Bedre samarbejde med fokus på kerneopgaven

Transkript

1 Social kapital Forbedringsafdelingen Bedre samarbejde med fokus på kerneopgaven - En introduktion til social kapital

2 Indhold Intro til social kapital...3 Social kapital i dagligdagen...6 Otte skridt mod større social kapital...7 Social kapital og LEAN...10 Social kapital Materialet om social kapital er udarbejdet af udviklingskonsulent Eva Thoft, Team Arbejdsliv og journalist Søren Svith, Periskop, i samarbejde med konsulent Gitte Dahl, konsulent Henrik A. Eriksen og arbejdsmiljøchef Morten W. Andersen fra Rigshospitalets Arbejdsmiljøenhed. Foto: Thomas Søndergaard. Layout: KROSCH. 2

3 En ressouce vi kan styrke Social kapital er de relationer, vi opbygger, når vi samarbejder om at løse vores fælles opgave. Det er altså en ressource, vi kan styrke og bruge til at blive mere effektive, levere bedre kvalitet og skabe bedre trivsel på arbejdet. Forskning viser, at man yder en bedre indsats, hvis der er en god social kapital på arbejdspladsen. Det gælder både i forhold til effektivitet og kvalitet. Professor Jody Hoffer Gittel1 fra Brandeis University har vist, at relationer og samarbejde mellem faggrupperne bl.a. på ortopædkirurgiske afdelinger var afgørende for resultatet i form af antal indlæggelsesdage, funktion efter operation samt patienttilfredshed. At det samtidig viser sig, at de ansatte er mere tilfredse med deres arbejde, er kun et ekstra plus. Kort sagt er den sociale kapital afgørende for, at kerneopgaven med at hjælpe og helbrede patienterne kan løses så godt som muligt. Og det er lige præcis kerneopgaven I sætter fokus på, når I arbejder med social kapital. Rigshospitalets overordnede kerneopgave Behandling, forskning og uddannelse til gavn for patienterne Det er den opgave alle faggrupper og specialer skal løse i fællesskab. I den enkelte afdeling eller afsnit bliver opgaven mere specialiseret ved fx at fokusere på specielle patientkategorier, sygdomme eller behandlingsformer. Men alle skal stadigvæk bidrage til den fælles overordnede kerneopgave på tværs af afdelinger og afsnit. Samarbejde på tværs af faggrupper Social kapital er især vigtig på arbejdspladser, der er afhængige af et godt samarbejde for at løse opgaverne. Det gælder i høj grad Rigshospitalet, hvor vi alle arbejder i et komplekst samspil af specialer og faggrupper, som hver har deres tilgang til opgaverne. Det kræver et særligt godt samarbejde på tværs, at give patienterne den bedste behandling og oplevelse. Men det komplekse samspil kombineret med travlhed, gør det svært for den enkelte at prioritere og overskue samarbejdet på tværs af de organisatoriske skel. Ved at arbejde med social kapital kan vi skærpe vores fælles mål, styrke samarbejdet og afklare forventningerne mellem specialer og faggrupper. Hvis en afdeling med fagligt kompetente medarbejdere har problemer med effektiviteten og kvaliteten, kan det skyldes, at den sociale kapital er i bund. Hvis samarbejdet halter, bliver vi mindre effektive. Vi bruger mere tid på konflikter, kontrol og diskussioner om hvem, der burde have gjort hvad. Vi modarbejder måske hinanden i stedet for at hjælpes af med at opnå det bedste resultat. Omvendt giver et velfungerende samarbejde bedre løsninger og plads til den energi og begejstring, der skal til for at præstere optimalt. Og det velfungerende samarbejde kræver en bund af tillid, gensidig respekt og oplevelsen af, at vi grundlæggende bliver retfærdigt behandlet. Social- og sundhedsassistenter Bioanalytikere/terapeuter Øvrigt social og sundhedspersonale Patienten Sygeplejersker Lægesekretærer, køkken og service Læger/psykologer Behandlingen af en patient involverer mange forskellige faggrupper. For patienten er det afgørende at faggrupperne kan samarbejde og koordinere deres arbejde, så hun/han får den bedste behandling og gennemskuelig information undervejs. Kilde til figuren: BAR SoSu. 1 Gittell, Jody Hoffer, Effektivitet i Sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, Munksgaard,

4 Tillid, retfærdighed og samarbejde I kan måle arbejdspladsens sociale kapital på tre hovedparametre: Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Indirekte kan I også måle den på jobtilfredshed, kvalitet og effektivitet. Hvorfor tillid? Tillid har en helt afgørende betydning for, om vi deler vores viden og erfaringer, om vi tør overlade opgaver til andre, om vi har lyst til at bede om hjælp og tør tale åbent, om det der er svært. Alt sammen er afgørende for, om vi samarbejder og bruger den viden og de kompetencer, vi har i fællesskab. Gensidig tillid gør samtidig vores samarbejde meget effektivt, fordi vi ikke skal bruge unødigt meget tid på at sikre os med skriftlige aftaler og kontrol. Ifølge professor Gert Tinggaard Svendsen fra Aarhus Universitet er danskernes høje tillid til hinanden årsagen til, at vi er et af verdens rigeste samfund på trods af en stor offentlig sektor, høje skatter og svage økonomiske incitamenter. På arbejdspladsen bliver den enkeltes tillid til lederen eller kolleger dannet på baggrund af erfaringerne med at samarbejde med dem, men også vores generelle livserfaringer og erfaringer fra tidligere arbejdspladser spiller ind. Man opbygger tillid til andre ved selv at udvise tillid, og tilliden bliver opbygget over tid af vores erfaringer med hinanden. Det er altså ikke noget man skaber på et døgn. Til gengæld forsvinder grundlæggende tillid heller ikke, bare fordi man bliver skuffet en enkelt gang eller oplever enkeltstående fejl. Tillid på en arbejdsplads handler i høj grad om at stole på, at den anden bidrager efter bedste evne og har kompetencen til at løse sine arbejdsopgaver. Tillid behøver ikke være blåøjet For en arbejdsplads er det godt med høj tillid. Men det må ikke blive til blind tillid. Kunsten er derfor at skabe klog tillid 2, som er en kombination af en tillidsfuld tilgang til andre mennesker og analyse og samt sund dømmekraft. Det indebærer altså, at man forholder sig konstruktivt og kritisk til sine kolleger og omgivelser. Handler nogen på en måde, der undrer eller bekymrer dig, bør du fordomsfrit og nysgerrigt spørge dem om deres bevæggrunde og overvejelser. Tillid og kontrol Overdreven kontrol vil ofte blive opfattet som et udtryk for mistillid til, at medarbejderne vil eller kan gøre deres job godt. Hvis risikoen for fejl er høj, og konsekvenserne er store, er det imidlertid nødvendigt med en form for kontrol. I den situation vil kontrollen også være nemmere at acceptere for medarbejderne, fordi den giver mere mening. En del af den kontrol, der udøves på Rigshospitalet er væsentlig for patientsikkerheden. Den er altså ikke i udgangspunktet udtryk for mistillid til den enkeltes hensigt eller kompetencer. Men der kan være tilfælde hvor kontrollen har taget overhånd. Kunsten er at finde det rette niveau af kontrol, som baserer sig på den aktuelle risiko. Den skal så vidt muligt være rettet mod de få, der ikke lever op til forventninger og aftaler og ikke ramme de mange som lever op til forventningerne. Derudover koster kontrol ressourcer og derfor vigtig at holde på et minimum. Hvorfor retfærdighed? Overordnet er der to former for retfærdighed på spil. Fordelingsmæssig retfærdighed og processuel retfærdighed. Den første handler om fordeling af goderne fx forfremmelser, interessante opgaver, kompetenceudvikling og anerkendelse. Får vi nogenlunde lige meget? Den anden handler om hvordan fordelingen foregår. For vi kan ikke altid få lige meget og forventer det vel heller ikke. Men hvis vi ikke skal have lige meget, er det vigtigt at principperne for fordelingen er klare, tydelige og kendte, og at de gennemgående bliver fulgt. Retfærdighed handler også om, hvordan vi bliver mødt på arbejdspladsen. Bliver vi behandlet respektfuldt og bliver væsentlige parter hørt i forbindelse med store forandringer? Vores opfattelse af retfærdighed hænger nøje sammen med, om det er gået rigtigt til. Vi kan bedre leve med beslutning er, vi er uenige i, hvis vi kan gennemskue, hvordan de er blevet taget og på hvilken baggrund. Retfærdighed og tillid hænger sammen En undersøgelse fra Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har vist, at medarbejdernes opfattelse af tillid og retfærdighed hænger nøje sammen. I de virksomheder, hvor der er en høj grad af tillid, bliver beslutningerne opfattet som retfærdige. På samme måde hænger mistillid og uretfærdighed sammen. Samarbejdsevnen Samarbejdsevnen er det tredje element i social kapital. Hvilke muligheder vi har for at mødes og opbygge relationer, altså struktur. Har vi fælles mål og fælles forståelse af, hvordan opgaverne skal løses. At have kendte, fælles mål for arbejdet og kerneopgaven er helt centralt for at skabe tillid og retfærdighed. Har vi fælles mål mellem ledelse og medarbejdere og mellem forskellige faggrupper og specialer, er det ikke nødvendigt at finde sine egne isolerede mål. Fælles mål gør det lettere at forstå hinandens beslutninger og handlinger. 4 2 Covey, Stephen M.R, The Speed og Trust

5 Høj social kapital letter forandringer Det er guld værd at have social kapital på kistebunden ikke mindst i en tid med mange fusioner og store krav til øget effektivitet. En grundlæggende tillid mellem medarbejdere og ledere og medarbejderne imellem kan hjælpe den enkelte afdeling eller klinik gennem store omstillinger uden for mange skrammer. Det gælder i høj grad også tilliden på tværs af faggrupper, klinikker og centre. At øge den sociale kapital er derfor en investering, der ruster arbejdspladsen til nye udfordringer, fx fusioner. Tre dimensioner af relationer Når man kortlægger den sociale kapital eller ønsker at styrke den, er det vigtigt at være opmærksom på at der er tre dimensioner af relationer. De samlende sociale relationer internt i den lille gruppe, team eller afdeling. De brobyggende relationer på tværs af fag, specialer og afdelinger. De forbindende relationer mellem bund og top i organisationen. Alle tre dimensioner skal være båret af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, for at den samlede arbejdsplads har en høj social kapital. Hvis vi fx kigger på en central opgave som stuegang, er resultat og effektivitet i høj grad afhængigt af samarbejdet på tværs af faggrupper og afsnit. Så selv om den sociale kapital er god inden for de enkelte afsnit og faggrupper, er der risiko for dårlig kommunikation og spildtid, hvis den ikke også er god på tværs af grupperne, fx hvis læger og sygeplejersker ikke har tillid til hinanden og de samme mål for arbejdet. Sådan kan I arbejde med social kapital Nogle gange er det tilstrækkeligt at justere enkelte ting i samarbejdet. Andre gange kan det være nødvendigt med et særligt forløb, for at skærpe jeres fokus på den sociale kapital. Overordnet set er der tre tilgange til arbejdet med sociale kapital. Vejledninger Rigshospitalet har udarbejdet en beskrivelse af, hvordan man kan arbejde med social kapital i forskellige situationer: I hverdagen I en fokuseret indsats Som supplement til Lean Metoder Det drejer sig om: Kortlægning af relationel koordinering Kortlæg faggruppernes bidrag Dialogmøde om arbejdspladsens sociale kapital Du finder vejledningerne og metode-beskrivelserne på intranettet under Medarbejder > Arbejdsmiljø > Vejledninger og guides. Sådan kan I arbejde med social kapital Erfaringer fra Rigshospitalet Flere afdelinger på Rigshospitalet har allerede arbejdet med at øge deres sociale kapital for at forbedre arbejdspladsen. En af dem er Tand-, mund- og kæbekirurgisk klinik, hvor der var brug for at opbygge tilliden efter en fusion af funktioner fra tre hospitaler.»det har være genialt til at arbejde frem imod den fælles kerneopgave. Ved at tage udgangspunkt i det strengt faglige, kan man undgå at nogle bliver personligt såret,«siger oversygeplejerske Mette Aronsson Thornbjerg. Klinikchef Thomas Kofod peger på, at social kapital er en god ramme for den faglige diskussion.»der er nogle parametre, som samarbejde, tillid og retfærdighed, som vi kan måle vores indsats på. Det giver os en mulighed for at bevæge os op i helikopterperspektiv i et system, som er meget præstationsorienteret,«siger han. I det daglige Principper og gode råd Hvad skal I være opmærksomme på i det daglige, for at bevare og udbygge den sociale kapital I det daglige Grundforløb De væsentligste aktiviteter og metoder i et fokuseret forløb Koblet til andre indsatser Principper og gode råd Hvordan kan I bevare og udbygge den sociale kapital, når I gennemfører andre indsatser fx LEAN og TrivselOP 5

6 Social kapital din daglige ledelsespraksis Styrkelse af den sociale kapital behøver ikke altid foregå i et projekt. Du kan godt som leder vælge at integrere social kapital i din daglige ledelsespraksis. Forskellen fra at arbejde med social kapital i et projekt er, at du ikke melder det ud som et projekt hele afdelingen skal arbejde med. Der bliver ikke nedskrevet mål og lavet handleplaner. Der bliver ikke holdt særlige møder, der handler om projektet social kapital. Du beslutter blot som leder, at du via din ledelse af afdelingen vil styrke den sociale kapital. Og så arbejder du med det hen ad vejen. Fokus på beslutninger Du kan fx skærpe fokus på, hvordan beslutninger i afdelingen bliver taget. Kender alle til baggrunden for beslutningerne, og er beslutningsprocessen gennemskuelig? Det gælder både dem, du selv tager og gennemfører, og dem der bliver taget højere oppe i organisationen, som du er ansvarlig for at implementere i afsnittet. Kommunikation og tillid Du kan også sætte fokus på kommunikation, og se på om din kommunikation med medarbejdere og samarbejdspartnere er relevant i forhold til de opgaver, I skal løse sammen. Eller du kan på afdelingsmøder og MUS-samtaler sætte fokus på tilliden mellem dig og medarbejderne. Medarbejderne skal bidrage Social kapital handler om relationer. Derfor er det ikke kun dit perspektiv og dine handlinger, der er afgørende. Det er vigtigt, at du får skabt en ramme, hvor medarbejderne kan bidrage med deres viden og oplevelse af samarbejde og løsning af opgaverne. Det giver dig en god forståelse for deres vilkår og ønsker samt et bedre grundlag for at træffe og implementere beslutninger. Du kan både se på rammerne for opbygning af relationer, og din egen adfærd som leder. Opbygger du tillid?, og bliver du opfattet som retfærdig? Dine fokuspunkter kan være små eller store, det væsentlige er, at de handler om arbejdsopgaverne og samarbejdet om dem, altså om betingelserne for at løse arbejdsopgaverne. Du kan fx åbne op for at høre medarbejdernes vurdering af en beslutning eller hvilke bidrag, de har til, hvordan I bedre kan prioritere jeres tid i afdelingen. Forslag til fokuspunkter Beslutninger og social kapital Hvordan kan du fremme, at fordeling af opgaver, efteruddannelse m.v. sker på en retfærdig og gennemskuelig måde? Hvordan kan du fremme, at beslutninger så vidt muligt bliver baseret på pålidelig og relevant information og med involvering af de berørte? På hvilken måde kan du gøre det klart, hvordan dine beslutninger varetager det fælles bedste for afdelingen? Hvordan kan du blive bedre til at lytte til andres synspunkter og respektere dem? Kontrol og social kapital Hvordan oplever dine medarbejdere en evt. kontrol? Oplever de, at den bidrager konstruktivt til løsningen af kerneopgaven, eller ser de den som mistillid og en hindring for god opgaveløsning? Hvad kan du gøre for at mindske meningsløs kontrol? Kræver det mere information om kontrollens formål og nødvendighed? På hvilken måde kan din feedback og anerkendelse mindske behovet for kontrol eller gøre kontrollen mere meningsfuld? På hvilke områder kan du udvise tillid ved at delegere kontrol og ansvar til andre? Dialog og social kapital Social kapital handler om relationer, og relationer kan ikke dannes uden et minimum af dialog. Det gælder både mellem faggrupperne og mellem personale og ledelse. Hvilke muligheder har du for at skabe en fælles dialog om fælles mål for opgaveløsningen? Hvordan kan du sikre, at I løbende afstemmer forventningerne til opgaveløsning, kompetenceudvikling og kommunikation? Adfærd og kommunikation Hvad skal der til for at gøre din kommunikation klar, gennemskuelig og respektfuld? Er du god nok til at gøre, hvad du siger? Og hvis det ikke er muligt: Er du så god nok til at forklare hvorfor? Hvad kan du gøre, for at kommunikationen generelt i afsnittet, med andre afsnit eller afdelinger er gennemskuelig og respektfuld? Hvordan kan du blive bedre til at anerkende medarbejdernes indsats og kompetencer? Måske kræver det lidt mere Er konfliktniveauet meget højt og tilliden meget lav, bør du overveje om der i første omgang er behov for en mere målrettet indsats overfor jeres problemer. Vurder om I har brug for hjælp udefra, og om der er nogle afgørende beslutninger, der skal tages inden du er parat til at sætte en fælles indsats i gang. Hvordan kan du finde ud af, om beslutninger bliver oplevet gennemskuelige, og om alle ved, hvornår de som medarbejdere kan gøre deres indflydelse gældende? 6

7 Otte skridt mod større social kapital 1 Skaf den nødvendige tid til projektet En fokuseret indsats kræver en række temamøder, hvor alle er involveret. Dertil kommer planlægningsmøder for de personer der styrer forløbet. Temamøderne tager mindst 2-3 timer pr. gang. Det betyder ikke, at I skal til at opfinde en masse møder. I kan bruge nogle af de møder, I holder alligevel, til at sætte den sociale kapital på dagsordenen. Det er dog nødvendigt at sætte tid af til møder på tværs, hvis de faggrupper, som samarbejder om kerneopgaven, ikke i forvejen mødes regelmæssigt. Ellers giver det ikke mening at arbejde med social kapital. Forudsætninger Som en tommelfingerregel skal I regne med, at 80% af arbejdet handler om at udføre en god og gennemskuelig styring af projektet, 20% handler om værktøjer. Tjekliste til styring af projekter, viser hvad I bør være opmærksom på og hvad I bør afklare undervejs. Sæt klare mål og succeskriterier Det er vigtigt, at der er et klart mål med projektet fra starten, hvis det skal lykkes. Det kan gøres på forskellige måder, fx en af følgende: Ledelsen fastsætter målene eventuelt sammen med en medarbejder, ledelsen fremlægger målene på et afdelingsmøde eller MED-udvalget fastsætter målene. Da social kapital er afgørende for tre forhold på en arbejdsplads: Trivsel, produktivitet og kvalitet, bør I sætte nogle mål op indenfor hvert af disse tre områder. Derudover kan I også sætte nogle mål op for samarbejdsevne og relationel koordinering Eksempler på succeskriterier Trivsel: Forbedring på udvalgte TrivselsOP-spørgsmål Produktivitet: Færre indlæggelsesdage Færre infektioner Færre genindlæggelser Mindre overarbejde Eksempel fra Rigshospitalet Tand- mund- og kæbekirurgisk klinik, TMK, har gennemført en fokuseret indsats for at skabe større social kapital efter en lang fusionsproces. Gennem alle de otte skridt, kan du se, hvad TMK har gjort. Tidsforbrug 3 temadage for hele afdelingen: 3 x 2,5 timer Arbejdsgrupper: Afhængigt af opgaven men ca. 15 timer pr. medlem. Styregruppen: Ca. syv styregruppemøder a 1,5 time, hvor både klinikchef og oversygeplejerske deltog. 2 Skab basis for en dialog Den sociale kapital kan kun vokse i en dialog, og derfor et det vigtigt, at forløbet er gennemskueligt og bygget op i respekt for alle de involverede parter. Det kræver, at både ledelsen og medarbejderne går konstruktivt ind i arbejdet. Kvalitet: Færre fejl Bedre udbytte af fx stuegang Samarbejdsevne/relationel koordinering: Tydeligere fælles mål Større gensidig respekt Bedre kommunikation Ved at lave en før- og eftermåling kan I blive klogere på, om jeres indsats har haft den ønskede effekt. Eksempel: Fælles fodslag Det væsentligste mål for indsatsen i TMK, var at få skabt en samlet afdeling med fælles fodslag. Eksempel: Dialog på TMK Ledelsen havde sørget for at planlægge arbejdet, så stort set alle havde mulighed for at deltage i temamøderne. For arbejdsgrupperne havde ledelsen lagt op til, at de kunne mødes på nogle fastlagte tidspunkter, hvor der var mindre travlt. 7

8 4 Udnævn en projektleder Som i alle andre projekter er det nødvendigt, at nogen påtager sig at sikre, at tingene bliver gjort. Projektlederens opgave er hele tiden at holde øje med, om målene nås, forberede og samle op på indsatser samt sikre, at forløbet er gennemskueligt for alle. Det vil sige at en stor del af opgaven er at formidle og kommunikere, hvad der sker. Det er lederens ansvar, men han eller hun kan uddelegere opgaven til andre. Eksempel: Lederne var tovholdere på TMK Ved projektets start blev der nedsat en gruppe med de to ledere samt to medarbejdere. Da projektet først kom i gang, var det primært de to ledere, der fungerede som tovholdere. Den ledende sygeplejerske påtog sig at ko ordinere og styre forløbende. Medarbejderne blev inddraget via temadage og arbejdsgrupper. 5 Tag bestik af jeres sociale kapital i dag Det er rart at kende udgangspunktet, når man vil lave forbedringer. Derfor bør I undersøge den sociale kapital på jeres arbejdsplads i dag. Her er to muligheder: Målinger: I kan måle den sociale kapital med spørgeskemaer. Dialog/Brainstorm: I kan tage en dialog om, hvad der skaber jeres sociale kapital. Spørgeskemaer med udgangspunkt i TrivselOP I kan tage udgangspunkt i TrivselsOP, hvor nogle af spørgsmålene handler om social kapital. Relevante spørgsmål: Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdigt måde? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Får du hjælp og støtte af dine kolleger, når du har brug for det? Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Oplever du, at ledelsen stoler på at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Får du den information, du behøver for at udføre dit arbejde godt? Spørgeskemaer til måling af relationel koordinering I kan også vælge at måle, hvor stærke relationerne er mellem faggrupper eller team i en afdeling. Det kaldes også den relationelle koordinering. Syv spørgsmål om relationel koordinering 1. Deler [indsæt de relevante faggrupper her] dine mål med arbejdet? 2. Har du fælles sprog og viden med [indsæt de relevante faggrupper her]? 3. Oplever du, at [indsæt de relevante faggrupper her] respekterer dit arbejde? 4. Hvor ofte kommunikerer du med [indsæt de relevante faggrupper her]? 5. Kommunikerer du rettidigt med [indsæt de relevante faggrupper her]? 6. Kommunikerer du problemløsende med [indsæt de relevante faggrupper her]? Dialog/brainstorm I kan mødes og lave en brainstorming om, hvad der opbygger og nedbryder jeres sociale kapital i forhold til de tre pejlemærker: Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Uanset hvilken metode I vælger, er det nødvendigt at have en dialog, så alle i afdelingen får mulighed for at fortælle, hvad der i praksis styrker eller svækker den sociale kapital. Det gælder også, hvis I har lavet en undersøgelse. Det er nemlig vigtigt, at alle forstår og fortolker tallene nogenlunde ens. Værktøjer Kortlægning af relationel koordinering Dialogmøde om klinikkens samarbejde Hent værktøjerne på intranettet under Medarbejder > Arbejdsmiljø > Trivsel og psykisk arbejdsmiljø > Samarbejde Eksempel: TrivselOp viste problemer Resultaterne af TrivselOP var en af anledningerne til, at TMK satte fokus på social kapital. Undersøgelsen viste nemlig, at mange følte sig stressede og oplevede, at ledelsen ikke havde tilstrækkeligt fokus på trivsel og fore byggelse af stress. De oplevede ikke, at konflikter blev løst retfærdigt eller at de fik støtte fra ledelsen. Og endelig mente de ikke, at arbejdet var organiseret godt. Bliver din faggruppe respekteret af de andre faggrupper på arbejdspladsen? 8

9 6 Kortlæg faggruppernes bidrag til kerneydelsen På en travl arbejdsplads med mange faggrupper og funktioner kan det være svært for den enkelte at overskue andre funktioner end sin egen. Men det er nødvendigt at den enkelte person og faggruppe kan se sit eget bidrag i samspil med de andre faggruppers, hvis I skal styrke jeres sociale kapital og gøre samarbejdet mere effektivt. Metoder til kortlægning Her kan I bruge metoden Kortlægning af faggruppernes bidrag. Den går kort fortalt ud på, at I vælger en arbejdsproces og kortlægger de forskellige faggruppers bidrag til den. Det kan være den helt overordnede arbejdsproces, dvs. fra patienten kommer ind på afsnittet til patienten bliver udskrevet. Det kan måske også være relevant at tage udgangspunkt i en mere specifik arbejdsproces. fx en operation eller et behandlingsforløb. Metoden giver jer et fælles overblik over, hvordan de forskellige faggrupper eller afdelinger bidrager til opgaveløsningen og hvordan samspillet mellem dem er. Læs mere om metoden Kortlægning af faggruppernes bidrag Find den på intranettet under Medarbejder > Arbejdsmiljø og trivsel > Trivsel og psykisk arbejdsmiljø > Samarbejde 7 Find løsninger Nogle løsninger ligger lige for, og så gælder det om at få besluttet, hvad der skal gøres, og hvem der gør det. Andre løsninger kræver mere udvikling. Til det kan I fx nedsætte nogle arbejdsgrupper som skal komme med forslag til løsninger. Her er flere muligheder afhængigt af, hvad der passer bedst i jeres afdeling: Metoder til udvikling af løsninger Arbejdsgrupper: En arbejdsgruppe med repræsentanter fra afdelingen arbejder med temaet og kommer med forslag til, hvad der kan gøres for at forbedre samarbejdet. Fokusgruppeinterview: En gruppe fra afdelingen bliver interviewet af en uden for afdelingen om, hvilke mulige løsninger de ser. En kombination af de to. Værktøjet Fisk og Pil kan være med til at strukturere jeres arbejde med at finde løsninger og fastholde de ideer, I kommer frem til. Find værktøjerne på intranettet under Medarbejder > Arbejdsmiljø og trivsel > Trivsel og psykisk arbejdsmijlø >Samarbejde 8 Hold fokus og kommuniker løbende Sørg for, at oplysninger om hvornår I gør hvad, kommer ud. Sæt nogle milepæle for jeres delresultater, og husk at stoppe op og fejre jeres successer, når I opnår dem. Det er ledelsens ansvar at følge op og sikre, at der sker en fremdrift i projektet. At arbejde med social kapital er ikke et projekt, I bliver færdige med. Det kræver et vedvarende fokus at bevare og udvikle den. Til gengæld behøver det ikke være specielt ressourcekrævende, når I først har fundet ud af, hvad der skal til. 9

10 Social kapital og LEAN LEAN og social kapital er IKKE det samme, selv om målet for begge er en bedre opgaveløsning. Hvor social kapital primært sætter særligt fokus på relationer, sætter LEAN primært fokus på, hvor der bliver tilført værdi i en arbejdsgang. Men der et fælles fokus på kerneopgaverne og en bedre opgaveløsning. Derfor er det fornuftigt at koble de to tilgange og være opmærksom på, hvordan arbejdet med LEAN kan være med til at styrke den sociale kapital. Det afgørende er, at I tænker relationernes betydning med ind i projektet. Det gælder både relationer mellem ledelse og medarbejdere mellem faggrupper og specialer. Det handler om at skabe en fælles proces i afdelingen, og derfor er det vigtigt at I planlægger en LEAN-proces, der involverer alle i afdelingen og at I arbejder ud fra, at alle på arbejdspladsens har noget væsentligt at bidrage med uanset fag, speciale eller status. Hvad er en god stuegang? Noget så elementært som at snakke om, hvad opgaven går ud på, kan være med til at højne den sociale kapital. Det er en af grundene til, at nogle LEAN-projekter også ender med at styrke den sociale kapital. F.eks. kan et LEAN-projekt, der fokuserer på stuegang finde frem til, at der er en del spildtid, og at denne spild tid opstår fordi læger og sygeplejersker ikke har den samme opfattelse af hvornår og hvordan en stuegang skal foregå. En afklaring af dette vil både skabe en mere effektiv stuegang, men det vil også styrke relationerne mellem sygeplejersker og læger forudsat at de finder frem til disse erkendelser i fællesskab. Leanværktøjer, der kan styrke social kapital Her er en kort beskrivelse af nogle af de værktøjer, som især kan være med til at styrke den sociale kapital, hvis I bruger dem i en fælles proces, der styrker kendskab og relationer: Værdistrømkortlægning VSK Målstyring Kaizentavler 5S. Hent værktøjerne Personale > Arbejdsmiljø og trivsel > Trivsel og psykisk arbejdsmiljø På Region Hovedstadens hjemmeside kan du hente en værktøjskasse med LEAN-værktøjer. Værdistrømskortlægning VSK Målet med VSK er at give et fælles overblik over en arbejds proces og identificere flaskehalse og spild. Værktøjet kan også være effektivt til at skabe kommunikation med fokus på den fælles opgave. Det forudsætter, at alle på arbejdspladsen bidrager, så der opstår fælles erkendelser. Med kortlægning af værdistrømmene skaber I et fælles referencepunkt (se figuren herunder), som I alle i fællesskab kan forholde jer til. I forholder jer til opgaven frem for at gøre hinanden til syndebukke og indtage positioner rettet mod hinanden. Værktøjet Faggruppernes bidrag som er blevet brugt i målrettede indsatser for at styrke den sociale kapital, er en tilpasning af Værdistrømskortlægning. Udbytte Laver I analysen i fællesskab, kan den styrke de sociale relationer på arbejdspladsen samt den forbindende, brobyggende og samlende sociale kapital. Se»Bedre samarbejde med fokus på kerneopgaven en introduktion til social kapital«du finder introduktionen på intranet under Medarbejder > Arbejdsmiljø > Vejledninger og guides. Forbindende Metoden er en god og meget konkret måde at skabe et billede og fælles udgangspunkt for at forstå afdelingens opgaver. Derfor er den et godt referencepunkt for dialog på tværs af ledelseslag i organisationen. Brobyggende Metoden er et særdeles effektivt middel til at skabe forståelse af en opgave på tværs af faggrupper. Ofte giver den anledning til ny indsigt i, hvordan andre bidrager til en given opgave, som man selv er involveret i. Det forudsætter at alle faggrupper deltager. Nogle gange kan det blive relevant at inddrage andre afdelinger, hvis I er flere afdelinger om at løse en opgave. Samlende Ved at tydeliggøre gruppens faglige identitet kan metoden styrke relationerne indenfor en gruppe. De faglige og sociale relationer er stærke, hvis man har fælles sprog og viden, fælles mål og gensidig respekt. Værdistrømskortlægning giver god mulighed for at dele viden om den fælles opgave og relevante begreber. Metoden fremmer indblik i de forskellige bidrag til den fælles opgave, og dermed er der grundlag for at opbygge gensidig respekt. Der er tale om en grundlæggende demokratisk metode, forudsat at alle på arbejdspladsen deltager. Udgangspunktet er, at alle faglige perspektiver er relevante uanset position i det eksisterende hierarki. I en værdistrømskortlægning bruger man metoden Brown Paper. Du kan finde en mere detaljeret beskrivelse af metoden på arbejdsmiljøweb: arbejdsmiljoweb.dk/ledelse/attraktiv_arbejdsplads/redskaber_til_en_attraktiv_arbejdsplads/de_16_redskaber/9_brown_ paper_metoden/ 10

11 Målstyring - generelt Vurderingen af effekten kan variere meget afhængigt af perspektivet, når arbejdspladsen har gennemført en forandring, Derfor er det vigtigt fra starten at gøre det klart, hvad I vil opnå, og hvordan I vil måle, om I har opnået det. Når I bruger målemetoder mødes I om et fælles mål, men samtidig afgiver den enkelte noget autoritet til at kunne have sine egne subjektive vurderinger. Derfor er det vigtigt, at alle så vidt muligt har fælles forståelse af, hvad forandringen skal føre til og har tillid til den målemetode, arbejdspladsen vælger. Accepterer alle præmisserne, godtager de almindeligvis også resultaterne. Det betyder blandt andet, at målstyring kan mindske særinteresser og skabe accept af afgørelser, også selv om de er imod nogens opfattelse og overbevisninger. Målstyring kan altså være et middel til at distribuere autoritet fra den enkelte til fælles mål. Vel at mærke helt uden brug af tvang. I den udstrækning målemetoderne har den fornødne autoritet, vil den enkelte acceptere resultatet uden at føle sig urimeligt presset. En forudsætning for at metoden kan bidrage til at styrke den social kapital er altså, at personalet og ledelsen har tillid til metode og respekterer målene. Udbytte Målstyring kan bidrage til at ophæve uenigheder og fjerne hindringer for samarbejde, fordi alle er underkastet resultater, som ikke er givet på forhånd. Her er altså et demokratisk element. Hvis alle opfatter resultaterne som objektive og uafhængige af særinteresser, er det lettere at bøje sig for afgørelser, uden man føler sig uretfærdigt behandlet. Måling er en effektiv måde at gøre det synligt for alle, hvilke udviklingsbehov I har. Resultaterne af målingerne er lette at formidle og forstå og kan derfor være et godt afsæt for at formulere de fælles mål. Målstyringstavlen - Kaizentavlen Kaizen er japansk og betyder ændring til det bedre. På dansk oversætter vi det ofte med løbende forbedringer. I kan bruge kaizentavlen til at skabe en kultur, hvor I hele tiden arbejder på at blive bedre. At lære af jeres og undgå at lave dem igen. Kaizentavlen tydeliggør forslag til forbedringer og deres status. Med tavlen som fælles referencepunkt mødes man til dialog om planlægning og udførelse af arbejdet. Det vedvarende mål er, løbende at fjerne de små hindringer, der skaber frustration og mindre effektivitet. Ideen med kaizentavlen er at tage mange små, overkommelige skridt som til sammen bliver til mange store. Møderne omkring tavlen er korte og effektive og varer omkring 15 minutter. Tavlerne hænger frit fremme, og alle kan altid opdatere sig om igangværende forbedringer og eventuelt kommentere dem. Udbytte Mange oplever for første gang at kunne bidrage til afdelingens udvikling og fremtid, og ikke blot til den daglige drift. Den fælles dialog betyder ofte, at brok afløses af konstruktive forbedringsforslag. Den fælles dialog kan skabe enighed om hvilke problemer eller forbedringer, der skal arbejdes med. Det betyder, at alle arbejder i samme retning. Der bliver maksimal medindflydelse på egne arbejdsopgaver og på udformningen af ændrede arbejdsopgange. Udgangspunktet er, at Dem, der arbejder med tingene til daglig, ved mest 5 S Orden og overblik 5S er et værktøj, der hjælper til at få et sikkert, systematisk og rent arbejdsområde og til at vedligeholde det. I kan bruge metoden alle steder på arbejdspladsen. Det gælder depoter, lagerrum, skabe på gangarealer, kontorer i administrationen, delekontorer, men også drev på computeren. 11

12 Kort om metoden 1. Sortér og smid væk Find ud af, hvad I ikke længere har brug for og smid det ud. 2. System i tingene Arrangere og placere ting og materialer på rette plads, så I altid har overblik. 3. Skrub og skur Find metoder der sikrer, at rummet altid er rent, vedligeholdt og klar til brug. 4. Standardiser gør det synligt Jo bedre vi er til at følge metoderne og standarder, jo færre fejl, spild og utilsigtede hændelser. Udbytte Overblik, orden og ryddelighed kan medvirke til, at der kommer mere ro på processerne i hverdagen. Derudover er der meget tid at spare, når man ikke skal gå forgæves og lede efter udstyr. 5S øger patientsikkerheden og reducerer risiko for ulykker. 5S øger ledig plads på gulve, borde, hylder og harddiske. 5S tilfører reducere tiden man bruger på at lede efter ting ved hjælp af struktur og systematik. 5S visualiserer arbejdsprocesserne og gør problemerne synlige. 5S bidrager til kvalitetstankegang og højere arbejdsmoral. 5. Selvdisciplin Vær vedholdende med de løbende forbedringer. Ledelsen følger op på, om procedurerne bliver fulgt. Forbedringsafdelingen Enhed for Arbejdsmiljø og Ledelsesudvikling Blegdamsvej 9, 2100 Kbh Ø 12