Den danske dagligvarebranche

Transkript

1 INSTITUT FOR UDENRIGSHANDEL Cand. Merc. Kandidatafhandling Forfatter: Lise Tjell Vejleder: Jens Vestergaard Den danske dagligvarebranche En kortlægning af strategiske fordele og muligheder herunder Coopetition som strategisk konkurrenceparameter Aarhus School of Business juni 2005

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING OG PROBLEMSTILLING PROBLEMFORMULERING BEGREBSFORKLARING AFGRÆNSNING OG METODISKE OVERVEJELSER STRUKTUR OG INDHOLD KONKURRENTANALYSE Coop Danmark A/S Dansk Supermarked A/S Den frie sektor Aldi Marked A/S og Lidl OPSUMMERING STRATEGISKE KONKURRENCEFORDELE COMPETITIVE ADVANTAGE DET RESSOURCEBASEREDE PERSPEKTIV EN AKTIVBASERET FORKLARING AF STRATEGISKE FORDELE De fire aktivers karakteristika Delbarheden (Divisibility) Reversibilitet (Reversibility) Komplementaritet (Complementarity) Et tavst aktiv (Tacitness) De fire aktivgrupper Driftsapparatet (Capacity) Position Ledelseskapacitet (Organisation) Udviklingskapacitet (Knowledge) Opsummering IDENTIFICERING AF DETAILBRANCHENS STRATEGISKE FORDELE DRIFTSAPPARATET POSITION LEDELSESKAPACITET UDVIKLINGSKAPACITET DETAILBRANCHENS STRATEGISKE AKTIVER TEORETISK GENNEMGANG AF COOPETITION COOPETITION MELLEM GLOBALE KONKURRENTER HVORFOR INDGÅ I COOPETITION MED GLOBALE KONKURRENTER? INTENSITETEN AF COOPETITION Udfordrer i

3 5.3.2 Enkeltstående spillere Partner Tilpasser DIVERSITETEN AF COOPETITION Dispersers Outliers Geoemphasizers Networkers ANVENDELSESPROBLEMER COOPETITION I DETAILBRANCHEN DE EKSTERNE FAKTORER DER PÅVIRKER COOPETITION I DETAILBRANCHEN DE DANSKE AKTØRER Coop Intensiteten af coopetition i Coop Diversiteten af coopetition i Coop Opsummering Dansk Supermarked Intensiteten af coopetition i Dansk Supermarked Diversiteten af coopetition i Dansk Supermarked Opsummering Den frie sektor Coopetition i Den frie sektor i dag Intensiteten ved yderligere coopetition i Den frie sektor Opsummering EN AKTIV BASERET FORKLARING AF STRATEGISKE FORDELE VS. COOPETITION KONKLUSION REFLEKSIONER OG PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE ii

4 1 Indledning og problemstilling Den danske detailbranche er midt i en hård kamp om markedsandele. Det er ikke længere tilstrækkeligt at gøre godt købmandskab, nu handler det i udpræget grad om at opnå stordriftsfordele for at skabe et overskud. Konkurrencen er mere intens end nogensinde før, og kampen om kunderne er hård. Hver måned lukker mindre kolonialbutikker, og tendensen har i flere år gået mod, at det er de større supermarkeds- og discountkæder, der vinder frem, mens taberne er de små supermarkeder og nærbutikkerne (Hvem er hvem 2004; 8) Discountbutikker som Netto, Fakta og Aldi har tidligere været et supplement til de daglige indkøb, men deres samlede markedsandel er nu på omkring 29 procent af det danske detailmarked. Eksperterne mener, at discountbutikkerne vil stå for ca. 40 procent af markedet inden for de næste få år. Således overtager de langsomt supermarkedernes position som den danske forbrugers foretrukne valg. Dermed har supermarkederne brug for at tænke nye tanker, hvis de vil bevare deres position. Supermarkederne er begyndt at satse mere på et bredt udvalg og en bedre kvalitet. De forsøger at få forbrugerne til at genopdage den gode kvalitet og få dem til at værdsætte de gode råvarer ( ). Da profitmarginen på fødevarer er forholdsvis lille, er det nødvendigt for supermarkederne at benytte en større del af hyldepladsen til ikke-fødevareprodukter. Dette sker for at imødekomme den fortravlede forbruger, der har behov for at gøre alle sine indkøb et sted og for at være i stand til at nyde godt af en stor profitmargin på ikke-fødevareprodukter. Udvalget af fødevareprodukterne har ændret sig, da sortimentet nu består af flere færdigvareretter til den købedygtige forbruger, der ikke føler, at der er overskud eller tid til madlavning (Retail trends an Innovations 2004, 77). Forbrugerne er blevet mindre loyale, end de var for 10 år siden, dette gælder både for valg af indkøbssted, men også i valget af varer. Forbrugeren sammenligner priser, kvalitet og udvalg, inden indkøbsstedet vælges. Forbrugeren er heller ikke loyal over for mærkevarer i samme grad som tidligere og skifter gerne mærke, hvis pris og kvalitet er i orden. Derfor er andelen af private labels stærkt stigende inden for dansk dagligvarehandel. Private labels er en betegnelse for kædernes egne mærker, som de kan sælge billigere end de kendte mærkevarer ( 1

5 Der er altså sket forandringer på detailmarkedet, hvor internationale kæder og et øget fokus på discount tvinger de danske spillere til at gå nye veje. Sidste nye skud på stammen er discountkæden Lidl, der planlægger at åbne butikker senere i år Lidl er kendt for at dumpe priserne med procent, som de har gjort det ved indtrædelsen på det svenske og finske marked (Børsen, ; 10). Dette er altså endnu en stor udfordring for de danske aktører. Den øgede internationalisering og kampen om forbrugernes gunst har på mange markeder haft en dobbeltvirkning. På den ene side har det skabt øget konkurrence og kamp mellem virksomhederne. På den anden side har det medført, at virksomhederne er nødt til at indgå i strategiske samarbejder med deres konkurrenter om blandt andet udvikling af nye varer samt samarbejde om distributionen. Også på det skandinaviske detailmarked er der blevet indledt en række samarbejder, og disse bliver mere og mere almindelige. Begrebet coopetition, som er en sammentrækning af ordene cooperation og competition, sætter fokus på, at det ofte er givtigt at kombinere konkurrence med samarbejde, og måske kunne de danske virksomheder benytte denne viden endnu mere aktivt i fremtiden, når de konkurrerer mod store, internationale kæder. 1.1 Problemformulering Jeg ønsker at undersøge, hvordan de danske spillere i detailbranchen skal klare de nye vilkår på markedet. Jeg søger svar på, hvilke spillere der er rustet til at tage kampen op med de store, internationale koncerner, og hvilke der må sadle om, hvis de skal sikre sig strategiske konkurrencefordele. Jeg vil identificere tiltag, som virksomhederne kan benytte i kampen om markedsandele, og jeg diskuterer, om coopetition er et nyttigt redskab, når de danske detailkæder skal klare sig i konkurrencen. 2

6 1.2 Begrebsforklaring Der er fire store grupperinger på det danske detailmarked: Coop Danmark, Dansk Supermarked, Den frie sektor og Aldi/Lidl. Disse dækker til sammen 95 procent af omsætningen på det danske kolonialmarked. Den frie sektor består af alle de købmænd, der er tilsluttet en af de to store grossistkæder, SuperGros eller Edeka Danmark. Butikkernes type er defineret ud fra salgsarealet. Således opererer jeg med nærbutikker på m 2, supermarkeder m 2 og hypermarkeder > 2500 m 2. De butikker der er karakteriseret som nærbutikker og supermarkeder sælger minimum 70 procent kolonialvarer, mens hypermarkederne som et minimum har 35 procent af deres salgsareal dedikeret til ikkefødevarer. Discountbutikkerne er ofte i størrelsen mellem m 2, og de har typisk et lille varelager med ca produktkategorier. Mange af varerne er private labels. I afhandlingen benævner jeg de danske detailkæder med ordene virksomheder, koncerner, organisationer og spillere, og jeg tillægger ikke begreberne forskellig betydning. Coop Danmark forkortes i opgaven til Coop, og hvor jeg henfører til Coop Norden, vil det fremgå. Edeka Danmark forkortes til Edeka. Jeg benytter betegnelsen kapitalkæder til at henvise til de kæder, der er styret fra centralt hold, og som er på forkant med strategisk tænkning og udvikling af fælles koncepter. 1.3 Afgrænsning og metodiske overvejelser Jeg beskæftiger mig med de danske detailkæder og forholder mig til de udfordringer, nærbutikker, supermarkeder, hypermarkeder og discountbutikker står overfor i dag. Jeg fokuserer på detailbranchen, da der gennem de sidste par årtier er sket store ændringer, og udviklingen ser blot ud til at gå stærkere dag for dag. Hver af de danske detailkæder må definere deres berettigelse på markedet og må lægge sig fast på, om de primært vil konkurrere på pris eller på kvalitet. Det er interessant at følge, hvordan hver spiller vælger at takle presset fra konkurrenterne, og der er en række faktorer at tage hensyn til i en brancheanalyse. Jeg har altså valgt at beskæftige mig med detailbranchen, da jeg mener, kæderne er i gang med en interessant omstillingsproces, hvor de valg der træffes i dag får en stor betydning 3

7 fremover. Min interesse for branchen har ikke alene styret mit valg af undersøgelsesobjekt, men har også påvirket mine valg af teorier. Således har jeg søgt at finde frem til værktøjer, som de danske spillere kan benytte, hvis de skal være i stand til at klare sig i konkurrencen med de store, internationale virksomheder. Min dagsorden er således at finde frem til måder hvorpå, danske detailvirksomheder kan forblive danske. Havde jeg gået til analysen med andre forudsætninger, havde mine valg af teorier faldet anderledes ud, og jeg var givetvis kommet frem til andre konklusioner. Jeg erkender altså, at min interesse i feltet har haft afgørende betydning for mine analyseresultater. Patton (1999) beskriver denne pointe således: The idea of theory-method linkage means that how you study the world determines what you learn about the world (Patton, Understregninger i original tekst). Citatet fanger den pointe, at enhver analyse styres af analytikerens interesserer samt den metodik, der benyttes til at komme frem til resultater. Dette er en socialkonstruktivistisk pointe og har vidtrækkende konsekvenser i forståelsen af en analyses validitet. Væk er idéen om, at analytikeren kan skrive sig ud af sit eget arbejde og kan nå frem til objektive sandheder gennem sin analyse. I den gode analyse er der i stedet fokus på at beskrive de til- og fravalg, der var undervejs. Kun ved at gøre læseren bevist om de væsentlige valg i analysen, er det muligt at øge validiteten. Gennem hele opgaven lægger jeg vægt på at understrege, at mine analyseresultater er et produkt af mine valg undervejs, og i næste afsnit der beskriver strukturen og indholdet af afhandlingen, giver jeg konkrete eksempler på, hvorfor jeg vælger at inkludere nogle teorier, mens jeg udelader andre. I afhandlingen benytter jeg mig af en række teorier, som måske umiddelbart synes meget forskellige. For at de kan blive nyttige i min analyse har jeg plukket de pointer, som giver mening i forhold til min empiri. Dermed operationaliserer jeg teorien i forhold til mine konkrete formål, og i opgaven søger jeg ikke at give en fuldstændig beskrivelse af hver af teorierne. Selvom jeg plukker fra teorierne og vinkler dem, så jeg kan benytte dem i min analyse af detailbranchen, forsøger jeg at fremlægge dem, som de oprindeligt er tænkt. Som i enhver anden analyse forsøger jeg altså den svære balancegang mellem at tilpasse teorier til et formål uden at disse misbruges og blot benyttes til at understøtte de pointer, jeg gerne vil fokusere på. 4

8 Jeg henter min viden om detailbranchen i et væld af forskellige kilder. Således tager jeg udgangspunkt i årlige rapporter fra analytikere, jeg henter informationer fra virksomhedernes hjemmesider, jeg benytter artikler fra aviser og jeg henviser også til eksempelvis udseende af tilbudsaviser. Jeg benytter disse kilder for at sikre mig, at jeg er opdateret med de seneste udviklinger på markedet. Jeg forholder mig kritisk til alt det materiale, jeg benytter i opgaven, men jeg er især varsom med at drage konklusioner fra virksomhedernes egne publikationer. Disse publikationer er dog særdeles nyttige for mig, idet de giver et godt billede af, hvordan virksomheden gerne vil fremstå overfor omverdenen. Billige varer i tilbudsaviser fortæller eksempelvis, at virksomheder satser discount, ligesom et fokus på et stort varesortiment vidner om et fokus på differentiering og på kvalitet. 1.4 Struktur og indhold Dette afsnit har til formål at kaste lys over opgavens struktur samt at begrunde, hvilke teorier jeg benytter og hvorfor. Afhandlingen består af tre overordnede dele samt indledning, konklusion og perspektivering. De tre overordnede dele består af en konkurrentanalyse, et afsnit om strategiske fordele samt coopetition. I Figur 1 illustreres, hvordan pointer i konkurrentanalysen benyttes i undersøgelsen af strategiske fordele, og indsigter fra disse to dele benyttes i diskussionen af coopetition. Figur 1 Afhandlingens struktur 1. del 2. del 3. del Konkurrentanalyse Teoretisk gennemgang af strategiske fordele Detailbranchens strategiske fordele Teoretisk gennemgang af coopetition Coopetition i detailbranchen 5

9 Nedenfor beskriver jeg fokus i hvert af afhandlingens 7 afsnit. Ad. 1: Indledning Denne indledende del består af en redegørelse for problemfeltet, og formålet er at skitsere opgavens berettigelse, formål og den valgte teori. I afsnittet forklares og uddybes formålet med opgaven, og jeg begrunder, hvorfor jeg vælger at fokusere på nogle problemstillinger og ikke på andre. Ad 2: Konkurrentanalyse Afhandlingens andet kapitel har til formål at beskrive de forskellige detailkæder på det danske marked og karakterisere styrkeforholdet mellem de væsentlige spillere, som situationen ser ud i dag. Jeg fokuserer på Coop, Dansk Supermarked, Den frie sektor og Aldi/Lidl. Aldi og Lidl sættes i samme kategori, da begge kæder er tyske, og da deres fokus på discount og deres strategier er lig hinanden. I opgaven beskriver jeg, hvordan de danske detailkæder presses af udenlandske konkurrenter, og disse udgøres eksempelvis af Aldi og snart også af Lidl. I analysen af detailkæderne benyttes Aakers (1995) model Forståelse af konkurrenterne, da denne indeholder otte relevante elementer, der kan benyttes til at analysere de forskellige kæder. Modellens elementer virker strukturerende for min analyse og kan bidrage til en forståelse af, hvordan de forskellige spillere agerer i forhold til hinanden. Med Aakers model har jeg mulighed for at give et bredt overblik over de forskellige kæder, og dermed opnår jeg en viden om detailbranchen, der gør det muligt at analysere kædernes strategiske fordele. I konkurrentanalysen fokuserer jeg på kædernes positionering på markedet, deres organisationsstrukturer og de strategier, de har benyttet tidligere. Jeg vælger ikke at fokusere på de enkelte kæders regnskaber, men beskriver udelukkende, om de har et dårligt, middel eller et stærkt kapitalapparat. Jeg har valgt denne model, da mit fokus er at give et bud på, hvilke strategier de kan benytte i fremtiden, og fokus er altså ikke at give en situationsrapport, fra året der gik. 6

10 Ad 3: Strategiske fordele Formålet med dette kapitel er at opbygge et metodeapparat, der kan benyttes til at analysere detailbranchens strategiske fordele. Generelt refereres til to traditioner inden for beskrivelse af konkurrencemæssige fordele. Den ene fokuserer på at opnå profit med udgangspunkt i den industrielle struktur, hvor virksomheden konkurrerer. Ved at forfølge de generiske strategier, cost leadership, differentiation og focus er målet at finde en metode, der passer til forholdene i den pågældende industri (Porter, 1980, 1985). Den anden tradition fokuserer på de konkurrencemæssige fordele, der kan opnås med udgangspunkt i organisations unikke kompetencer og ressourcer. Ved at kombinere unikke kompetencer med ressourcer opnås værdifulde produkter, der er svære at imitere eller anskaffe (Barney, 1991). Jørgen Vig Pedersen (1999) argumenterer for, at en analyse af virksomhedens muligheder for profit bør tage udgangspunkt i både pointerne fra positioneringsskolen og det ressourcebaserede perspektiv. I An asset based explanation of strategic advantage beskriver han denne tilgang, og jeg mener, at kombinationen af de to perspektiver medfører, at analysen nuanceres og resultatet bliver et mere komplet billede af virksomhedens muligheder for at opnå strategiske fordele. Ad 4: Detailbranchens strategiske fordele I kapitel fire identificeres detailkædernes strategiske fordele. Kæderne kategoriseres i forhold til Pedersens (1999) fire aktivgrupper driftsapparatet (capacity), position (position), ledelseskapacitet (organisation) og udviklingskapaciteten (knowledge). Denne opdeling gør det muligt for mig at fastlægge niveauet af kompetencer samt at diskutere kædernes styrker og svagheder. Jeg benytter profilskemaer til at vurdere kædernes placering i forhold til de fire aktivgrupper. Profilskemaerne er en struktureret tjekliste, hvor hver virksomhed tildeles en karakter på en skala fra betyder, at kæden ikke lever op til forventningerne om værditilegnelse og værdiskabelse i den pågældende aktivgruppe. 5 er et udtryk for en høj værdiskabelse og værditilegnelse. Profilskemaerne hjælper mig med at skabe overblik over de forskellige kæder og gør applicering af teorier lettere og mere konkret. Profilskemaerne virker strukturerende for min analyse og gør det lettere at danne sig et overordnet billede. De karakterer jeg tildeler 7

11 virksomhederne i profilskemaerne er hverken definitive eller normative, men vejledende og afspejler mine vurderinger. Resultatet bruges i den videre analyse af det danske detailmarked, hvor det undersøges, om det er fordelagtigt at indgå i et samarbejde med nationale og internationale aktører. Ad 5: Teoretisk gennemgang af coopetition Formålet med dette kapitel er at opnå en teoretisk forståelse for coopetition. Jeg vælger at beskæftige mig med coopetition, da der i en lang årrække har forekommet fusioner og opkøb mellem nationale og internationale selskaber. Fokus har således været at vokse sig større, sådan at det er muligt at klare sig i den intensiverede konkurrence på markedet. Jeg ønsker at vurdere, om de danske spillere på detailmarkedet kan klare sig uden at blive opkøbt af internationale selskaber, og en mulighed kunne være at øge samarbejdet med konkurrenterne. Målet med coopetition er, at organisationer kan skabe vedvarende konkurrencemæssige fordele igennem samtidig samarbejde og konkurrence, og derfor mister organisationerne ikke styringen og kontrollen af virksomheden. Samtidig konkurrence og samarbejde er ikke nogen ny tankegang, men Yadong Luo har udarbejdet et nyt modelapparat, der giver en forståelse for, hvilke bevæggrunde der er for at indgå i coopetition, ligesom der gives en god beskrivelse af de forskellige typer af samspil, virksomheder kan indgå i. Gennemgangen af coopetition tager udgangspunkt i Yadong Luos (2004) teori Coopetition in International Business. Yadong Luo beskriver de forskellige former for coopetition, en international virksomhed kan benytte, og i denne opgave fokuseres på coopetition mellem globale konkurrenter, da formålet er at finde frem til, om de danske aktører kan benytte sig af coopetition med internationale aktører. Der er skrevet en håndfuld andre tekster om coopetition, men Yadong Luos er den mest systematiske og detaljerede, der omhandler det nye begreb. I opgaven forholder jeg mig til, om de danske detailkæder kan opnå fordele ved at indgå i coopetition. I opgaven diskuterer jeg ikke, om andre aktiviteter også kunne benyttes, og således forholder jeg mig ikke til, om virksomhederne eksempelvis kan opnå fordele ved at indgå i strategiske alliancer. En alternativ tilgang kunne også være at fokusere på opbyggelse 8

12 af strategiske netværk med diskussioner af gensidig tillid mellem parterne, eller jeg kunne også have foretaget en analyse af kulturen i organisationerne. Hvor spændende disse tilgange end virker, er jeg dog nødt til at begrænse min analyse, og undervejs i opgaven gør jeg opmærksom på en række emner, der i sig selv ville kunne danne genstandsfelt for videre undersøgelser. Ad 6: Coopetition i detailbranchen Formålet med dette afsnit er at undersøge, hvordan detailbranchen har mulighed for at benytte sig af coopetition. Først undersøges, om tendenserne på markedet peger i retning af, at virksomhederne har noget at vinde ved at indgå i coopetition. Dernæst undersøges, hvad hver enkelt detailkæde kan vinde ved at satse mere målrettet på coopetition. Siden formålet i opgaven er at undersøge, hvordan den danske detailbranche kan klare den intensiverede konkurrence, vil der i dette afsnit ikke blive fokuseret på de tyske detailkæder Aldi og Lidl. Yadong Luos og andres beskrivelser af coopetition teorien ekspliciterer ikke, hvordan og hvornår virksomhederne skal træffe strategisk vigtige valg. Derfor supplerer jeg med Ghemawat (1991), der beskriver, hvordan strategiske valg har afgørende betydning for virksomhedens succes på markedet. Han beskriver, hvordan store investeringer på et marked medfører et højt niveau af commitment og betyder, at virksomheden får mulighed for at være med til at styre udviklingen på markedet. Store investeringer medfører, at det bliver sværere at skifte kurs efterfølgende, og virksomheder fastlåses altså til den strategi, de har valgt. Hvis virksomhederne vælger en lavere grad af commitment, har de bedre mulighed for at revidere deres strategi senere, men de risikerer at gå glip af first mover advantages og mulighed for at styre markedet. Jeg undersøger, hvor fastlåste kæderne i detailbranchen er til deres strategi og argumenterer for, at dette har betydning for hvilken type af coopetition, de har mulighed for at indgå. Til sidst i afsnittet sammenholder jeg konklusioner fra analysen af de strategiske fordele med resultater fra afsnittet om coopetition. Fokus er at finde frem til, om de to analyser peger i samme retning, og dette afsnit følges af konklusionen. 9

13 Ad 7: Konklusion og Perspektivering I konklusionen samler jeg op på opgavens pointer, og jeg giver en række anbefalinger til detailbranchen. Fokus er at opsummere, hvordan de danske spillere er rustet i kampen om markedsandele, og i perspektiveringen giver jeg mit bud på, hvordan jeg mener, industrien kan udvikle sig fremover.. 10

14 2 Konkurrentanalyse For at opnå en forståelse for detailbranchens konkurrencemæssige omgivelser, foretager jeg en konkurrentanalyse, hvor jeg henter inspiration fra Aakers Understanding the Competitiors. Målet med dette afsnit er at opbygge en forståelse for de forskellige spillere på markedet, og derfor undersøger jeg, hvordan spillerne positionerer sig i forhold til hinanden, hvilke mål de sigter efter og hvilken strategi de vælger for at nå frem til deres mål. Aakers model består af otte elementer, jf. Figur 2: Forståelse af konkurrenterne, men det sidste element - virksomhedens styrker og svagheder - vil blive analyseret ved hjælp af Pedersens An Asset-based Explanation of Strategic Advantages, hvorfor denne del undlades i konkurrentanalysen. Figur 2: Forståelse af konkurrenterne Størrelse, vækst og profit Image og positionering Mål og forpligtigelse Omkostningsstrukturen Handling ud fra konkurrenterne Nuværende og tidligere strategier Styrker og svagheder Udgangsbarrierer Organisationen og kulturen Kilde: Aaker 1995; 72 (med egne tilpasninger) Coop Danmark A/S Størrelse, vækst og profit: Coop Danmark/FDB er den største detailsammenslutning i Danmark med 36 % af det samlede fødevaremarked i Danmark. Fra 2003 til 2004 har Coop Danmark haft en lille omsætningsstigning på 3 %, og har en omsætning på ca. 33,9 mia. kr. 11

15 ( Coop Danmark består af Brugsen, daglibrugsen, SuperBrugsen, Fakta, Irma, Kvickly og Kvickly Xtra, og tilsammen udgør de ca butikker 1 ( Coop Danmark leverede et spinkelt overskud på 16 mio. kr. i 2004 og 19 mio. i 2003, mens underskuddet var på 141 mio. kr. i 2002 ( De har haft mange nedskæringer, men har ikke været i stand til at vende udviklingen i de sidste par år. Derfor er det sandsynligt, at Coop ikke skaber vækst de næste par år, men i stedet fokuserer på deres rentabilitet. På nuværende tidspunkt er det kun kæderne Fakta og Irma, der giver overskud, mens SuperBrugsen kommer ud med et nulregnskab (Dansk Handelsblad, ; s. 4). Underskuddet i hele Coop Norden er på 224 mio. svenske kr. for 2004 ( Image og Positionering: Coops syv forskellige dagligvarekæder positionerer sig forskelligt. Fakta er en discountbutik, mens Irma er organisationens højprofileringskoncept (Josefsen, 2004), hvilket betyder, at de henvender sig til de forbrugere med størst købekraft. De andre kæder ligger derimellem, og de positionerer sig forskelligt. Coop har skiftet navn fra FDB i 2002, men kæderne (udover Kvickly ekstra) har været kendte for den danske forbruger i mange år (Hvem er Hvem, 2004; 110). Deres image varierer fra kæde til kæde, men generelt er Coop truet af en kundeflugt, og ledelsen i Coop erkender, at de har et problem med deres omdømme blandt kunderne. Coops kunder er ikke nær så loyale som Dansk Supermarkeds, og generelt kommer Coop altid ind på en andenplads efter Dansk Supermarked, når det handler om kundernes tilfredshed med butikkerne (Børsen, ; 4). Dog har Fakta lige overhalet Netto som den mest fortrukne discountkæde blandt de danske forbrugere (Berlinske Tidende, ; 46). På listen over virksomheders omdømme i Danmark er Coop rutsjet fra en 137. plads til en 194. plads (Børsen, ; 4). Mål og forpligtigelse: Coops vision er, sagt med deres egne ord, at Være Danmarks mest foretrukne dagligvarebutik, fordi vi kan dække alle slags indkøbsbehov ( on+og+mission). Coop vil være de bedste på det danske marked, og dermed skal deres butikker være danskernes foretrukne valg, når der handles. Det økonomiske mål for 2005 er, 1 Coop Danmark ejer også Merlin A/S 12

16 at de skal opnå et positivt resultat, hvilket eventuelt kan betyde lukninger af butikker. Kvickly og Kvickly Xtra havde et underskud på 250 millioner kroner til sammen, hvilken godt kunne resultere i en lukning af tre til fire af de mest udsatte butikker (Politiken, ; Coop Danmark sendt til tælling). Dermed er kædens overordnede mål igen at komme oven vande. Nuværende og tidligere strategier: Til trods for et erklæret fokus på kunder og priser sidste år, pressede Coop ikke priserne tilstrækkeligt (Børsen, d ; 6). I forhold til deres konkurrenter åbnede de heller ikke et tilsvarende antal butikker, og de gennemførte ikke en store forandringer af deres butiksnet. Deres mål har derfor været at skabe fornyelse gennem prisændringer, markedsføring og en videreudvikling af deres butikker (Børsen, d ; 6). Fakta og Irma er overskudsgivende, og de har begge satset målrettet på et bestemt kundesegment. SuperBrugsen og Kvickly er derimod generalister, og forbrugerne opfatter dem som dyre. For at modsvare denne kritik har varehusene sat priserne ned på basissortimentet for at være bedre rustede til konkurrencen mod discountbutikkerne ( X-tra). Coop overvejer at indføre den svenske discountkæde Extra i Danmark for at ruste sig til kampen mod discountbutikkerne (Børsen, (1); 6). SuperBrugsen er begyndt at føre Extra kædens private labels for at have mere konkurrencedygtige priser. Organisationen og kulturen: I Januar 2002 tilsluttede FDB sig Coop Norden, et samarbejde mellem Samvirkende i Sverige, Norge og Danmark. FDB blev delt i FDB og Coop Danmark A/S. FDB er ansvarlig for de 1,5 millioner medlemmer i deres organisation, kundeservice og samfundsaktiviteter, mens Coop Danmark er ansvarlig for alle butikkerne. FDB ejer 38 % af aktierne i Coop Norden, som ejer Coop Danmark. Ud af de ca butikker som er tilknyttet til Coop Danmark, ejer selskabet omkring 700 af butikkerne, mens de resterende er ejet af selvstændige brugsforeninger. Coop Danmark, som tidligere var en andelsbevægelse, har eksisteret i over 100 år, og dette præger kulturen i organisationen (Børsen ; 18-19). Idéen med brugsforeninger startede helt tilbage i 1866 med en fremsynet præst, H.C. Sonne, der ville gøre noget for de fattige samfundsklasser. Præsten tog et initiativ og startede Thisted arbejderforening, som var den første brugsforening i Danmark. Udviklingen tog hurtigt fart, og i slutningen af 1800-tallet blev brugsforeninger i Danmark enige om at danne Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger (FDB). Forretningskonceptet var at gøre 13

17 noget for brugsmedlemmerne ved at skaffe de bedste varer til de laveste priser gennem fælles indkøb. I 1982 opkøbte FDB Irma efterfulgt af discountkæden Fakta og elektronikkæden Merlin ( FDBs rødder stammer således fra det socialdemokratiske miljø og er en forbrugerorienteret bevægelse. Det bevirker, at alle beslutninger skal tages af medlemmerne, og derfor er Coop ikke særlig mobile eller flytbare, da der først skal etableres en bred enighed blandt medlemmerne. Magtbalancen mellem forretningerne og forbrugerne (medlemmerne) bliver påvirket af dette, da medlemmerne ønsker at opnå de laveste priser. Figur 3: Organisationsstrukturen i Coop Norden Kilde: Omkostningsstrukturen: Omkostningsstrukturen i Coop er kompleks, da den ikke er ens for alle kæderne. I alt er der f.eks. omkring ansatte fordelt på de forskellige kæder, hvilket resulterer i mange faste og variable omkostninger i form af lønningsforhold og huslejeudgifter ( p+norden+danmark). Prisstrukturen følger en discountstrategi for Fakta, mens målet i Kvickly og Brugsen er at sænke prisen tilstrækkeligt til, at de stadig kan konkurrere mod discountbutikkerne (Børsen, (1); 6). Irma fokuserer i højere grad på kvalitet, 14

18 service og på at inspirere deres kunder, så de opnår en berigende købsoplevelse ( vision+og+mission). Udgangsbarrierer: Udgangsbarrierne er ikke høje for de små, selvstændige brugser, men Coop har problemer med deres image. I takt med at en større del af befolkningen flytter til byerne, bliver det mindre rentabelt at drive brugser i lokalsamfundene, men hvis Coop lukker forretninger, vil de skabe sig et dårligt image i lokalsamfundene, og det er oprindeligt her, organisation blev stiftet. Det er omkostningsfyldt at ændre en kædes navn og koncept, som var tilfældet da obs! blev til Kvickly Xtra i 2002 (Børsen, ; 6). Det er også særdeles omkostningsfyldt at lukke en kæde. Udgangsbarrierer er således høje på grund af lejemål, virksomhedens image og lønomkostninger. Coop Danmarks største problem synes at være den stramme struktur i virksomheden. Magtbalancen i virksomheden er altafgørende for, hvilke beslutninger der træffes i virksomheden og hvilken strategi, virksomheden dermed vælger. Der har været mange udskiftninger i topledelsen gennem de sidste år, hvilket resulterer i en usikkerhed og en manglende kontinuitet omkring de ledelsesmæssige beslutninger i Coop Danmark (Børsen, , 4). Dette har været med til at påvirke resultatet, hvor underskud og manglende vækst har præget hverdagen i Coop Danmark. Coop Norden er styret af medlemmerne i de tre nordiske lande, og dermed har Coop Danmark ikke udelukkende mulighed for at drive en profitorienteret virksomhed ud fra en normal erhvervsøkonomisk forståelse. Medlemmerne er interesserede i at få varerne til en fordelagtig pris, og Coop Danmark har svært ved at opnå et overskud. Coop Danmarks problem virker ligeledes til at være, at deres supermarkedskæder ikke følger en klar strategi. Deres to succesfulde kæde, fakta og Irma har begge en klar profil. Hvis de andre kæder skal klare sig bedre i den intensiverede konkurrence, er det min vurdering, at de har brug for en omkostningsforbedring og en ændring i deres image, så de kan blive mere konkurrencedygtige. 15

19 2.1.2 Dansk Supermarked A/S Størrelse, vækst og profit: Dansk Supermarked er den andenstørste detailsammenslutning i Danmark med 25 % af det totale fødevaremarked. I 2004 havde de en vækst på 5,5 % og en omsætning på 26,3 mia. kr. ( Overskuddet beløb sig til 1,8 mia. kr., og dermed ligger Dansk Supermarked flot i forhold til deres europæiske konkurrenter (Børsen, ; 10) Dansk Supermarked består af Salling, Føtex, Bilka, Netto, Bugatti, A-Z og Tøj & Sko. Fødevarebutikkerne udgøres af Føtex, Bilka og Netto, og tilsammen har de ca. 385 butikker. Netto står for størstedelen med ca. 300 butikker i Danmark. Yderligere har Netto også sammenlagt 500 butikker i England, Tyskland og Polen og Sverige. Netto ekspanderer kraftigt på de udenlandske markeder, og andelen på de udenlandske markeder voksede med 8,6 % i det første halvår af 2004 (Børsen, ; 4). De tre fødevarekæder har alle et positivt resultat for 2004, men det er specielt Netto, der bidrager til koncernens store overskud ( Rekordoverskud i Dansk Supermarked) Føtex er ligeledes i gang med en ny vækstplan, hvor deres mål er at ekspandere fra deres 71 butikker til 100 butikker i løbet af 10 år (Børsen, ; 5). Image og Positionering: Dansk Supermarkeds tre dagligvarekæder positionerer sig forskelligt, men alle har de klare profiler. Netto er en discountbutik, Føtex henvender sig til et bredere segment og Bilka er et lavprisvarehus ( Netto var den første danske discountbutik, der åbnede i Danmark, og kæden har indtil primo 2005 været kundernes fortrukne discountbutik (Børsen, ; 6-7). Nu er kæden blevet overhalet af Fakta. Hvis man ser bort fra discountbutikkerne, er det Føtex, der har den største kundetilfredshed tæt efterfulgt at Bilka, og dette har været tilfældet i en lang årrække (Berlingske Tidende, ; 46). Generelt er forbrugerne meget tilfredse med at handle i Dansk Supermarked, og deres kæder har den største kundeloyalitet blandt de danske forbrugere i forhold til deres konkurrenter (Børsen, ; 4). Mål og forpligtigelse: Dansk Supermarkeds vision er ligesom Coops at være det foretrukne indkøbssted blandt de danske forbrugere. Det erklærede fokus er på kunder og kvalitet, og målet er at være førende med nyheder i sortimentet, at have et lækkert butikslayout, høj forretningsmoral og en sund virksomhedskultur ( 16

20 Dansk Supermarkeds markedsandel vokser fortsat i Danmark, men deres store ekspansionsplaner omfatter primært de internationale markeder. Nuværende og tidligere strategier: Siden Dansk Supermarked åbnede Netto i 1981 har de ikke åbnet en ny kæde, men alligevel sker der en stor udvikling. Dansk Supermarked har blandt andet udvidet Nettos koncept ved at åbne døgnnettoer i hovedstaden. DøgnNetto er et svar på forbrugernes ønske om længere åbningstider, og de har åbent til kl. 22, syv dage om ugen. Der er et bredt udvalg af de varer ligesom i de almindelige Nettobutikker og til de samme lave priser. Generelt er døgnnetto lidt mindre end de almindelige Nettoforretninger, da det udelukkende er butikker med en omsætning på under 14,6 millioner kr. om året, der må holde åbent på søndage. Dansk Supermarked har ekspanderet kraftigt på det danske marked de sidste mange år, men vælger i stigende grad at fokusere deres ekspansionsplaner på det internationale marked for at fortsætte den hurtige vækst. Dansk Supermarked vinder stadig markedsandele fra deres konkurrenter på det danske marked. Det er kun discountkæden Netto, der har ekspanderet til det internationale marked, da discountkonceptet er mere globalt. Årsagen til dette er, at der næsten udelukkende konkurreres på prisen i discountbutikker og ikke på selve købsoplevelsen eller det brede sortiment. Konceptet skal ikke tilpasses så meget til hvert land, da discountbutikker primært fører basisvarer. Dermed er det et mere eksportvenligt koncept end Føtex og Bilka. Således er det udelukkende Nettokæden, der er ansvarlig for, at Dansk Supermarked vinder markedsandele fra deres konkurrenter på det internationale marked, og det er muligt, at Netto vil benytte sig af opkøb i udlandet for at ekspandere hurtigt. Kæden har ingen erklærede mål for hvor mange butikker, der skal åbnes i 2005 (Børsen Magasiner, , 18-22). Organisationen og kulturen: Virksomheden Salling blev opstartet i 1906 af Ferdinand Salling. Da sønnen, Herman Salling, overtager kæden i 1956, får han efter et besøg i USA den idé at satse på stormagasiner, varehuse og supermarkeder og samle dem i butikskæder. I 1960 åbner han et Føtex-varehus 2, som er det første af sin slags i Danmark. Her kan man købe dagligvarer, isenkram og tekstilvarer samme sted. For at få mere kapital går Herman Salling ind i et partnerskab med A.P. Møller i 1964, som køber 50 % af aktierne i selskabet. Navnet ændres til Dansk Supermarked, og i 1970 åbner Bilka det første lavprisvarehus. Netto følger 2 Føtex står for en sammentrækning af fødevare og tekstiler 17

21 efter i 1991 ( Herman Salling er stadig aktiv i virksomheden i dag, men i år 2000 blev Erling Jensen direktør for Dansk Supermarked, og kæden har siden da leveret flotte resultater. Han er respekteret af medarbejderne og anses for at være en kontant person, der stiller store krav, men det passer godt overens med kulturen i Dansk Supermarked (Børsen Magasiner, , 18-22). Der har været en kontinuitet i ledelsen i Dansk Supermarked siden virksomhedens opstart i Dansk Supermarked udnytter deres ledelseserfaringer og værtsætter de ældre generationer, hvorfor pensionsalderen er sat op til at være 65 for deres topdirektører. Dansk Supermarked er altså en dynamisk virksomhed, der følger med udviklingen, hvilket har ført til, at Dansk Supermarked er en profitorienteret virksomhed, der fokuserer på tallene på bundlinjen (Børsen-Magasiner, ; 18-22) Figur 4: Organisationsstrukturen i Dansk Supermarked Maersk F. Salling A/S Dansk Supermarked FØTEX BILKA AZ Tøj & Sko DS International A/S DS Administration A/S DS Indkøb A/S NETTO Kilde: (Hvem er hvem 2004; 116) Omkostningsstrukturen: I Dansk Supermarked er der ca ansatte i Danmark, og fordelt på England, Polen, Tyskland og Sverige. De tre forskellige kæder fungerer i princippet som selvstændige organisationer, hvor den administrerende direktør har det 18

22 overordnede ansvar. Dansk Supermarked har en stor egenkapital, der gør opkøb mulige. Egenkapitalen gør det ligeledes fordelagtigt at investere i fast ejendom (Børsen, ; 6). Udgangsbarrierer: Dansk Supermarked har brugt mange år på at opbygge et solidt netværk med tre veletablerede kæder. De tre kæder positionerer sig forskelligt, og eftersom de alle er profitable, virker det usandsynligt, at de forlader markedet inden for den nærmeste fremtid. Dansk Supermarked klarer sig godt på det danske marked med en profit på 2,4 mia. kr. før skat i 2004, hvilket er en rekord for Dansk Supermarked. Det var finansindtægterne, der udløste rekorden (Børsen, ; 18-24), og dette bekræfter også billedet af, at Dansk Supermarked er en veletableret virksomhed med et stærkt kapitalgrundlag. Dansk Supermarked har en omstillingsdygtig ledelse, der er parat til at følge trenden på markedet. Dette ses på deres discountkæde Netto, dennes etableringer på det udenlandske marked samt lanceringen af de nye døgnnettobutikker. Alle tre kæder i koncernen har et positivt resultat, og de har været i stand til at imødekomme deres kunders ønsker. Derfor har de skabt gode resultater på bundlinjen Den frie sektor Størrelse, vækst og Profit: Den frie sektor er sammensat af en gruppe købmænd med forskellige butikker og ejerforhold. De selvstændige købmænd har fundet styrke ved at gå sammen, og de fleste er med i en af de to tilbageværende købmandsgrossister SuperGros eller Edeka Danmark. De største kæder ved SuperGros er SuperBest og Spar, men de har også ISO-kæden og Løvbjerg. Hos Edeka hedder kæderne Edeka, Aktiv Super, Merko og Focus. Rema 1000 er franchise-butikker, og de har indgået et delvist indkøbssamarbejde med Edeka, og har lukket deres eget lager (Børsen, ; 4). Rema 1000 er den eneste landsdækkende discountkæde i Den frie sektor. Øvrige kæder med en ejer bag sig og med et regionalt udspring er Alta, Dreisler og ABC Lavpris. Købmændene i Den frie sektor har mistet markedsandele i de sidste mange år, og specielt de små butikker har svært ved at klare den hårde konkurrence på detailmarkedet. Den frie sektor består af ca butikker og står for 25 % af salget på kolonialmarkedet ( Rema 1000 er den eneste kæde, der er i hurtig 19

23 vækst, og det er deres plan at overhale Nettos antal af butikker i løbet af de næste år. Vækstplanen lyder på 50 nye butikker om året (Børsen, ; 4). Image og positionering: Kæderne ved SuperGros positionerer sig forskelligt: SuperBest henvender sig til en bred kundegruppe, og de udbyder et bredt sortiment af varer i deres butikker. De har specialiseret sig inden for vin, udenlandske øl og produkter fra eksempelvis vægtkonsulenterne. Spar er verdens største detailkæde med butikker i 33 lande. Butikkerne i Danmark ligger ofte i nærområderne og har et begrænset udvalg af varer. Iso positionerer sig som en højprofileringsforretning med mange specialiteter, stort udvalg og høj service, og butikkerne ligger kun i København og i det nordlige Sjælland. Løvbjerg har 10 butikker i det midtjyske og har ligeledes et bredt sortiment. Hos Edeka er den største kæde Rema 1000, som følger discountkonceptet. Aktiv Super består udelukkende af større supermarkeder på minimum 500 m 2, og deres specialitet er ferskvareafdelingen. Merko og Focus er nærbutikker, som er en kombination af den selvstændige købmand og et koncept, der tager udgangspunkt i lokalsamfundet. Hos mange af butikkerne er det selvstændige købmænd, der driver forretningen, og de forskellige butikker er derfor ikke så ensartede som de store kæders. Derfor er deres image heller ikke landsdækkende, men varierer fra butik til butik. De små købmænd benyttes ofte i spontane indkøbssituationer, og for at imødekomme dette behov er det vigtigt, at deres beliggenhed og åbningstider kompenserer for mangel på sortiment og for de højere priser ( Der er en politisk vilje til at hjælpe de mindre butikker, og lukkeloven og planloven er eksempler på initiativer, der beskytter mindre butikker. Lukkeloven gør det muligt for de mindre butikker at holde åbent på skæve tidspunkter, og en væsentlig del af deres omsætning foregår på søn- og helligdage. Der er imidlertid ved at ske en liberalisering af lukkeloven, som træder i kraft i sommeren 2005 (Politiken.dk, (1)). Dermed får alle kapitalkæderne også mulighed for at holde åbent søndage om året. Planloven forhindrer kapitalkæderne i at bygge store nye varehuse, som er en stor trussel for de mindre butikker, og en butik må således maksimalt være på 3000 m 2 (Børsen, ; 2). Tiltagene er favorable for de mindre købmænd og beskytter købmændene i Den frie sektor, da de ikke har kapital eller 20

24 midler til at konkurrere med de store spillere. Planloven er imidlertid ikke så effektiv, at de mindre butikker kan fraviste markedsandele fra de store kæder. Mål og forpligtigelse: Målsætningen er, at SuperGros skal være den stærkeste og den mest professionelle aktør i dansk dagligvarehandel ( SuperGros er den største grossist inden for dansk dagligvarehandel, og deres mål er at skabe grobund for ny vækst og fremgang i Den frie sektor gennem et fælles fundament. Samarbejdet er baseret på fælles mål og ansvar, og sammen skal de sikre vækst på lang sigt. Deres vision er, at de vil præge udviklingen i Danmark, så et velassorteret butiksnet bliver bevaret ( Edekas vision er, at de skal være den mest attraktive handels- og samarbejdspartner for selvstændige købmænd ( Deres mål er, at de gennem en effektiv udnyttelse af logistikoptimering skal sikre, at de tilknyttede købmænd altid har optimale konkurrencefordele. De hjælper ligeledes med rådgivning og investeringer, hvis et generationsskifte bliver aktuelt. Nuværende og tidligere strategier: For både SuperGros og Edeka gælder det, at de selvstændige købmænd har slået sig sammen for at opnå styrke, og de ruster sig til at tage kampen op med kapitalkæderne. Organisationen og kulturen: Siden 1983 er der sket flere sammenlægninger mellem grossister, og med sammenlægningen af Centralkøb A/S og Dagrofa A/S Købmandsdivision blev SuperGros stiftet den 1. januar Sammenlægningen gjorde SuperGros til den største dagligvaregrossist i dansk dagligvarehandel. SuperGros A/S ejes af Dagrofa A/S, Samkøb Holding A/S, SPAR Danmark A/S og ISO Supermarkeder A/S ( Edeka Danmark er et landsdækkende handelsselskab, som er ejet af de selvstændige købmænd. Dels i Danmark gennem A/S Danske Købmænd, Rema 1000 Danmark og i udlandet gennem Edeka Zentrale AG og KG samt Edeka Nord. For at sikre den gensidige 21

25 balance er Edeka Danmark medejer af Edeka Zentrale AG og KG. Tilsammen er de en af de største købmandsejede dagligvarevirksomheder i Europa ( Omkostningsstrukturen: Der er ikke en ens omkostningsstruktur for de to grossistvirksomheder eller for de enkelte kæder. De enkelte købmænd har deres egen omkostningsstruktur, og de køber en service ved grossistvirksomhederne og får varerne leveret. Udgangsbarrierer: I Den frie sektor er udgangsbarrierer ikke så høje, som den er for de store kapitalkæder. De mindre, selvstændige købmænd har svært ved at overleve, og der sker typisk en lukning af butikkerne ved generationsskifte, eller hvis et opkøb finder sted. Det virker sandsynligt, at de butikker som ikke er tilknyttet en af de to store købmandsgrossister kan få svært ved at overleve på sigt Aldi Marked A/S og Lidl Størrelse, vækst og Profit: Tyske Aldi er en af de tre dominerende discountkæder i Danmark. De har 226 butikker og er fortsat i vækst i Danmark. I 2004 åbnedes yderligere 12 nye butikker. Aldi klarer sig godt på det danske marked og har en omsætning på ca. 3,4 mia. kr., med et overskud på ca. 72 mio. i 2004 (berlingske.dk, ). Det svarer til ca. 4 % af det danske kolonialmarked (Børsen, ; 4). Lidl er ligeledes tysk og har længe ventet på at åbne butikker i Danmark. Når Lidl åbner i et nyt land, åbnes ofte mange butikker på en gang. Det vurderes, at Lidl åbner ca. 16 butikker i Danmark senere på året og derefter ca. 40 butikker inden for det næste år (Tv-avisen, ). Ifølge en analyse foretaget af Retail Institute Scandinavia vil det være muligt for Lidl at indhente Aldis omsætningsniveau i løbet af tre år, hvis Lidl har åbnet 75 butikker inden år Det forudsættes, at hver butik omsætter for ca. 50 mio.kr. pr. år (Børsen, ; 4). Image og positionering: Aldi fik en hård start på det danske marked. Det var første gang, danskerne stiftede bekendtskab med en discountkæde, og konceptet var meget anderledes end det, danskerne var vant til. Et af de store problemer var, at Aldi kun solgte langtidsholdbart mælk. Det var danskerne ikke interesserede i, og Aldi blev hurtig klar over, at en butik ikke 22

26 kunne klare sig på det danske marked uden frisk mælk. Primo 2005 er Aldi ligeledes begyndt at sælge frisk kød. Det har taget Aldi lang tid at slippe af med det image, de erhvervede sig i starten. Aldi positionerer sig som en discountkæde, og de tiltrækker blandt andet kunder gennem ugens slagtilbud. Slagtilbudet består ofte af et højteknologisk produkt, f.eks. i form af en computer, et digitalt kamera eller et fjernsyn. Lidl har inden indtrædelse på det danske marked allerede fået meget omtale i de danske medier. Et af de første indtryk af Lidl var, at de ikke behandlede deres medarbejdere ordentligt i hjemlandet (Børsen, (2); 6), og der har ligeledes været meget debat om placering og udseende af deres forretninger. Da deres butikker betegnes som ucharmerende, har kommunerne været imod at få dem placeret inde i bybilledet. Samtidig har der dog også været et stort fokus på deres lave priser, og det har været fremhævet, at priserne på øl og vand ligger 30 % under de resterende discountkæder i Danmark (Tv-avisen, ). Mål og forpligtigelse: Både Lidl og Aldi holder kortene tæt til kroppen og holder deres strategier hemmelige. De ønsker begge at sælge høj kvalitet til lave priser ( og Aldis mål må være at forhøje deres markedsandel, da de fortsat udvider. Hvis Lidls penetreringsmønstre på udenlandske markeder observeres, fremgår det, at deres strategi er at ekspandere hurtigt, og jeg vurderer, at de også vil benytte denne strategi i Danmark. Nuværende og tidligere strategier: De tyske discountkæder har nået grænsen for vækst på deres hjemlige marked. Derfor foregår væksten på de internationale markeder og hovedsageligt i Europa (Børsen, ; 12). Aldi har formået at forhøje deres salgstal med 37 % fra , men tallet er upræcist i forhold til fødevareprodukter, da en stor del af deres omsætning er på elektroniske produkter. Det har været en god marketingsstrategi for Aldi, da det har fået forbrugerne ind i butikkerne. Aldi frigiver ingen økonomiske nøgletal, men detailhandlen har estimeret, at de ikke har haft en stor profit i Danmark før Aldi bliver presset hårdt, når Lidl åbner på det danske marked, og derfor forventes det, at deres profitmargin går ned igen, men Aldis ledelse forsikrer om, at de er forberedte på at sænke priserne for at opretholde deres position på markedet (Euromonitor, 2004; 59). Lidls strategi er at penetrere det danske marked hurtigt og opnå den samme omsætning som Aldi. 23

27 Organisationen og kulturen: I 1948 åbnede Aldi deres første butik i den Tyske by Essens. Aldi voksede solidt op gennem 60 erne, og i dag har de mere end 5000 butikker i Europa, USA og Australien ( Aldis princip er, at de leverer de vigtigste dagligvarer i forbrugernes nærmiljø med en høj kvalitet til en lav pris ( Lidl blev første gang etableret i 1930 erne i Tyskland under navnet Lidl & Schwarz. Siden har de udviklet sig til en varehuskæde, Kaufland og discountkæden, Lidl. Den første Lidlbutik åbnede i 1973, og kæden ekspanderede hurtigt. I 1980 erne var det en kendt kæde i hele Tyskland, i 1990 erne startede ekspansionen udenfor Tyskland og Lidl har i dag butikker i alle større europæiske lande. Lidl ser det som deres mål at levere produkter i topkvalitet til den laveste mulige pris i butikkerne ( Omkostningsstrukturen: Aldi og Lidl følger begge en low-cost strategi, og Aldi er forberedte på at sænke priser, når konkurrencen bliver intensiveret ved etableringen af Lidl. Lidls omkostningsstruktur er hemmelig, og de vil ikke oplyse, hvor mange de ansætter, og hvor og hvornår de åbner butikker. Kæderne offentliggør ikke deres økonomiske nøgletal, men ud fra beregninger om, at Aldi ca. har 4 procent af det danske fødevaremarked, er deres omsætning på ca. 3 mia. kr. om året (Børsen, ; 4). Udgangsbarrierer: Jeg vurderer, det er usandsynligt, at en af kæderne forlader det danske marked inden for den nærmeste fremtid. Aldi har en stor international koncern i ryggen, og efter mange hårde år er det begyndt at gå bedre. De har kæmpet og vil nok fortsætte med at gøre det for at opretholde deres markedsandele. Lidl har lige investeret i det danske marked, og det tager tid, før der kan opnås et positivt resultat. Lidl har en stor organisation bag sig med et godt kapitalapparat. Aldi var længe om at forøge deres omsætning på det danske marked, da danskerne var skeptiske overfor tyske produkter og discountstilen. Inden for de senere år har de øget deres omsætning væsentligt, ved at fokusere på andre produkttyper i form af teknologiske produkter. Aldi er en af verdens største dagligvarekæder, og de har stor erfaring med at drive 24

28 forretning. Gennem tiden er de blevet dygtigere til at takle de danske forbrugere, og derfor har de øget deres omsætning. Lidls første udfordring er at påvirke de danske forbrugere til stort set kun at købe tyske private label-varer. Lidl har gjort sig nogle erfaringer under penetreringen af det svenske marked, og i Danmark satser virksomheden på at føre enkelte danske mærkevarer. Lidl er vokset med rekordfart, siden deres første butik i 1973, og deres kapitalapparat antages at være stort. De har ligeledes en omstillingsdygtig ledelse, hvilket ses ud fra deres markante udvidelsesstrategi, og Lidl opererer i dag på de fleste af de europæiske markeder. 2.2 Opsummering Ved at karakterisere virksomhederne ud fra Aakers model har jeg opnået et indblik i de forskellige virksomheder, deres organisation og deres baggrund. Jeg har beskrevet, hvordan kæderne positionerer sig på markedet og ved at benytte de samme syv målekriterier, har jeg skabt et godt sammenligningsgrundlag kæderne imellem. Denne viden benytter jeg i næste afsnit til at undersøge kædernes strategiske konkurrencefordele. 25

29 3 Strategiske konkurrencefordele I det foregående afsnit analyserede jeg detailkæderne på det danske marked, men jeg mangler endnu at behandle styrker og svagheder. I dette afsnit benytter jeg flere teorier om strategiske fordele til at fremanalysere de enkelte virksomheders styrker og svagheder. Målet er at identificere en model, der kan bruges til at analysere og identificere de strategiske midler, den enkelte kæde kan anvende for at styrke sin position på markedet. Der er flere teoretiske tilgange til at finde ud af, hvordan strategiske, konkurrencemæssige fordele kan opnås. Generelt er udviklingen gået fra et fokus på administrationen af virksomheden mod et fokus på de strategiske valg og muligheder. I 1970 erne dominerede det eksterne perspektiv, og udgangspunktet var, at en analyse af markedet kunne styre de strategiske valg, mens der i 1980 erne var et større fokus på virksomheders interne faktorer. En af de mest accepterede modeller inden for strategiske valg er Porters generiske teorier ernes fokus på interne faktorer var domineret af det ressource-baserede perspektiv, og i 1990 erne forsøgtes en sammenkobling mellem det interne og det eksterne perspektiv. En sådan kobling mellem de to perspektiver er J. Pedersens An Asset Based Explanation of Strategic Advantage, som forsøger at tage hensyn til de faldgrupper og mangler, der er i Porters teori og det ressource-baserede perspektiv (Pedersen, 1999; 3-10). 3.1 Competitive Advantage Porter er hovedeksponent for den såkaldte positioneringsskole, hvor grundidéen er, at virksomheden kan opnå en konkurrencemæssig fordel ved at indtage en attraktiv position i branchen med udgangspunkt i omgivelserne. Inspirationen til positioneringsskolen kommer fra den nationaløkonomiske gren Industrial Organisation, som tager udgangspunkt i Structure- Conduct-Performance paradigmet. Positioneringsskolen arbejder ud fra, at strategier er generelle og identificerbare positioner i et marked, der er styret af økonomiske mekanismer og konkurrencen mellem virksomhederne. Ifølge Porter er det kun muligt at opnå en overlegen strategisk position ved at vælge en generisk strategi enten i form af Cost leadership eller differentiering/fokusering. Først er det dog nødvendigt at analysere virksomhedens værdikæde for at identificere områder i 26

30 virksomhedens værdiskabelsessystem, hvor der er muligheder for at skabe vedvarende, konkurrencemæssige fordele. Værdikæden kan opdeles i primære og sekundære støtteaktiviteter, som alle kan skabe værdi. Formålet med modellen er at identificere de omkostninger og den værdiskabelse, der er i de enkelte aktiviteter, og der kan skabes konkurrencemæssige fordele i alle dele af værdikæden. Virksomhedens værdikæde er ikke et lukket system, men skal forstås som et element i industrien, der indgår i et større system af forskellige værdikæder, der benævnes værdisystemet. De konkurrencemæssige fordele opnås, når virksomheden er bedre til at manøvrere i værdisystemet end deres konkurrenter. Konkurrencemæssige fordele opnås enten i form af lavere omkostninger end konkurrenterne eller ved at tilføre øget værdi til aktiviteterne, sådan at virksomheden kan forlange en højere pris. Inden en virksomhed beslutter sig for, hvilken strategi den skal følge, er det nødvendigt at identificere de fem konkurrencemæssige kræfter, der kendetegner den pågældende industri. Kræfterne definerer den langvarige profitmargin i industrien gennem deres indflydelse på de priser, der kan opnås for produkter eller ydelser, samt omfanget af de investeringer, der er nødvendige for etablering af løbende konkurrence. Lave indgangsbarrierer og stor profit øger risikoen for, at konkurrenter trænger ind i den pågældende branche. Derfor er høje adgangsbarrierer gunstige for de eksisterende virksomheder på området. Figur 5: The Five Competitive forces that Determine Industry Profitability Kilde: Porter, 1985; 5 27

31 Efter at have foretaget en brancheanalyse har virksomheden mulighed for at identificere deres position og vælge den udviklingsstrategi, der vil medføre den største succes. Porters generiske strategier bruges til at vælge mellem Cost Leadership og differentiering/fokusering. Porter har ikke nogen præcis definition for en konkurrencemæssig fordel, men det fremgår, at måden hvorpå fordele opnås på er gennem de generiske strategier. En af fordelene ved Porters teori er, at det er en generel model, der kan bruges i stort set alle brancher. Teorien er velbeskrevet i lærebøger, og den benyttes af mange virksomheder. Der er midlertidig også nogle begrænsninger ved teorien. Ifølge Porter tager strategiformuleringen udgangspunkt i eksterne forhold, nemlig branchens karakteristika. Virksomhedens interne forhold i form af ressourcer og evner diskuteres ikke eksplicit, og derved negligeres de ( Ifølge Hamel (1997) er omgivelserne altid ustabile og uforudsigelige, da nye markeder konstant opstår, produkter ændres og udskiftes og der er store teknologiske udviklinger. Problemet med de generiske strategier er dermed, at omgivelserne er mere ustabile, end de var i 1980 erne, hvor det var lettere at forudse udviklingen. Der foregår en konstant udvikling, og at følge én generisk strategi, der ikke løbende revideres kan i det lange løb medføre manglende fleksibilitet og indskrænke organisationens muligheder. Altså egner teorien sig bedst til at analysere markeder, der er præget at stabilitet og kun en ringe grad af udvikling ( tilbagegang.aspx#_ednref12). Derfor vurderer jeg, at det er givtigt at supplere Porters tanker med teorier, der er bedre til at håndtere udvikling og ustabile markedsforhold. 3.2 Det ressourcebaserede perspektiv En af de første forfattere der beskæftigede sig med at optimere væksten i en virksomhed var E. Penrose, som i 1959 skrev The Theory of The growth of the Firm, der anses for at være grundstenen i det ressourcebaserede perspektiv. En vigtig i dette værk er, at væksten er en funktion af ledelseskapacitet og uudnyttede aktiver. Det ressourcebaserede perspektiv har udviklet sig løbende over en årrække med bidrag fra en række forfattere, og J. Barney (1991) har været en af de mere prominente fortalere. Han har skrevet artiklen Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage, som jeg benytter i opgaven. 28

32 Porters fem konkurrencemæssige kræfter fokuserede hovedsageligt på at udvikle værktøjer, der kunne benyttes til at analysere en virksomheds muligheder, samt de trusler der var fra omgivelserne. I det ressourcebaserede perspektiv foreslås det, at virksomheder opnår konkurrencemæssige fordele ved at implementere strategier. Strategierne udnytter virksomhedens interne styrker ved at respondere på omgivelsens muligheder, mens man neutraliserer eksterne trusler og undgår interne svagheder. Formålet med det ressourcebaserede perspektiv er at analysere de forudsætninger, der får en virksomheds ressourcer til at blive årsagen til, at de opnår vedvarende konkurrencefordele. Perspektivet bygger på den forudsætning, at ingen virksomheder er fuldkomment identiske, og derfor vil virksomhederne altid være heterogene med hensyn til de ressourcer, de selvstændigt kontrollerer. Hvis forudsætningerne er opfyldt, er der fire indikatorer til at undersøge, om en ressource kan lede til en konkurrencemæssig fordel. Ressourcen skal være værdifuld, sjælden, vanskelig at gennemskue og uden strategisk tilsvarende substitutter. Yderligere opnår virksomheden kun en strategisk konkurrencefordel, hvis den implementerer en strategi, der er anderledes end den strategi, konkurrenter implementerer (Barney, 1991). Figur 6: Det ressourcebaserede perspektiv om konkurrencemæssige fordele Ressource Heterogenitet Ressource Immobilitet Værdi Sjældenhed Vanskelig at efterligne - historisk afhængighed - uigennemskuelig - socialt aspekt Substituerbarhed Langvarige konkurrencemæssige fordele Kilde: (Barney, 1991; 112, med egen tilpasning) Det ressourcebaserede perspektiv er en enkel teori, men den er anerkendt og benyttes af både virksomheder og teoretikere. Perspektivet er dog på flere måder problematisk. Ligesom Porter ikke lægger vægt på det interne perspektiv, negligerer Barney de eksterne omgivelser. Porter fastslår, at strategiske fordele er relative i forhold til konkurrenterne, men hvis der kun fokuseres på de interne forhold i virksomheden, defineres virksomheden ikke nødvendigvis i forhold til markedet og konkurrenterne. Hvis dette er tilfældet, vil det heller ikke være muligt 29

33 at definere det marked, virksomheden konkurrerer i, og uden markedet er det umuligt at formulere en strategi (Porter 1990). Barney (1991) mener, det er nødvendigt, at ressourcerne er værdifulde, sjældne, vanskelige at efterligne og ikke-substituerbare, før de kan være årsag til at opnå en strategisk konkurrencefordel 3. Fra en økonomisk synsvinkel betyder dette, at der ikke vil være basis for en supernormal profit, men kun et acceptabelt afkast. En sjælden ressource er altså en værdifuld ressource. Barney mener også, at den ressource der er vedvarende værdifuld er årsag til at opnå vedvarede konkurrencemæssige fordele. Teorien er faktisk så simpel, at pointerne kritiseres for at være for banale. Eksempelvis er det jo logisk, at en sjælden ressource også er værdigfuld, ligesom det også er naturligt, at de ressourcer, der er svære at kopiere også er eftertragtede. Teorien kritiseres for ikke at være god nok til at beskrive, hvordan virksomhederne identificerer og opbygger disse sjældne og værdifulde ressourcer, og derfor er teorien svær at benytte, når virksomheder ønsker at forbedre deres strategiske fordele. Modellen kan imidlertid godt bruges til at identificere de strategiske fordele, som allerede eksisterer i virksomheden ( Det konkluderes således, at Barneys teori ikke kan stå alene, når der skal identificeres ressourcer, der skal sikre virksomheden strategiske fordele. 3.3 En aktivbaseret forklaring af strategiske fordele Pedersen (1999; 14) tager udgangspunkt i virksomhedens aktiver og dens interessenter 4. Hypotesen er, at fokus på aktiver og interessenter giver en forklaring, forståelse og en forudsigelse af, hvilke aktiver der er grundlag for at opnå strategiske fordele. Kernen i tilgangen er forretningsidéen, da denne tiltrækker ressourcer fra interessenterne. Hvis forretningsidéen ikke er levedygtig, vil interessenterne investere deres aktiver i andre mere profitable foretagender. Dermed bestemmer interessenterne virksomhedens udvikling, og der vil altid være et fokus på værdiforøgelse (Pedersen, 1999; 36-39). 3 Det er ikke nødvendigvis i form af den enkelte ressource, men det kan også være sammenkoblingen af ressourcer, i.e. definitionen på kernekompetencer (Hamel og Prahalad 1990) 4 Interessenter karakteriseres ved, at de har en økonomisk, politisk eller anden interesse i virksomheden 30

34 Pedersens mål er at forstå og forklare strategiske fordele, og her skelner han mellem værdiskabelse (value creation) og værditilegnelse (value appropriation) for at opnå profit. Begge er nødvendige for at opnå en strategisk fordel. Intern værdiskabelse er en nødvendighed, hvis virksomheden skal opnå en værditilegnelse i det eksterne miljø. De to kan ikke adskilles, så begge skal følges ad for at strategiske fordele kan opnås. Pedersen forestiller sig virksomheden som et sæt af aktivgrupper (asset stocks), der kan inddeles i fire kategorier. En aktiv gruppe er a bundle of assets serving a similar purpose to the firm. Målet er at skabe en ramme for, hvordan en strategisk fordel opnås. Dernæst defineres fire karakteristika, der er vigtige for en strategi. Disse karakteristika bruges, når det besluttes hvilke aktiver, der skal fokuseres på. I det følgende gennemgås de fire karakteristika først, og efterfølgende defineres de fire aktivgruppers forhold. De vil både blive defineret i forhold til værdiskabelse og værditilegnelse De fire aktivers karakteristika Der er mange karakteristika, der er relevante, når det skal fastslås, om en ressource kan udgøre en strategisk fordel for virksomheden. Ifølge Pedersen er der tretten karakteristika, som kan have en eventuel betydning for strategier 5. Ud af disse tretten har han udvalgt fire, som han mener, er de mest dækkende, og som kan afgøre, om aktivet er af strategisk værdi (Pedersen, 1999; 59-71). Disse fire er delbarhed, reversibilitet, komplementaritet og tavse aktiver Delbarheden (Divisibility) Et aktiv er delbart med en handling, når dets anskaffelse og forbrug er nødvendig for udførelsen af handlingen. Det er graden af delbarhed, der bestemmer, om aktivet er strategisk eller ej. Et aktiv kan også være absolut eller relativt delbart. Generelt er aktiver delbare med en handling, og kun fordelingen kan være subjektiv. Denne subjektivitet karakteriseres som aktivets relative delbarhed. Hvis et aktiv ikke var delbart, ville det ikke være muligt at fastslå, hvordan aktivet forbruges og dermed, hvordan det er benyttet. Graden af delbarhed påvirker, 5 Disse er divisibility, variability, durability, reversibility, recoverability, specificity, adaptability, importance, nature of dependence, nature of contents, measurability, contractability & transferability (Pedersen, 1999; 60) 31

35 hvor let et aktiv kan blive udnyttet, og i hvilken grad virksomhederne vil udnytte aktiverne (Pedersen, 1999; 60) Reversibilitet (Reversibility) Reversibilitet henfører til aktivets mulighed for at fortryde eller skrue tiden tilbage. Graden af reversibilitet afhænger af muligheden for at fortryde erhvervelsen af aktivet, eller ændre det til noget andet. Jo mere reversibelt aktivet er, desto mindre vil virksomheden være bundet til aktivet. Hvis aktiverne er reversible, tillader det virksomheden hurtigt at ændre deres mening og dermed fortryde en investering i et aktiv. Tidsfaktoren er vigtig, da aktiverne med tiden bliver mere irreversible, hvis de ikke bliver plejet, og idet de mister deres værdi. Selvsagt er målet, at aktivernes værdi forøges, da dette er formålet med en strategi. Aktivets mulighed for at tilpasse sig afhænger også af, hvor fleksibelt det er. Jo mere fleksibelt det er, desto mindre vil virksomheden være dedikeret til et bestemt formål. Ikke alle aktiver er reversible, og et eksempel på dette er viden. Da virksomheder konstant investerer i irreversible aktiver, vil de udvikle sig forskelligt, og dermed vil virksomheder være heterogene Komplementaritet (Complementarity) Komplementaritet beskriver afhængigheden mellem aktiver. Et aktiv er komplementært, når værdien af det individuelle aktiv forhøjes gennem tilføjelsen af et andet aktiv. Yderpunkterne for aktiverne er væsentlig og uvæsentlig. Hvis et aktiv skal være særdeles komplementært, er det ikke muligt at undlade det fra en gruppe af aktiver, uden gruppen mister en betydelig del af dets værdi. Målet med komplementære aktiver er, at de passer sammen, så der opnås en ny værdiskabelse. Modsætningen er stedfortrædende (substitute) aktiver, da disse har en forhøjet værdi enkeltvist, men sat sammen tilfører de ikke ekstra værdi. Det medfører, at det alt andet lige er mest fordelagtigt for virksomheder at fokusere på komplementære aktiver Et tavst aktiv (Tacitness) Tavse aktiver er den sidste af de fire karakteristika og beskriver de aktiver, der er svære at måle eller beskrive. Modsætningen til et tavst aktiv er et eksplicit aktiv, der er let at kopiere. Jo mere tavst og implicit et aktiv er, desto sværere er det at forstå, og dermed er det sværere 32

36 for konkurrenterne at efterligne og kopiere. Dermed giver et tavst aktiv mulighed for at opnå strategiske fordele. Da efterligninger er en vigtig del af en strategi er dette aktiv af stor betydning De fire aktivgrupper Målet med aktivgrupperne er, at de skal give en forståelse af, hvordan en strategisk fordel opnås, og derfor er aktivgrupperne en meget vigtig del af en værdibaseret forklaring af strategiske fordele. Hver gruppe har en specifik værdiskabelse og værditilegnelse, og derfor er der fire generelle strategier for disse. Følgende vil de fire grupper blive gennemgået, og jeg fokuserer på værdiskabelse og værditilegnelse i hvert aktiv Driftsapparatet (Capacity) Driftsapparatet henviser til produktionen og alle de aktiver, der er involverede heri. Ordet skal forstås i den bredeste betydning og involverer dermed alle produktionsfaktorer i en virksomhed og alt det arbejde, der foretages. Altså eksempelvis administrativ-, salgs- og distributionskapacitet, ligesom det også indebærer marketingsaktiviteter (Pedersen, 1999; 43). Effektiviteten opnås gennem produktionsfaktorerne. Fokus er på udnyttelsen af aktiverne, og gennem bedre udnyttelse opnås en større effektivitet og dermed også en større værdi. Den dominerende karakteristik for driftsapparatet er delbarheden, da denne bestemmer aktivets mulighed for at blive udnyttet fuldt ud. Det strategiske kriterium i driftsapparatgruppen er tilpasning (adjustment), og aktiverne i industrier uden en høj grad af delbarhed, opnår derfor værdiskabelse ved at sikre udnyttelse gennem forsigtig tilpasning til driftsapparatet (Pedersen, 1999; 86-87). Værditilpasning i driftsapparatgruppen opnås ved, at virksomheden investerer i at blive dominerende og dermed afskrække konkurrenterne, og dette kan resulterer i indgangsbarrierer og forhøjet købekraft (Pedersen, 1999; 128). 33

37 Position Position er interessenternes opfattelse af virksomhedens markedsaktiver, og der er ikke nødvendigvis enighed i vægtningen af disse aktiver. Virksomheden kan påvirke dens position gennem forskellige handlingsparametre, men der skal tages højde for, at ikke alle handlingsparametre er aktiver. Der er hovedsageligt fokus på de markedsaktiver, der præsenterer virksomheden i forhold til omverdenen eksempelvis dens omdømme (Pedersen, 1999; 44). Mange investeringer er irreversible, men gennem påvirkning af eksempelvis marketingsprocessen sikres en dynamisk balance mellem irreversible aktiver og irreversible opfattelser mellem interessenterne. Derved minimeres risikoen ved at fastholde kravet, indtil investeringerne har tilbagebetalt sig, og på denne måde kan interessenterne sikre, at risikoen ved investeringerne minimeres. Effektiviteten kan opnås gennem marketingsprocessen, og dette gøres ved at påvirke interessenterne til at fastholde en balance i pengestrømmen ind og ud af virksomheden. På denne måde skabes en balance mellem de reversible aktiver og interessenternes holdninger til virksomheden. For at investeringer virker værdiskabende skal de være under påvirkning af aktionærerne, da de ellers vil udmunde i passiver og derved ødelægge virksomhedens værditilvækst ved en højere risikoeksponering (Pedersen, 1999; 88-93). Ligesom i driftsapparatgruppen er der to skridt, når der skal etableres værditilegnelse i positionsgruppen. Først skal virksomheden vælge en position, som differentierer den fra andre virksomheder. Herefter skal den gøre sin position troværdig (Pedersen, 1999; ). Når virksomheden vælger position, er det vigtigt, at kundernes behov, konkurrenternes udbud og virksomhedens mulighed for at tilbyde noget bedre end de andre overvejes (Brown, 1993; 45) Ledelseskapacitet (Organisation) Virksomhedens ledelseskapacitet består hovedsageligt af aktiverne forbindelser (relationships) og systemer (systems). Forbindelserne kan være interne eller eksterne. De interne forbindelser kan enten være formelle eller uformelle i organisationen, og de eksterne forbindelser er forholdet til andre virksomheder. Systemerne er aktiver, der udgør en formel eller en uformel struktur i virksomheden. Dette kan f.eks. være i form af 34

38 organisationsstrukturen, interne systemer eller forskellige procedurer. Den vigtigste proces i virksomheden er koordinering, da dette giver ledelsen mulighed for at implementere virksomhedens forretningsidé (Pedersen, 1999; 44-45). I ledelseskapacitetgruppen er aktiver menneskelige og fysiske og for at opnå værdiskabelse, skal organisation koordinere disse aktiver. Der er flere typer aktiver, og derfor er der også flere karakteristika, der kan gøre sig gældende. Den vigtigste er komplementaritet, der beskriver forholdet mellem aktiverne. Ved investeringer i ledelseskapaciteten er det vigtigt, at virksomheden sikrer sig, at der opstår flere supplerende aktiver, eller at de eksisterende komplementariteter bliver mere synlige (Pedersen, 1999; 93-99). Når der skal opnås værditilegnelse i ledelseskapacitetgruppen, skal der først slås flest mulige stedfortrædende aktiver sammen. Dette skal både foregå i den eksterne og interne ledelseskapacitet. Efterfølgende skal ledelsen udøve den forhøjede styring, den ønsker. Ved at kontrollere flere aktiver opnår virksomheden en bedre position på markedet (Pedersen, 1999; ) Udviklingskapacitet (Knowledge) En virksomheds værdier er fastlagt i de aktiver, der udgør udviklingskapacitetsbasen. Udviklingskapacitetsbasen er defineret som et sæt tekniske aktiver, der bliver brugt til forskellige aktiviteter. Uden udviklingskapacitet var virksomheden aldrig blevet grundlagt, og dermed består hovedprocessen i udviklingskapacitetgruppen i innovation (Pedersen, 1999; 45). For at opnå effektivitet i udviklingskapacitetgruppen skal virksomheden være innovativ, og dette sker gennem forskning og udvikling. Det altafgørende strategiske kriterium er læring, siden det er nødvendigt at være i stand til at overføre viden, for at værdiskabelse kan finde sted. Derfor er den dominerende karakteristik for udviklingskapacitetgruppen tavse aktiver, da vejen til effektiv innovation er gode indlærings- og forståelsesevner (Pedersen, 1999; ). 35

39 For at opnå værditilegnelse i udviklingskapacitetgruppen skal der ske en hurtig udvikling af kompetencer og ligeledes en beskyttelse af dem. Det strategiske kriterium er kompetence, da det kræver overlegen ledelseskapacitet at opnå disse. Tabel 1: Oversigt over strategier for værdiskabelse og værditilegnelse: Aktivgruppe Karakteristik Driftsapparat Delbarhed Position Irreversibilitet Organisation Komplementaritet Udviklingskapacitet tavst aktiv Kilde: Tilpasning af Pedersen 1999, s. 106 & Opsummering Den værdibaserede teori om strategiske fordele tager mange aspekter i behandling og har ligesom det ressourcebaserede perspektiv valgt fire vigtige karakteristika for et aktiv. I teorien gennemgås de aktiver, der tages i betragtning, når en virksomhed ønsker at opnå strategiske fordele, og dette giver virksomhederne mulighed for at identificere de aktiver, der kan føre til strategiske fordele. Forståelsen og implementeringen af værdiskabelse og værditilegnelse er mere vanskelig. Teorien fokuserer på at formulere en strategi, men den tager selv udgangspunkt i en case, der allerede har fundet sted. Målet for denne opgave er at identificere detailbranchens strategiske fordele, og derfor er det nødvendigt at tage udgangspunkt i de forskellige virksomheder, da deres forcer og svagheder ikke er identiske. 36

40 4 Identificering af detailbranchens strategiske fordele I denne del af opgaven analyseres detailbranchen med udgangspunkt i deres strategiske aktiver. Ved at kategorisere udvalgte kæder i detailbranchen i forhold til de fire aktivgrupper er det muligt at fastlægge de forskellige virksomheders kompetencer samt at diskutere, hvor der er tale om konkurrencemæssige styrker og svagheder. Modelapparatet der bruges til at kommentere kædernes placering i forhold til de fire aktiv grupper er profilskemaer. Resultatet bruges i den videre analyse af det danske detailmarked, hvor det undersøges, om det er fordelagtigt at indgå i coopetition med nationale og internationale aktører. 4.1 Driftsapparatet Det er graden af delbarhed i produktionsfaktorerne, der bestemmer, om der er tale om et strategisk vigtigt aktiv i driftsapparatet. Produktionsfaktorerne i detailbranchen er mangfoldige, og jeg vælger at fokusere på distributionskapaciteten og på marketingsaktiviteter, da de vurderes at være relevante for detailbranchen. Distributionskapaciteten af varer er afgørende for at opnå en god udnyttelse og dermed en større effektivitet og værdi. Således er distributionskapaciteten et vigtigt strategisk aktiv. Fokus er på udnyttelsen af driftsapparatet, og alle kæderne har udviklet deres distributionskapacitet. Specielt de mindre kæder har været nødsaget til at samle deres distributionskapacitet for at overleve på markedet og for at klare sig i den stigende konkurrence. Distributionskapaciteten er delbar og lettere at tilpasse, hvis der er en stor volumen. Marketingsaktiviteterne prioriteres højt i nogle perioder og ikke i andre, men aktiviteterne giver et godt indblik i organisationernes driftsapparat og prioriteringer, ligesom der også her er en bedre delbarhed, når der er stor volumen. En reklames pris stiger jo eksempelvis ikke, fordi der er dobbelt så mange butikker. Dansk Supermarked og Coop har formået at skabe en værditilpasning i distributionskapaciteten, da de har investeret i store driftsapparater, og dermed har de opnået stordriftsfordele. De har opnået en dominerende position med over 50 % af det danske marked. Dette er en fordel, da der dermed er skabt høje indgangsbarrierer, og det kan virke afskrækkende for konkurrenterne. Det lader ikke til, at Coops distributionsapparat er nær så velfungerende som Dansk Supermarkeds, da ledelsen og driften er mere uorganiserede i 37

41 Coop, hvilket også giver udslag i deres dårlige økonomiske resultat. De samvirkede købmænd og Aldi har formået at styrke deres position og dermed skabe en værditilpasning, selvom det er i en mindre grad. Med den hårde konkurrence på detailmarkedet skal marketings- og salgsaktiviteter prioriteres højt for at få forbrugeren i tale. Lige meget hvilken kæde der er tale om, er det nødvendigt med et stort driftsapparat i salgs- og marketingsafdelingen. Discountkæderne Fakta, Netto og Rema 1000 har alle satset hårdt på både tv-reklamer og tilbudsaviser/reklamer. Faktas forøgede marketingsaktiviteter har vist sig at være effektiv, idet de har overtaget Nettos placering, som forbrugernes fortrukne discountbutik (Berlingske tidende, ; 46). Rema 1000 er begyndt med massive tiltag, da de nu satser hårdt på det danske marked. Deres mål er at blive større end Netto. Den sidste store discountbutik, Aldi, har ikke et stort markedsføringsbudget, og de har en mindre reklameavis, som blandt andet fokuserer på deres slagtilbud med højteknologiske produkter. De har kun få fødevarer i reklameavisen, da deres mål er, at det er slagtilbudene, der skal få kunderne ind i butikkerne (Euromonitor, 2004; 59). Samlet vurdering: Kædernes driftsapparat i forhold til værdiskabelse og værditilegnelse: 1. Coop Dansk Supermarked Den frie sektor Aldi/Lidl Coops driftsapparat er bedre end gennemsnittet, og deres distributionskapacitet er høj. Fakta har nu effektive reklamekampagner, og deres markedsandel er forøget. Årsagen til at Coop ikke får maksimale point er, at de stadig ikke opnår den optimale effektivitet i deres distributionsapparat på grund af deres organisationsopbygning. Coop har en dominerende position, hvorfor indgangsbarriererne forhøjes overfor mulige indtrængere. 2. Dansk Supermarked forstår at udnytte deres driftsapparat, og dermed opnår de en effektivisering og en forhøjet værdi. De tre selskaber har alle et effektivt distributionsapparat, men en forbedring kunne eventuelt være at foretage flere fælles 38

42 indkøb på tværs af kæderne. Problemet med denne strategi ville imidlertid være, at der ville opstå komplekse købssituationer, hvor effektiviteten ville være dalende grundet et større koordinationsbehov. Ofte er kæderne heller ikke interesseret i at sælge de samme varer, da de positionerer sig forskelligt. Ligesom Coop er Dansk Supermarked med til at holde indgangsbarriererne oppe qua deres dominerende position på markedet. 3. Den frie sektor har forbedret deres driftsapparat væsentligt med de store grossistvirksomheder. Stadig udnytter de dog ikke deres driftsapparat fuldt ud. De benytter sig af fælles indkøb, men størrelsesmæssigt kan de ikke måle sig med kapitalkæderne. Deres placering er middelmådig og for at klare sig, bliver de nødt til fortsat at udvikle deres distributionsapparat. Marketingskapaciteten varierer meget fra kæde til kæde, og det er primært Rema 1000 og SuperBest, der har et stort driftsapparat i marketingsafdelingen. 4. Aldi er verdens første og største discountbutik, og med over 5000 forretninger er det blandt andet deres effektive distribution, der har været med til at skabe succes (Hvem er hvem 2004; 120). Deres markedsføring er derimod ikke særligt intensiv, og de placeres lige over middel i driftsapparatet. Kendskabet til Lidls driftsapparat er begrænset, men det antages, at de ligeledes har et effektivt distributionsapparat, da de har formået at ekspandere til mange udenlandske markeder. Lidl er ikke begyndt at reklamere på det danske marked, så det er svært at vurdere dem på dette punkt. 4.2 Position Da positionen handler om virksomhedens eksterne perspektiv og kundernes opfattelse af pris, produkt, placeringen og promoveringen, er det muligt at bruge Porters generiske modeller til at klassificere de forskellige kæder. Jeg benytter Porters generiske strategier, da modellen er et kendt og et godt redskab til at klassificere de forskellige kæder og skaber et godt overblik. Jeg placerer kæderne efter deres nuværende position, men det er vigtigt at holde sig for øje, at de ikke fastlåste til den pågældende generiske strategi. 39

43 Rema 1000, Aldi, Netto og Fakta er alle forretninger med et begrænset varesortiment til discountpriser, og deres strategi er cost focus, men på vej mod cost leadership. Indtil nu har de henvendt sig til en mindre målgruppe, nemlig det klientel der handler i discountbutikkerne, men tendensen er ved at ændre sig. Discountbutikkerne bevæger sig i stigende grad over mod en bredere målgruppe, da forbrugerne er blevet mere åbne over for discountbutikker, og indenfor få år forventes discountsektoren at stå for 40 procent af det samlede kolonialmarked (Jyllandsposten, ). Med åbningen af Lidl bliver alle kæderne sat under et større pres, da Lidl fører private labels og er billigere end andre discountkæder i Danmark. Brugsen, Kvickly og Kvickly Xtra positionerer sig efter en differentieringsstrategi og fører et bredt udvalg af varer. Irma følger en fokusstrategi, da deres koncept henvender sig til det øverste segment med en mindre målgruppe, hvor udbudet er luksusvarer og specialiteter. Føtex og Bilka er blandt de butikker, der har været længst tid på det danske marked, og de nyder godt af en høj troværdighed blandt de danske konsumenter. Deres positionering afviger fra discountbutikkernes, da de ikke udelukkende konkurrerer på pris, men snarere på oplevelsen og udbudet af varer (Berlingske tidende, ; 46). Jeg argumenterer for, at mange af de mindre købmænd i den frie sektor er fanget mellem forskellige interesser, og med et udsagn fra Porter (Porter, 1985; 16-17) er de stuck in the middle. Med de nye lovtiltag har de mistet deres fordele med skæve åbningstider, og de kan hverken differentiere sig på pris eller på deres sortiment. Derved reduceres deres muligheder for at klare sig i konkurrencen, og de vil ikke kunne matche discountbutikkernes priser, eller supermarkedernes sortiment. Derfor er der en risiko for, at deres konkurrenter forøger deres markedsandele (Johnson & Scholes, 1997; 263). De mindre købmænds position er yderst risikabel. SuperBest og Aktiv Super henvender sig til en bred kundegruppe og har et stort udvalg af varer. De følger derfor en bred differentieringsstrategi. Iso placerer sig i samme gruppe som Irma, da deres kæde har en høj profilering og henvender sig til en snæver kundegruppe. Iso tilbyder stadig bemandede afdelinger med bager, delikatesse og fiskemand, som andre supermarkeder nedprioriterer (Børsen, ; 5). 40

44 Figur 7 Oversigt over kædernes positionering Lower Cost Competitive Advantage Differentiation Broad Target Competitive Scope Narrow Scope Cost Leadership Cost Focus Netto Rema 1000 Aldi Fakta Lidl Stuck in the Middle DagliBrugsen Spar Merko Fokus Differentiation Bilka SuperBrugsen Kvickly Kvickly Xtra Føtex Superbest Aktiv Super Differentiation Focus Irma Iso Kilde: Tilpasset efter Porter, 1985; 12 Markedsaktiver i form af omdømme er særdeles vigtige for detailvirksomhederne, og derfor satser virksomhederne på at opbygge et godt brand og et positivt image. Målet er at opnå en klar positioneringseffekt. For at opnå værdiskabelse skal virksomhederne forsøge at balancere kombinationen af irreversible og reversible aktiver, så interessenterne bliver ved med at være tilfredse. Detailbutikkerne har investeret i irreversible aktiver ved at bygge flere butikker og ved at danne sammenslutninger kæderne imellem. Sammenslutningen af Coop Norden har resulteret i større markedskraft, og dermed har de mulighed for at opnå billigere priser igennem storkøb. Dette er med til at tilfredsstille FDB s 1,5 millioner medlemmer. Den frie sektor er ligeledes gået sammen i to sammenslutninger for at være bedre rustet i den hårde konkurrence. Specielt kapitalkæderne bruger mange penge på at etablere stærke brands. Kæder med en stærk positionering bruger flere kræfter på at holde fast på deres medarbejdere end kæderne med en svag position (Pedersen 1999; 92). Både de internationale og de nationale detailkæder i Danmark har positioneret sig på pris, markedsføring eller på begge dele. For at markedsføringen skaber værdiskabelse, skal den være informativ og ikke-manipulerende 41

45 (Pedersen 1999). Detaillisterne fokuserer i høj grad på både prisen og markedsføringen. Flere gange om ugen udsendes reklameaviser, ligesom andre reklameformer som tv, radio og aviser også benyttes. Discountbutikkernes reklameaviser er ikke af samme kvalitet som supermarkedernes, men de har intensive tv-reklamer for at forsøge at erobre en større markedsandel. Specielt Rema 1000 forsøger at komme ud over discountbutikkernes dårlige rygte ved at benytte sloganet - discount uden alt det sure (tv-reklamer & For at opnå værditilegnelse i positionsgruppen skal virksomhederne differentiere sig fra de andre virksomheder og ligeledes være troværdige. Her er det specielt de to kapitalkæder, der fører an, da de har været i forbrugernes bevidsthed i mange år, og da de dermed har opnået en højere troværdighed end de nye kæder. Samlet vurdering: Kædernes position i forhold til værdiskabelse og værditilegnelse: 1. Coop Dansk Supermarked Den frie sektor Aldi/Lidl Coop indtager en middelposition på skalaen. De har skabt værditilvækst inden for kæderne Fakta og Irma i form af investeringer og et udvidet butiksnetværk. Derimod er der ikke stor succes med flere af de andre kæder, og specielt Kvickly og Kvickly Xtra har store økonomiske problemer. De mindre brugser kæmper for at overleve i nærmiljøerne. Fakta og Irma har en meget klar positioneringsstrategi, hvor det kniber lidt mere med de andre kæder. Dermed er det kun de to profitable kæder, der formår at skabe en værditilegnelse i positionsgruppen. 2. Dansk Supermarked har formået at opnå en værdiskabelse gennem deres konstante investeringer i nye butikker og flere medarbejdere. Fra starten har de haft en klar positioneringsstrategi, og de har differentieret sig fra andre tilsvarende kæder, hvilket er kravet for at opnå værditilegnelse i positionsgruppen. Netto bruger konceptet temauger, hvor deres tilbudssortiment er forskelligt fra uge til uge. Bilkabutikkerne er de største hypermarkeder i Danmark, og Føtex har et meget butiksvenligt koncept, som skal give kunderne en forbedret oplevelse. Alt i alt har kæderne en høj 42

46 troværdighed blandt de danske forbrugere, hvilket også kan aflæses på deres førerposition på detailmarkedet. Føtex er forbrugernes mest foretrukne ikkediscountkæde, og Bilka kommer ind på en andenplads. 3. Det vurderes, at Den frie sektor ligger under middel i positionsgruppen. Gennem de seneste år er antallet af købmænd i Den frie sektor formindsket, og de har ikke formået at opnå en værdiskabelse. De kæder der er på vej mod en værdiskabelse i Den frie sektor er Rema 1000, Spar og SuperBest. Den frie sektor har fået en mere robust position efter deres sammenlægninger, så samlet set er deres procentdel af kolonialvaremarkedet ca. 25 procent (Hvem er hvem, 2004; 6). Butikkerne i Den frie sektor differentierer sig på forskellige måder, men ikke med en markant profil, og mange af dem, er stuck in the middle og har ingen klar generisk strategi. De mindre kæder som Aktiv Super og Edeka differentierer sig på deres placering i nærmiljøet. Kæden med en af de mere markante profiler er SuperBest, der blandt andet differentierer sig på udenlandske øl og slankeprodukter fra vægtkonsulenterne. Iso, den anden højprofileringskæde i Danmark, har det i modsætning til konkurrenten Irma meget svært. De har haft en rekordstort underskud de sidste år og har været nødsaget til at lukke butikker. Generelt gælder det for købmændene i Den frie sektor, at der har været stor udskiftning af deres image og brand. En af de sidste butikker der har ændret image er det gamle Favorit marked, som nu er Aktiv Super. Det bidrager til at forvirre forbrugeren og sænker deres troværdighed. 4. Aldi og Lidl vurderes til en middelplacering i positionsgruppen. Aldi opnår en værditilegnelse gennem deres mindre men fortsatte vækst på det danske marked. Lidls position kan i dette tilfælde ikke vurderes, da ingen butikker er åbnet, men der vil ske en værdiskabelse på et tidspunkt, da mange nye butikker og medarbejdere vil komme til. Både Aldi og Lidl differentierer sig forskelligt i forhold til deres konkurrenter. Aldi fokuserer på højteknologiske produkter og Lidl på private labels og billigere produkter end konkurrenterne. Aldi har i mange år kæmpet for at opnå en større troværdighed i den danske befolkning, da deres image har været middelmådigt. Derfor sælges nu blandt andet frisk kød, hvilket skal være med til at skabe højere tillid. Lidl har endnu ikke åbnet den første butik, og det er muligt, at danskerne vil være mere skeptiske 43

47 overfor en tysk discountbutik, end de er overfor danske discountbutikker, da kunderne ofte foretrækker dansk kvalitet frem for tysk kvalitet (Politiken.dk, (2)). 4.3 Ledelseskapacitet Ledelseskapaciteten i de forskellige kæder i detailbranchen har forskellig karakter, men ens for dem alle er, at der er mange forbindelser både internt i virksomheden og eksternt i forhold til omgivelserne. Systemerne i form af organisationsstrukturen varierer ligeledes meget, da der er stor forskel på kæderne. Coop har en stor nordisk organisation i ryggen, Dansk Supermarked har en central ledelse i Danmark og Den frie sektor har ikke en fælles ledelse men mere forbindelser, der giver dem gode samarbejdspartnere. Aldi og Lidl har deres øverste ledelse i Tyskland. For at opnå værdiskabelse i ledelseskapaciteten skal aktiverne være komplementære, og det er vigtigt, at der er en god koordination i virksomhedens aktiver, for at de komplementerer hinanden, så det er muligt at realisere virksomhedens forretningsidé. Samlet vurdering: Kædernes ledelseskapacitet i forhold til værdiskabelse og værditilegnelse: 1. Coop Dansk Supermarked Den frie sektor Aldi/Lidl Til trods for at Coop er en stor organisation, placeres de lavt på ledelseskapaciteten. Årsagen er, at de ikke opnår værdiskabelse, idet forholdet mellem deres aktiver ikke fungerer optimalt. Coops interne forbindelser er formelle, da alt bestemmes af medlemmerne, og derfor skal afgørende beslutninger igennem en lang proces. Det er ikke muligt at koble alle Coops stedfortrædende aktiver sammen, da det skal ske både i det interne og det eksterne miljø for at opnå en forhøjelse af kontrollen. Væksten er en funktion af ledelseskapaciteten og de uudnyttede aktiver, og Coop er ikke tilstrækkelig omstillingsorienterede. 44

48 2. Dansk Supermarked får igen max point. De har en meget omstillingsdygtig ledelse, hvor der er fokus på initiativ og vækst. De opnår værdiskabelse gennem vækst, idet de har ekspanderet udover de danske grænser, og dermed etableres/opbygges flere supplerende aktiver med en forbedret kritisk masse. Dansk Supermarked opnår stor kontrol, da de kontrollerer flere aktiver og forbedrer deres markedsposition. 3. Ledelsen i Den frie sektor er ikke sammenhængende, hvilket betyder, at de har svært ved at opnå en værdiskabelse på det ledelsesmæssige plan. Derimod har de slået aktiverne sammen på indkøbssiden og ved at gå sammen i større kæder, har de sikret sig, at der er flere supplerende aktiver. De opnår ikke tilstrækkelig kontrol med de enkelte kæder, så en værditilegnelse finder sted i mindre omfang. 4. Aldi og Lidl klarer sig godt på ledelseskapaciteten. Ledelsen må antages at være styret centralt og må være initiativrig, når antallet af åbnede butikker i et stort antal lande tages i betragtning. Dermed har de opnået værdiskabelse gennem flere supplerende aktiver. Det virker ligeledes til, at alle aktiviteter bliver styret med stor kontrol fra topledelsen. 4.4 Udviklingskapacitet Som beskrevet er udviklingskapacitet en nødvendighed for, at virksomhederne fungerer og udbygger deres position på markedet. Det er nødvendigt, at virksomheder er innovative, så de kan følge med markedet. Detailbranchen er ikke højteknologisk, men det er en branche, der er i konstant udvikling, så det gælder om at være opsøgende, hvis kæderne skal overleve på markedet. Det er vigtigt, at virksomheder kan tolke tidens trends og omsætte dem til handling. Et godt eksempel er Dansk Supermarkeds etablering af Netto i Det var en modreaktion på, at Aldi etablerede sig i Danmark i slutningen af 1970 erne. I begyndelsen var Netto en typisk discountbutik med et lille sortiment, europapaller i butikkerne og varer i papkasser. Servicen i butikkerne var meget begrænset, men siden har Netto ekspanderet kraftigt og tæller i dag over 360 butikker. Varesortimentet er blevet større, og Netto har erfaret, at danskerne lægger stor vægt på, at der er et frisk frugt- og grøntsortiment i butikkerne. 45

49 Lidls koncept afviger fra konkurrenterne, og de har haft mulighed for at videreudvikle konceptet over de sidste år. Oprindeligt var Lidls koncept udelukkende at have private labels i deres butikker, men efter mange problemer på det svenske marked, reagerede koncernen ved at ændre konceptet før indtrædelsen på det danske marked. Dermed har de valgt at fastholde nogle veletablerede brands på det danske marked, og grunden til dette er, at nogle mærker forbindes med kvalitet, og dermed er de gode trækplastre for kunderne, hvis de sælges til en lavere pris end hos de andre detailkæder. Samlet vurdering: Kædernes udviklingskapacitet i forhold til værdiskabelse og værditilegnelse: 1. Coop Dansk Supermarked Den frie sektor Aldi/Lidl Med etablering af Coop Norden har det gamle FDB forsøgt at udvikle deres koncept, så de er mere konkurrencedygtige. Der er tale om en markedsinnovation, hvor de har forsøgt at kombinere deres viden på tværs af de skandinaviske lande. Men samlet har Coop ikke været specielt innovative, og jeg vurderer, at de har brug for organisatorisk innovation, da det er nødvendigt med gode indlæringsevner på tværs af organisationen. De har ligeledes ikke opnået en høj værditilegnelse, da de ikke udvikler og implementerer kompetencer hurtigt nok, hvilket igen skyldes den stive organisationsstruktur og kulturen i virksomheden. Den samlede vurdering er en middelpræstation. 2. Dansk Supermarked har gennem tiderne demonstreret, at de kan overføre viden til nye koncepter og samtidig være innovative. Med Netto har de bevist, at de har en god forståelse for markedstendenser, og at de derfor kan innovere og skabe udvikling. De har ligeledes udviklet kompetencer på tværs af kæderne og er dygtige til at tilfredsstille deres kunder. De tildeles ikke en maksimal score, da de ikke har formået at beskytte deres kompetencer tilstrækkeligt. I mange år har Netto været den foretrukne discountbutik, men den er for første gang nogensinde blevet overhalet, og dermed ligger Netto kun på en andenplads. 46

50 3. Udviklingsmæssigt ligger Den frie sektor langt efter de andre store spillere, men med sammenslutningen mellem de selvstændige købmænd har de fulgt udviklingen ved at indgå i et fællesskab. Deres problem er imidlertid, at begrundelsen for at indgå i et fællesskab er, at de skal ruste sig mod den stigende konkurrence. Således er der tale om en forsvarsmekanisme, og de stræber ikke efter at være innovative og førende på markedet. Regeringen har skærpet konkurrencen ved at fratage konkurrencemæssige fordele fra kapitalkæderne, så de små selvstændige butikker bliver stadig beskyttet af lukkelov og planloven. Der forekommer ikke en høj grad af læring i Den frie sektor, da de ikke er gode til at overføre viden mellem de forskellige købmænd (JP, ; Penge og økonomi; 6). 4. Lidl og Aldi har en god udviklingskapacitet. De har begge ekspanderet og har været mere innovative end de danske kæder, og på denne måde har de tilpasset deres koncepter til de forskellige markeder. Lidl har været i stand til at overføre deres erfaringer fra Sverige til et forretningskoncept, de også kan bruge på det danske marked. Derfor er der tale om værdiskabelse, men jeg antager, at Lidl har haft problemer med etableringen på det danske marked, da åbningen af deres første butikker er blevet forsinket. Det vides ikke, hvornår de åbner den første, da de aldrig har sat en fast dato på, men ifølge spekulationer fra detailbranchen, burde de have åbnet de første butikker i 2004 (Hvem er Hvem 2004; 8). Dermed er der ikke tale om en hurtig implementering af deres kompetencer, og endnu er der ikke sket en værditilegnelse. 4.5 Detailbranchens strategiske aktiver De foregående afsnit er blevet brugt til at belyse og analysere detailbranchens strategiske aktiver. Som nedenstående tabel viser, har kæderne styrker i forskellige aktivgrupper: 47

51 Tabel 2 Værdiskabelse og værditilegnelse i aktivgrupperne Aktivgruppe Muligheden for at opnå værdiskabelse og værditilegnelse i aktivgrupperne Coop Dansk Den frie Aldi/Lidl Supermarked sektor Driftsapparat Position Ledelseskapacitet Udviklingskapacitet Det fremgår, at Coop har ikke været i stand til at skabe et overskud i flere år, så de burde iværksætte forandringer. De har formået at gøre Fakta til den foretrukne discountbutik blandt de danske forbrugere, og nu er spørgsmålet, om ledelsen er villige til at foretage ændringer inden for supermarkedskæderne, så disse bliver mere profitable? Dansk Supermarked har den bedste strategiske placering. Det er et resultat af, at de har været bedst til at forny sig, og de har været i stand til at imødegå det intensiverede pres fra konkurrenterne. Totalt set fremstår Dansk Supermarked som en profitabel organisation, der har stor erfaring på det ledelsesmæssige plan. Ifølge E. Penrose (1959) er det netop ledelse, der kan være med til at skabe vækst sammen med de uudnyttede aktiver. Selvom Dansk Supermarked har opnået en optimal placering i to af aktivgrupperne, er det ikke ensbetydende med, at det ikke er nødvendigt med forandringer. For at bevare de strategiske konkurrencemæssige fordele skal organisationen konstant forbedre sig. Den frie sektor er dårligst stillet. De har et stort behov for fornyelse og forandring, hvis de skal klare sig i fremtiden specielt med en liberalisering af lukkeloven. Generelt er udviklingen gået mod, at de mindre købmænd har haft svært ved at klare den intensiverede konkurrence, hvilket har medført, at flere butikker er begyndt at lukke. Aldi og Lidl er begge internationale virksomheder og har stærke organisationer i ryggen. Dermed har de et stort kapitalapparat i ryggen, hvilket gør dem mindre sårbare overfor 48

52 eventuelle priskrige. Aldi er blevet accepteret på det danske marked, men dette er stadig en af de udfordringer, der ligger forude for Lidl. Indtil videre har jeg analyseret kædernes strategiske aktiver, og som det fremgår af den aktivbaserede forklaring af strategiske fordele, har kæderne brug for at fokusere deres kræfter for at opnå vedvarende konkurrencemæssige fordele. Også coopetition er et værktøj, virksomheder kan benytte sig af for at opnå konkurrencemæssige fordele, og teorien beskrives i næste afsnit. 49

53 5 Teoretisk gennemgang af Coopetition Først gennemgår jeg begrebet coopetition, og fokuserer på de faktorer, virksomheder må tage stilling til, hvis de ønsker at indgå i coopetition. Derefter undersøger jeg, om det er fordelagtigt for de danske virksomheder i detailbranchen at benytte sig af coopetition for at skabe konkurrencemæssige fordele. Jeg beskæftiger mig med coopetition, da jeg ønsker at teste, hvorvidt coopetition gør det muligt for de danske detailkæder at opnå vedvarende strategiske konkurrencemæssige fordele. Coopetition er et interessant redskab, da det udgør et alternativ til opkøb eller fusioner. Begrebet coopetition blev første gang brugt af Ray Noorda fra softwareselskabet Novell i 1980 erne. Han brugte coopetition til at beskrive de synergier, der kunne opnås ved at samarbejde med konkurrenter på markedet ( Begrebet opnåede øget popularitet efter udgivelsen af bogen Co-opetition: The New Win/Win Game udgivet i 1996 af Adam Brandenburger og Barry Nalebuff ( Coopetition er stadig en forholdsvis ny tilgang, som går udover de traditionelle regler på markedet, og fokus er at kombinere fordelene fra konkurrencesituationer med de fordele, man opnår ved at samarbejde internt i virksomheden. I Yadong Luos bog Coopetition in International Business fra 2004 udbygges den diskussion, Brandenburger og Nalebuff startede ved eksplicit at skrive om de forskellige former for coopetition, som en international virksomhed kan etablere med globale konkurrenter, udenlandske regeringer, strategiske samarbejdspartnere og internt i et multinationalt selskab (MNS). I det følgende fokuserer jeg udelukkende på coopetition i relationen til globale konkurrenter, da målet er at undersøge, om den danske detailbranche kan benytte coopetition med globale konkurrenter. 5.1 Coopetition mellem globale konkurrenter Ifølge Luo er det nødvendigt både at stræbe efter at stå sig godt i konkurrencen med andre virksomheder, ligesom virksomhederne samtidigt skal fokusere på at etablere et samarbejde med deres konkurrenter for at opnå global succes i forretningsverdenen. Idéen bag coopetition er, at MNS kan øge deres konkurrencemæssige fordel på det globale marked ved at indgå i 50

54 konkurrencemæssige sammenslutninger med andre spillere (Luo, 2004; 11). Motivationen for coopetition er både af en økonomisk og en strategisk natur. For det første er den indbyrdes afhængighed mellem multinationale selskaber større og mere udslagsgivende end nogensinde før. Verdensmarkedet kendetegnes af en øget konkurrence og en øget grad af samarbejde mellem organisationerne. Øget samarbejde kan hjælpe virksomhederne til at opnå deres mål og give dem strategiske fordele på områder, de ikke selv har ressourcer eller kompetencer indenfor. Det kan ligeledes hjælpe til at give virksomhederne lettere adgang til nye markeder og muligheder for at opnå gensidige synergieffekter og ny. Virksomheder vælger coopetition for at opretholde deres selvstændighed, samtidig med at de nyder godt af at samarbejde med andre virksomheder og muligheden for at dele risiko, ligesom de bevarer en hurtig omstillingsevne og mulighed for at imødekomme efterspørgslen på markedet (Luo, 2004; 16-19). Ifølge Luo er konkurrence relateret til styring og medfører, at virksomhederne skal påvirke adfærden og resultaterne fra andre selskaber gennem brug af magt og autoritet. Konkurrencen kan foregå på tværs af lande og produkter, og fokus er at skabe større markedsandele og en øget vækst. Samarbejde bygger på engagement og tillid fra begge parter, og fokus er at opnå gensidige fordele. Når coopetition foregår mellem globale konkurrenter, kan vigtigheden af samarbejdet variere i forhold til de forskellige services og produkter, ligesom også geografiske forhold har betydning. Også konkurrencen mellem virksomhederne afhænger af disse faktorer. Coopetition rummer således en dobbelthed, hvor virksomhederne på nogle punkter kæmper mod hinanden og på andre indgår samarbejde. Ifølge Luo (2004; 18) øger coopetition virksomhedernes strategiske muligheder på flere områder. Når konkurrence og samarbejde kobles, kan de skabe en synergi, hvor det endelige resultat er bedre end konkurrence og samarbejde hver for sig. Konkurrence vil ofte være fordelagtigt for MNS på kort sigt, men på lang sigt er der derimod risiko for at underminere levedygtigheden af virksomheden, da virksomheden fremkalder en stivhed, som vil bremse nyskabelser inden for ledelsessystemer, organisationens færdigheder og forskubbe de kulturelle værdier. Samarbejde med andre virksomheder hvor fokus ikke også er på at 51

55 konkurrere kan ligeledes være ufordelagtigt på sigt, da virksomhederne kan miste deres evne til at udvikle sig og blive afhængige af andre virksomheder. I yderste konsekvens kan dette underminere virksomhedens position på markedet. 5.2 Hvorfor indgå i coopetition med globale konkurrenter? Der er forskellige faktorer, der påvirker muligheden for og vigtigheden af at indgå i coopetition. Muligheder for at indgå coopetition er forskellige i alle industrier, og det er et miks af eksternt pres på markedet samt virksomhedens opbygning, der påvirker muligheder for coopetition. Muligheder for coopetition påvirkes blandt andet af følgende faktorer (Luo, 2004; 19-23): Virksomhedernes globale erfaring. Jo større erfaring virksomhederne har på det globale marked, desto større er muligheden for coopetition. Stor erfaring betyder, at virksomhederne har indsigt i nødvendigheden af at videreudvikle konkurrencemæssige fordele på de globale markeder og vigtigheden af at tilpasse sig markedet. Kulturen i organisationen. Virksomheder som bygger deres kultur efter den kinesiske yin-yang filosofi har oplagte muligheder for coopetition. Filosofien er baseret på, at enhver problemstilling har to sider. Yin repræsenterer den feminine side af problemet med de bløde værdier som samarbejde, mens yang repræsenterer den maskuline side og dermed konkurrencen. Den ideelle situation involverer en syntese mellem de to, og sådan en kultur tillader, at medarbejderne kan håndtere forhold, der snarere end at være entydige er præget af flertydighed. Virksomhedens strategiske orientering. Hvis virksomheden er aktiv inden for forskning og udvikling, innovation, tilpasning, promovering og service, er der stor motivation for at benytte sig af coopetition. Når to globale konkurrenter deler den samme strategiske orientering, er det sandsynligt, at der er en sammenkobling mellem deres udvikling, iværksætterånd, læring og måske organisationskulturerne. En overlappende strategisk orientering kan betyde, at de to globale spillere lægger vægt på de samme generiske strategier og har den samme konkurrencemæssige vinkel. De har derfor et incitament til at fortsætte den globale konkurrence på fælles markeder. 52

56 Dette bevirker, at virksomhederne kan opbygge en kultur, hvor fokus er på samarbejde. Supplerende kompetencer. Hvis virksomheder har ekspertise inden for forskellige områder og supplerer hinanden godt, kan de opnå bedre resultater, end hvis de selv skal opdyrke kompetencerne. Markedsmagt og lighed i størrelse mellem de globale spillere opfordrer ligeledes til coopetition, da ligheden tvinger begge spillere til at acceptere den gensidige afhængighed. Det langsigtede samarbejde kan være afgørende for begge parter, så de ikke risikerer at modarbejde den anden spiller med overdrevne konkurrencemæssige fremstød. Coopetition mellem globale spillere fastlægges ikke en gang for alle, og forholdet mellem konkurrence og samarbejde må forhandles og genforhandles hen ad vejen. Både forskydninger internt i virksomhederne og ændringer på markedet har betydning for coopetition, og ændringer kan medføre, at der på givne tidspunkter er et øget fokus på enten samarbejde eller på konkurrence (Luo, 2004; 24-28). Samarbejdet mellem virksomhederne forstærkes, når: 1. virksomhederne står over for intensiverede, konkurrencemæssige trusler 2. globale kunder kræver en større teknologisk viden 3. der er et øget pres for en global integration af værdikæden - f.eks. ved stordriftsfordele og/eller et behov for forbedret produktivitet 4. der opstår flere krav fra institutionelle omgivelser eller regeringerne i de pågældende lande. Et eksempel kunne være nye, regulerende tiltag 5. der opstår en øget tilknytning mellem andre organisationer på markedet Konkurrencen mellem spillerne vil blive forstærket, når: 1. de konkurrencemæssige mål mellem de to spillere i for høj grad begynder at overlappe 53

57 2. konkurrencen i industrien fastlåses af, at industriens livscyklus bevæger sig ind i dens modenhedsfase. I denne fase vil spillerne i stigende grad konkurrere for at maksimere deres indtjening på de respektive markeder 3. den konkurrencemæssige symmetri stiger. Dette forekommer, når spillerne kæmper på de samme markeder og har tilsvarende ressourcer 4. ressourceafhængigheden mellem spillerne falder. Dermed formindskes afhængigheden mellem spillerne, og det er mere sandsynligt, at konkurrencen bliver forstærket Intensiteten af coopetition Der er flere måder hvorpå, virksomheder kan opnå fordele ved at indgå i coopetition. Luo opstiller et klassifikationsskema, som lister forskellige egenskaber ved virksomhederne, og skemaet hjælper til at påpege, hvordan en given virksomhed skal arbejde med coopetition. Klassifikationsskemaet hjælper til at identificere, i hvilken grad virksomheder skal satse på konkurrence eller samarbejde, når de vil sikre et maksimalt økonomisk resultat. I skemaet benyttes betegnelserne udfordrere (Contender), enkeltstående spiller (monoplayer), partnere (partner) og tilpassere (adapter) (Luo, 2004; 29-37) Udfordrer En udfordrer er en global spiller, som kappes med en anden global spiller om konkurrencemæssig position og markedsandele på strategisk vigtige, internationale markeder med stærk konkurrence og en lav grad af samarbejde. En udfordrer skal lægge vægt på at indsamle viden og analysere data for bedre at kunne forudse en andens spillers mål, strategier, planer og muligheder. Målet er at opnå indsigt i de forhold, der gør sig gældende på de internationale markeder. En udfordrer skal bestræbe sig på at identificere og fastholde et lovende markedsfokus eventuelt i forhold til geografiske områder, produktsortiment eller teknologisk lederskab. En udfordrer skal bestræbe sig på at manøvrere virksomheden til at fastholde, forsvare og forbedre sin position på markedet i forhold til en anden global spiller Enkeltstående spillere En enkeltstående spiller er en global virksomhed, der ikke har et betydeligt samspil med andre globale konkurrenter, og som fastholder en lav konkurrence og en lille grad af samarbejde 54

58 med en anden global spiller. Virksomheden regerer stort set selvstændigt på de internationale markeder, den handler på, og globale investeringer er stort set uden indflydelse fra andre spillere. Som en reaktion på den lave grad af coopetition kan enkeltstående spillere overveje at differentiere sig inden for et område, da det er en strategi, som lægger vægt på bestemte produktsegmenter eller markedssegmenter inden for hvilke, virksomheden har et forspring, som er støttet af dens unikke viden eller specialiserede knowhow. Stordriftsfordele er ligeledes en strategi, hvor målet er øget indflydelse og at kapitalisere virksomhedens stærke position ved at forøge produktionsvolumen og salg. En enkeltstående spiller kan også vælge at benytte vertikal integration som en strategi. Derved har virksomheden mulighed for vækst både gennem horisontal og vertikal integration. Således fremhæver de deres globale magt i et specialiseret produkt-marked miks, i hvilken de har specielle og magtfulde evner Partner En partner er en global spiller, som satser på samarbejde og kun i lavere grad konkurrerer med en anden global spiller. En partner leder efter fælles synergier gennem komplementære ressourcer og evner, som kan anvendes af begge parter. Partnerskaber opstår ofte under høj ressourcekomplementaritet og et lavt markedsfællesskab. Den høje ressourcekomplementaritet forøger den indbyrdes ressourceafhængighed og støtter de økonomiske bånd og det konkurrencemæssige samarbejde mellem parterne. En lav grad af markedsfællesskab sikrer, at konkurrencen ikke er hård mellem parterne. Som reaktion på den høje grad af samarbejde og lave konkurrence kan den globale spiller overveje en udvidelse af synergierne ved at identificere og virkeliggøre flere synergier. En anden mulighed er et organisatorisk forsøg på at et opnå et værdifællesskab mellem partnerne og tilpasse kulturer, filosofier og værdier til hinanden. Den centrale kraft er således en delt forståelse mellem parterne. Det er muligt at øge den ledelsesmæssige forbindelse mellem parterne ved at søge stærkere tilknytninger mellem virksomhederne. Tilknytningen betyder et øget kendskab samt en bedre mulighed for vidensdeling Tilpasser En tilpasser er en global virksomhed, som er afhængig af en anden global spiller for at opnå dens mål, og forholdet mellem virksomhederne er præget af både en høj grad af samarbejde 55

59 og konkurrence. En tilpasser samarbejder med en global konkurrent på nogle områder, mens den konkurrerer ved at foretage selvstændige handlinger på andre områder for at forbedre sin egen position. Som en reaktion på den høje grad af samarbejde og konkurrence kan en tilpasser overveje at benytte en grænseanalyse, som er en ledelsesmæssig bestræbelse, der identificerer produkter, markeder eller funktioner, hvor de to spillere konkurrerer eller samarbejder. Virksomheden skal finde grænseområderne for samarbejde og konkurrence, da dette er et kritisk skridt for en tilpasser, siden det bestemmer udformningen af coopetition. En anden strategisk mulighed er en løs kobling mellem spillerne, hvor der er tale om en løs struktur af partnerskaber, f.eks. licensaftaler, undersøgelseskonsortium og underentreprenører. Denne model letter samarbejdet og skaber stabilitet, mens de løse koblinger mellem spillerne tillader fleksibilitet og fremmer konkurrencen. Slutteligt kan en tilpasser også benytte strategisk balance, som er en organisatorisk taktik, der forsøger at strukturere en passende andel mellem samarbejde og konkurrence, så den imødeser virksomhedsmålene. Denne balance er nødvendig overfor den globale konkurrent, men også overfor alle de andre konkurrenter på markedet. Virksomheden skal følge en klar strategi for coopetition, da en for høj grad af samarbejde forøger virksomhedens sårbarhed, ligesom intens konkurrence kan hindre, at virksomheden opnår den optimale fordeling af ressourcer og risiko. Figur 8 Intensiteten af coopetition med en stor global konkurrent Strong COMPETITION Udfordrer Intelligence gathering Nice filling Position jockeying Enkeltstående spiller Tilpasser Boundary analysis Loose coupling Strategic balance I II III IV Partner Weak Domain specialization Synergy Scale expansion Value sharing Vertical integration Attachment enhancement Weak COOPERATION Strong Kilde: Luo 2004, 37, med egen tilpasning 56

60 5.4 Diversiteten af coopetition Antallet af konkurrenter samt antallet af udenlandske markeder er med til at bestemme mulighederne for coopetition for MNS. Begrebet diversitet forklarer, hvilke former for coopetition der kan finde sted, og Luo lister fire kategorier, som er dispersers, outliers, geoemphasizers og Networkers (Luo, 2004; 38-44). De fire kategorier placeres i forhold til to dimensioner, som angiver antallet af konkurrenter og antallet af udenlandske markeder Dispersers En disperser er en global spiller, som udøver coopetition med en lille andel andre globale spillere på en række internationale markeder. En stærk disperser kan overveje en styrkelse gennem markedskraft eller deres konkurrencemæssige position, f.eks. differentiering af produkter/ydelser, innovation eller en prisstrategi. Denne strategi kan benyttes til at styrke disperserens position i både konkurrencen og samarbejdet med et begrænset antal globale spillere. En svagere disperser vælger sandsynligvis at lægge vægt på produktlinjen frem for det geografiske marked, da den dermed er i stand til at bygge, beholde og opgradere sine konkurrencemæssige fordele på enkelte produkter over spredte geografiske områder Outliers En outlier er en global spiller, som fastholder samtidig konkurrence og samarbejde mellem få globale konkurrenter på kun et par internationale markeder. Spilleren er ofte isoleret fra andre MNS og koncentrerer sig om sin forretning på et begrænset antal markeder. Kun få outliers benytter sig af coopetition, og det er ofte mindre selskaber, der endnu ikke har stor international erfaring. Som strategisk reaktion kan outliers vælge at være mere deltagende for at komme ind på nye markeder. Dermed har de bl.a. mulighed for at forbedre deres fleksibilitet og reducere deres produktionsomkostninger. En anden strategisk mulighed er at styrke virksomhedens forhold til ledende spillere på nuværende markeder, hvilket er et skridt imod efterfølgende samarbejde og kan være en nødvendighed for dem, hvis de på sigt vil overleve og trives på markedet. 57

61 5.4.3 Geoemphasizers En Geoemphasizer er en global spiller, som opretholder samtidig konkurrence og samarbejde med et stort antal globale konkurrenter men kun på få markeder. Andelen af spillere der deltager i disse produktmarkeder er stor på grund af de mange muligheder, lave indgangsbarrierer og det forventede potentiale. Geoemphasizers kan anvende deres markedsposition som en strategi, hvor formålet er at dække udvalgte geografiske områder eller segmenter, hvor virksomhedens økonomiske resultater kan blive optimeret ved at udnytte deres særlige ressourcer og evner. Eksempler på dette kunne være deres teknologi eller distribution. En anden mulighed er differentiering, hvor formålet er at sørge for forskellige produkttilbud i forhold til innovation og kvalitet, så den konkurrencemæssige position er særskilt i forhold til andre spillere Networkers En networker er en global spiller, som opretholder samtidig samarbejde og konkurrence med et stort antal globale spillere på mange internationale markeder. Den globale diversifikation sammen med de brede geografiske og produktmæssige dimensioner skaber gode muligheder for samarbejde med mange store og mindre globale aktører, som har funktioner i flere industrier. Således kan en networker både være en udfordrer, en partner og en tilpasser jævnfør Figur 8. En networker har brug for en bred strategi for at den kan tage højde for alle de elementer, coopetition kan indeholde med alle de globale konkurrenter, som virksomheden samarbejder og konkurrerer med på adskillige, internationale markeder. Den kan vælge sponsorship, som et forsøg på at bremse den lette bevægelighed, der er til de konkurrenter, der er en del af virksomhedens globale netværk. Det kan være at oprette samarbejdsmuligheder for disse medlemmer til at dele respektive men komplementære ressourcer. 58

62 Figur 9 Diversiteten af coopetition med flere globale konkurrenter Large THE # OF FOREIGN MARKETS INVOL- VING COOPETITION Small Disperser Solidification Emphasis Outlier Turnaround Participation Networker Boundary analysis Loose coupling I II III IV Geoemphasizer Position Differentiation Small THE # OF GLOBAL RIVALS INVOLVING COOPETITION Large Kilde: Luo 2004, Anvendelsesproblemer Bogen Coopetition in International Business giver en grundig beskrivelse af coopetition, og Luo har udvidet konceptet coopetition. Der er imidlertid nogle faldgrupper ved teorien. Blandt andet er der ingen generelle retningslinjer for implementering af coopetition. Det virker som om, der kun er fordele ved coopetition, men kan det være tilfældet? I 1989 skrev Hamel, Doz og Prahalad om Competitive collaboration, men der var flere ulemper. Tidligere erfaringer viste, at specielt ved samarbejde med asiatiske partnere kunne der opstå problemer (Nayir, 02/2005), og Luo tager intet forbehold for kulturelle forskelle, hvilket ellers bør vægtes højt, når flere parter skal samarbejde. Forskellige kulturer kan skabe barrierer mellem spillerne, mens det på den anden side kan tilvejebringe værdifulde ressourcer i en alliance (Child & Faulkner, 1998; 229). Coopetition er stadig ikke særligt let at operationalisere, og det er en udfordring at gøre de generelle anvisninger i denne teori så præskriptive, at de kan benyttes af virksomheder. Teorien beskriver samarbejdsforhold, men den ekspliciterer ikke, hvordan succesrige samarbejdsforhold etableres. Ligeledes beskriver teorien heller ikke, hvordan det er muligt at vedligeholde samarbejdet over tid, blot konkluderes det, at det til stadighed er nødvendigt at genforhandle forholdet. Luo beskriver heller ikke, hvordan relevante samarbejdspartnere udvælges, og hvad virksomhederne skal være opmærksomme på i denne udvælgelsesproces. 59

63 Et uddybende, operationelt kapitel ville derfor havde været på sin plads, og jeg søger altså bud på, hvordan coopetition skal benyttes i praksis. Hvis Luo havde suppleret med metoder til at identificere de strategiske mål, måder hvorpå man finder en passende partner og opløsning eller fornyelse af forholdet, havde det måske givet virksomheder mulighed for at bruge hans tanker mere aktivt i arbejdet med coopetition (Nayir, 2005). I denne opgave benytter jeg en række andre teoretiske værktøjer, og mine resultater fra konkurrentanalysen samt analysen af de strategiske fordele kan jeg benytte til at vurdere mulighederne for at indgå i coopetition. 60

64 6 Coopetition i detailbranchen Jeg har argumenteret for, at coopetition er en mulighed for virksomheder, der opererer på internationale markeder, der er præget af intens konkurrence. Nu undersøger jeg, om det er muligt og fordelagtigt for virksomhederne i den danske detailbranche at benytte sig af coopetition med udenlandske virksomheder. Jeg ønsker at undersøge, om coopetition er et reelt alternativ til at blive opkøbt af store udenlandske kæder, og i min analyse vurderer jeg således, om virksomhederne ved at indgå i coopetition er i stand til at fortsætte deres forretning uden for eksempel at blive opkøbt. Coopetition er ikke et ukendt fænomen i den danske detailbranche, hvilket eksempelvis illustreres af FDB s stiftelse i 1896, og at butikker i Den frie sektor samarbejder om indkøb og konkurrerer om markedsandele. Der har ligeledes foregået coopetition på tværs af grænserne med dannelsen af Coop Norden. Der kan være en række årsager til dette, hvoraf en af de mere betydningsfulde er den kraftige omstrukturering og den hurtige vækst på discountmarkedet. Jeg vurderer, at coopetition nu er mere relevant end nogensinde før med den øgede konkurrence på markedet, hvor kæderne i højere grad kæmper om de samme forbrugere. Dermed satser kæderne i stigende grad på de samme parametre, hvilket betyder, at de har svært ved at skille sig ud fra mængden. Både ændringer på markedet samt forskydninger internt i virksomheden har betydning for, om det er fordelagtigt at indgå i coopetition. De danske detailkæder deler en række eksterne faktorer, og derfor benytter jeg næste afsnit til at analysere og beskrive disse eksterne faktorer. Herefter analyserer jeg, om de tre danske detailkæder kan benytte sig af coopetition, og jeg beskriver hvilke former der vil være passende for hver af dem. 6.1 De eksterne faktorer der påvirker coopetition i detailbranchen I detailbranchen handler det blandt andet om at vokse sig større for at blive mere konkurrencedygtig. Ved at vokse sig større er det muligt at forbedre produktiviteten og opnå stordriftsfordele. Midlerne er blandt andet et øget fokus på investeringer i udlandet. Vækst og fokus på at udvide markeder sker ikke blot i Danmark, men også i resten af Verden, og derfor er der kommet en række nye, internationale spillere på det danske detailmarked i de seneste 61

65 år. De danske forbrugere har stiftet bekendtskab med flere af de store internationale kæder som Rema 1000, Lidl, Aldi, Ahold og Carrefour (Retail trends an Innovations 2004). Når markedet internationaliseres, presses de mindre, danske kæder, og der er risiko for, at disse udkonkurreres jævnfør manglende stordriftsfordele og en ringe produktivitet. For at imødegå dette pres, kan virksomhederne enten satse på at vokse sig større ved at ekspandere på andre markeder, de kan blive opkøbt eller de kan forsøge sig med coopetition, hvor de samtidig med at konkurrere også samarbejder om eksempelvis indkøb og distribution. Forbrugerne er vidne til, at en større del af sortimentet nu består af nonfood-produkter. Da dagligvarekæderne nu har fået større erfaring i at sælge andre produkter end dagligvarer, stiger forbrugernes tillid til disse produkter, og langsomt er der sket en brancheglidning. Jævnfør brancheanalysen tidligere i opgaven går udviklingen i retning af, at brancheglidningen vil fortsætte, og dette medfører, at forbrugeren vænnes til at købe mange forskellige produkter i dagligvarekæderne (Retail trends an Innovations 2004). Når forbrugeren vænnes til at gøre flere af sine indkøb i dagligvarekæderne, åbnes en mulighed for, at kæderne kan indgå i coopetition med virksomheder, der ikke traditionelt opererer i detailbranchen. Der sker en øget polarisering inden for dagligvareområdet, og undersøgelser peger på, at dagligvarebranchen enten skal tilbyde ekstremt lave priser eller unikke produkter og forretningskoncepter, der henvender sig til et smallere segment ( For at klare det stigende konkurrencemæssige pres er det nødvendigt, at virksomhederne kan præsentere en årlig vækst, da dette fører til en større omsætning, hvilket giver bedre råd til at betale for kapacitetsapparatet. Da det til stadighed bliver sværere for detailbranchen at fortsætte væksten, er det en nødvendighed, at kæderne tager nye initiativer til at udvikle salgsområder, så de tiltrækker nye kunder og etablerer nye markeder. Kæderne er dermed nødsaget til at være mere innovative og initiativrige, hvis de vil forsætte væksten. For mindre kæder kan det være problematisk at blive ved at med at opdyrke nye markeder, fordi dette stiller store krav til økonomiske ressourcer og et stort ressourceberedskab til mandskab i forskning, udvikling og ledelse. Ved at indgå i coopetition med andre spillere kan de nå ud til nye forbrugergrupper, uden at de selv behøver at opdyrke nye kompetencer internt i forretningen. 62

66 Nye teknologier bliver udviklet til detailbranchen, og derfor vil det i fremtiden eksempelvis være nødvendigt for kæderne at tage stilling til, om de ønsker at mærke deres varer med chips (RFID tags). Disse chips indeholder en række informationer om varen, som gør det muligt at optimere distributionsprocessen, ligesom kundens betaling kan klares automatisk, da der udsendes radiosignaler, der fortæller, hvor meget hver kunde har i vognen (Retail trends an Innovations, 2004; 76). Det vil både spare tid og reducere svind, og de detaillister som ikke foretager de nødvendige investeringer vil måske på sigt være mindre konkurrencedygtige. Udvikling og tilpasning af de nye teknologier kræver massive investeringer, og det kan vise sig svært for nogle detailkæder at følge udviklingen. Netop derfor kan der være fordele i at indgå udviklingssamarbejde med andre konkurrenter i form af coopetition. Jeg argumenterer altså for, at de eksterne faktorer kan presse spillerne til at indgå i coopetition. Men hvilken betydning har dette for de forskellige virksomheder? I det følgende ser jeg på spillerne i den danske detailbranche og deres interne forskydninger for at undersøge, om coopetition er fordelagtigt for den enkelte virksomhed. Teorien om coopetition forklarer ikke, hvordan en passende partner vælges, eller hvilke overvejelser virksomhederne bør gøre sig, når de træffer valg. Derfor finder jeg det nødvendigt at medtage et andet aspekt, der kan belyse disse valg. Ifølge Ghemawat (1991) er det vigtigt for en virksomhed at holde sig for øje, at ethvert valg indskrænker det råderum, virksomheden senere kan agere i. Hvis en virksomhed eksempelvis foretager massive investeringer i åbning af nye butikker, vil de ikke senere hurtigt kunne skifte retning uden at miste penge. Sådanne valg er altså forpligtende, og Ghemawat benytter da også ordet commitment til at beskrive virksomhedens valg af strategi. Niveauet af commitment har betydning for organisationernes præstation (Ghemawat, 1991; 25), og virksomheder placeres på en skala, hvor yderpunkterne udgøres af stabilitet på den ene side og udvikling af virksomheden på den anden. Når virksomheden vælger en lav grad af commitment, opnår den en fleksibilitet, som gør det muligt at skifte strategi senere i forløbet. Dermed er det muligt at revidere valget af strategi hen ad vejen. Risikoen ved dette kan imidlertid være, at virksomheden misser muligheden for at vokse sig stor på et marked, og Ghemawat betegner dette som et lock-out (Collis & Montgomery. 1997; 44). Hvis virksomheder vælger at 63

67 foretage store investeringer, forpligter de sig til at følge denne kurs, hvis de ikke senere vil miste penge. Virksomheden låses altså til en strategi, og dette benævnes lock-in. En forpligtende strategi kan bidrage til en udvikling af virksomheden og kan medføre en mulighed for at være på forkant med udviklingen. Det bliver dog sværere og mere omkostningsfyldt for virksomheden at ændre kurs, hvis det viser sig, at strategien ikke er fordelagtig. Commitment kan bruges som en metode til at fremanalysere, hvordan strategien udvikler sig over tid, da store investeringer i dag, betyder en stabil kurs i fremtiden, ligesom manglende investeringer måske kan betyde, at virksomheden overvejer at gå nye veje (Ghemawat, 1991). 6.2 De danske aktører Coop Indtil år 2002 opererede Coop udelukkende på det danske marked, så deres internationale erfaring er stadig begrænset. I kraft af deres samarbejde med Coop Norden er de begyndt at opbygge en forståelse for, at det kan være nødvendigt at ekspandere ud over de danske grænser, hvis de forsat skal klare presset fra konkurrenterne. Coop Danmark har netop indgået et samarbejde med Coop Norden, og de overvejer løbende muligheden for, hvordan de kan opnå den største profit til deres medlemmer. Coop har tabt markedsandele de sidste år, hvorfor deres nuværende mål er at forsvare markedsandele. Jeg undersøger, om coopetition kan være en måde hvorpå, Coop kan takle deres nuværende problemstillinger Intensiteten af coopetition i Coop I den aktivbaserede forklaring af strategiske fordele kom jeg frem til, at Coop ikke havde strategiske fordele inden for en eneste af deres aktivgrupper. Ifølge Pedersen 1999 er det nødvendigt at have konkurrencemæssige fordele indenfor alle grupperne, og målet for Coop må selvfølgelig være at opnå dette på sigt. Coop er dårligst stillet i deres ledelseskapacitet, og jeg vurderede, at de ikke er særligt omstillingsdygtige. For at indgå i coopetition er det netop nødvendigt at være omstillingsdygtig og innovativ, hvorfor Coop nødvendigvis må udvikle sig, inden de kan indgå i coopetition med en anden global spiller. Her er Coops commitment 64

68 en hindring, da organisationen ikke har været i stand til at forbedre deres organisationsstruktur og følge med omgivelserne (Ghemawat, 1991; 23-25). Deres manglende drivkraft har påvirket deres udviklingsmønster, og således er de ikke på forkant med udviklingen og er i fare for et lock out. Forbedringer i ledelseskapaciteten er afgørende, da væksten er en funktion af ledelseskapaciteten og de uudnyttede aktiver (Pedersen, 1999). Det er ledelsen, der sætter rammerne for coopetition, og på nuværende tidspunkt er Coop ikke særlig omstillingsdygtige. Jeg vælger at fokusere på udviklingskapaciteten, da Coop kan skabe vækst på sigt, hvis de forbedrer sig inden for denne kategori. Jeg benytter klassifikationsskemaet til at fremanalysere, hvilken strategi Coop kunne vælge på deres vej til at opnå større vækst og en mere profitabel virksomhed. Jeg argumenterer for, at Coop kan benytte en partnerstrategi (Se Figur 8), hvor de i deres samspil med en anden global spiller i højere grad vægter samarbejde og i lavere grad konkurrence. En partnerstrategi kræver en høj grad af ressourcekomplementaritet og et lavt markedsfællesskab. Coops sammenslutning med Coop Norden kan betegnes som en partnerstrategi, da deres markedsfællesskab er meget lille, og deres ressourcekomplementaritet er høj. De benytter blandt andet fælles indkøb for at være i stand til at sælge varerne billigere. Jeg argumenterer for, at dette ene samarbejde ikke udelukker nye muligheder for partnerskaber med andre virksomheder med komplementære ressourcer og et lavt markedsfællesskab. Et eksempel på dette kunne være at udnytte Coops netbutik gennem fælles indkøb med en virksomhed. Ved at fokusere mere på deres Netbutik og salg af non-food produkter kunne Coop forsøge at hente en del af deres tabte omsætning. På det danske marked er Coop den eneste supermarkedskæde med en webbutik, og da tendensen går stadig mod større brug af Internettet, skulle der være gode muligheder for at vinde markedsandele. En oplagt mulighed for at indgå i et partnerskab kunne være at knytte tættere bånd med Coop i det sydlige Europa. Denne kæde brandes på samme måde som i Norden, men på nuværende tidspunkt er der ingen forbindelse mellem de to. Et samlet Coop ville have bedre muligheder 65

69 for at forhandle sig til bedre priser ved leverandører, og der ville være bedre mulighed for at nyde godt af stordriftfordele. Blandt andet ville det være muligt at udvikle flere billige private labels, da priser fra leverandører kunne presses i bund. Coop har med Coop Norden altså taget de første skridt mod et mere internationalt samarbejde. Da et af Coops mål er at opretholde markedsandele, kan de ligeledes påtage sig rollen som udfordrer (Se Figur 8). En udfordrer har lige modsat partneren - et fokus på hård konkurrence og en lav grad af samarbejde. Coop skal i denne situation forsøge at indsamle viden og identificere tendenserne. Coop kunne derved bestræbe sig på at fastholde Faktas førende position som danskernes foretrukne discountbutik, samtidig med at de kunne indsamle viden, så de kunne forbedre de andre detailbutikkers position. Jeg vurderer, at det er mest ideelt for Coop at forsøge at indgå i coopetition som en partner, da deres primære strategiske hensigt er at forsvare sig og fastholde deres dominerende position på hjemmemarkedet. Ved at indgå i et partnerskab med udenlandske aktører kan de ruste sig til konkurrencen fra store udenlandske aktører. Dermed har de bedre mulighed for at forsvare deres nationale position i konkurrencen med andre globale aktører. Således får de mulighed for at nyde godt af cross subsidization ligesom andre internationale spillere, og de vil være mindre sårbare, hvis andre eksempelvis vælger at føre priskrig i Danmark (Thompson & Formby, 1993; ) Diversiteten af coopetition i Coop Jeg placerer Coop i gruppen outliers, siden virksomheden indtil nu blot deltager i coopetition med få konkurrenter og på få markeder. Outliers er ofte mindre virksomheder, og ofte indgår disse virksomheder ikke i coopetition. Efter skandinaviske forhold er Coop ikke en mindre virksomhed, men internationalt er de ikke blandt de store. Når outliers indgår i coopetition, er det ofte en forsigtig strategi til at komme ind på flere markeder. De indgår ofte partnerskaber, hvor risici og graden af commitment ikke er særligt høje. Dermed har de mulighed for at forbedre deres fleksibilitet og reducere deres produktionsomkostninger. Den anden mulighed for en outlier er at styrke forholdet til ledende spillere på de nuværende markeder, men disse muligheder er begrænsede for Coop, da de allerede har etableret et omfattende samarbejde inden for Skandinavien. De har derimod behov for at styrke deres forhold til Coop Norden, da 66

70 parterne er uenige om mål og den valgte strategi (Børsen, ; 4). Jeg vurderer, at det er nødvendigt at komme frem til en fælles kurs, hvis de på sigt vil overleve og trives på de nuværende markeder Opsummering Det er min vurdering, at det vil være givtigt for Coop at indlede coopetition, idet de kan drage konkurrencemæssige fordele på sigt inden for indkøb og stordrift. Samtidig er det også min vurdering, at virksomheden ikke på nuværende tidspunkt er moden til at gøre sig spekulationer om coopetition, da virksomheden har en række ledelsesmæssige udfordringer, de først må løse. Siden sidste år hvor landelederne gik af, har der været samarbejdsproblemer på tværs af landegrænserne, og disse problemer skal overvindes, før det giver mening at introducere muligheden for at indgå i coopetition med andre virksomheder. Virksomheden må lægge sig fast på, hvad de ønsker sig fra samarbejdet og sikre, at de stiler efter de samme mål. Da Coop indgik i samarbejde med de andre nordiske spillere, havde de tilsyneladende ikke afstemt de forventninger, der var til samarbejdet. Derfor er der nu uenighed i ledelsen af Coop Norden og problemer med at fastlægge en fælles strategi (Børsen, ; 4). Hvis Coop vælger at følge en outliner-strategi mener jeg, at de vil kunne drage fordele af coopetition. I disse år er Coop begyndt at udvide deres fokus, og med coopetition med en partner kan de forbedre deres position på det europæiske marked og derigennem formindske truslen fra de udenlandske konkurrenter. Coop Norden er kapitalstærk, med en egenkapital på over 4 mia. kr. Coop Danmarks indtjeningsgrad er meget lille i forhold til deres omsætning, og således var Coop Danmarks samlede overskud på det danske marked 16 mio. i 2004 efter en omsætning på 33 mia. kr. I år 2003 havde de ligeledes et begrænset overskud på 19 mio., mens deres underskud var på 141 mio. kr. i Coop er en attraktiv partner med deres store egenkapital, men deres problemer internt i virksomheden har en negativ virkning ( onomiska_nyckeltal.html). 67

71 6.2.2 Dansk Supermarked Dansk Supermarked opfylder mange af de forudsætninger, der gør det fordelagtigt at indgå coopetition med en international spiller. De har udvidet deres fokus, så de også afsætter på udenlandske markeder, de har et stærkt kapitalapparat og de driver en sund virksomhed. En mulighed for Dansk Supermarked kunne være at skabe vækst i udlandet samtidig med, at de forsøger at opretholde deres økonomiske rentabilitet. Gennem en fortsat vækst i Danmark ville Dansk Supermarked tage markedsandele fra sig selv, og den forøgede vækst ville indebære mange omkostninger. Andre bevæggrunde for at satse internationalt er truslen om cross subsidization. Gennem større international tilstedeværelse er Dansk Supermarked bedre forberedt på konkurrence fra internationale aktører. Niveauet af commitment afhænger af, hvor meget Dansk Supermarked ønsker at involvere sig med en anden virksomhed. Dette er en ledelsesmæssig beslutning, og i det følgende tager jeg udgangspunkt i ledelsesstrukturen, som den ser ud i dag. Denne ledelsesstruktur kan hurtigt forandres, hvis Mærsk eksempelvis beslutter sig for at sælge sin andel i Dansk Supermarked. Mærsk har allerede solgt Mærsk Data fra, og da detailbranchen heller ikke er en del af gruppens kerneforretning, er dette salg ikke utænkeligt. I analysen af strategiske fordele klarlagde jeg, at Dansk supermarked med deres nuværende ejere og ledelse er særdeles omstillingsdygtige og har været det igennem årene. Jeg vurderer, at Dansk Supermarked er forberedt til en høj grad af commitment, da de er indstillet på at følge med udviklingen. Dette har de allerede bevist med deres etableringer af Netto i udlandet, og de har altså valgt en strategi, der virker til at være holdbar Intensiteten af coopetition i Dansk Supermarked I den aktivbaserede forklaring af strategiske fordele påpegede jeg, at Dansk Supermarked klarede sig fornuftigt inden for alle fire aktivgrupper. Jeg vurderede, at de havde strategiske fordele inden for både deres positionering og ledelseskapacitet, da de opnår værditilegnelse og værdiskabelse i begge grupper. Inden for deres driftsapparat og deres udviklingskapacitet var der plads til forbedringer. Dermed er det ikke sagt, at de ikke har brug for at videreudvikle og gentænke deres formåen inden for position og ledelseskapacitet, men det primære fokus er at forbedre deres position inden for de to andre aktivgrupper. Jeg vælger at fokusere på 68

72 udviklingskapaciteten, da Dansk Supermarked er særdeles interesserede i at skabe vækst. Ved udviklingskapaciteten er det tavse aktiver som kan være med til at forbedre de strategiske fordele. Jeg benytter klassifikationsskemaet til at fremanalysere, hvilken type af coopetition der vil passe til Dansk Supermarked. Selvom Netto har været etableret på det engelske og det polske marked i en årrække, besidder virksomheden ikke en unik viden eller specialiseret knowhow, der gør dem til en enkeltstående spiller i forhold til deres konkurrenter. Årsagen til dette er, at Netto ikke har en unik viden i forhold til deres konkurrenter inden for discountsektoren, blandt andet fordi mange af konkurrenterne har været på markedet længere tid end Netto. Da målet er at skabe hurtig vækst, vurderer jeg, at det ikke ville være ideelt for Dansk Supermarked at benytte sig af en global partner, da et lavt markedsfællesskab og en høj ressourcekomplementaritet er nødvendige forudsætninger for, at de to globale konkurrenter kan blive partnere. Dermed ikke sagt, at Dansk Supermarked ikke kunne få et positivt udbytte af at indgå et partnerskab, men det er ikke den ideelle måde for Dansk Supermarked at opnå hurtig vækst på et meget konkurrencepræget marked. F.eks. kunne Dansk Supermarked indgå i et partnerskab med andre detaillister omkring projektet med RFID for at forblive på forkant med udviklingen. Dansk Supermarked kunne også påtage sig rollen som tilpasser, som medfører en høj grad af samarbejde og konkurrence. Dermed er Dansk Supermarked afhængig af en anden spiller for at opnå deres mål, mens de forsøger at forbedre deres position på andre områder. Coopetition kunne opnås ved at benytte en afslappet struktur af partnerskaber i form af en licensaftale. Disse er mere fleksible og fremmer konkurrencen. Årsagen til at denne løsning ikke er optimal er, at de allerede har valgt en strategi. De har gennem længere tid satset på udviklingen af deres kæder og har ekspanderet på udenlandske markeder. Det er derfor ikke sandsynligt, at de ændrer denne strategi inden for den nærmeste fremtid. Den sidste mulighed for Dansk Supermarked er at påtage sig rollen som udfordrer med en lav grad af samarbejde og en høj grad af konkurrence, da målet her er at samle viden og opnå en indsigt, der gør sig gældende for at kunne konkurrere på internationale markeder. Viden er netop den strategiske karakteristik, som er vigtig i udviklingskapaciteten, da det er nødvendigt 69

73 at være i stand til at overføre viden for at en værdiskabelse kan finde sted. Derved kunne Dansk Supermarked udvide de markedsandele, Netto allerede har etableret på de udenlandske markeder, og gennem coopetition kunne de etablere indkøbssamarbejde og indsamle en større mængde viden. Jeg vurderer, at rollen som udfordrer passer bedst til Dansk Supermarked, og med denne strategi ville de ikke behøve at ændre deres strategi om fortsat vækst Diversiteten af coopetition i Dansk Supermarked Jeg placerede Dansk Supermarked i gruppen Geoemphasizers, som er kendetegnet ved et stort antal globale konkurrenter, som kun opererer på få markeder (jf. figur 8). Det passer meget godt på beskrivelsen af Dansk Supermarked, da de endnu ikke har ekspanderet på mange markeder, og de anvender en strategi, der benyttes af Geoemphasizers. Strategien er udnyttelse af deres markedsposition, hvor de forsøger at dække udvalgte områder i Tyskland, England, Polen og Sverige, hvor de optimerer deres økonomiske resultater ved at udnytte deres evne til at drive discountbutikker. Når Dansk Supermarked tilegner sig en større international erfaring, og hvis branchen i højere grad satser på non-food produkter, vil Dansk Supermarked kunne karakteriseres som en netværker, der indgår i coopetition med et stort antal globale spillere og på tværs af produktdimensioner Opsummering Det er min vurdering, at Dansk Supermarked kunne opnå fordele af at benytte sig af coopetition. De opfylder mange af forudsætningerne for at indgå i coopetition, og ved at vælge rollen som udfordrer, har Dansk Supermarked mulighed for at indgå i indkøbssamarbejde og at indsamle viden til at forbedre deres position. Greenfield investeringer er meget ressource- og tidskrævende, og jeg vurderer, at Dansk Supermarked kunne skabe hurtigere vækst ved at benytte sig af coopetition. Dansk Supermarked er en sund virksomhed med et godt kapitalapparat, og derfor er de en interessant partner for udenlandske selskaber. Igennem deres position som geoemphasizer har de mulighed for at udnytte deres markedsposition og deres erfaring til at drive discountbutikker på valgte markeder. 70

74 6.2.3 Den frie sektor Den fries sektors kendskab til det udenlandske marked begrænses til levering af varer til Grønland og Færøerne. De to grossistsammenslutningers strategiske mål er ikke globale, og fokus er at opnå en stærk position på det danske marked. Der forekommer på nuværende tidspunkt coopetition mellem de danske købmænd i Den frie sektor, da dette har været en nødvendighed for, at de kunne klare sig i den intensiverede konkurrence. Den frie sektor er imidlertid under yderligere pres med den liberalisering af lukkeloven, som træder i kraft omkring juli I analysen af strategiske fordele vurderede jeg, at købmændene i Den frie sektor ikke har en favorabel position under de nye internationale markedsstrukturer. De har ikke strategiske fordele i en eneste af de fire aktivgrupper, og i tre af grupperne tildelte jeg dem en karakter under middel. De nyder ikke godt af stordriftsfordele, idet deres omsætning og butiksnet ikke er tilstrækkelig stort, de har ikke et dedikeret fokus på udvikling, og der er ikke én ledelse, der fremlægger en samlet strategi for de forskellige købmænd. Størstedelen af de selvstændige købmænd er med i Edeka Danmark eller i SuperGros. Deres commitment vurderes at være begrænset, da de ikke har så store investeringer som de andre kæder, og de kan hurtigt vælge at forlade markedet ved eksempelvis at sælge butikker. Edeka hjælper f.eks. købmændene ved generationsskifte og hjælper med at drøfte løsningsmodeller ved salg, familieovertagelse eller lignende. De mindste købmænd ejer kun en butik, og de er ubetydelige på landsplan. De lidt større købmænd har flere butikker, og graden af commitment er lidt større. Et eksempel er Løvbjerg, der engang imellem åbner en butik, men kæden er ubetydelig med 11 butikker, så de er ikke nogen form for trussel over for kapitalkæderne Coopetition i Den frie sektor i dag Coopetition er ikke et nyt begreb i den Frie sektor, da de selvstændige købmænd har indgået i et indkøbssamarbejde for at klare den intensiverede konkurrence. Købmændene i Den frie sektor kan karakteriseres som tilpassere, da deres overlevelse afhænger af deres samarbejde med grossistvirksomhederne. Dermed er forholdet mellem virksomhederne både præget af en 71

75 høj grad af samarbejde, da de har fælles indkøb, men også en høj grad af konkurrence, da de konkurrerer om de samme forbrugere. Med hensyn til diversiteten af coopetition placerer jeg de små købmænd i gruppen outliers, da spillerne er isoleret fra de store kapitalkæder. De koncentrerer deres forretninger på det danske marked, og de har næsten ingen international erfaring. Aktører i kategorien outliers skal vælge at være mere deltagende for at komme ind på flere markeder, eller hvis de ønsker at styrke deres forhold til ledende spillere på markedet. Gennem de senere år er der forekommet fusioneringer mellem grossistkæderne, hvilket har resulteret i, at der på nuværende tidspunkt kun er to store grossister tilbage, SuperGros og Edeka Danmark. Derved er der ikke længere den samme mulighed for, at kæderne kan vokse gennem fusioner. Kapitalkæderne i den danske detailbranche er begyndt at udvide deres fokus til i stigende grad at involvere det udenlandske marked, så hvis Den frie sektor skal forsøge at vælge en fælles strategi for ikke at blive sat uden for udviklingen, skal de ligeledes overveje muligheden for at samarbejde med udenlandske aktører Intensiteten ved yderligere coopetition i Den frie sektor Edeka kan karakteriseres som en Partner. Edeka Danmark er ejet af Edeka Zentrale, Edeka Nord og Rema 1000, så de har konktakten til det udenlandske marked, men intet direkte samarbejde med Edeka i udlandet. For at opnå de optimale betingelser og være den mest attraktive handels og samarbejdspartner for selvstændige købmænd, har de brug for at takle den intensiverede konkurrence på det danske marked. Ved f.eks. at indgå i et partnerskab med de resterende Edeka butikker i udlandet har de mulighed for at forbedre deres indkøbsmuligheder og stordriftsfordele. SuperGros er en mere væsentlig større spiller end Edeka, da de har 18,5 procent af det samlede kolonialmarked imod Edekas 6 procent. SuperGros har imidlertid det problem, at der ikke er discountbutikker med i grossistvirksomheden. Dermed har de afskåret sig fra den hurtige udvikling inden for denne gruppe, og de har ingen direkte konkurrent til de store discountkæder i form af Netto, Fakta, Aldi, Rema 1000 og på sigt Lidl. Siden de halter bagud på dette område, kunne det være en idé for SuperGros at benytte sig af en partner. Det kunne være en international partner med en discountkæde, der kunne penetrere det danske marked. 72

76 Derved kunne de benytte sig af de fælles synergier inden for indkøb og distribution, og stadig ville der kun være tale om en lavere grad af konkurrence, da en discountbutik positionerer sig forskelligt fra de resterende kæder i SuperGros Opsummering Den frie sektor kæmper for at klare det intensiverede konkurrencemæssige pres. Det bliver stadig sværere med en yderligere liberalisering af lukkeloven, og på sigt vil loven formentlig forsvinde helt. De mindre købmænd har haft svært ved at klare den tidligere liberalisering af lukkeloven, da dette har medført butiksdød i yderområderne (Jyllandsposten, ). Købmændene har ikke personale eller ressourcer til at holde åbent samme tidsrum som de store kapitalkæder. Dermed er Den frie sektor ikke længere politisk beskyttet på dette punkt. Udviklingen går mod fri konkurrence, og her hæmmer planloven konkurrencen, hvilket holder de store udenlandske dagligvaregiganter ude (Børsen, ). Indtil videre har Den frie sektor klaret sig med coopetition i form af et indkøbssamarbejde og distribution, men med den nye lukkelov og den intensiverede konkurrence fra discountbutikkerne er det nødvendigt med forandring. Ifølge analysen af Den frie sektors strategiske konkurrencefordele har Den frie sektor brug for at forbedre sig inden for alle fire aktivgrupper. Det fremgår, at der er brug for handling, hvis de vil klare sig på sigt. Den frie sektor har flere muligheder, når det kommer til coopetition, men selv hvis de udelukkende vælger at beholde deres nuværende form for coopetition, skal de stadig udvikle sig. Under diversiteten af coopetition blev Den frie sektor placeret i gruppe med outliers, og jeg pointerede, at det er nødvendigt, at virksomhederne vælger at være mere deltagende for at klare det intensiverede pres og for ikke at blive låst ude fra udviklingen. Både resultatet af den aktivbaserede analyse af strategiske fordele og mine diskussioner om muligheden for coopetition peger på, at Den frie sektor har svært ved at klare sig på sigt med deres nuværende positionering på markedet, men de har opnået en forbedring ved netop at benytte coopetition igennem grossistvirksomhederne. Det peger i retningen af, at coopetition er en måde hvorpå, købmændene er blevet mere konkurrencedygtige. 73

77 6.3 En aktiv baseret forklaring af strategiske fordele vs. coopetition Jeg har argumenteret for, at coopetition kan benyttes af virksomheder, der skal takle de nye udfordringer, der findes på et internationalt marked. I teorien gives flere bud på, hvilke samarbejdsformer virksomheder kan vælge, men der gives ingen direkte løsningsforslag til, hvordan forholdet til en anden virksomhed skal implementeres og opretholdes. For at vurdere mulighederne for coopetition for de enkelte organisationer har det været nødvendigt at se på organisationernes commitment for at vurdere, hvilke muligheder der var realistiske for de enkelte kæder. Coopetition giver et godt indblik i de forskellige former for relationer, der kan opbygges mellem de internationale firmaer og åbner muligheden for at være i stand til at samarbejde med sine konkurrenter. Problemet med coopetition ligger i at indsnævre valgmuligheder, finde den rette form for samspil og udvælge netop de partnere, der er rigtige for den givne virksomhed. Operationalisering af coopetition kræver altså et grundigt indblik i markedsforhold og nødvendiggør et godt kendskab til konkurrenterne. Teorien om coopetition supplerer en aktivbaseret analyse af strategiske fordele ved at komme med forslag til, hvordan virksomheden kan opnå konkurrencemæssige fordele ved at indgå i et forhold til en international virksomhed. Generelt går udviklingen mod større og større multinationale selskaber, og dette er også meget tydeligt inden for detailbranchen. Således vurderes det, at coopetition kan benyttes af detailbranchen, men kan udelukkende ved at supplere med andre analyseredskaber. Således kan coopetition kun benyttes, hvis man kender til kædernes strategiske fordele, vurderer kulturen i virksomheden og holder det op i mod strategien for den pågældende virksomhed. Både Pedersens aktivbaserede analyse af strategiske fordele og Luos coopetition giver bud på, hvad der skal til for at opnå vedvarende konkurrencemæssige fordele. Hvis teorierne og analysen skal sammenlignes, så er Pedersens teoriapparat nemmere at anvende og mere konkret end Luos coopetition. Pedersen går i dybden med fire aktivgrupper og giver derfor en metodisk gennemgang af virksomhedens interne og eksterne faktorer. Pedersen teori er derimod ikke let at operationalisere, men stadig væsentligt mindre abstrakt end Luos, da Luo ikke beskæftiger sig med, hvordan partner vælges, eller hvordan teorien fungerer i praksis. Den vigtigste årsag til vækst er ledelsen, da det er ledelsen der skal træffe beslutningerne i virksomhedernes udviklingsfase (Penrose, 1957). Luo giver ikke ledelsen konkrete redskaber 74

78 til at træffe beslutninger, men teorien giver ledelsen en idé og en begrundelse for, hvorfor det er nødvendigt med samtidigt samarbejde og konkurrence. 75

79 7 Konklusion Formålet med denne afhandling har været at undersøge, hvordan de danske detailkæder skal klare de nye vilkår på markedet. Jeg har givet en række forslag til, hvordan de danske spillere kan tage kampen op med de store, internationale koncerner, og jeg fremhæver coopetition som en farbar vej, når koncernerne eksempelvis vil drage fordele af at kunne samarbejde uden at blive opkøbt af andre virksomheder. I min analyse peger jeg på en række tiltag, der kan gøre de danske spillere mere konkurrencedygtige, og under en række overskrifter opsummerer jeg her de væsentligste af mine forslag til detailbranchen. Invester i driftsapparatet Distributionsapparatet er af afgørende betydning for effektiviteten i driftsapparatet. Siden konkurrencen øges på markedet, er det nødvendigt, at kæderne fokuserer på at begrænse omkostninger, mens de samtidigt skal øge produktiviteten. Det er ligeledes vigtigt, at de har et godt marketingsapparat, da forbrugerne ikke er så loyale overfor indkøbssted, som de var for nogle årtier siden. Derfor skal kæderne udsende klare budskaber til forbrugerne, så disse ikke er i tvivl om, hvad de får i butikken. Både Dansk Supermarked og Coop har investeret i et stort driftsapparat, og dermed har de opnået stordriftsfordele. Dette har været med til at skabe høje indgangsbarrierer, og jeg mener, disse kæder er rustet til at tage konkurrencen op med de udenlandske aktører. Vælg enten discount eller kvalitet En klar positionering er nødvendig for at få forbrugeren i tale. Virksomhederne skal have en klar profil, sådan at de enten fokuserer på discount eller på et stort vareudbud og service. For discountbutikkernes vedkommende skal de satse hårdere på private labels, eftersom disse kan sælges billigere end mærkevarerne. Alle Dansk Supermarkeds kæder har en klar positionering, hvilket medfører, at både discountbutikker og supermarkeder er populære blandt forbrugerne. Coop har sværere ved at definere fokus i forhold til omverdenen, og derfor er butikkerne for tiden ikke nær så populære. 76

80 Suppler med ikke-kolonialvarer Konkurrencen på kolonialvarer er så stor, at der er en lille profitmargin. Derfor skabes en stor del af indtjeningen på ikke-kolonialvarer. Detailkæderne skal fortsætte brancheglidningen, og præge forbrugernes indkøbsvaner, sådan at det i stigende grad bliver naturligt for dem at købe alt fra cykler til tekstil, isenkram og møbler i butikkerne. Supermarkederne bliver nødt til at være innovative og initiativrige for at følge med markedet. Også discountbutikkerne har mulighed for at sælge ikke-kolonialvarer, og Netto og Aldi har opnået en stor omsætning på deres spottilbud og højteknologiske produkter, som varierer meget fra uge til uge. Succes kræver villighed til omstilling Succes starter med en omstillingsvillig ledelse. Hvis ledelsen følger udviklinger i branchen, har virksomheden større muligheder for at opnå vækst, og virksomhederne kan nyde godt af first mover advantages. Dansk Supermarked har foretaget mange nye investeringer i udlandet, og de har succes på alle deres markeder. De har været hurtige til at ekspandere og følge med tendenserne på markedet. Den frie sektor opererer ikke med en fælles ledelse, og det gør beslutningsprocessen mere træg, mindre ambitiøs og uden en international orientering. Derfor er Den frie sektor ikke nær så succesfuld, og de mindre kæder kæmper for at overleve. Opnå vækst gennem coopetition Ved at indgå i coopetition kan detailkæderne forbedre deres produktivitet, og de kan minimere deres omkostninger. De kan opnå forbedringer i distributionsapparatet gennem indkøbsfællesskaber, og et eksempel er Den frie sektor, som har forbedret deres driftsapparat gennem et samarbejde om indkøb og distribution. Dermed nyder de godt af stordrift, men Den frie sektor er stadig truet, da de ikke har været i stand til at foretage de justeringer, der er nødvendige for at klare sig under de ændrede markedsstrukturer. Jeg vurderer, at Coop og Dansk Supermarked kan benytte coopetition til at ekspandere til nye markeder og dermed føre en mere progressiv vækststrategi. Vækst kan føre til en bedre omsætning, og derved får kæderne mulighed for at betale for kapacitetsapparatet. Ved at ekspandere til fremmede markeder, bliver kæderne mindre sårbare over for de udenlandske virksomheder, der åbner på det danske detailmarked. 77

81 7.1 Refleksioner og perspektivering Jeg har med en kombination af en konkurrentanalyse og et fokus på strategiske konkurrencefordele været i stand til at finde frem til en række forslag, der kan forbedre kædernes chancer i konkurrencen med de udenlandske virksomheder. Jeg har vist, at coopetition er et af de redskaber, virksomheder kan benytte, når de ønsker at minimere omkostninger og ekspandere på nye markeder. Med alternative teoretiske værktøjer kunne jeg være nået frem til andre anbefalinger, men jeg vurderer, at en analyse af den danske detailbranche i alle tilfælde ville munde ud i en opfordring til at følge markedstendenser nøje og opbygge en organisation, der hurtigt kan omstille sig. Jeg postulerer ikke, at jeg har identificeret den eneste rigtige vej for detailbranchen, men jeg har været i stand til at fremanalysere en række pointer, der kan øge mulighederne for, at de danske detailkæder også er i stand til at klare sig på markedet, i årene der kommer. Udviklingen inden for detailsektoren går hurtigere år for år, og discountbølgen bliver stadig mere altomfattende. Liberaliseringerne af lukkeloven virker umiddelbart som en gave til supermarkederne, men på sigt vil de mellemstore supermarkeder måske også løbe ind i problemer. Der kan eksempelvis blive mangel på arbejdskraft, da butiksansatte er blandt de dårligste betalte, og det kan vise sig svært at lokke dem til også at arbejde søndagen. Dermed er der risiko for, at serviceniveauet falder i supermarkederne, og de enkelte butikker må tage stilling til, om de vil satse udelukkende på discount, eller om de vil udvide deres varekategorier. Det er ikke nødvendigvis de butikker, der er stærke i dag, der kommer til at overleve på sigt. Nøgleordene for de fremtidige virksomheder bliver fleksibilitet, hurtig omstilling og tilpasningsevne (Retail 2012, 2005; 27). Det er forbrugeren der er i fokus, og det er forbrugeren, der driver udviklingen i retning af lavere priser, bedre kvalitet og større vareudbud. Jeg vurderer, at det ikke kun er inden for fødevarer, private labels bliver mere populære. Mærkevarer kan med tiden måske miste en del af deres appel, da mange forbrugere ikke vil være interesserede i at betale dobbeltpris for et produkt, der er produceret samme sted som private labelmærker. 78

82 Lige nu giver det mening at have en overordnet discountkategori, men da udviklingen på sigt går i mod flere og flere discountbutikker, bliver disse måske fremtidens supermarkeder (Retail 2012, (2005); 8). Jeg vurderer, at supermarkederne vil indtage en stadig større andel af faghandlen, og denne tendens illustreres allerede i dag af verdens største detailbutikker Walmart og Tesco, hvor det er muligt at købe alt fra forsikringer til biler og serviceydelser. Disse detailbutikker satser på at dække den moderne forbrugers samlede behov hele vejen igennem livet, og da USA og England har altid været længst fremme indenfor detailsektoren, er det sandsynligt, at denne tendens også vil slå igennem i Danmark (Retail 2012, (2005); 27). 79

83 8 Litteraturliste Artikler - Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of management, vol Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard business review, May-June. S Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1989) Strategic Intent, Harvard business review, May- June p Nayir, Dilek Zamantili (2005) JIBS Book Review: Yadong Luo, Coopetition in International Business, Journal of International Business Studies - Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View. Strategic Management Journal, Vol. 14 Bøger - Aaker, David A., (1995): Strategic Market Management. New York, Wiley - Child, J. & Faulkner, D. (1998): Strategies of Co-operation. Oxford university Pres inc., New York - Collis, J. & Montgomery, C. (1997): Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill - Ghemawat, P. (1991): Commitment The dynamic of Strategy. The free press New York - Johnson G. & Scholes K. (1997): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall Europe, fourth edition - Lou, Yadong, (2004): Coopetition in International Business. Copenhagen Business School Press. 1. edition - Martin, Stephen (1994): Industrial Economics, Prentice Hall, Second Edition - Patton, Quinn (1999): Qualitative Evaluation and Research Methods, Newsbury Park, Sage Publications, 2. udgave - Penrose, E. (1995): The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press Inc., New York - Porter, Michael (1990): The Competitive Advantage of Nations. MacMillan Press LTD 80

84 - Porter, Michael (1985): Competitive Advantage, The Free Press, New York - Thompson, A. & Formby, P. (1993): Economics of the Firm. Prentice-Hall International, Inc. Sixth Edition Internetsider bagegang.aspx#_ednref web.cbs.dk/departments/ivs/wp/wp00-1.pdf : Rekordoverskud i Dansk Supermarked ( )

85 dula.pdf Rapporter - Hvem er hvem - Dansk dagligvarehandel 2005, Dansk Handelsblad - Hvem er hvem - Dansk dagligvarehandel 2004, Dansk Handelsblad - Retail 2012(2005), Pej Gruppen, Scandinavian trend institute - Retail Trends and Innovations 2004, Retail Institute Scandinavia - Retailing in Denmark (April 2004), Euromonitor - Detailbladet, 20. Oktober 2004, nr årgang. - The retail divide, leadership in a world of extremes (2004), IBM Business Consulting Services (www-1.ibm.com/industries/retail/doc/content/bin/ge f.pdf) Avisartikler - Berlingske.dk, ; København mangler internationale klasse, Mai Jessen - Berlingske.dk, ; Ebbe Lundgaard trækker sig Coop Norden, Stine Herdel - Berlingske.dk, ; Bilka sejrer, Netto taber, Mai Jessen & Lars Otto Andersen - Berlingske.dk, ; Optræk til priskrig på dagligvare, Mai Jessen & H. Munksgaard - Berlinske Tidende, ; Netto mister førertrøje på discount-markedet, side 46 - Børsen, ; Dansk Supermarked værdsætter det grå guld, Niels Carstensen, side 4 - Børsen, ; Frasalg kan blive en realitet, U. Hansen, S. Joensen, mf. Side 12 - Børsen, ; Fra skyggekabinet til toppost, Niels Carstensen, side 48 - Børsen, ; Strid i Coop styrker Dansk Supermarked, Niels Carstensen, side 4 - Børsen, ; Storkøbmand vil fordoble antal butikker, Niels Carstensen, side 5 - Børsen, ; Planloven hæmmer konkurrencen, side 2. Jesper Schou Hansen 82

86 - Børsen, ; Hjort; Butikker skal skabe jobs, side 20. A. Johansen & T. Henriksen - Børsen, ; Lidl vil indhente Aldi på kun tre år, side 4. Niels Carstensen - Børsen, ; Føtex klar med aggressiv vækstplan, side 5 - Børsen, ; Coop tabte fokus i 2004, side 6 - Børsen, ; Kæmpetab i Coop, side 4 - Børsen, ; Reitan inviterer til mega fusion, side 4. Niels Carstensen - Børsen, ; Sjællandsk Storkøbmand presses tilbage, side 10; Niels Carstensen - Børsen, ; Dansk Supermarked i nyt bud på mia-kæde, side 6. Niels Carstensen - Børsen, ; Dansk Supermarked i Europæisk top, side 10 - Børsen, ; Dansk supermarked slår rekord, side 4 - Børsen, (1): Coop vil åbne 50 Extra-butikker, side 6. Niels Carstensen - Børsen, (2): Lidl skaber frygt blandt ansatte, side 6. Niels Carstensen - Børsen, ; Tyske discountbutikker går i stå, side 12, udland, Hugo Gården - Børsen, ; Brugsen ramt af utilfredse kunder, side 4, Niels Carstensen - Børsen, ; Ekstremer vil herske i fremtidens fødevaremarked, side 20, J. Knudsen - Børsen, ; Kvickly premiere gav 400 mio., side 6 - Børsen, ; Dansk ja til Coop Norden, side Børsen, ; Dansk Supermarked konkurrerer med sig selv, side 6. N. Carstensen - Jyllandsposten.dk, ; Lukkeloven længe leve, Kristian S. Larsen - Jyllandsposten.dk, ; Lukkelovsliberalisering ændres ikke, ritzau - Jyllandsposten.dk, ; Dansk Supermarked udskiller IT, Mark Stockholm - Jyllandsposten.dk, ; Kort sagt; Lov til fremme af butiksdød, Helge Skau - Jyllandsposten.dk, ; Discountbølgen ruller stadig, Mark Stokholm - Politiken.dk, (1); Købmænd i aktion mod nye lukkelov, Cecilia Sejer - Politiken.dk, (2); Danskerne vil spise dansk siger de, Ida Ebbensgaard - Politiken.dk, ; Butikker raser over ny lukkelov, ritzau - Politiken.dk, ; Ny lukkelov: åbent 20 søndage om året, O. Lerche & M. Lund - Politiken.dk, ; Coop Danmark sendt til tælling, Claus Skovhus - Politiken.dk, : Discountbutikker æder markedsandele, Ritzau 83

87 - Niels Carstensen, (2005) Image-springeren, side 18-22, Børsen Magasiner Programmer Nyhederne TV2: : kl. 22 Nyhederne DR1: Indsigt: Indslag (10-16) kl d. 18. nov Søndagsmagasinet DR1: indslag 14. Mette Åby, d. 21. nov

88 Executive Summary The retail environment in Denmark has seen rapid changes over the last decade. Retailers have been battling for market shares and many of the minor retailers have been forced to leave the market. There has been an increase in the popularity of discount stores and retailers have to focus on the advantages of scale to limit expenses and to take on the competition of the international retail environment. This pressure is continually increasing and with the entrance of the German discount chain Lidl the Danish retail industry will face an even stronger pressure. My focus is the Danish retail sector where the majority of sales are groceries. 95 percent of the Danish retail market is split between four major chains: Coop Danmark, Dansk Supermarked, Den frie sektor (The independent sector), and Aldi/Lidl, The pressure from international retailers forces the traditional supermarkets to be innovative and creative if they wish to maintain their market shares. On a global scale the Danish retailers are only small businesses and to maintain their independence they have to cooperate with some of their traditional competitors to obtain benefits of scale. Coopetition a fusion between cooperation and competition is an approach which allows companies to yield the benefits of cooperation and at the same time being able to maintain their independence. In this thesis I examine how the different retailers on the Danish market cope with the new industry pressures. Through a thorough investigation of the industry I provide a comprehensive view of the four major players. This investigation enables me to discuss the strategic advantages of the different retailers and examine whether it is possible and profitable for the Danish retailing industry to initiate different styles of coopetition. The industry analysis focuses on the causal factors, which are relevant to obtain an understanding of the competitors and the market. The analysis focuses on culture, structure, objectives, size, image, exit barriers, and strategies. The retail sector is dominated by two large grocers, Coop Danmark and Dansk Supermarked and they account for more than 50 percent of the sales. Coop Danmark is the larger of the two; however Dansk Supermarked is much more organised and profitable. The retailers in the independent sector have been loosing market shares for the past decade, and they have been forced to develop strategic alliances to deal with the intensified competition.

89 In the analysis of strategic advantages I focus on capacity, position, organisation, and knowledge. The analysis allows me to point out where the four retailers have to focus their energy to stay competitive. I reach the conclusion that Dansk Supermarked is the strongest player on the Danish market since their profitability is the highest and their management is the most professional and well established. Coop Danmark face management problems and they have not been profitable for the last couple of years. Most of their chains also have an inferior image among the Danish consumers. The grocers in the independent sector are not fully equipped to deal with international players, since their profitability has been nonexistent or very low the last years. Aldi has gained market shares and have improved their profitability; they are however, still a minor player on the Danish market with less than four percent of the grocery sector. My analysis ends up in a number of recommendations to the Danish retail sector: - Invest in the capacity stock to gain advantages of scale and raise productivity - Focus strategy on either discount or high quality products - Develop private labels as they can offer better quality at the lower prices - Focus on non-food products as the profit margin is higher than on food products - Develop an organisation which is open to changes as it is increasingly important to be on front edge of market trends Through my analysis I demonstrate that coopetition is indeed an option for the Danish retailers who are battling to maintain their competitive advantage. As with all other theories coopetition does not provide all the tools necessary to analyse the industry and provide suggestions for new initiatives. I thus supplement the theory with reflections on how appropriate partners can be chosen and emphasise that the choices made earlier on influence current possibilities.