Samskabelse starter med effektive ledergrupper

Transkript

1 Samskabelse starter med effektive ledergrupper Årsmøde, foreningen af Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer, OPUS Horsens, kl Claus Elmholdt, Ph.d., lektor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Partner og Stifter LEAD enter next level mail:

2 Profil: Claus har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling indenfor ledelses- og organisationspsykologi, dels som universitetsansat forsker og dels som selvstændig erhvervspsykolog, stifter og partner i LEAD enter next level. Claus Elmholdt Lektor i ledelsespsykologi, Ålborg Universitet, Stifter og partner LEAD enter next level, Cand. Psych, Aut., Ph.d. Claus forsker, underviser og konsulterer private og offentlige ledere og organisationer indenfor emner som ledelse, ledergrupper, forandringsledelse, præstationsledelse, læring og organisationsudvikling. Han er en populær foredragsholder og forfatter til en lang række forskningsartikler og bøger, bl.a. Følelser i ledelse (2011), Ledelsespsykologi (2013), Magt i organisationer (2014) og Effektive ledergrupper (2015). Udvalgte publikationer: Bang, H., Midelfart, T.N., Molly-Søholm, T. og Elmholdt, C. (2015). Effektive ledergrupper for bedre udvikling, implementering og tværga ende sammenhæng. København: Dansk Psykologisk Forlag. Elmholdt, C (2015). Præstationsledelse potentialer og faldgruber. Ledelse-i-Dag, 3(1). Elmholdt, C & Fogsgaard, M. (2014). Magt i organisationer (red.). Aarhus: Forlaget Klim Elmholdt, C, Dauer Keller, A. & Tanggaard, L. (2013). Ledelsespsykologi. København: Forlaget Samfundslitteratur. Elmholdt, C. (2013). Leadership Pipeline forbiga ende ledelsesmode eller solid viden? I: Akademisk Kvarter. Elmholdt, C. & Tanggaard, L. (2011). (red.). Følelser i ledelse. Aarhus: Forlaget Klim.

3 Ekstern samskabelse må spejles i intern samskabelse

4 Hvad er samskabelse? I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører på at finde frem til kernen i et problem for dernæst i fællesskab forsøge at finde en løsning på problemet. Et vigtigt element er at samskabelse skaber empowerment. The provision of services through regular, long-term relationships between professionalized service providers (in any sector) and service users or other members of the community, where all parties make substantial resource contribution (Bovaird 2007)

5 Samskabelse kendetegnes ved 1. Samskabelse er nyskabende og har som mål at skabe ny velfærd i en lokal kontekst. 2. Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem kombinationer af forskellige ressourcer og kompetencer. 3. Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor man sammen definerer fx problem og handling. 4. Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret. 5. Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig afhængighed. 6. Samskabelse forudsætter åbenhed og risikovillighed.

6 Ledelse i den samskabende organisation Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignmet fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse udadtil: Selvledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen. Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv

7 Ledergrupper spiller en central rolle i den samskabende organisation Topledergrupper Mellemledergrupper Frontledergrupper Ca. 4 ud af 5 større organisationer bruger ledergrupper som organiserende princip, men hvorfor? Hvad er det for typer af resultater, som ledergrupper kan og skal skabe? Nadler 1998, Bang & Øverland 2009

8 En nordisk undersøgelse af effektive ledergrupper i Leadership Pipeline perspektiv Bang, Midelfart, Molly-Søholm og Elmholdt (2015) Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige og private ledergrupper Opfølgende interviews med gruppelederne i de 76 ledergrupper Dybdegående interviews med gruppelederne af de mest effektive ledergrupper og de mindst effektive Dybdegående interviews med gruppelederne af de 3 mest effektive store ledergrupper effect-modellen De mest effektive ledergrupper og de mindst effektive ledergrupper Topleder- mellemleder og frontledergrupper

9 effect-modellen Forudsætninger og processer for effektive ledergrupper

10 Adfærdsmæssig integration I hvilken grad medlemmerne af ledergruppen træffer fælles beslutninger, deler informationer og holdninger åbent, og arbejder kollektivt koordineret (Hambrick,1995). Adfærdsmæssig integration er en stærk prædiktor for effektiv resultatskabelse for organisationen, ledergruppen og den enkelte leder (Bang, Midelfart, Molly-Søholm and Elmholdt, 2015). Adfærdsmæssig integration i topledergrupper påvirker organisationens produktive energi og medarbejdernes trivsel (Raes, Bruch & Jongh, 2012).

11 Effektive ledergrupper eller sorte huller? Vi fungerer som en enhedsgruppe hvis ikke den ene er der, så kan man spørge den anden og få et svar. Vi er tæt sammentømret. Der er en gensidig accept og kultur i organisationen at sådan gør vi på tværs af teams og ledere det er et tæt tværgående samarbejde. Men, der skal sættes endnu mere tid af til at drøfte fælles ledelse (Topledergruppe 1) Der er mange dagsordener. Der er ikke en fuld tillid til at vi alle arbejder for organisationens samlede bedste, men en oplevelse flere steder rundt om bordet af, at man arbejder for sin egen afdelings bedste. Der er for mange spil både på bordet og under bordet (Topledergruppe 2) Hvor ligger din ledergruppe set ud fra denne models akser?

12 Sammenhængen mellem dialog og teameffektivitet i 76 danske ledergrupper

13 Hvorfor interessere sig for følelsesmæssige energier i relation til samskabelse? Følelser smitter og lederes følelser smitter i særdelshed! (George, 2000). Følelser i ledelse medierer organisatoriske output som effektivitet, kvalitet og trivsel (Rajah 2011). Emotionel energi og bestemte positive følelser er afgørende forudsætninger for agency (handlingskapacitet) og dermed empowerment.

14 Følelser og samskabende ledelse Negative emotioner: frygt, stress, sorg, vrede, afsky, raseri, angst Er forbundet med tunnel syn, sort/hvid tænkning, kamp/flugt Positive emotioner: glæde, kærlighed, lyst taknemmelighed, håb Er forbundet med åbenhed, udsyn og perspektiv, øger risikovillighed og helhedsperspektiv Barbera Frederickson

15 Hvordan skabes emotionel energi? 1. Udvekslingsperspektiv: energi generes når personer opnår nytte eller værdifulde goder ud af forbindelsen 2. Identitetsperspektiv: energi opstår når folk bruger relationen til at konstruere identiteter som giver dem mening og selvværd. 3. Vækstperspektiv: energi skabes når relationen bekræfter deltagernes fornemmelse af tilhørsforhold, forbundethed og fællesskab. 4. Læringsperspektiv: energi skabes når relationen fungerer således at viden overføres imellem parterne (Quinn 2007). Poder, 2013

16 Ledelse af grænser grænsebegrebet Vi definerer grænser som sociale og kulturelle forskelle, der fører til diskontinuitet i handlinger og samspil mellem mennesker (Akkerman and Bakker, 2011). Grænser er af natur flertydige Adskiller og forbinder Både/og; hverken/eller

17 Grænser som bro eller barriere for samarbejde og innovation Risiko for fagcentrering, suboptimering, gruppetænkning, kamp-flugt. Selvcentreret fokus for fællesskabets praktikker os/dem; vinde/tabe Mulighed for etablering af nye grænsekrydsende praksisformer som løsning på tværgående problematikker Kræver åbenhed, flertydighedstolerance, ledelse der understøtter grænsepraktikker, perspektivbevidsthed, helhedsorientering

18 Snitflader og samarbejdsrum Snitflade Samarbejdsrum Mål Adskilte Fælles Viden Fagspecifik Overlappende Kommunikation Sjælden Hyppig/rettidig Tillid Lav Høj Elmholdt og Fogsgaard, 2014

19 Grænsekrydsende ledelsespraktikker Ledelse af grænsepraktikker Agerer buffer, der etablerer tryghed og tillid mellem personer og grupper Reflekterer og opfordrer til videndeling og perspektivbevidsthed reflekterer over grænser fra begge sider skaber grundlag for øget forståelse og respekt mellem personer og grupper. Fællesskabende ledelse Bygger broer på tværs af adskilte praksisfællesskaber fx skabe attraktive åbne mødestrukturer som fra snitflader til samarbejdsrum Mobiliserer fælles mening og identitet på tværs af personer og grupper skaber meningsfulde fælles mål og værdier, der kan samle organisationen Horisontudvidende ledelse Knytter bånd arbejder løbende med balancen mellem intern differentiering og integration og tydeliggørelse af gensidig afhængighed til omverdenen. Bringer den ydre verden ind bringer multiple personer og grupper sammen, og arbejder kontinuerligt på udvide gruppens horisont og helhedsforståelse gennem grænsepraktikker

20 Yip, J., Ernst, C. and Campell, M., 2011)