skal være et sted, hvor alle, der har været udsendt af forsvaret eller andre ministerier, og deres pårørende kan mødes. Det kan fx være soldater, politi, beredskab eller sygeplejersker. Som udgangspunkt skal der være åbent hele dagen, 365 dage om året, og der skal være mødefaciliteter, soverum, mulighed for pårørendearrangementer, legerum for børn og computere til de unge og mulighed for at holde gruppe-/delingsfester. Projekt Livline Den 1. december 2008 ansatte forbundet en fuldtidskonsulent på området psykiske efterreaktioner. Vi var klar over, at der ville blive rigeligt at lave, men havde dog ikke forventet en så voldsom stigning i antallet af nuværende og tidligere medlemmer, der søgte og fortsat søger vores hjælp. Konsulentens opgave i forhold til det enkelte medlem er at: være respektfuld sparringspartner være sikker formidler til systemerne sikre stabile netværk Medio september 2009 var der 247 personer, der har så massive psykiske efterreaktioner fra deres udsendelser, at de har brug for vores hjælp. Året før var antallet 123. Vores konsulent hjælper nuværende og tidligere soldater med psykiske efterreaktioner, og som fx er handlingslammede, opgivet af systemet eller uden netværk. Alle opfylder naturligvis kravet til medlemskab. Se eksempler nedenfor Handlingslammet og uden netværk Nicolaj 27 år forlod Forsvaret marts 2008 efter udsendelse 7/2-09 ringer til konsulent 7/2-09 besøger medlem 8/2-09 besøger medlem 9/2-10/4-09 gearing 11/ / /1-09 Løst håndværksarbejde i perioder Ekstrem angst Græder Raser Laver sygedagpengesag Familiemøde Sikrer vagtordning fortrolighed tryghed sikkerhedsnet behandling support Kobles på LIVLINEprojektet 11/1-7/2-09 Ingen forsørgelse Meget skæv Lægges i seng systemerne har afvist hospitalsindlæggelse psykologhjælp 27

28 Handlingslammede soldater er ikke i stand til at tage kontakt til omverdenen længere. De har, via de skuffelser, afvisninger og svigt, de har oplevet, valgt at isolere sig. Og det medfører, at de heller ikke længere er i stand til at socialisere sig, og derved skrumper netværket betydeligt oftest til at være ikke-eksisterende. Organisationen Opgivet af systemerne Søren 43 år opsiger sin kontrakt sept efter 25 år ved forsvaret 3/3-08 ringer til a-kassen 31/3-08 sagen ved at dø 1 /4-08 besøger medlem 2/4-24/11-08 sagsbehandling UDRYKNING 23-24/11-08 nattevagt 1/ /03-08 ingen forsørgelse Har endnu ikke sendt papirer til a-kassen Konstaterer: -hjem i opløsning -massivt alkoholindtag -psykiske efterreaktioner -manglende netværk Kontakter systemerne og får bevilget psykologhjælp alkoholbehandling efterbehandling økonomi En klokke ringer aftaler møde dagen efter hos Søren Og at systemerne har afvist sygedagpenge psykologhjælp kontanthjælp 24/11-08 indlagt 3 mdr. på behandlingshjem Det er beskæmmende, at der i dagens Danmark udelukkende kigges på, hvilke paragraffer en borger hører til under. En borger, der fx ikke reagerer på et brev fra kommunen, udelukkes fra retten til ydelser. Ingen interesserer sig for at undersøge, hvorfor borgeren ikke reagerer. Eller en soldat, der beder om hjælp til sine psykiske traumer, bliver afvist, fordi hans parforhold tilfældigvis lige er blevet opløst, eller hvis han har oparbejdet et misbrug. Der er jo en grund til, at forholdet er gået i stykker, og misbruget er faktisk altid ifølge vores erfaring selvmedicinering. Nogle af vores tidligere og nuværende soldater har flere gange forsøgt selvmord. I langt de fleste tilfælde kan vi tale dem ned fra broen igen eller overbevise dem om, at en overdosis ikke er løsningen. Vi kan få dem til at sikre deres våben igen. Desværre oplever vi også det modsatte. Nogle VIL ikke mere eller rettere, magter ikke mere. Det er svært at tale én fra selvmord. Hvad svarer man en, der siger: Du ved jo heller ikke, hvad jeg taler om. Du har jo aldrig været i min situation. Du har jo ikke oplevet det, jeg har oplevet. Ansættelse af projektmedarbejder Den udfordring har HKKF taget op. Fra og med 1. september har HKKF nemlig ansat en deltidsprojektmedarbejder i Projekt Livline, som er tidligere udsendt, har diagnosen PTSD og har flere selvmordsforsøg samt alkoholmisbrug bag sig. Gennem projekt Livline har han nu fået rigtig godt styr på sit liv og er nu klar til at hjælpe andre. Trygge og sikre netværk I Projekt Livline skaber vi små stabile, trygge og sikre netværk for vores medlemmer. Vi mikser gruppen, der som oftest består af 4-5 soldater, der matcher hinanden. Konsulenten, der også er projektleder i Livline, og projektmedarbejderen, sikrer at grupperne bliver selvkørende. Projekt Livline går også ud på at udbrede kendskabet til psykiske efterreaktioner, og det gør vi fx via foredrag, undervisning og vejledning. Selvom det er meget alvorligt og belastende at blive ramt af efterreaktioner, så oplever vi også, at vores indsats i langt de fleste tilfælde nytter. 28

29 Fremtiden for Livline At hjælpe kollegerne med PTSD er her og nu-indsatsen. Den mere fremadrettede strategi er at minimere antallet af personer, som vender hjem med så svære problemer. Det er bl.a. også derfor, at vi forsøger at få forsvaret til at forstå, at man må se på soldatertiden som et samlet forløb. Indsatsen mod psykiske efterreaktioner begynder allerede ved mødet med forsvaret, og alt, hvad soldater møder efterfølgende, har betydning. Organisationen Børnegrupper I HKKF havde vi tidligt øje for, at børn af udsendte medlemmer ofte havde de dårligt og manglede nogen at tale med om deres problemer. Vi prøvede at få en dialog med Forsvarsakademiet om problemstillingen, men der kom først skub i tingene, da en tv-udsendelse om problemet blev vist. Nu tilbyder Forsvarsakademiet som pilotprojekt samtalegrupper for børn, og grupperne ledes af socialrådgiverne. Vi har samarbejdet med Forsvarsakademiet om at få projektet etableret, og sammen med Familienetværket har vi hjulpet med at finde frem til de 20 børn, der deltager i pilotprojektet. Vi er ikke i tvivl om, at grupperne er en god idé, og at projektet vil blive en succes. Derfor vil vi presse på, for at ordningen gøres permanent. Soldaterlegatet I det forløbne år er soldaterlegatet opstået på et privat initiativ, og formålet er at hjælpe veteraner og efterladte efter faldent personel. Det er lykkedes legatstifterne at indsamle et meget stort pengebeløb til soldaterlegatets fond, ligesom det er ved at lykkes at opnå skattefrihed for uddelte legater. For HKKF har soldaterlegatet betydet, at det nu er muligt at søge om midler til formål, hvor forsvaret eller andre offentlige myndigheder ikke kan eller vil støtte. Vi gør derfor en stor indsats for at søge om midler til medlemmer, som har brug for økonomisk støtte som følge af fysiske, psykiske eller sociale problemer efter at have været udsendt. Praktisk hjælp til efterladte Vi ser desværre for ofte, at vores medlemmer falder i international tjeneste eller på anden måde omkommer i tjenesten. Derfor sætter vi pris på, at hæren har fokus på at hjælpe de efterladte i den første tid. Ud over hærens initiativer tilbyder vi de efterladte økonomisk rådgivning om forsikrings- og erstatningsordninger og rådgivning i forbindelse med skifterettens behandling. Rådgivning om skat Normalt yder vi ikke assistance til skattesager. Vi har dog den politik, at vi går ind i sager, hvor vores medlemmer på skatteområdet ikke ligestilles med øvrige borgere i samfundet, alene fordi de arbejder i forsvaret. Herudover ser vi det som vores opgave generelt at medvirke til, at vores medlemmer behandles lige af de lokale skattemyndigheder. HKKF gjorde en forskel Fx gik vi ind i en sag, hvor en HRU-elev blev nægtet fradrag for kostudgifter, fordi skattelovgivningen dikterer, at værnepligtige eller frivilligt ansatte i forsvaret ikke kan anvende dette fradrag. I Landsskatteretten lykkedes det dog at få medhold i, at ansættelse i HRU ikke kan sidestilles med frivillighed. Formuleringen i loven må derfor omhandle frivillige værnepligtige og folk, der melder sig til frivilligt at gøre tjeneste i Hjemmeværnet. Med sagens udfald har vi det indtryk, at mange nu har fået mulighed for at få genoptaget afviste sager. Kendelsen har desuden betydning for mange fremtidige HRU-elever, der opfylder betingelserne for at opnå fradrag. Forbundets interne organisationsudvikling HKKF har valgt at styrke den interne organisation ved at ansætte en sekretariatschef. Forbundets interne organisation skal udvikles, så alle ansatte som et samarbejdende sekretariat bedst muligt kan 29

30 betjene medlemmerne, støtte forretningsudvalget og forbundsbestyrelsen og de øvrige tillidsvalgte i en situation, hvor forbundets indflydelse er stigende. Administrativ it-støtte Den administrative it-støtte er baseret på forbundets hjemmeside, hvor en stor del af udveksling af dokumenter og information foregår. Men også det nye sags- og dokumenthåndteringssystem anvendes til informationsudveksling og håndtering af administrative opgaver i dagligdagen. Der er behov for, at dele af it-systemerne opdateres. Forbundet skal have skiftet servere og centraliseret serverdriften, og de eksisterende kabelforbindelser mellem kontorerne i København og Silkeborg skal erstattes med fiberforbindelser. Der er et særligt behov for i samarbejde med klubberne at vurdere, hvilke behov klubberne har for itsystemer og at få disse fornyet og optimeret. Organisationen 30

31 Klar til fremtiden 32 Forhandlingerne Forhandlingerne Samarbejds- og forhandlingsvirksomhed 32 Samarbejdsstrukturen 32 Hovedlinjerne i samarbejdsaftalen 33 Samarbejdsaftalen 33 Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg (FKO HSU) 34 Lov om samarbejdsregler i forsvaret 35 Valg af tillidsrepræsentanter 35 Statens personalepolitik 36 En utroværdig personelpolitik 36 Hvad gør HKKF? 37 Militær straffe-, retspleje- og disciplinarlov 37 Uddannelse og kompetenceudvikling 38 Vores uddannelsespolitiske målsætning 38 Fokus på kompetenceudvikling i Kompetencefonden 39 Trepartsmidler 40 HKKF deltager aktivt i kompetenceudvikling 40 Forsvaret som selvstændigt kompetenceområde 41 Aftale- og overenskomstforhold 42 Internationale operationer (INTOPS) 42 Udetillægslignende skattefrit tillæg 42 Særligt ikke-pensionsgivende tillæg 42 Afvikling af 2/7 dage i forbindelse med leave 42 Lønpolitiske mål 42 Omstillingsprocessen Ny Løn 43 Evaluering af Ny Løn Medlemmet i centrum 46 Overenskomstfornyelse 2011-? 46 Arbejdet med arbejdsmiljø 47 Organisering af vores arbejdsmiljøarbejde 47 Styrkelse af forbundets miljøudvalg 47 Arbejdsmiljøproblemer 48 Kongresbeslutning 48 Arbejdsforhold i internationale missioner 48 Psykisk arbejdsmiljø 48 Sundhedstriaden 49 Sikkerhedsarbejdets organisering 49 Daglige arbejdsforhold i operativt miljø 49 Rapportering/anmeldelse af arbejdsskader 50 Sammenfattende status for perioden 50 HKKF s udvalgsarbejde inden for arbejdsmiljø 50 Arbejdet med arbejdsskader 51 Medlemmet i centrum 51 Juridisk bistand 51 Psykiske skader 52 For sent anmeldte arbejdsskader 52 Knæskader 53 Arbejdsskader kan undgås 53 Sociale forhold 53 Rundbordssamtale 53 Forbundenes arbejdsskadegruppe 54 31

32 Forhandlingerne Klar til fremtiden Det er nu en hel forligsperiode siden, at forsvaret skiftede struktur til dels en operativ struktur, dels en funktionel struktur. Ændringerne har givet os udfordringer og vil sikkert også påvirke os et stykke tid endnu. Forhandlingerne Den nye struktur har medført, at ansvaret på fx en kaserne er delt mellem mange forskellige myndigheder. Derfor er det ikke som tidligere en selvfølge, at man i det lokale samarbejdsudvalg kan drøfte tværgående problemstillinger på kasernen. Nu er der ofte en eller flere funktionelle tjenester, der har ansvaret for at løse de problemer, der opstår på arbejdspladsen. Den funktionelle struktur er nogle steder blevet brugt som undskyldning fra den enkelte chef til ikke at tage ansvar, fx i forhandlinger om Ny Løn, foranstaltninger om arbejdsmiljø og drift af cafeterier. En stærk spiller HKKF har tilpasset sin lokale struktur til at møde de nye udfordringer. Faktisk oplever vi, at vi står bedre rustet end arbejdsgiverne; det viste sig fx i de seneste forhandlinger om Ny Løn. Men vi står også stærkere i de centrale forhandlinger, hvor arbejdsgiversiden ofte står med et stramt mandat fra Personalestyrelsen og skal have indgåede aftaler godkendt dér. Selvom vi står godt rustet, skal vi fortsat udvikle os. Vi skal lære af de nye vilkår og være parate til at justere vores organisation, så vi er klar til at møde fremtiden. Samarbejds- og forhandlingsvirksomhed HKKF s mål er at øge forbundets og tillidsrepræsentanternes indflydelse på arbejdspladserne. Det gør vi blandt andet ved at styrke og udbygge grundlaget for samarbejdet i forsvaret inden for rammerne af: aftale om forhandlings- og aftaleret med Forsvarsministeriet (hovedaftalen) samarbejdsaftalen mellem finansministeren og centralorganisationerne lov om samarbejdsregler i forsvaret. Forhandling og samarbejde er forankret i aftaler mellem finansministeren og centralorganisationerne for de statsansatte. En vigtig forudsætning for vores arbejde er derfor, at vi er medlem af Offentligt Ansattes Organisationer (OAO) og samarbejder med de øvrige OAO-organisationer, der repræsenterer medlemmer inden for forsvaret. Det er nemlig centralorganisationerne, der udpeger både forhandlingsdeltagere til udvalg, styringsgrupper og arbejdsgrupper. Desuden udpeger de medlemmer til samarbejdsudvalg og arbejdsgrupper og udvalg i tilknytning hertil på niveau I (Forsvarskommandoen (FKO)) og II (de operative kommandoer og funktionelle tjenester). Samarbejdsvirksomheden er gennem de senere år blevet udvidet i de statslige institutioner, og ved overenskomstfornyelsen blev der indgået aftaler, som giver samarbejdsudvalgene endnu flere opgaver. Samarbejdsstrukturen Omdrejningspunktet for det lokale samarbejde er de forskellige myndigheders samarbejdsudvalg. Samarbejdsstrukturen i hæren er i vid udstrækning decentral. Det giver et godt grundlag for at uddelegere ansvar til de lokale tillidsrepræsentanter og fastholde en vis grad af nærhed. Samarbejdsstrukturen i de funktionelle tjenester er meget forskellig og spænder fra en centralistisk opbygning i fx Forsvarets Personeltjeneste (FPT) til en mere decentral struktur i Forsvarets Bygningsog Etablissementstjeneste (FBE). 32

33 Er samarbejdsstrukturen god nok? Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg (FKO HSU) har ansvaret for, at samarbejdsudvalgene er oprettet i forsvaret. FKO HSU arbejder ud fra principper om, at samarbejdsstrukturen skal følge organisationsstrukturen i forsvaret. Sammen skal berørte medarbejder- og ledelsesrepræsentanter drøfte, hvor der skal etableres samarbejdsudvalg. Forhandlingerne Vi mener, at samarbejdsstrukturen som udgangspunkt er tilrettelagt på en hensigtsmæssig måde. Og ud fra de givne rammer kan der næppe etableres en bedre samarbejdsstruktur end den, som vi er blevet enige med forsvarets ledelse om. De store organisationsændringer, som blev gennemført i forsvaret i denne forligsperiode, har været en stor udfordring for samarbejdssystemet. Bl.a. pga. en ny ansvarsfordeling mellem myndighederne og geografisk spredning af medarbejdere og enheder. Hovedlinjerne i samarbejdsaftalen Samarbejdsaftalens hovedprincip er, at samarbejdet først og fremmest relaterer sig til arbejds- og personaleforholdene, hvor man arbejder, og involverer den chef, som har beslutningskompetence vedrørende arbejds- og personaleforhold, og de medarbejdere, som er berørt heraf. Der er ikke nogen, som anfægter det princip i samarbejdsaftalen, men i praksis har der dog vist sig behov for at kunne samarbejde om spørgsmål og i en kontekst, som ligger ud over samarbejdsaftalen. Da de gamle regimentsstrukturer gik i opløsning, pegede mange tillidsrepræsentanter fx på behovet for at forbedre det lokale samarbejde på tværs af myndigheder og personelrepræsentanter på tjenestestederne. Mange af forsvarets medarbejdere har nemlig oplevet en fragmenteret og opdelt virksomhed ude på tjenestestederne uden et fælles ansvar for helheden. Lokalt koordinationsforum Svaret på denne problemstilling ligger ikke nødvendigvis i samarbejdsudvalgene, som har en anden hovedopgave. Behovet for bedre lokal koordinering kan løses ved at oprette et egnet mødeforum med de rigtige mødedeltagere og den rigtige dagsorden. HKKF har gennem længere tid foreslået og har nu fået gennemført en ændring af retningslinjerne for samarbejdsvirksomheden ved FKO s myndighedsområde, som er besluttet af FKO HSU i Det er nu blevet muligt, at medarbejderrepræsentanter kan deltage i det lokale koordinationsforum. Fagligt dialogforum Også på centralt niveau har oprettelsen af de funktionelle tjenester medført et samarbejdsmæssigt vakuum, som ikke kan dækkes af samarbejdsudvalgene. De faglige organisationer har behov for at kunne drøfte spørgsmål, der drejer sig om de funktionelle tjenesters faglige opgaver; spørgsmål, som vedrører medarbejderne i alle forsvarets enheder. Fx er der mange gode grunde til at have en løbende dialog mellem organisationerne og Forsvarets Sundhedstjeneste (FSU) om sundhedsfremme i forsvaret. Ændringen af retningslinjerne for samarbejdsvirksomheden ved FKO s myndighedsområde har også forbedret muligheden for at etablere et fagligt dialogforum mellem de faglige organisationer og de funktionelle tjenester. Det er fortsat HKKF s mål at arbejde for en fleksibel samarbejdsstruktur, som sikrer en god og bred dialog mellem forsvarets medarbejdere og ledelsen. Vi vil på sigt være opmærksomme på, om samarbejdsstrukturen i hæren matcher fremtidige organisationsændringer, fx om hærens brigader er tilstrækkeligt dækket ind af den nuværende samarbejdsstruktur. Samarbejdsaftalen Samarbejdsaftalen blev fornyet som led i overenskomsten for , hvor bl.a. samarbejdsudvalgene fik nye arbejdsområder. Samarbejdsudvalgene skal som noget nyt: 33

34 foretage en årlig evaluering af arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling, herunder brugen af medarbejderudviklingssamtaler drøfte opfølgning på den lovpligtige arbejdspladsvurdering; eventuelle initiativer eller indsatser koordineres med sikkerhedsudvalget fastlægge retningslinjer for målinger af medarbejdernes tilfredshed og psykiske arbejdsmiljø; målingerne, der foretages mindst hvert tredje år, kan ske i tilknytning til den lovpligtige arbejdspladsvurdering udarbejde retningslinjer for institutionens sygefraværspolitik drøfte institutionens sygefravær en gang om året på baggrund af ledelsens information om de relevante dele af sygefraværsstatistikken, herunder eventuelle initiativer, der skal iværksættes som opfølgning. Forhandlingerne Som noget nyt skal samarbejdsudvalget desuden jævnligt evaluere sit arbejde for at sikre, at arbejdet forbedres og målrettes. Medarbejderinvolvering Parterne bag aftalen det vil sige finansministeren og centralorganisationerne er enige om, at der er behov for at styrke samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, for at statens institutioner løbende udvikler sig. Medbestemmelse, indflydelse på egen arbejdssituation, godt arbejdsmiljø og målrettet kompetenceudvikling bidrager nemlig til attraktive arbejdspladser. Intentionen med samarbejdsudvalgene er dermed også at involvere medarbejderne i arbejdet med arbejdspladsens mål og strategi og skabe personalepolitiske rammer, som fremmer kompetenceudvikling, fleksibilitet og mangfoldighed. Et styrket samarbejde forudsætter, at ledelsens dialog med medarbejderne er motiverende, udviklende og tidssvarende. Og at medarbejderne til gengæld bidrager aktivt til samarbejdet om arbejdspladsens udvikling. Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg (FKO HSU) FKO HSU har medindflydelse på forsvarets arbejds- og personaleforhold. De tiltag, som FKO HSU beslutter, skal ofte udmøntes ved myndighederne under FKO s ansvarsområde ved at inddrage relevante samarbejdsudvalg. FKO HSU har det overordnede ansvar for samarbejdsstrukturen inden for FKO s myndighedsområde, ligesom HSU fastsætter de overordnede retningslinjer og principper, der gælder for alle samarbejdsudvalg i forsvaret, og som supplerer samarbejdsaftalen. FKO HSU har en række faste underudvalg, som behandler særlige emner indgående, og man nedsætter også arbejdsgrupper og følgegrupper, når der er brug for det. HKKF arbejder generelt for, at FKO HSU får styrket sin rolle som medspiller ved de overordnede og strategiske beslutninger, som forsvarets ledelse træffer. Nye retningslinjer for samarbejde FKO HSU har i 2009 udarbejdet nye retningslinjer for samarbejdsvirksomheden ved FKO s myndighedsområde. De indeholder bl.a. forbedrede muligheder for, at medarbejderrepræsentanter kan deltage i det lokale koordinationsforum og forbedrede muligheder for at etablere en formaliseret dialog mellem organisationerne, og de funktionelle tjenester om tjenesternes faglige ydelser. Ændrede arbejdsprocesser i HSU og underudvalg På baggrund af den løbende evaluering af samarbejdet i FKO HSU, som udspringer af den nye samarbejdsaftale, har FKO HSU i 2009 besluttet, at HSU skal arbejde mere systematisk og målrettet med sine opgaver. FKO HSU har derfor udarbejdet en langsigtet plan for, hvornår de enkelte indsatsområder i samarbejdsaftalen skal drøftes og behandles i HSU. Herved får underudvalgene under FKO HSU, som blandt andet har til opgave at forberede og følge op på drøftelsen af indsatsområder, mulighed for at arbejde langt mere systematisk end tidligere. Samarbejdsuddannelser Et af de områder, FKO HSU har ansvaret for, er, at medlemmer af samarbejdsudvalgene får tilbudt en uddannelse i samarbejdsaftalens formål og opgaver. Desværre kan vi se, at samarbejdsuddannelserne er blevet nedprioriteret i forbindelse med organisationsændringerne i forsvaret. I princippet har Forsvarsakademiet (FAK) i flere år haft til 34

35 opgave at etablere et uddannelsestilbud, men opgaven er ikke blevet løst, bl.a. pga. usikkerhed om normering. De faglige organisationer har gentagne gange presset forsvarschefen til at tilkendegive betydningen af at få etableret et uddannelsestilbud, men det er først langsomt ved at komme på plads. Det skyldes, at FAK efter et par prøvekurser for samlede samarbejdsudvalg i efteråret 2008 og foråret 2009 først nu har fået til opgave at udbyde et fast uddannelsestilbud til samarbejdsudvalgene. Forhandlingerne Vi mener, det er utilfredsstillende, at der er gået så lang tid, inden der er blevet etableret et uddannelsestilbud, som er slået igennem over for samarbejdsudvalgene i forsvaret. Vi lægger vægt på, at der er et uddannelsestilbud, som relaterer sig til enhedernes opgaver og virksomhed, og derfor bør uddannelsen gennemføres internt i forsvaret. Desuden arbejder vi på via arbejdsmarkedsuddannelserne at udvikle supplerende tilbud om uddannelse i en række emner, som er relevante for medlemmer af samarbejdsudvalgene. Lov om samarbejdsregler i forsvaret Loven om samarbejdsregler i forsvaret slår fast, at frivilligt menigt personel skal vælge talsmænd til talsmands- og kontaktudvalg. Loven dækker samarbejdet i underafdelinger og har derfor stor betydning for det nære samarbejde i enhederne. Og det er fortsat vigtigt for os at sikre, at der er et godt samspil mellem talsmænd og tillidsrepræsentanter, evt. ved at tillidsrepræsentanten også lader sig vælge som talsmand. Det er vores opfattelse, at samarbejdsreglerne, der baserer sig på denne lov, på nogle områder ikke harmonerer med forsvarets nye organisation og derfor kunne trænge til en gennemgang. Ansvaret for dette ligger i Forsvarsministeriet, som indtil videre kun har tilpasset Værnepligtsrådet til den nye værnepligt og derfor ikke har gjort sig overvejelser om, hvordan det lovbestemte samarbejde passer ind i forsvarets nye struktur. Valg af tillidsrepræsentanter Forsvarets struktur og opbygning er afgørende for både tillidsrepræsentantstrukturen (TR-strukturen) og samarbejdsstrukturen. Store organisationsændringer påvirker TR-strukturen, og etablering af nye myndigheder betyder, at der skal vælges nye tillidsrepræsentanter. Som konsekvens af organisationsændringerne, som er blevet gennemført i forligsperioden, har der været fokus på TRstrukturen. Mens samarbejdsstrukturen er kommet på plads gennem et godt samarbejde mellem FKO og organisationerne, har der været problemer med at opnå enighed om TR-strukturen. Vejledning om valg af tillidsrepræsentanter FPT forsøgte i 2006 at gennemtrumfe en ny TR-struktur, som hvilede på en meget restriktiv fortolkning af Aftalen om tillidsrepræsentanter i staten. Sammen med de andre organisationer tog vi utvetydigt afstand fra FPT s fortolkning af aftalen. Det resulterede i, at FPT nedsatte en arbejdsgruppe, som skulle udarbejde en ny vejledning om valg af tillidsrepræsentanter og komme med forslag til, hvordan myndighedernes TR-struktur skal godkendes. Arbejdsgruppen blev enige om en ny vejledning, som blev sendt ud i 2007, og om en ny procedure for, hvordan man drøfter indstillinger om TR-strukturer. HKKF er på vegne af OAO repræsenteret i det tillidsrepræsentantudvalg, der efterfølgende blev nedsat for at behandle indstillingerne. Flere tillidsrepræsentanter pr. medarbejdergruppe Ifølge Aftale om tillidsrepræsentanter i staten kan der som udgangspunkt vælges en tillidsrepræsentant pr. medarbejdergruppe ved en myndighed; det kræver dog, at den valgte repræsenterer mindst fem medarbejdere. Fx betyder det, at der som udgangspunkt kan vælges en tillidsrepræsentant for HKKF ved en bataljon, som er en institution i aftalens forstand. Der er imidlertid enighed om, at der kan være forskellige forhold, som kan begrunde, at der vælges to eller flere tillidsrepræsentanter pr. medarbejdergruppe, fx hvis: myndigheden er geografisk spredt medarbejdergruppen er meget differentieret (mht. uddannelse, funktion, opgave eller lignende) medarbejdergruppen er stor der er særlige ledelsesmæssige forhold, som indebærer stor selvstændighed i enhedernes opgaveløsning. 35

36 I forbindelse med den nye overenskomst er det i aftalen om tillidsrepræsentanter lykkedes os at få indført, at der skal være mulighed for at vælge mere end én tillidsrepræsentant i geografisk adskilte institutioner. Myndighedernes reaktion på vejledning og indstillinger Det er påfaldende, at det indtil videre er meget få af hærens myndigheder, der har reageret på FPT s vejledning om tillidsrepræsentanter osv. De fleste myndigheder indretter sig tilsyneladende sammen med de lokale tillidsrepræsentanter, som de finder bedst, og har ikke lyst til at forsvare det over for FPT. Forhandlingerne Tillidsrepræsentantudvalget (TRU) har behandlet indstillinger fra ca. 35 myndigheder, der har bedt om, at man godkender flere tillidsrepræsentanter hos dem. I de fleste tilfælde er indstillingerne blevet godkendt. Fx har TRU godkendt et par indstillinger fra bataljoner i hæren om, at der vælges en tillidsrepræsentant i hver underafdeling. Hovedargumentet for at imødekomme indstillingerne har i disse tilfælde været antallet af medarbejdere. Fælles indstillinger til TR-strukturen Det er selvfølgelig bedst, hvis der er enighed mellem ledelsen og medarbejderne ved myndighederne om TR-strukturen. Derfor opfordrer vi vores lokale repræsentanter til at gå i dialog med deres chefer og nå frem til en fælles indstilling. Det kræver, at tillidsrepræsentanterne bruger tid på at udarbejde en indstilling, hvor man begrunder den ønskede TR-struktur ved myndigheden. Dette grundige forarbejde sikrer dog, at der er en god chance for at få indstillingen igennem. Hvis tillidsrepræsentanterne undervejs støder på problemer pga. vejledningen, er de mere end velkomne til at kontakte os i HKKF. Det er endnu for tidligt at sige, at vi har løst problemerne med TR-strukturen, fordi FPT s holdning er svingende. For tiden er der en mere imødekommende holdning, men vi må ikke glemme, at FPT tidligere ville stramme op og begrænse antallet af tillidsrepræsentanter. Ønsket kom fra toppen af forsvaret med begrundelsen, at organisationerne og deres tillidsrepræsentanter skulle spille en meget mere tilbagetrukket rolle i det nye forsvar. Desværre kan vi ikke udelukke, at den holdning kommer til at herske igen. Elever som tillidsrepræsentanter? Vi har uden held bedt FPT om at indgå en aftale med os om at fravige TR-aftalen, så elever ved Hærens Reaktionsstyrkeuddannelse (HRU) kan vælges som tillidsrepræsentanter; vi ser nemlig gerne, at eleverne får et direkte talerør for deres ønsker og problemer især set i lyset af de store udfordringer med at rekruttere og fastholde de unge. Vi holder selvfølgelig fast i vores ønske om, at elever kan blive tillidsrepræsentanter, og har taget emnet op igen som forslag til indsatsområde for fastholdelsespolitikken. Statens personalepolitik I næsten 20 år har personalepolitikken været et centralt indsatsområde for Finansministeriet, som ønsker at modernisere og effektivisere de statslige arbejdspladser. De personalepolitiske målsætninger er løbende blevet indarbejdet i samarbejdsaftalen. Det betyder, at samarbejdsudvalgene skal behandle personalepolitikken og forankre den i tæt samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Evalueringer har dog vist, at personalepolitikken i de statslige institutioner ikke lever op til intentionerne. Der er mange steder problemer med at leve op til målsætningerne også selvom politikken er udformet og besluttet af de enkelte samarbejdsudvalg. En utroværdig personelpolitik Der ligger også stadig en række udfordringer i at få praktiseret personalepolitikken i forsvaret. 36

37 Den overordnede personelpolitik er udviklet i FKO HSU. Men alt for ofte er der en kløft mellem de værdier, holdninger og målsætninger, som personelpolitikken udtrykker, og den virkelighed, som medarbejderne i forsvaret møder. Mange medarbejdere oplever, at tjenesten fører sit eget liv uafhængigt af de officielle værdier og holdninger i personelpolitikken. Denne ligegyldighed over for personelpolitikken undergraver troværdigheden også i de aftaler, som vi indgår. Derfor skal der på tjenestestederne handling bag ordene ellers vil personelpolitikken blive opfattet som utroværdig. Forhandlingerne Hvad gør HKKF? Vi har ved flere lejligheder foreslået, at: der systematisk bliver opstillet handlingsplaner for, hvordan de personelpolitiske målsætninger kan gennemføres i praksis; FPT bør støtte og vejlede myndighederne i deres arbejde med konkrete projekter FPT evaluerer og vurderer de personelpolitiske aktiviteter i forsvaret, fx ved at fastlægge succeskriterier, som man senere kontrollerer personelpolitikken skal indgå som en fast del af bedømmelsen af ledere i forsvaret; det vil give mulighed for at vurdere, om de har opfyldt de personelpolitiske målsætninger. Konkrete handlingsplaner FKO og de faglige organisationer i forsvaret er enige om at sætte fokus på at forankre personelpolitikken på tjenestestederne. Derfor skal Underudvalget vedrørende Forsvarets Personelpolitik og Ligebehandling (UPERLIB) under FKO HSU bl.a. udarbejde konkrete handlingsplaner. Planer, der støtter en udmøntning og forankring af personelpolitikken ved forsvarets myndigheder. Vi håber dermed, at vi får skabt en mere ensartet personelpolitik. Det kan forhindre, at forsvarets medarbejdere møder forskellige personelpolitiske vilkår ved forsvarets myndigheder. Da OK-08 også sætter fokus på netop opfølgning og evaluering i Samarbejdsudvalget, kan det måske være med til at skubbe lidt på processen. Det er helt i tråd med vores ønsker. Ligestilling og ligebehandling Der er fortsat fokus på ligestilling og ligebehandling, og dette arbejde foregår UPERLIB. FKO HSU har vedtaget en handlingsplan for ligebehandling, som vi forventer, at de lokale samarbejdsudvalg følger op på. Militær straffe-,retspleje- og disciplinarlov Der blev gennemført en grundlæggende reform af den militære straffe- og disciplinarlov i Med erfaringerne fra de fem år, som er gået siden, må vi fastslå, at reformen har virket efter hensigten. Der er sket en klar afkriminalisering, og vi ser kun meget få straffesager. Det er bemærkelsesværdigt, at antallet af militære straffesager ikke er øget nævneværdigt i de seneste par år særligt i lyset af de meget krævende operative opgaver, som vores medlemmer udfører, og som kunne bringe medlemmerne i konflikt med de mere alvorlige paragraffer i den militære straffelov. Der er også fortsat få disciplinarsager, og en endnu mindre del af sagerne bliver anket til disciplinarnævnet. Erfaringen fra disciplinarnævnet viser, at det som regel godt kan betale sig at anke afgørelser af disciplinarsager. Hårdere sanktioner Auditørkorpset er tilsyneladende ikke tilfreds med, at de militære chefer håndterer mange sager fra de internationale operationer med sund fornuft. Derfor leder de efter sager, som kan rejses ved domstolene, og som kan føre til en skærpet retspraksis. Selvom auditørkorpset endnu ikke har fået en klar dom, som kan danne grundlag for en ny skærpet praksis, er der faldet relativt hårde domme i straffesager, som forbundet og vores advokat ikke har rådgivet i. 37

38 Rådgivning til den enkelte Tillidsrepræsentanterne skal fortsat være opmærksomme på at støtte og vejlede medlemmerne, når der opstår tilløb til straffesager. Tillidsrepræsentanterne skal huske at fortælle medlemmerne om betydningen af forbundets bistand i straffesager og ankemulighederne i sager om overtrædelse af disciplinarloven. Forhandlingerne Det er især vigtigt, at vi i forbindelse med hvervning af nye medlemmer, synliggør, at vores tilbud om rådgivning gør en forskel for det enkelte medlem. Krænkende adfærd Vi er blevet gjort opmærksomme på, at sager om krænkende adfærd åbenbart håndteres på en særdeles kritisabel måde for de forurettede. Sagerne behandles på en lukket og uigennemskuelig måde, og eventuelle konsekvenser af krænkende adfærd er usynlige for de implicerede. Desuden vil krænkende adfærd næsten altid falde ind under en disciplinær forseelse og ofte ligefrem indeholde en strafbar handling. Alligevel behandler personelforvaltningen krænkende adfærd efter andre regler end de regler, som den militære straffe- og disciplinarlov foreskriver. Vi har rejst denne problemstilling over for FPT, som har erkendt, at der er et problem, men som ikke har løst problemet indtil nu. Derfor har vi forelagt nogle konkrete sager om krænkende adfærd for Hærens Operative Kommando (HOK), som vi forventer vil medvirke til at finde en løsning. Uddannelse og kompetenceudvikling Der stilles stadigt større krav til forsvaret, dels i kraft af mere krævende og omfattende opgaver ikke mindst i de internationale operationer, dels i form af krav fra politikere og borgere. Derfor må forsvaret gøre en ekstraordinær indsats på uddannelsesområdet. Ellers er det umuligt at klæde medarbejdere og ledere på til fremtidens udfordringer. Det er bl.a. vigtigt at kunne tilbyde uddannelse og kompetenceudvikling for at kunne være en konkurrencedygtig arbejdsplads, som formår at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Samarbejdsaftalen fastsætter, at uddannelse og udvikling af medarbejderne er et centralt indsatsområde. Ifølge personalepolitikken har ledelsen og medarbejderne et fælles ansvar for kompetenceudviklingen. Vores uddannelsespolitiske målsætning Det er vores målsætning at forbedre uddannelsesmulighederne for den enkelte, så vores medlemmer får kompetencer, de kan bruge på arbejdsmarkedet eller til fortsat beskæftigelse i forsvaret. Derudover vil vi også udvikle konstabelgruppens stillinger gennem et generelt kompetenceløft. Det er nødvendigt, at tillidsrepræsentanterne støtter de centrale tiltag og arbejder med kompetenceudvikling og efteruddannelse på lokalt plan. I FKO s politik for kompetenceudvikling står der, at de enkelte myndigheder skal tage initiativer til kompetenceudvikling, bl.a. efteruddannelse. De enkelte samarbejdsudvalg skal altså selv tilrettelægge den lokale indsats og være med til at sikre sammenhæng i indsatsen, fx sammenhæng mellem Ny Løn og kompetenceudvikling. Inden for rammerne af voksen- og efteruddannelserne er der mange uddannelsesaktiviteter, der giver mulighed for at realisere det principielle mål om at tilbyde uddannelsesmuligheder til alle. Det kræver dog, at medlemmerne er motiverede for uddannelse og udvikling og tager imod de nye tilbud ligesom det kræver af forsvarets ledere, at de prioriterer og afsætter ressourcer til kompetenceudvikling. Fokus på kompetenceudvikling i Med overenskomstfornyelsen er der øget fokus på kompetenceudvikling. Aftalen om kompetenceudvikling fortsætter uændret, ligesom parterne er enige om at videreføre Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) og Kompetencefonden. Der er oprettet en ny fond til 38

39 udvikling af statens arbejdspladser. Desuden er det aftalt at styrke indsatsen for kompetence- og jobudvikling for kortuddannede medarbejdere i staten og styrke kompetenceudvikling via jobbytteordninger. Aftalen om kompetenceudvikling forpligter de statslige arbejdspladser til at gennemføre kompetenceudvikling. Aftalen sætter særligt fokus på almen kvalificering og har de kortuddannedes kompetenceudvikling som indsatsområde. Det betyder, at der skriftligt skal udarbejdes udviklingsmål for den enkelte medarbejder ved den årlige medarbejderudviklingssamtale. Forhandlingerne OPU OAO s og Personalestyrelsens udvalg Den nye fond har til formål at finansiere initiativer, der skal udvikle statens arbejdspladser, dels i form af partsprojekter, dels særlige tværgående indsatsområdet, som parterne beslutter. Fonden kan også give støtte til arbejdspladser med særlige omstillingsbehov. I tilknytning til fonden oprettes tre udvalg, som hver dækker en centralorganisation. For vores vedkommende er det OPU, som er en forkortelse for OAO s og Personalestyrelsens Udvalg. OPU har til formål at gennemføre indsatser inden for kompetence- og jobudvikling rettet mod OAO s målgrupper. OPU har besluttet at arbejde for et kompetenceløft til alle ud fra tre indsatsområder: Almen kvalificering Kompetenceudvikling i relation til opgave-, job- og organisationsudvikling, herunder reformog fusionsforandringer Klar til forandring. Alle tre indsatsområder er relevante, og vi vil i løbet af overenskomstperioden deltage i de tværgående aktiviteter, som kan gavne vores medlemmer. Bl.a. deltager vi i et tværgående udviklingsarbejde, som skal give ufaglærte statslige medarbejdere mulighed for at blive opkvalificeret med en faglært uddannelse. Projekt målrettet HKKF-medlemmer Ud over de fælles og tværgående indsatsområder vil vi forsøge at få overenskomstmidler til at finansiere et HKKF-projekt, som er målrettet vores medlemmers særlige interesser. Vi har indledt en dialog med HOK og FPT om en projektidé, der systematisk skal beskrive de egentlige militære uddannelser for konstabelgruppen i hæren. Det vil give den nødvendige dokumentation og anerkendelse af militære kompetencer og derved lette meritgivning og mobilitet. Kompetencefonden FKO HSU har fastlagt retningslinjer for, hvordan man kan ansøge om midler fra Kompetencefonden; det betyder bl.a., at en medarbejder kun kan få del i fondens midler, hvis han eller hun opfylder nedenstående betingelser: Medarbejderen skal have en individuel udviklingsplan. Det lokale samarbejdsudvalg skal have en strategi med principper og retningslinjer for, hvordan myndighedens samlede indsats for kompetenceudviklingen skal være. Vi vurderer, at den samlede effekt af Kompetencefonden for vores medlemsgruppe hidtil har været beskeden. Netop derfor har vi satset på, at oprettelsen af OPU i den nye overenskomst vil skabe et økonomisk fundament for en mere forpligtende indsats målrettet vores medlemmer. Det betyder naturligvis ikke, at Kompetencefonden er uden betydning for vores medlemmer. Tværtimod er det vigtigt, at tillidsrepræsentanterne er opmærksomme på at oplyse medlemmerne om Kompetencefondens muligheder for at dække udgifterne til kompetenceudvikling. Strategi for kompetenceudvikling Vi har konstateret, at langt fra alle enheder har udarbejdet strategier for kompetenceudvikling, som er en forudsætning for, at en ansøger kan modtage midler fra Kompetencefonden. Det er de lokale samarbejdsudvalg, der har ansvaret for at udarbejde strategierne. Og selvom det er ledelsens ansvar, har de lokale medarbejderrepræsentanter i samarbejdsudvalgene også et væsentligt medansvar. Vi opfordrer derfor til, at kompetenceudvikling sættes på dagsordenen i samarbejdsudvalgene, både for at opfylde kravet om en strategi for kompetenceudvikling, men først og fremmest for at komme i gang med konkrete uddannelsesaktiviteter for medlemmerne. Vi står gerne til rådighed, hvis samarbejdsudvalgene har behov for inspiration og vejledning til at arbejde med kompetenceudvikling. 39

40 Trepartsmidler I trepartsaftalerne mellem regeringen, de offentlige arbejdsgivere, LO, Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesforbund (FTF) og Akademikernes Centralorganisation (AC) er der i perioden 2008 til 2011 afsat 194 millioner kr. til kompetenceudvikling på statens område. Ved overenskomstforhandlingerne i foråret 2008 har Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) aftalt, at halvdelen af pengene skal gå direkte til ministerierne til individuel kompetenceudvikling for de respektive målgrupper. Det samlede beløb for Forsvarsministeriets område er ca. 7 millioner kr. Forhandlingerne Forsvarsministeriet og de forhandlingsberettigede organisationer blev i foråret enige om, at pengene skal gå til følgende indsatsområder: Synliggørelse af realkompetencer Kompetenceløft til alle Mobilitet og karriereudvikling Ledelse. For tiden drøfter vi i OAO-regi, hvordan OAO nærmere foreslår vores del udmøntet; herefter indledes forhandlingerne med FPT. HKKF deltager aktivt i kompetenceudvikling Kompetenceudvikling for konstabelgruppen finder i vid udstrækning sted inden for rammerne af arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU). Vores arbejde med AMU foregår i SCKK, som fungerer som en statslig referencegruppe til Efteruddannelsesudvalget for handel, administration, kommunikation og ledelse (HAKL) konstabelgruppens efteruddannelsesudvalg. Inden for SCKK er der etableret faste brancheudvalg, der dækker de statslige arbejdspladser. Der er altså nedsat et brancheudvalg for forsvaret, som består af repræsentanter for FPT, de operative kommandoer og funktionelle tjenester og de faglige organisationer, bl.a. HKKF. SCKK yder sekretariatsbistand til brancheudvalget. Brancheudvalget spiller en stadigt større rolle som omdrejningspunkt for samarbejdet om kompetenceudvikling i forsvaret. Udvalget stod reelt i stampe i flere år, men i 2008 lykkedes det at skabe et nyt grundlag for udvalget og få en bredere repræsentation fra ledelsen i udvalget. De operative kommandoer og flere af de funktionelle tjenester er nu med i udvalget. Brancheudvalgets opgaver Brancheudvalget fik i 2008 udvidet sit arbejdsfelt og har nu bl.a. til opgave at: formidle viden om metoder til og muligheder for kompetenceudvikling og efteruddannelse inden for branchen medvirke til at udmønte overenskomstens aftaler om kompetenceudvikling med særligt vægt på indsatsområder for branchens AMU-målgruppe identificere, generere og indmelde udviklings- og aktivitetsbehov med særlig vægt på AMU udvikle, kvalitetssikre og markedsføre uddannelser af relevans for branchen med særlig vægt på AMU-målgrupperne bidrage til udvikling og gennemførelse af forsøgs- og udviklingsprojekter inden for kompetence- og jobudvikling rådgive om efteruddannelse og kompetenceudvikling af ikke-faglærte, faglærte og statsansatte i forsvaret markedsføre og understøtte brugen af arbejdsmarkedsuddannelser på forsvarets arbejdspladser. Ifølge en aftale mellem Forsvarsministeriet og organisationerne skal drøftelser om udmøntning af de decentrale trepartsmidler ligge i brancheudvalget for forsvaret. Aktivitetsniveauet i brancheudvalget har de sidste par år været præget af, at FPT har nedprioriteret området, og at ansvarsfordelingen for efteruddannelse og kompetenceudvikling i forsvarets nye organisation har været noget uklar. Ved oprettelsen af FPT lød det ellers, som om FPT og udstikkerne havde det overordnede ansvar for medlemmernes kompetenceudvikling, men det er tydeligt, at 40

41 efteruddannelse og kompetenceudvikling for vores medlemmer i langt de fleste tilfælde foregår i de funktioner, de har, og efter aftale med deres chefer. Regionale workshopper om uddannelse Det er helt afgørende for HKKF at få etableret et direkte samarbejde om efteruddannelse og kompetenceudvikling med de enheder og myndigheder i forsvaret, hvor medlemmerne gør tjeneste. Vi arbejder derfor løbende på at udvide og fordybe samarbejdet med HOK og de funktionelle tjenester om uddannelse og kompetenceudvikling. Forhandlingerne Brancheudvalget har i løbet af 2009 gennemført en række regionale workshopper, dels for at fremme efter- og videreuddannelse i forsvaret, dels for at øge samarbejdet mellem de lokale uddannelsesinstitutioner og forsvarets enheder og medarbejdere. Det er brancheudvalgets intention, at der med afsæt i de regionale workshopper kan dannes netværk med bl.a. repræsentanter for uddannelsesinstitutioner, forsvarets enheder og tillidsrepræsentanter, som kan samarbejde om uddannelse og kompetenceudvikling på regionalt plan. Brancheudvalget vil igangsætte tiltag, som kan understøtte samarbejdet. Forsvaret som selvstændigt kompetenceområde Vi har påpeget betydningen af, at forsvaret anerkendes som et selvstændigt kompetenceområde i AMU. Det gælder både i forbindelse med Forsvarskommissionens arbejde og i den politiske proces i forbindelse med det nye forsvarsforlig. Desværre lykkedes det ikke at få løst problemet ved en politisk beslutning, selvom spørgsmålet indgår i Forsvarskommissionens beretning. Derfor er vi henvist til fortsat at arbejde på mere teknisk niveau for at få Undervisningsministeriet til at anerkende forsvaret som et selvstændigt kompetenceområde. Hvis det bliver godkendt, bliver det lettere at udvikle nye efteruddannelser inden for kompetenceområdet. Selvom forsvaret stadig ikke er godkendt som selvstændigt kompetenceområde, kan forsvaret og forsvarets medarbejdere stadig bruge uddannelsestilbud fra andre kompetenceområder, fx ved gennemførelse af meritforløb. Målrettede efteruddannelsestilbud SCKK tilrettelægger derudover en række efteruddannelsestilbud målrettet de enkelte funktioner til alle statslige institutioner, som også konstabelgruppen kan benytte. Tilbuddene står i SCKK s kursuskatalog. Øget interesse for faglige uddannelser Interessen for at gennemføre faglige uddannelser er steget mærkbart gennem årene; derfor er det fortsat vores målsætning at etablere sammenhængende meritforløb for vores medlemmer inden for forskellige faglige områder. Det betyder, at der via lokale initiativer gennemføres meritforløb fx uddannelserne til logistikassistent og erhvervschauffør og at mange medlemmer er gået i gang med at tage erhvervsuddannelser som individuelle forløb. Vi kan også registrere øget interesse fra FPT og forsvarets myndigheder i at tilrettelægge faglige uddannelsesforløb. HKKF er som udgangspunkt positivt indstillet over for gennemførelse af erhvervsfaglige uddannelser, men desværre iværksætter forsvaret undertiden uddannelsesforløb uden at inddrage os og uden at gennemføre det nødvendige forarbejde; fx har vi set modeller for uddannelser, som desværre ikke har været ordentligt gennemtænkte. HKKF har fortsat en god og tæt dialog med HOK om uddannelsen af korporaler. Vi synes, at vi har været med til at tilvejebringe et attraktivt uddannelsestilbud for korporaler, som både giver en faglig opkvalificering i tjenesten og er civilt kompetencegivende. Vi forventer os meget af korporalsordningen, og med den modstand, ordningen får blandt traditionelle befalingsmænd, føler vi os kun bestyrket i, at ordningen er rigtig, og at uddannelsen har den rigtige profil. Karrierespor Med vores medlemstilbud Karrierespor har vi udviklet et redskab, som er et godt grundlag for at forbedre medlemmernes muligheder for uddannelse og kompetenceudvikling. Karrierespor kan også medvirke til i praksis at forbedre arbejdet med efteruddannelse i hærens enheder. Læs mere om Karrierespor i Organisationen. 41

42 Aftale- og overenskomstforhold I efteråret 2009 er de sidste delaftaler om den nuværende overenskomstperiode blevet indgået. Næste skridt er arbejdet med forhandlingerne i den næste overenskomstperiode, der løber fra april Processen, der skal føre frem til en aftale med arbejdsgiveren, indledes for alvor omkring sommerferien Her vil klubberne blive bedt om at komme med forslag til, hvilke krav der skal formuleres inden forhandlingerne. Forhandlingerne Internationale operationer (INTOPS) Siden kongressen i 2008 har vi arbejdet på at forbedre de ydelsesmæssige vilkår for udsendt personel både når det gælder OK samt og på områder, der ikke er aftalebaserede, men politisk fastsatte. Udetillægslignende skattefrit tillæg Resultat Fra den 1. december 2008 blev udetillægget forhøjet med ca kr. Tillægget er nu i alt ,33 kr. pr. måned. Uddybning Fastsættelse af udetillægget er ikke aftalebaseret, men alene forsvarsministerens beslutning. Derfor fremsatte vi igen en række konstruktive argumenter for at få skabt en politisk forståelse for en yderligere forhøjelse af udetillægget. Det lykkedes i december Desværre blev forhøjelsen ikke så stor, som vi havde håbet på, ligesom vi også gerne havde set, at udetillægget blev ens uanset personelkategori. Særligt ikke-pensionsgivende tillæg Resultat Alle udsendte konstabler i hæren får et særligt ikke-pensionsgivende tillæg på følgende beløb: Personel i Afghanistan: 2.652,96 kr. pr. måned Personel i Kosovo (og øvrige missioner): 1.535,08 kr. pr. måned. Uddybning Som en del af det samlede overenskomstresultat OK lykkedes det os at få en CFU-pulje øremærket til det internationale område; beløbet var på i alt ca. 10 millioner kr. og udmøntede sig i en forhøjelse af det særlige tillæg, som samtidig blev differentieret i forhold til, hvilken mission konstablen deltager i. Afvikling af 2/7-dage i forbindelse med leave Resultat Der optjenes en 2/7-dag for hver enkelt lørdag, søndag og helligdag, hvor der gøres tjeneste under udsendelse i konfliktforebyggende, fredsbevarende, fredsskabende, humanitære og andre lignende operationer i udlandet. Uddybning Der har tidligere været usikkerhed om forvaltningen af og optjening af 2/7-dage. De nye retningslinjer har nu medført nye og ensartede regler for personel, der udsendes til INTOPS. Lønpolitiske mål Vi vil fortsat sætte mål for vores lønpolitik, så vi sikrer, at hæren fremover kan rekruttere og fastholde engagerede, motiverede og dygtige medarbejdere fra konstabelgruppen. Det vil vi gøre med en attraktiv samlet løn- og tillægsstruktur i tilknytning til forsvarets lønpolitik. 42

43 Vi vil fortsætte med at udbygge og justere konstabelgruppens løn- og tillægsstruktur, herunder Ny Løn, med udgangspunkt i statens lønpolitik og ved at bruge de nødvendige overenskomst- og puljemidler. Derudover vil vi overveje, udvikle og forbedre lønformer, der kan være til gavn for hele konstabelgruppen. Kongressen i 1996, 2000 og 2004 pålagde forbundet en række opgaver, så lønsystemet indeholder et betydeligt element af decentral fleksibilitet og tilpasning til de lokale forhold. Det indebærer, at vi søger at gennemføre overenskomstresultater ved at fremsætte krav, som både skal gennemføres på det centrale og lokale niveau. Forhandlingerne Det centrale forhandlingsniveau Vi vil: gennemføre aftaler om generelle decentrale lønforbedringer på basislønningerne Det lokale forhandlingsniveau Vi vil: videreføre og udbygge de lokale lønforhandlinger ved at sikre, at der er tilstrækkelige lønmidler. forbedre tillægsstrukturen på funktionsområder, hvor der er relevant med generelle tillæg, fx på det faglærte område. Derudover vil vi stadig gerne arbejde for: at medlemmernes lønniveau som minimum er i balance med øvrige ufaglærte og faglærte i staten og på det øvrige arbejdsmarked at fastholde balancen i de grundlæggende løn- og pensionsmæssige forhold mellem de enkelte stillingskategorier at sikre, at personel, der er i tjeneste uden for landets grænser, får en tilfredsstillende løn, der kompenserer for deres vilkår og afsavn. Hvordan når vi vores mål? For at nå den lønpolitiske målsætning fremsætter vi generelle og specielle overenskomstkrav, bl.a. har vi forslag til, hvordan man bør anvende decentrale lønmidler. Specielt for Ny Løn-reformen, der for konstabelgruppens vedkommende blev implementeret den 1. april 2000, er det afgørende, at vi når reformens ønskede mål. Målet er bl.a. at gøre det lettere for den offentlige sektor at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Det kan fx ske ved at udbygge de decentrale lønforhandlinger og operere med en individuel sammensat løn. Det skal fortsat anspore de enkelte medarbejdere til at være mere effektive og produktive og derved gøre det muligt for arbejdsgiveren at belønne den enkelte. Et væsentligt element i denne proces er bl.a., at de nødvendige lønmidler er til stede ved decentral forhandling, når nu en større del af forhandlingsprocessen fremover skal foregå decentralt. Her er det afgørende, at de enkelte lokale myndigheder får tildelt hensigtsmæssige lønsummer, og at de informationsrammer, der indeholder et samlet beløb til fordeling på engangsvederlag og tillæg, også er tilfredsstillende. Det kræver, at de: svarer til den pågældende personelstyrke ved det enkelte tjenestested (optegnet i tjenestestedets personeloversigt) svarer til de opgaver, som personellet skal udføre bliver tildelt på en måde, som reelt giver mulighed for en lokal fri løndannelse. Omstillingsprocessen Ny Løn Det har været og er fortsat en særdeles omfattende proces at implementere Ny Løn. Og selvom der er sket en væsentlig stigning i de årlige informationsrammer til brug ved de lokale forhandlinger, er vi dog ikke tilfredse med, at direktiver fra FPT til de lokale chefer ofte indebærer en række 43

44 begrænsninger i anvendelsen af informationsrammen til faste tillæg. Derudover oplever vi, at FPT oplyser ét til forbundet, men det modsatte over for myndighederne. Ledelsen har desværre endnu ikke den nødvendige uddannelse og viden om Ny Løn; det betyder, at der stadig er et stykke vej, før forhandlingsprocessen bliver fuldt ud professionel. Forhandlingerne Ny Løn-seminar i Kolding Den 12. januar 2009 holdt vi et seminar i Kolding med den del af tillidsmandsgruppen, som har fået tildelt aftale- og forhandlingskompetencen til de lokale Ny Løn-forhandlinger. Forbundet havde inviteret OL Niels Tønning fra FPT, som med et omfattende oplæg om Ny Løn briefede seminarets deltagere. Deltagerne gav udtryk for både positive og negative sider ved Ny Løn. Mange tillidsrepræsentanter mener, at Ny Løn principielt er en god idé, men besværlig i praksis. Efterfølgende har vi beskrevet Ny Løn som tema i Fagligt Forsvar (Nr ). Evaluering af Ny Løn 2008 Som følge af de afsluttede lokale lønforhandlinger for 2008 har FPT evalueret Ny Løn Evalueringen blev gennemført den 24. marts 2009 på Kastellet i København med repræsentanter fra forbundet og et antal tillidsrepræsentanter. Evalueringen med de faglige organisationer blev gennemført for at sikre det størst mulige udbytte gennem indsamling af organisationernes konkrete og generelle erfaringer og vurderinger fra den lokale løndannelse Målet var at inddrage organisationerne i tilrettelæggelsen af de lokale forhandlinger for På den måde vil FPT og de faglige organisationer fortsat opleve forbedring af Ny Løn det gælder også samarbejdet med FPT, myndighederne og de faglige organisationer. FPT orienterede bl.a. om en gennemført spørgeskemaundersøgelse om Ny Løn blandt myndighedschefer og gjorde opmærksom på, at den lokale lønproces er et fælles ansvar mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Fra organisationerne blev der rejst flere temaer, hvor det bl.a. blev påpeget, at organisationerne havde oplevet en række problemer som følge af opdelingen mellem FPT decentralt og den lokale myndighed. Organisationerne havde oplevet, at der opstod tvivl om, hvor forhandlingskompetencen reelt lå, idet man lokalt henviste til FPT s retningslinjer. FPT fortæller, at aftalekompetencen er lagt ud lokalt, idet forhandlingerne foregår med den lokale myndighedschef. Organisationerne havde oplevet, at de lokale myndigheder som udgangspunkt havde været positivt indstillet over for organisationernes ønsker. Men de lønstrategier, der var fastsat af FPT og som var ukendte for organisationerne forhindrede, at der blev indgået aftale på det oprindelige grundlag. Det oplevede nogle medarbejdere som spild af tid i et dårligt forløb, og de opgav et medvirke. FPT fortæller, at strategier og rammer var vejledende, men at der ikke var plads til fuld udmøntning. Strategien forholdt sig alene til det maksimale lønniveau; det var ikke op til den lokale chef at fravige lønstrategierne. Organisationerne havde oplevet, at cheferne ikke vidste nok om de specifikke regler for Ny Løn. FPT fortæller, at konsulenterne netop skal sikre, at reglerne bliver brugt rigtigt. og at FPT, der skal sikre vidensniveauet fremover, vil udbyde en uddannelsespakke med en gennemgang af alle aftaler og overenskomster, der hører under FPT s kompetence. Organisationerne havde oplevet, at relationen mellem FPT og myndighedscheferne voldte problemer, også for organisationernes relation til myndighedscheferne. 44

45 FPT fortæller, at det er et fælles ansvar for FPT og myndighedschefen på forhånd at afklare afgrænsningen i kompetencen i relation til Ny Løn, og at FPT forsøger at være med i processen og tilrettelæggelsen af forhandlingsforløbet så tidligt som muligt. Organisationerne havde oplevet et stort svigt i kommunikationen i forhold til de medarbejdere, der ikke fik Ny Løn. FPT fortæller, at en forudgående forventningsafstemning burde sikre en fælles opfattelse af lønforhandlingen, og at der p.t. arbejdes på en vejledning om offentliggørelse af resultaterne. Forhandlingerne Organisationerne havde oplevet, at den økonomiske ramme ikke passede til de forventninger, der var skabt. FPT fortæller, at det er meget afgørende, at myndighedschefen tager ansvar og udstikker rammen forud for lønsamtalerne, så forventningerne er realistiske. Organisationerne havde oplevet, at principper og penge ikke var på plads fra begyndelsen, hvilket gav problemer senere i forløbet. Rammerne, der blev udmeldt i foråret, kom for sent til at kunne bruges i planlægningen. FPT fortæller, at en fyldestgørende melding fra ledelsen skulle iværksætte forhandlingsprocessen fremover vil en lønkube med forskellige oplysninger om løn kunne anvendes til at danne rapporter på et meget tidligere tidspunkt. Organisationerne havde oplevet, at der på forhånd var prioriteret i midlerne til de forskellige afdelinger. FPT fortæller, at det er myndighedschefens opgave at tage ansvar og udstikke rammen forud for lønsamtalerne ny teknik er på vej, så råderummet altid vil være synligt Organisationerne havde oplevet, at centrale aftaler kunne beskære de midler, der var til rådighed. FPT fortæller, at en ramme, som følger centrale aftaler, ikke ville påvirke allerede udmeldte rammer, men alene få virkning det følgende år. Organisationerne havde oplevet, at lønpolitikken ikke var forståelig og ikke blev efterlevet. FPT fortæller, at den udstukne lønpolitik burde være forståelig, burde foreligge ved årets begyndelse som ramme for de kommende forhandlinger og også burde efterleves. Det blev dog præciseret, at en lønpolitik alene er til drøftelse, men ikke er en aftale mellem parterne. Der var forståelse for ønsket om en lønpolitik også ved niveau III, hvor det i dag var valgfrit, men det forekom nogle gange mere hensigtsmæssigt med en operationalisering på Ansvar IV. Organisationerne havde oplevet, at det statistiske materiale fra ISOLA ikke var korrekt. FPT fortæller, at FPT løbende forholder sig til både ISOLA og LIS. Organisationerne havde oplevet, at der en del steder blev indgået uenighedsreferater. FPT fortæller, at der ikke i 2008 var væsentlig flere uenighedsreferater end de foregående år, og at det ofte gav bedst resultat, når parterne selv løste uenighederne. Organisationerne havde oplevet, at forhandlingsforløbet blev presset, så formiddagens forhandlinger blev afsluttet med aftaler, uden at eftermiddagens forhandlingsparter var hørt. FPT foreslår, at man måske kunne anbefale en 1. runde for høring af alle forhandlingsberettigede organisationer for at forventningsafstemme inden de egentlige forhandlinger. Organisationerne mener, at resultatløn bør anvendes i højere grad. FPT fortæller, at resultatløn vinder frem og anvendes i stigende grad. 45

46 Organisationerne havde oplevet, at ledelsen brugte en uforholdsmæssig del af midlerne til at oprette konsulentstillinger for fx at dæmme op for efterslæb. FPT fortæller, at 96 % af rammen var forbrugt ofte på grupper, der ikke bidrager til rammen. Forhandlingerne Deltagerne deltog i gruppearbejde i en workshop med udgangspunktet: Hvordan kan processen om Ny Løn forbedres? Grupperne gav rapport i plenum, hvor der bl.a. blev peget på disse forhindringer i processen: Lønpolitikken fortolkes forskelligt for sammenlignelige grupper. Der mangler statistisk materiale. Der mangler troværdighed i enkeltstående tilfælde. Lønsamtaler opfattes alt for ofte som et løfte om lønstigning. Der er for meget centralisme chefen bør i meget højere grad gøre brug af sine ledere til fælles beslutninger. Det er uhensigtsmæssigt, hvis man beskærer økonomien til en organisation, hvor det ikke lykkes at indgå en aftale. Der er behov for aftaler løbende over året. Hvad kan FPT gøre? uddanne alle lønforhandlere/lønsamtaleledere. Hvad kan organisationerne gøre? udbrede kendskab til lønsamtaler og tilbyde at tage ansvar for fælles lønpolitikker. Hvad kan fællesskabet gøre? gøre sig fortjent til, at medarbejderne tror på, at Ny Løn-systemet er godt skematisere et godt forhandlingsforløb og tage medejerskab skabe forståelse af resultater gennem udmeldingen lave en ny model for Ny Løn INTOPS. FPT orienterede desuden om forsvarets lønstrategier. Medlemmet i centrum Vi vil fortsat forsøge af nå vore lønpolitiske mål ved bl.a. at sætte medlemmet i centrum, når det handler om indflydelse på løn- og tillægssiden. De skal bl.a. kunne deltage aktivt i spørgsmålet om, hvordan man skal bruge den informationsramme, der årligt bliver lagt ud til de enkelte myndigheder, fx til de nye lønformer. Vi tror på, at personlig involvering skaber forståelse for og accept af vores mål, værdier og beslutninger. Det er også af afgørende betydning, at tillidsrepræsentanterne fortsat er motiverede og indstillede på at acceptere de stigende krav, bl.a. om at uddanne sig yderligere. Derudover er tillidsrepræsentanterne et væsentligt led i processen med at udføre de opgaver, som vi centralt har bundet os til. Overenskomstfornyelse 2011-? I løbet af foråret 2010 forventer vi, at centralorganisationerne giver startskuddet til de kommende overenskomstforhandlinger for perioden 2011-? For konstabelgruppens vedkommende betyder det, at OAO indkalder foreløbige forslag fra medlemsorganisationerne både til de generelle og til de specielle krav. De generelle krav skal bruges i de centrale forhandlinger mellem finansministeren og Centralorganisationernes Fællesudvalg, mens de specielle krav er til overenskomstfornyelse inden for FPT s område (Delegationspulje). Vi forventer derfor, at vi i løbet af sommeren 2010 vil indkalde forslag til kravene fra bl.a. afdelinger, klubber og landsklubber. 46

47 Arbejdet med arbejdsmiljø Organisering af vores arbejdsmiljøarbejde Arbejdsmiljøloven og dens regelsæt er grundlaget for vores arbejdsmiljøarbejde og danner samtidig rammen for medlemmernes daglige arbejdsmiljø. Forhandlingerne Den samlede danske arbejdsmiljøregulering har til hensigt at lade virksomhederne svarende til forsvarets myndigheder selv løse deres arbejdsmiljøproblemer. Med erhvervsministerens handlingsprogram er det desuden fastlagt, at målet er at skabe et sikkert, sundt og udviklende arbejdsmiljø. Samme mål er retningsgivende for vores arbejdsmiljøaktiviteter til medlemmerne; netop derfor blev forbundets miljø- og udrustningsudvalg oprettet. Det er fællestillids- og tillidsrepræsentanterne, der sammen med medlemmerne af forbundets miljø- og udrustningsudvalg udgør grundstammen i det decentrale arbejdsmiljøarbejde. Derudover er centrale nøglepersoner de militære sikkerhedsrepræsentanter. Styrkelse af forbundets miljøudvalg Forbundets miljø- og udrustningsudvalg blev oprettet i februar 2009, og i kommissoriet fra marts 2009 hedder det: Formål Formålet med forbundets arbejdsmiljøaktiviteter er at medvirke til et sikkert sundt og udviklende arbejdsmiljø for medlemmerne. Til støtte herfor er forbundets miljø- og udrustningsudvalg oprettet med det formål at styrke medlemmernes indflydelse og viden på arbejdsmiljøområdet, herunder operativt sikkerhedsudstyr og anden udrustning. Et sådant formål vil naturligvis også løbende styrke forbundets viden om aktuelle arbejds- og materielforhold i ind- og udland. Sammensætning Udvalget består af: Formand, forbundssekretæren Sekretær, forbundet Konsulenter, forbundet (efter behov) Repræsentanter fra: - I Panserbataljon, JDR Holstebro - I Panserinfanteribataljon, LG Høvelte - I Logistikbataljon, TRR Nr. Uttrup - I Panseringeniørkompagni, IGR Skive - II Uddannelsesbataljon, TGR Fredericia - II Uddannelsesbataljon, GHR Slagelse De funktionelle tjenester og Hjemmeværnet - Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste - Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste - Forsvarets Materieltjeneste - Forsvarets Personeltjeneste - Forsvarets Sundhedstjeneste - Hjemmeværnet De enkelte deltagere er udpeget af klubberne. Status Udvalget har i indeværende år gennemført tre møder, der alle har indfriet deltagernes og forbundets forventninger. Referater fra møderne sendes til alle klubber og sikkerhedsrepræsentanter. 47

48 Arbejdsmiljøproblemer Arbejdsmiljøproblemer i hæren opstår primært i forbindelse med bestemte arbejdsprocesser, fx under skyde- og feltøvelser, vagttjeneste, patruljering, fysisk træning, personløft, håndtering og brug af militærtekniske hjælpemidler, under udførelsen af vedligeholdelsestjeneste og ved udsendte enheder. Forhandlingerne Kongresbeslutning Med baggrund i de beslutninger, der blev truffet på kongressen i 2008, skal særlige indsatsområder prioriteres i kongresperioden Det drejer sig om: styrkelse af forbundets miljøudvalg arbejdsforhold i internationale missioner psykisk arbejdsmiljø sundhedstriaden sikkerhedsarbejdets organisering daglige arbejdsforhold i operativt miljø. Når de nævnte hovedområder gennemføres, må det ikke forringe den daglige service til medlemmerne. Arbejdsforhold i internationale missioner Vi har forstærket fokus på de arbejdsvilkår, hvorunder vores medlemmer skal løse deres opgaver under udsendelse. Det gælder særligt udrustning, sikkerhedsudstyr for den enkelte, køretøjernes udrustning og beskyttelsesniveau. Indsatserne tager udgangspunkt i de informationer, forbundet modtager fra de tillidsvalgte og øvrige udsendte medlemmer. De fremtidige indsatsområder bliver drøftet og behandlet i forbundets miljø- og udrustningsudvalg, hvorefter forbundet i dialog med HOK aktivt vil forsøge at optimere primærområdernes sikkerhedsaspekter. Status Vi er løbende i dialog med HOK om materielsituationen. Her har vi særligt fokus på: sikkerhedsudstyr pansring- og elektronisk beskyttelse særlige indsatser mod skiftende og ekstreme temperaturer, herunder særligt udstyr i køretøjer og køling af enkeltpersoner i specifikke funktionsområder i indelukkede rum. Psykisk arbejdsmiljø Det psykiske arbejdsmiljø handler om de forhold på arbejdspladsen, der har betydning for den enkeltes psykiske helbred og trivsel. Det gælder også for INTOPS. I den forløbne periode har der generelt ikke været balance mellem de krav, der stilles, og de ressourcer, herunder manglende personel, der er til rådighed i en række pålagte opgaver. Der kommer derfor en række psykosociale risikofaktorer i spil, når den enkelte fx oplever en for stor arbejdsmængde, som har mere end en midlertidig karakter. Forsvaret har forklaret, at det ikke har været muligt at give det psykiske arbejdsmiljø den opmærksomhed, det kræver, pga. underskud af personelressourcer. Status Vi kan i HKKF ikke acceptere, at et så vigtigt område som det psykiske arbejdsmiljø bliver nedprioriteret pga. manglende ressourcer; især fordi det påvirker forsvarets ansatte i det daglige arbejde. Vi vil derfor fortsat prioritere det psykiske arbejdsmiljø i den kommende periode. 48

49 Sundhedstriaden For militært personel er der to indgangsvinkler til motion, dels den sundhedsfremmende, dels den kompetencegivende i forhold til at kunne løse den militære opgave. Den fysiske formåen bør være en kompetence, der er tilpasset de respektive funktioner. Vi har i den forløbne periode kunne konstatere, at det ikke er tilfældet generelt set. Det har medført en lang række arbejdsskader under arbejdsopgavernes udførelse i ind- og udland, primært bevægeapparatog overbelastningsskader. Forhandlingerne Endelig kan vi konstatere, at der under fysisk optræning opstår et stigende antal arbejdsulykker. Sidstnævnte anser vi for manglende grundighed ved udarbejdelse af individuelle træningsprogrammer og deres iværksættelse. Status Overbelastningsskader er stigende, og arbejdsulykker i forbindelse med gennemførelse af fysisk træning er markant stigende. Vi er tilfredse med, at Center for Idræt ved Forsvarets Sundhedstjeneste har taget initiativ til at forsøge at reducere belastningsskader i international tjeneste. Det viser den grundholdning, at en kampsoldat er sammenlignelig med en eliteidrætsudøver. Men vi er også opmærksomme på, at initiativet ikke er noget værd, før den afspejler sig i en fast forankret praksis og holdning fra arbejdsgiverens side. Vi vil i den kommende periode holde Forsvarets Sundhedstjeneste (FSU) og HOK fast på. For os er det en uholdbar situation, hvis antallet af skader og ulykker ikke bliver mindre både under uddannelse og blandt de medlemmer, der er indsat i operationer. Sikkerhedsarbejdets organisering I forbindelse med hærens nye organisation og dermed placering af arbejdsgiveransvar er der oprettet en sikkerhedsorganisation i hærens operative enheder. Forbundet har fulgt oprettelsen og har løbende været i dialog med vores tillidsrepræsentanter. De har fået information om valgregler, rettigheder, pligter, ansættelsesbeskyttelse og regler for lovpligtige arbejdsmiljøuddannelser for sikkerhedsrepræsentanter. Informationerne ligger også på HKKFs hjemmeside, under emnet arbejdsmiljø. Status Sikkerhedsarbejdets organisering i hærens operative enheder er stort set på plads. Tilbage står nu at få det gjort velfungerende. Derfor vil vi følge udviklingen i den kommende periode. Daglige arbejdsforhold i operativt miljø Ved udløbet af det nuværende forsvarsforlig vurderer forbundet, at de fysiske rammer på hærens kaserner i det daglige arbejde ikke er tilfredsstillende. Fx er der ikke plads nok i bygningerne til den nye hær. Baggrunden for vurderingen er oplysninger fra vores tillidsvalgte, informationer fra en række faglige møder og besøg på nogle af de største kaserner. Det er samtidig vores vurdering, at arbejdsmiljøloven på mange områder ikke bliver fulgt. I to tilfælde har vi i den forløbne periode meldt hæren til Arbejdstilsynet (AT) for overtrædelse af arbejdsmiljøloven. Resultatet blev, at et enkelt tjenestested fik 17 påbud. Status Da sådanne episoder kan afspejle de faktiske forhold, har HKKF besluttet at gennemføre en række faglige møder ved udvalgte operative enheder for at få et mere nuanceret billede af arbejdsforholdene på hærens kaserner. 49

50 Rapportering/anmeldelse af arbejdsskader Vi har anmodet FKO om at udgive en bestemmelse, der kan sikre en mere sikker og lovgivningsmæssig korrekt rapportering af arbejdsskader ved forsvarets enheder. Status De resultater, der er opnået, er ikke tilfredsstillende. Bestemmelsesgrundlaget er nemlig ikke tilpasset hærens nye struktur, det er mangelfuldt og ikke særlig vejledende i sin udformning. Derfor forsøger vi bl.a. at etablere et samarbejde med Forsvarets Arbejdsskade- og Erstatningskontor (FAEK), så vi løbende kan få et relevant statistisk materiale, som vi kan bruge til at forebygge arbejdsskader ud fra et validt billede af de faktiske forhold. Forhandlingerne Sammenfattende status for perioden Generelt vurderer vi, at de tillidsvalgte og andre medlemmer løbende har opnået betydelige forbedringer af de ellers meget svære rammer, der er til stede i de daglige gøremål i ind- og udland. HKKF s udvalgsarbejde inden for arbejdsmiljø HKKF deltager i LO s arbejdsmiljøpolitiske udvalg (APU). Udvalgets opgave er at udvikle en langsigtet, forebyggende arbejdsmiljøstrategi for LO-fagbevægelsen og at bidrage til LO-fagbevægelsens daglige arbejdsmiljøarbejde i råd, nævn og udvalg. I 2008 har vi primært brugt vores kræfter på at: arbejde med LO s strategi for arbejdsmiljøarbejdet bidrage til Arbejdsmiljørådets 2015-plan udvikle regelarbejdet omkring de kommende regler for SIO (sikkerhedsorganisationen). Arbejdsmiljøreformen Hovedpunkterne i reformen er, at Arbejdstilsynet i løbet af de første syv år skulle screene arbejdsmiljøet i alle danske virksomheder, afvikle BST-pligten og indføre smiley-ordningen. Derudover skulle sygefravær indarbejdes i arbejdspladsvurderingen, arbejdsmiljøuddannelserne skulle reducere administrative arbejdspladser, og der skulle indgås flere partsaftaler om arbejdsmiljø. Det ser nu ud til, at Arbejdstilsynet er begyndt at screene forsvaret, og at der også vil blive foretaget screening af forsvarets militære arbejdspladser. Vi vil følge udviklingen nøje for at sikre, at screeningen matcher vores intentioner. Arbejdsmiljørådet I denne periode har vi haft en plads som suppleant i Arbejdsmiljørådet. Her har vi bidraget til at forhandle retningslinjerne på plads for organisering af sikkerhedsarbejdet og målene for 2015-planen og følge op på reformen. Fokusområderne er fortsat: arbejdsulykker støj muskel- og skeletbesvær i bevægeapparatet psykisk arbejdsmiljø. Det har været svært at blive enige med arbejdsgiverne om, hvor meget tallene på de enkelte områder skal reduceres; derfor er de endnu ikke forhandlet helt på plads. Forsvaret har indarbejdet de samme fokusområder i deres arbejdsmiljødirektiv, og der er nok at tage fat på: Antallet af anmeldte arbejdsulykker fra 2003 til 2006 er steget med ca. 36 %, og der er ikke iværksat tiltag for at bringe antallet af ulykker ned. 50

51 Arbejdet med arbejdsskader Vi prioriterer vores juridiske service til medlemmerne højt. Selv relativt beskedne arbejdsskader kan betyde jobskifte eller omskoling, og mere alvorlige skader kan få store sociale konsekvenser, fx job på særlige vilkår, afskedigelse og/eller førtidspension. Forhandlingerne Medlemmet i centrum Vi kan ikke garantere et kontant udbytte for vores medlemmer, når de involverer os i deres sag, men det kan nytte alligevel. Det lykkes os nemlig at få ændret en del afgørelser, og vi er altid nærværende, så medlemmet ikke skal stå alene i en situation, hvor man både er syg og bekymret for fremtiden. Sagerne tager ofte lang tid, og det kan være svært for den enkelte at få en dialog med Arbejdsskadestyrelsen. Reglerne og praksis er indviklede, så forståeligt nok mister mange modet eller giver op. Det kan i værste fald betyde, at man ikke får den erstatning eller godtgørelse, man har ret til. Derfor er vi i arbejdsskadesagerne med på sidelinjen; vi slipper ikke sagen, før alle forhold er afklarede eller før det enkelte medlem selv ønsker det. Vi oplever desuden ofte, at Arbejdsskadestyrelsen ikke belyser sagerne tilstrækkeligt, og at de træffer ukorrekte afgørelser. Det arbejder vi på at gøre noget ved både i de konkrete sager og på overordnet plan med de andre fagforbund i LO. Juridisk bistand Vi tilbyder medlemmerne juridisk bistand i arbejdsskadesager. Det er bistand til at håndtere selve arbejdsskadesagen, en eventuel erstatningssag over for forsvaret og bistand til de sociale konsekvenser, der typisk vil være ved en skade. Juridisk bistand kan være telefonisk rådgivning og vejledning til vores medlemmer, men vi kan også gå ind i sagen som fuldmagtshaver eller partsrepræsentant. Her hjælper vi medlemmet med at skrive breve, besvare spørgeskemaer, følge op på sagen, klage og kontakte Arbejdsskadestyrelsen eller andre myndigheder, fx kommuner eller FPT. Det enkelte medlem skal dog altid henvende sig til os, da vi ikke automatisk er inde i medlemmernes skadesager. Når vi går ind i sagen som partsrepræsentant eller fuldmagtshaver, overtager vi i princippet sagen med hensyn til opfølgning og overholdelse af frister mv. Det sker altid i samarbejde og dialog med det enkelte medlem. Der vil være mange forhold, som vores medlemmer kender bedre end os. Derfor vil det ofte være medlemmet selv, der besvarer spørgeskemaer fra Arbejdsskadestyrelsen; det bør dog altid foregå i samråd med os, så vi får alle væsentlige oplysninger i sagen frem. Hvem hjælper vi? Tilbuddet om juridisk bistand gælder alle vores medlemmer. Vi får dog mange henvendelser fra tidligere medlemmer, der, efter at have forladt forsvaret og HKKF, finder ud af, at de har en arbejdsskade (ofte psykisk) og har brug for hjælp. Det har derfor været nødvendigt at finde en ordning for de tidligere medlemmer, hvor der både tages hensyn til medlemmernes tidligere medlemskab og de nuværende medlemmer, der jo finansierer forbundets aktiviteter. Der er i 2008 indført den ordning, at hvis man var medlem 80 % af den tid, man gjorde tjeneste, og hvor skaden opstod, kan man melde sig ind i HKKF med et kontingent svarende til pensionisttaksten og få bistand til en arbejdsskadesag, en socialsag eller få hjælp af vores konsulent i Projekt Livline. Det betyder også, at var man ikke medlem af forbundet, da skaden opstod, kan man ikke få hjælp, uanset om man senere melder sig ind på særlige eller almindelige vilkår. Man kan således ikke vente med at melde sig ind i forbundet, til man har behov for hjælp. Status Vi har p.t. omkring 140 arbejdsskadesager, og sagsområdet er støt stigende. I 2008 fik vi ca. 100 sager. Det er ofte meget langvarige og komplicerede sager; ofte tager de flere år. 51

52 De mest hyppige problemsager, vi ser, er psykiske lidelser og sager, hvor der enten er flere arbejdsskader eller en blanding af private lidelser og arbejdsskader, og sager, der er anmeldt for sent. Denne type sager kan være svære at få anerkendt og få udredt erstatningen på. Mange af sagerne når også i løbet af den tid at komme et par gange i Ankestyrelsen. De mest almindelige skadestyper er psykiske skader som Post Traumatic Stress Disorder (PTSD), rygskader og knæskader. Psykiske skader som følge af international tjeneste udgør vores største samlede diagnosegruppe. Arbejdsskader opstået under international tjeneste er i perioden steget fra halvdelen af arbejdsskadesagerne til to tredjedele. Fordelingen af skadestyper i vores sager er nok ikke repræsentativt for det samlede antal arbejdsskader blandt medlemmerne, men et udtryk for dels hyppige skadestyper, dels sager, der giver anledning til flest problemer og derfor størst behov for hjælp. Vi får fortsat mange telefoniske henvendelser på knæ-, ryg- og høreskader. Forhandlingerne Psykiske skader Antallet af sager om psykiske lidelser efter deltagelse i international tjeneste har som nævnt været kraftigt stigende i perioden. Disse sager har ofte meget langvarige forløb. Skaden erkendes typisk sent, og der stilles store krav til beviset for sammenhæng mellem den psykiske lidelse og påvirkninger under international tjeneste. Er der tale om PTSD, skal symptomerne være opstået inden for seks måneder efter hjemkomst. Jo længere tid der går fra udsendelsen, til skaden anmeldes, jo sværere er det at bevise, at symptomerne opstod i tilknytning til udsendelsen. PTSD Psykiske sygdomme er meget svære at forstå både for den sygdomsramte og for omgivelserne; lidelsen kan ikke ses fysisk, og umiddelbart vil der ikke være noget at mærke på den pågældende. Men PTSD kan være en meget invaliderende lidelse, og de ramte kan være meget sårbare og skrøbelige. I disse sager har medlemmerne brug for væsentlig mere støtte og hjælp end i de øvrige sager. En langvarig og problematisk arbejdsskadesag er derfor meget belastende for denne gruppe medlemmer, og disse sager prioriteres højt såvel som arbejdet for en forebyggende indsats. PTSD er ofte forbundet med alvorlige sociale konsekvenser, fx skilsmisse, tab af job, tab af bolig, misbrug og i enkelte tilfælde kriminalitet og fængselsstraf; faktorer, der besværliggør at føre en arbejdsskadesag. Det er dog blevet nemmere at få anerkendt PTSD som en arbejdsskadesag. Sagen skal dog anmeldes inden for et eller to år efter udsendelsen, og diagnosen skal være stillet. Vi har også en del sager med psykiske lidelser, som ikke skyldes international tjeneste, men derimod stress, mobning eller chikane. Disse sager bliver ikke anerkendt som arbejdsskader, medmindre mobningen eller chikanen har bestået af strafbare forhold som vold, trusler om vold eller sexchikane. Det er alligevel vigtigt at anmelde sådanne sager. Anmeldelserne dokumenterer, at skaderne opstår, og det lægger et pres på Arbejdsskadestyrelsen om at få anerkendt sager om andre psykiske lidelser end PTSD. For sent anmeldte arbejdsskader Vi får fortsat mange henvendelser om arbejdsskader, der aldrig er blevet anmeldt. Mange gange er der udfyldt en anmeldelse af arbejdsskaden til Forsvarets Arbejdsskade- og Erstatningskontor (FAEK) eller Arbejdsskadestyrelsen, men uden at anmeldelsen er nået frem. Skal man anmelde en arbejdsskade, skal det ske inden for et år. Overskrides fristen, kan man risikere at miste retten til godtgørelse og erstatning uanset hvor alvorlig skaden måtte vise sig at blive. Det er på skadestidspunktet ofte svært at vurdere langtidsvirkningerne af en given skade, men det kan hurtigt blive for sent at anmelde den. Forsvaret har som arbejdsgiver pligt til at anmelde arbejdsskader, men den tilskadekomne har også ret til at anmelde skaden og et medansvar for at følge op på anmeldelsen. Mange sager bliver afvist på grund af passivitet fra den tilskadekomne. Et af problemerne med de for sent anmeldte sager er at bevise årsagssammenhæng mellem skaden/ulykkestilfældet og de symptomer, man har/får senere. Det er derfor stadig vigtigt at anmelde arbejdsskader inden for tidsfristen. 52

53 Knæskader Knæskader er også et område, vi modtager mange henvendelser fra medlemmerne om, og det er ikke vores indtryk, at antallet af knæskader er faldende. Skaderne opstår typisk under idræt/fysisk træning, men også pga. forvridninger under øvelser i ujævnt terræn. Forhandlingerne Det er meget bekymrende, at så mange får dårlige knæ i forsvaret. Der er ofte tale om meget unge mennesker, der fremadrettet er afskåret fra at dyrke sport og i en tidlig alder skal tage mere end almindeligt hensyn til deres knæ. Vi mener derfor, der er brug for en målrettet forebyggelsesindsats. Arbejdsskader kan undgås Forsvaret er en farlig arbejdsplads, det er farlige ting, vi har med at gøre, der skal arbejdes hurtigt og under pres. Forsvaret kan ikke sammenlignes med andre arbejdspladser; det er noget helt særligt, så arbejdsskader kan ikke undgås. Det siger forsvaret, og det siges også ofte i egne rækker. Vi mener, det er forkert, og at arbejdsskader kan undgås. Selv farlige arbejdspladser som byggepladser, slagterier og traditionelle industriarbejdspladser kan minimere antallet af arbejdsskader ved en målrettet indsats. Det koster ressourcer at løbe det i gang, men de virksomheder, der gør forsøget, får hver gang nedbragt ulykkerne ofte inden for det første år. En ekstra bonus er mindre sygefravær, større effektivitet og større arbejdsglæde. De brugte ressourcer er altså mere end vundet ved en målrettet indsats. Sociale forhold Vi har i perioden ansat en socialrådgiver til arbejdsskadeområdet og det sociale område. Det har vi gjort som følge af en stigning i sager om arbejdsskader, men også for at støtte medlemmer, der er ramt af anden sygdom og har behov for råd, vejledning og støtte i forbindelse med afsked, ansættelse på særlige vilkår og førtidspension. Ofte deltager vi i disse sager som bisidder. HKKF lokalt spiller en vigtig rolle i de tilfælde, hvor et medlem af den ene eller anden grund ikke kan leve op til kravene om at være operativ, men hvor man skal finde andre løsninger. Erfaringen viser, at vi når gode resultater, når medlemmet har kontakt til den lokale HKKF-klub/TR, og når det lykkes at etablere et godt lokalt samarbejde mellem vores TR og den lokale socialrådgiver. Der er mange aktører, når et medlem enten pga. arbejdsskade eller sygdom ikke længere kan arbejde på normale vilkår. Det er: tjenestestedet Forsvarets Personeltjeneste (FPT) sundhedsvæsenet Arbejdsskadestyrelsen Personalestyrelsen Forsikringsselskaber. Det er mange instanser at skulle håndtere for den enkelte ikke mindst i en situation, hvor man er syg og bekymret for fremtiden. Her går HKKF ind med støtte og kontakt til de forskellige aktører. Rundbordssamtale Når man har været længe væk fra arbejdspladsen, fx på grund af sygdom, kan det være svært for den enkelte at tage kontakt igen. I forløbet kan man have skiftet chef og kolleger og måske også arbejdsområde. Her kan en såkaldt rundbordssamtale bruges til at afklare medlemmets arbejdsmæssige situation. Målet er, at parterne får set hinanden i øjnene igen og får skabt klarhed over problemerne. Det er også her, medlemmet kan få lagt en plan for fremtiden i eller uden for forsvaret. Processen ved en ansættelse på andre vilkår eller evt. afskedigelse skal altid foregå på en god og værdig måde, og vi prioriterer derfor at deltage i disse samtaler. 53

54 Deltagere i rundbordssamtalen Følgende personer kan deltage i en rundbordssamtale: Medlemmet Den lokale socialrådgiver Den kommunale socialrådgiver TR Forsvarets Personeltjeneste (FPT) Medlemmets chef Evt. medlemmets læge Forhandlingerne Det er for det meste FPT eller den lokale socialrådgiver, der indkalder til samtalen, men initiativet kan sagtens komme fra TR, HKKF, den pågældende selv eller kommunen. Det er vores erfaring, at det ved langvarigt sygefravær er en god idé at holde kontakt til tjenestestedet og/eller chefen. Længerevarende fravær kan medføre en distance til arbejdspladsen, der efterfølgende kan blive svær at overvinde, eller som giver en masse unødig usikkerhed. Både den sygemeldte og den pågældendes chef har i processen brug for at vide, hvor man står, og hvad der skal ske. På et møde kan det afklares, om man er på vej til at blive fyret, og man kan få en status på behandlingsforløbet og diskutere, om der skal iværksættes særlige tiltag, fx rundbordssamtale. Man bør ikke tage mødet med chefen alene, men inddrage den lokale socialrådgiver og HKKF (TR/forbund). Både gode og dårlige erfaringer Forsvaret er overvejende en meget fair arbejdsgiver i forhold til fx sygefravær, og der er mange gode eksempler på, at der tages hånd om arbejdsskadede og længerevarende syge. Der er dog stor forskel på, hvordan sagerne håndteres. Forbundenes arbejdsskadegruppe HKKF deltager i LO-forbundenes arbejdsskadegruppe, hvor vi udveksler problemer og erfaringer med arbejdsskadesager og Arbejdsskadestyrelsen. På den måde kan vi drage nytte af hinandens viden og af de store forbunds retssager. Vi deltager også i de ad-hoc arbejdsgrupper, LO nedsætter på området, fx i forbindelse med arbejdsskadelovgivningen. Dialogmøder med Arbejdsskadestyrelsen og Ankestyrelsen Både Arbejdsskadestyrelsen og Ankestyrelsen afholder hvert år dialogmøder om samarbejdet mellem Arbejdsskadestyrelsen og fagbevægelsen, og vi deltager altid i disse møder. Sagsbehandlingen er et af de tilbagevendende emner på dagsordenen. Også Arbejdsskadestyrelsens begrundelser, oplysning af sagerne og deres praksis bliver taget op på møderne. 54

55 Forkortelser Forkortelserne AMU APU CFU CU CS DANILOG EFS EPSU EUROMIL FAEK FAK FBE: FKB: FKO FKO HSU FPT FSU: FÆLSU: GHR GVU HAKL HBU HOD HOK HRU HSU: INTOPS ISKA ISOLA JDR KSO LIS LO OAO OPU SCKK SU TR TRU UPERLIB Arbejdsmarkedsuddannelser LO s Arbejdspolitiske Udvalg Centralorganisationernes Fælles Udvalg Civiluddannelse Centralforeningen for Stampersonel Det Danske Internationale Logistik Center Europas Faglige Samarbejdsorganisationer Den Europæiske Sammenslutning for Offentligt Ansatte Europæisk samarbejdsorganisation for militære personelorganisationer Forsvarets Arbejdsskade- og Erstatningskontor Forsvarsakademiet Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste Forsvarets Fælles Kompetencebeskrivelse Forsvarskommandoen Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg Forsvarets Personeltjeneste Forsvarets Sundhedstjeneste Fællessamarbejdsudvalg Garderhusarregimentet Grundlæggende Voksenuddannelse Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Hærens Basisuddannelse Hovedorganisationen af Officerer i Danmark Hærens Operative Kommando Hærens Reaktionsstyrkeuddannelse Hovedsamarbejdsudvalg Internationale Operationer Internationalen for Stats- og Kommunalt Ansatte InformationsSystem Om Løn- og Ansættelsesvilkår Jydske Dragonregiment Kammeratstøtteordningen Ledelsesinformationssystemer Landsorganisationen i Danmark Offentligt Ansattes Organisationer OAO s og Personalestyrelsens Udvalg Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Samarbejdsudvalg Tillidsrepræsentant Tillidsrepræsentantudvalget Underudvalget vedrørende Forsvarets Personelpolitik og Ligebehandling 55