Effektive ledergrupper

Transkript

1 Effektive ledergrupper

2 Kort præsentation af Claus Claus har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling indenfor ledelses- og organisationspsykologi, dels som lektor og professor ansat på Aalborg Universitet og dels som selvstændig erhvervspsykolog, stifter og partner i LEAD enter next level. Claus forsker, underviser og konsulterer private og offentlige ledere og organisationer indenfor emner som ledelse, ledergrupper, forandringsledelse, præstationsledelse, læring og organisationsudvikling. Han er en populær foredragsholder og forfatter til en lang række forskningsartikler og bøger, bl.a. Følelser i ledelse (2011), Ledelsespsykologi (2013), Magt i organisationer (2014) og Effektive ledergrupper (2015). Claus Elmholdt Lektor i ledelsespsykologi, Aalborg Universitet, Stifter og direktør LEAD+ Cand.psych, Aut., Ph.d. ce@lead.eu Udvalgte publikationer: Bang, H., Midelfart, T.N., Molly-Søholm, T. og Elmholdt, C. (2015). Effektive ledergrupper for bedre udvikling, implementering og tværga ende sammenhæng. København: Dansk Psykologisk Forlag. Elmholdt, C (2015). Præstationsledelse potentialer og faldgruber. Ledelse-i-Dag, 3(1). Elmholdt, C & Fogsgaard, M. (2014). Magt i organisationer (red.). Aarhus: Forlaget Klim Elmholdt, C, Dauer Keller, A. & Tanggaard, L. (2013). Ledelsespsykologi. København: Forlaget Samfundslitteratur. Elmholdt, C. (2013). Leadership Pipeline forbiga ende ledelsesmode eller solid viden? I: Akademisk Kvarter. Elmholdt, C. & Tanggaard, L. (2011). (red.). Følelser i ledelse. Aarhus: Forlaget Klim.

3 En nordisk undersøgelse af effektive ledergrupper i Leadership Pipeline perspektiv Bang, Midelfart, Molly-Søholm og Elmholdt (2015) Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige og private ledergrupper Opfølgende interviews med gruppelederne i de 76 ledergrupper Dybdegående interviews med gruppelederne af de mest effektive ledergrupper og de mindst effektive Dybdegående interviews med gruppelederne af de 3 mest effektive store ledergrupper effect-modellen De mest effektive ledergrupper og de mindst effektive ledergrupper Topleder- mellemleder og frontledergrupper

4 Hvorfor effektive ledergrupper? Øget kompleksitet og forandringshastighed øget behov for tværgående koordinering, samarbejde og ressourceudnyttelse effektive ledergrupper som afgørende driver for forretningsmæssig succes. Veldrevne fyrstedømmer og siloer er ikke nok opgør med den vertikale og individuelle ledelsespraksis. De typiske udfordringer: Ledelse af og i ledergrupper er en ny disciplin at mestre. Mangler incitament for teamperformance mål, resultatkontrakter og evaluering er individfokuseret. Mangler klart formål fælles opfattelse af, hvad ledergruppen skal producere sammen. Investerer ikke tid i at træne og udvikle teamsamarbejdet.

5 Karakteristika og vilkår mange centripetale kræfter på spil Ledergruppen består af lederprofiler og medlemskab af ledergruppen sker automatisk ud fra hierarkisk position. Hvert medlem er individuelt ansvarlig for resultater i egen enhed og ledergruppen er sjældent den primære produktionsenhed for medlemmerne. Ledergruppen har sjældent et klart mandat, mål og formål. Ledergruppens opgaver er mangeartede og komplekse.

6 Er I en effektiv ledergruppe? Adfærdsmæssig integration i ledergrupper handler om at træffe fælles forpligtende beslutninger, dele informationer og holdninger åbent, og arbejde kollektivt koordineret (Hambrick,1995). Adfærdsmæssig integration er en stærk prædiktor for effektiv resultatskabelse for organisationen, ledergruppen og den enkelte leder (Bang, Midelfart, Molly-Søholm and Elmholdt, 2015). Adfærdsmæssig integration i topledergrupper påvirker hele organisationens produktive energi og medarbejdernes trivsel (Raes, Bruch & Jongh, 2012).

7 Effektive ledergrupper eller sorte huller? Vi fungerer som en enhedsgruppe hvis ikke den ene er der, så kan man spørge den anden og få et svar. Vi er tæt sammentømret. Der er en gensidig accept og kultur i organisationen at sådan gør vi på tværs af teams og ledere det er et tæt tværgående samarbejde. Men, der skal sættes endnu mere tid af til at drøfte fælles ledelse (Topledergruppe 1) Der er mange dagsordener. Der er ikke en fuld tillid til at vi alle arbejder for organisationens samlede bedste, men en oplevelse flere steder rundt om bordet af, at man arbejder for sin egen afdelings bedste. Der er for mange spil både på bordet og under bordet (Topledergruppe 2) Hvor ligger din ledergruppe set ud fra denne models akser?

8 Effect-modellen for effektive ledergrupper

9 4 typiske udfordringer for at udvikle effektive ledergrupper

10 #1 Fra organisatorisk blindtarm til effektiv ledergruppe - skab et klart formål Hvad er formålet med jeres ledergruppe hvorfor sidder du i denne ledergruppe? 1. Vi er samlet fordi vi referer til samme overordnede leder. 2. Vi er samlet fordi 3. Vi er samlet for i fællesskab at sikre drift og udvikling af vores område og individuelle afdelinger

11 #2 Sæt ambitionen rigtigt fra start gruppe af ledere, ledergruppe eller team? Balance i tid og fokus: Individuelle indsatser Individuelle indsatser med gensidig afhængighed Fælles indsatser Vs. Vi skal udvikle ledergrupper med teamkvaliteter: Ofte urealistisk at være team i alle henseender. Få afklaret ledelsesrummet hvad ligger hos den enkelte, mellem lederne og i ledergruppen. Gruppe En gruppe - individuelle mål, opgaver og ansvar, mindre afhængighed Team Et team - fælles mål, opgaver og ansvar, stor afhængighed

12 #3 Skab balanceret resultat- og ledelsesfokus Lederens mål-hierarki 1. Resultatskabelse i egen enhed Strategisk fokus 2. Resultatskabelse i ledergruppen Driftsfokus Hvorfor er det sådan mange steder? Husk: Fordi de organisatoriske systemer fremmer det kortsigtede og ledelse ned i siloerne - ikke stærke ledergrupper Man kan ikke teambuilde sig ud af idiotisk styring - hårdt og blødt må trække i samme retning.

13 #4 Skab en effektiv mødepraksis Ledermøder er en af de vigtigste produktionsarenaer for ledergrupper! Her diskuteres og træffes alle afgørende beslutninger Men desværre oplever mange ledere at

14 Drømmemødet

15 Hvor mange % af tiden opleves som uproduktiv i ledermøder?

16 60% 40% Uproduktiv Produktiv (Bang & Øverland,2009)

17 Når dagsordenspunkter løber af sporet 1. Overfokuseret 2. Afsporet I 3. Afsporet II 4. Tilpas fokuseret Er det mon en orienterings-, diskussionseller beslutningssag, vi behandler nu?

18 Hvad er særligt udfordrende for effektive ledergrupper i jeres organisation? Tak for opmærksomheden Spørgsmål?

19 Aarhus-afdeling Inge Lehmanns Gade Aarhus C kontakt@lead.eu tlf: