Børn og Unges Leadership Pipeline styrker og faldgruber

Transkript

1 Børn og Unges Leadership Pipeline styrker og faldgruber Hvad tænker du er styrkerne ved Børn og Unges LP? Hvilke faldgruber kan du forudse / har du erfaret i forhold til Børn og Unges LP? Leadership Pipeline 3 grundpointer Rette ledelse på rette niveau Effektiv ledelse på hvert ledelsesniveau kræver forskellige arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter. -skift i niveau kræver tillæring og aflæring Et fælles ledelsessprog Organisationen kan og skal definere fælles krav og forventninger på hvert lederniveau - Et operationelt ledelsesgrundlag En værdikæde for ledelse De ledelsesunderstøttende redskaber skal synkroniseres efter det fælles ledelsessprog 1

2 Lederens organisatoriske position God ledelse afhænger af hvad der skal ledes Færdigheder: Færdigheder der er nødvendige for at lederen kan udfylde ansvarsområder Prioriteter: De tidsrammer der styrer hvilke opgaver lederen skal prioritere Arbejdsværdier: Det som lederen opfatter som vigtigst, og dermed kommer i centrum for lederens indsats Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer 2

3 3

4 Centrale fokusområder i transitionen til leder af medarbejdere - Værdsætte at skabe resultater gennem andre - Relations-opbygning for organisationens skyld - Synlig integritet 4

5 Typiske faldgruber i transitionen - Værdsætter professionen og det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet - Styrer ikke egen og andres tid kortsigtet og langsigtet. - Over/under-empowering af medarbejderne - Forstår ikke forskellige mennesker og kan ikke coache eller give feedback Centrale fokusområder i transitionen til leder af ledere - Lede ledere og ledelsesteam - Arbejde mere horisontalt fokus på tværgående samarbejde - Operationalisere strategier til praksis 5

6 Typiske faldgruber i transitionen - Leder lederne som om de var medarbejdere. - Skaber ikke et samarbejdende lederteam - Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. - Vælger kloner fremfor talenter 11 Centrale fokusområder i transitionen til leder af ledere (områdeleder) - Lede ukendte områder - Lede områdelederteam - Deltage i strategiske beslutninger for hele forvaltningen fokus på helheden 6

7 Typiske faldgruber i transitionen - Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset - Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorisont uinteresseret i andre fagområder - Umodenhed og manglende tillid 13 Den personlige transition rette ledelse på rette niveau Gammel rolle Ny rolle Stop (gøre mindre) Starte Bevare (gøre mere af) Blive ved med Hvad skal jeg særligt have fokus på at fastholde, slippe og udvikle for at lykkes bedre med rette ledelse på rette niveau i mit ledelsesrum? 7

8 Legitimitet Udvikling og transition ZONE FOR REDUCERET KOMPETENCE/LEGITIMITET OG ØGEDE PERSONLIGE OG FORRETNINGSM. OMKOSTNINGER? Høj Gamle værdier/adfærd (aktiviteter) Nye værdier/ adfærd (aktiviteter) Lav Tid Personlig udviklingsplan i relation til Børn og Unges Leadership Pipeline? Mine vigtigste styrker i relation til LP profilbeskrivelsen for min ledelsesrolle, og hvordan jeg kan udnytte dem endnu bedre? Mine vigtigste svagheder i relation til LP profilbeskrivelsen for min ledelsesrolle, og hvordan jeg vil udvikle dem? Hvad skal prioriteres op/ned, og evt. uddelegeres for, at skaffe mig tid til det, som er vigtigst? 8

9 Personlig udviklingsplan leder af medarbejdere Gå sammen med en fra dit eget ledelsesteam, som du kender godt. Interview hinanden med afsæt i refleksionsarket (personlig udviklingsplan), som du skrev stikord til inden pausen (2 x 10 minutter). Hvad er mine vigtigste styrker i relation til LP profilbeskrivelsen for min ledelsesrolle, og hvordan jeg kan udnytte dem endnu bedre? Hvad er mine vigtigste svagheder i relation til LP profilbeskrivelsen for min ledelsesrolle, og hvordan jeg vil udvikle dem? Hvad skal prioriteres op/ned, og evt. uddelegeres for, at skaffe mig tid til det, som er vigtigst? Identificer 1-2 konkrete udviklingspunkter, som du vil sætte fokus på indtil sommerferien. Sæt konkrete mål og lav aftale om opfølgning med din makker! Områdeledelsen Hvad er vores særlige rolle i forhold til at udmønte LP i praksis få ledelseskæderne til at spille hinanden gode og skabe en sammenhængende kæde af god ledelse, som understøtter kerneopgaven? Identificer konkrete opmærksomhedspunkter! 9

10 Ledelsesopgaven vertikalt og horisontalt Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignemt fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse udadtil: Selvledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen. Strategisk koordination og strategiimplementering i fleksible vidensorganisationer Ejer Bestyrelsen ansætter topledelsen samt sætter vision og mission Koordination Topledelsen Mellemledelse Topledelsen sikrer gode processer og sætter ramme Medarbejdere bidrager med vigtige strategiske beslutninger på det faglige Medarbejderne Omverden 10

11 Fælles fokus og retning gennem strategiske nøgleinitiativer Strategiske nøgleinitiativer Opsamling i eget ledelsesteam 1. Individuelle udviklingsplan (ca. 5 minutter pr. person tilpasses gruppens størrelse i alt max 30 minutter). Præsenter 1-2 konkrete udviklingspunkter som du vil arbejde med indtil sommerferien. Feedback en anerkendelse og en udfordring. 2. Fælles refleksion at understøtte hinandens rette ledelse på rette niveau i den vertikale ledelseskæde (15 minutter). Hvordan understøtter vi bedst hinandens konkrete udviklingspunkter i relation til LP? (15 minutter). Produkt: Skriv pointer på en flip-over som tages med tilbage og hænges op i plenum-lokalet. 11

12 Hvordan leder man bedst horisontalt på tværs af organisatoriske og faglige grænser, og sikrer en høj grad af Relationel Koordinering med fokus på kerneopgaven? Vi sætter fokus på grænsekrydsende ledelse og optimering af tværgående samarbejdsprocesser, og arbejder konkret med metoden Relationel Koordinering. GRÆNSEKRYDSENDE LEDELSE OG RELATIONEL KOORDINERING Hvorfor grænsekrydsende ledelse? Øget specialisering og arbejdsdeling i den offentlige opgaveløsning må modsvares af øget fokus på etablering af gode betingelser for grænsekrydsende samarbejde og innovation, ellers går det galt! Effektiv ressourceudnyttelse Kvalitetssikring gennem tværgående videndeling og samarbejde Trivsel og engagement gennem oplevelsen af at lykkes med tværgående opgaver Frigøre kreativitet og innovationskraft 12

13 KOMPLEKSE PROBLEMER KRÆVER GRÆNSEKRYDSENDE SAMARBEJDE OG INNOVATION Komplekse problemer kaldes wicked fordi de undslår sig forsøg på afgrænsning og identifikation af deres årsager Rittel & Webber, 1973 Trist (1983) Snowdon and Boone 2007 Afhængighed mellem opgaver -> afhængighed mellem mennesker Arbejdsdeling mellem professionelle anses ofte som en forholdsvis teknisk og funktionel proces som koordinerer den gensidige afhængighed mellem opgaver (snitfladeafklaring af standarder, instrukser, retningslinjer, guidelines, kontrakter) Relationel koordinering handler om koordinering af gensidig afhængighed mellem menneskerne, som udfører disse opgaver (bygge samarbejdsrum gøre barrierer til broer) 13

14 Grænser som bro eller barriere for tværgående samarbejde Risiko for fagcentrering, suboptimering, gruppetænkning, kamp-flugt. Selvcentreret fokus for fællesskabets praktikker, os/dem, vinde/tabe Mulighed for etablering af nye grænsekrydsende praksisformer som løsning på tværgående problematikker Kræver åbenhed, flertydighedstolerance, ledelse der understøtter grænsepraktikker, perspektivbevidsthed, helhedsorientering Grænsekrydsende ledelse Grænsekrydsende ledelse evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål (Ernst & Chrobot-Mason, 2011 s.2). Kurs handler om at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier. Koordinering har at gøre med relationel koordinering af ressourcer og aktiviteter. Commitment handler om at skabe en dedikation til den kollektive succes, der er mindst lige så stærk som dedikationen til ens egen personlige og ens egen gruppes succes. 14

15 Grænsekrydsende ledelsespraktikker Ledelse af grænsepraktikker Agerer buffer, der etablerer tryghed og tillid mellem personer og grupper Reflekterer og opfordrer til videndeling og perspektivbevidsthed reflekterer over grænser fra begge sider skaber grundlag for øget forståelse og respekt mellem personer og grupper Fællesskabende ledelse Bygger broer på tværs af adskilte praksisfællesskaber fx skabe attraktive åbne mødestrukturer som fra snitflader til samarbejdsrum Mobiliserer fælles mening og identitet på tværs af personer og grupper skaber meningsfulde fælles mål og værdier, der kan samle organisationen Horisontudvidende ledelse Knytter bånd arbejder løbende med balancen mellem intern differentiering og integration og tydeliggørelse af gensidig afhængighed til omverdenen. Bringer den ydre verden ind bringer multiple personer og grupper sammen, og arbejder kontinuerligt på udvide gruppens horisont og helhedsforståelse gennem grænsepraktikker Relationel koordinering et konkret redskab til at arbejde med grænsekrydsende ledelse Opbygning af faglige og sociale relationer præget af: Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Faggruppe 1 Kommunikation og samarbejde: Timing Hyppig Præcis Problemløsende Faggruppe 6 Faggruppe 5 Fælles opgave Faggruppe 2 Faggruppe 3 Coordinating work through relationships of shared goals, shared knowledge and mutual respect (Gittell, 2006, p. 74). Faggruppe 4. Jody Hoffer Gittel,

16 Høj relationel koordinering Relationer 1. Fælles accepterede mål 2. Delt viden 3. Gensidig respekt Kommunikation 4. Hyppig 5. Rettidig 6. Præcis 7. problemløsende Skaber høj faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, smertelindring etc.) Skaber høj effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) Skaber høj jobtilfredshed Lav relationel koordinering Relationer 1. Funktionsorienterede mål 2. Specialiseret viden 3. Manglende gensidig respekt Kommunikation 4. Sjælden 5. Forsinket 6. Upræcis 7. Fingerpegende Skaber ringe faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, etc.) Skaber ringe effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) Skaber lav jobtilfredshed 16

17 Relationel koordinering er særlig vigtig når Samarbejdet er præget af gensidig afhængighed. Når opgaveløsningen er uforudsigelig og præget af kompleksitet. Når opgaven skal løses under pres på tid eller ressourcer. Styrkelse af relationel koordinering Strukturelle interventioner Fælles belønningsstrukturer, der fremmer samarbejde Fælles mødestrukturer, der understøtter samarbejde Fælles informationssystemer Rekruttering og træning til teamwork Relationer Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt God kommunikation Hyppig Rettidig Præcis Problemløsende Effekt Høj kvalitet I kerneydelsen God ressourceudnyttelse Høj jobtilfredshed hos medarbejderne Glade, sunde og dygtige børn og unge Relationelle interventioner Fælles principper for opførsel og et respektfuldt samarbejde Proaktiv konfliktløsning Lederen som rollemodel Coaching Processuelle interventioner Tydelighed om mål og rammer Rolleklarhed Gøre det tilladt at fejle 17

18 Den korte 7-punktsguide 1. Sæt klare mål for opgaven 2. Afklar rammerne for samarbejdet om opgaven 3. Spørg hinanden: Hvad kan jeg gøre for at du kan løse din del af opgaven bedre? 4. Lav en struktureret problemløsning (løs problemer frem for at finde skyldige) 5. Gør det tilladt at fejle 6. Tag grænsekrydsende ledelsesansvar 7. Stil en relationel diagnose Relationel koordinering kan 1. Skabe de kulturelle og relationelle betingelser for gode samarbejdsprocesser 2. Frigøre medarbejderne til at skabe meningsfulde forbindelser på tværs af organisatoriske/faglige grænser (udenom hierarki og gængse strukturer) 3. Frigøre energi til at gøre medarbejderne mere innovative og øger deres evne til at improvisere ( wicked problems ) 4. Lægge kimen til positive forandringer 5. Rette fokus mod kerneopgaven 18

19 Lokaldistrikter og lokaler Lokaldistrikt Deltagere Lokale Særlige tilbud 19 Ovalen Bavnehøj 12 Grupperum 1 Stavtrup 12 Grupperum 17 Rosenvang 9 Grupperum 4 Vestergård 9 Grupperum 8 Viby 8 Grupperum 7 Søndervang 7 Grupperum 6 Gæster fra sundhedsplejen og FU fordeler sig i lokaldistrikterne, så der bliver en fornuftig og nogenlunde ligelig fordeling Proces for eftermiddagens gruppearbejde i de 7 lokaldistrikter 1. Identificer aktuelle tværgående opgaver, hvor der er behov for styrket relationel koordinering i distriktet. Tag afsæt i en kort drøftelse af kerneopgaven, og bryd ned i 1-3 konkrete tværgående opgaver. Vær omhyggelig med dette. Sæt en opgave i cirkel midt på flip-over ark 2. Del jer op i mindre grupper: Lav en relationel kortlægning og identificer relationer, der bør styrkes. Lav konkrete forslag til hvordan relationerne kan styrkes, hvad der skal gøres og hvad der evt. er hindringer for at der kan ske (lav visuel relationel diagnose og skriv forslag til indsatser ind nederst på planchen) 3. Gå sammen i lokaldistriktet igen og fremlæg indsatsplanerne for hinanden. 4. Lave konkrete aftaler om forankring og opfølgning i relation til de skitserede indsatsplaner 19

20 Definition af kerneopgaven Skal leve op til 3 kriterier: Den skal formuleres i ental. Alle faggrupper/funktioner/teams i jeres arbejdsfællesskab skal kunne se sig selv og deres bidrag i den. Den skal omfatte de borgere eller brugere, I gør en forskel for. Den relationelle diagnose : Dialogbaseret Stil en relationel diagnose : Faggruppe 1 LAV RK MIDDEL RK HØJ RK Tegn et kort over aktørerne i en opgave Find ud af hvordan relationerne fungerer mellem aktørerne hvor god den Relationelle Koordinering er: Faggruppe 6 Faggruppe 5 Fælles opgave Faggruppe 2 Faggruppe 3 Faggruppe 4 RK = fælles mål, fælles viden, gensidig respekt understøttet af hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation 20

21 7 hjælpespørgsmål til indkredsning af den relationelle diagnose 1. Hvor ofte kommunikerer du med [NN] om [den konkrete opgave]? 2. Hvor rettidig er din rettidig er din kommunikation med [NN] om 3. Hvor præcis er din kommunikation med [NN] om 4. Når der opstår et problem med [den konkret opgave] - i hvor høj grad er jeres kommunikation løsningsfokuseret? 5. Hvor meget deler [NN] dine mål for [den konkrete opgave]? 6. Hvor meget ved [NN] om dit arbejde med [den konkrete opgave]? 7. Hvor meget respekterer [NN] dit arbejde med [den konkrete opgave]? 21