Samspillet i grænsefladen mellem kommune og hospital

Transkript

1 Samspillet i grænsefladen mellem kommune og hospital

2

3 Baggrunden for emnevalg Teorierne om interorganisatorisk netværk, netværksledelse Ledelse på tværs Erfaringer med Geriatriprojektet et projektsamarbejde mellem afsnit MM og Holstebro kommune En underen over at vi ikke formåede at få projektet i drift umiddelbart efter projektophør et projekt som opfylder visionerne for sundhedsaftalerne Har begge sektorer samme overensstemmende opfattelse af succes?

4 Geriatriprojektets formål Reduktion af antallet af akutte indlæggelser og genindlæggelser Reduktion af indlæggelsestiden At borgeren, hvor indlæggelse ikke er nødvendig, kan forblive i eget hjem Omlægge akutte indlæggelser til ambulant diagnosticering og behandling At identificere, udvikle og afprøve sub/akutte indsatser, der vurderes med fordel at kunne varetage i kom. Regi

5 Geriatriprojektets succeskriterier At styrke det sammenhængende patientforløb for den medicinske patient samt højne patientsikkerheden ved øget tværsektorielt samarbejde og med fokus på kompetenceudvikling. At der i forløbet arbejdes og udvikles fælles sprog på tværs af fagligheder og sektorer.

6 Projektsygeplejersker Der ansættes 4 projektsygeplejersker hvoraf én har tilstedeværelse i dagtid i afsnit MM Udekørende funktion i aftenvagten

7 Masteropgavens formål At afdække grænsefladesamarbejdet og dynamikkerne i grænsefladen mellem projektets aktører og med erfaringer herfra at diskutere implikationer for interorganisatorisk netværksledelse

8 Problemformulering Med udgangspunkt i delelementer af en brændpunktsanalyse sættes der fokus på samspils- og konfliktrelationer mellem primær og sekundær sundhedssektor på udførende niveau i projekt Sammenhængende patientforløb den gode indlæggelse og udskrivelse med henblik på 1. at karakterisere grænsefladen, identificere styrker og svagheder; kritiske samarbejdsrelationer, konflikter og konflikttypologier samt succesfaktorer og faldgruber i samarbejdet 2. at diskutere implikationerne for interorganisatorisk netværksledelse

9 Teori Analyseres i et interorganisatorisk perspektiv Alter & Hage definerer interorganisatorisk netværk således; Sociale former af interorganisatorisk aktivitet omkring udveksling af information, koordineret handling og fælles opgaveløsning mellem enheder fra legalt separate organisationer, som udgør ikke-hierarkiske sociale systemer Alter & Hage:1993

10 Teori fortsat Brændpunktsanalyse af Jeppe Gustafsson og Janne Seemann (Uenighed om, hvem der skal gøre hvad, uenighed om behandlingsteknologi eller arbejdsmetoder, Uenighed om mål, Forskelle i de involverede parters interne strukturer, kulturer og processer, Forskelle i parternes ønsker til samarbejdsform) David L. Brown og hans teori om organisatoriske grænseflader og de konflikter der udspiller sig i grænseflader Sven Hauglands teori om faktorer, der skaber succeser, og hvilke der skaber faldgruber

11 Metode At afdække styrker og svagheder i grænsefladesamarbejdet Foretaget fokusgruppeinterviews kombineret med tegneøvelser med projektsygeplejerskerne og geriatrisk team Fokusgruppeinterview med teamleder og sygeplejefaglig chef Holstebro kommune og afdelingssygeplejerske i MM

12 Aktørernes oplevelser af styrker Sammenhængende patientforløb Forebyggelse af indlæggelser Direkte og hurtig opfølgning v. indlæggelse og efter udskrivelse Personlig kendskab, relationer, teamsamarbejde Nemmere formidling opnået fælles sprog Forståelse for hinandens sektorer fælles underen Erfarings og vidensdeling tværfaglig sparring Nedbrydning af grænser Adgang til bg. datasystemer= patient sikkerhed

13 Aktørernes oplevelser af styrker Som aftenvagt har jeg haft det allerbedste samarbejde. Jeg har haft en livlinje i sygehuset. Jeg kender vejen og personalet Der har været meget tværfaglig sparring. Det har været godt og værdifuldt Det unikke i det her er, at vi ikke skulle vente på oplysninger. Der var direkte adgang til Aveleo og EPJ Vi er blevet mødt med en enorm velvilje Der er tillid til at vi vil det begge (sektorer)

14 Aktørernes vurdering af svaghed For lidt indflydelse på projektsygeplejerskernes arbejdsopgaver Arbejdstilrettelæggelsen Ønske om højere effektivitet For meget vikardækning i weekender Manglende kommunal dækning v. fravær Ledelsesorganiseringen - mangel på ledelse Blev bremset i at afprøve nye tiltag Samarbejdet med visitationsenheden

15 Aktørernes vurdering af svaghed Jeg havde forventet en udekørende funktion i dag tid vi laver jo de samme ting som geriatrisk team, måske jeg skulle have brugt min tid anderledes Manglende klare kommandoveje Et regionalt projekt med noget deltagelse fra kommunen

16 Konklusion på brændpunktsanalysen To organisationer som i rosende vendinger udtrykker, at tværgående samarbejde bærer præg af tillid, tryghed og man vil hinanden. Kommunal samarbejdspartner giver udtryk for manglende indflydelse på projektsygeplejerskernes arbejdstilrettelæggelse og utilfredshed med manglende udekørende funktion Ingen entydighed i fundene

17 Fortsat konklusion Regional part giver udtryk for manglende overholdelse af aftaler i forhold til tilstedeværelse af projektsygeplejerske Begge parter vælger at affinde sig dermed ingen har ressourcer i klemme Hvilke incitamenter har parterne for at indgå i projektet? De hurtige og effektive patientforløb sænker liggetiden og afhjælper en overbelægningsproblematik på hospitalet. Tilstedeværelse af projektsygeplejerske varetager en del af de sygeplejefaglige opgaver, som hospitalet ellers ville have foretaget.

18 Fortsat konklusion Vendes blikket mod kommunen; De får tilført ressourcer til ansættelse af projektsygepl. hvor dagtiden tilbringes på hospitalet og aftentiden primært i hjemmeplejen og hvor denne funktion overtages af Akutteamet. Altså en win win situation for begge parter Tillige sker der kompetenceudvikling og vidensdeling Har projektet kørt i et hospitalslogik?

19 Fortsat konklusion Ildsjæle og engagerede medarbejdere forfra ved fraflytning Manglende involvering af praktiserende læger

20 Konklusion på interorganisatorisk netværksledelse Vi formåede ikke at samordne og organisere det tværsektorielle netværk på mellemlederniveauet udover styregruppemøderne, hvilket måske kunne have skabt en enighed om fællesskabsfølelsen i forhold til udviklingen af de sygeplejefaglige opgaver.

21 Ledelsesopgaven vertikalt og horisontalt Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Ledelse opad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod- og medspil. Give aktivt følgeskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignment fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Selvledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse Ledelse udadtil: Udenfor eget område, uden for egen organisation repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/brugere: sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen. Ledelse nedad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv.

22 Perspektivering Vi har opnået en gennemslagskraft i det tværgående samarbejde. Internationale resultater fra interorganisatorisk forskning viser at det tager 10 år inden nye samarbejdsrelationer opbygges, udvikles og modnes (Alter & Hage) Sundhedsaftaler, forløbsprogrammer og lokale initiativer ændrer ikke på økonomiske, adm., politiske og kulturelle barrierer. Vil vi sammenhængskraften til livs skal vi vise at mangel på sammenhæng giver store økonomiske udgifter hvilket kan være nye områder der skal undersøges Det er naivt at tro, at vi for alvor kan flytte noget ved at appellere til værdier, som ikke ligger i kernen af de to centrale styringsparadigmer: en sundhedsvidenskabelig logik og driftsøkonomisk logik (Vinge &Mogensen:2012)

23 Den fremadrettede proces Bliver projektet bæredygtigt i drift når virkeligheden mødes med sektorernes styringsparadigmer? Den grænseløse sygeplejerske Øvrige kommuner Vertikal og horisontal ledelsesforankring Involvering af de praktiserende læger

24 Tak for opmærksomheden