BP KRISEKOMMUNIKATION BEYOND PETROLEUM

Transkript

1 BP KRISEKOMMUNIKATION BEYOND PETROLEUM En analyse af BPs krisekommunikation under oliekrisen i den Mexicanske Golf Bachelorafhandling i erhvervsøkonomi Udarbejdet af: Iben Scharff Rasmussen (ir84287) Kirsten Louise Busted (kb84195) Vejleder: Dan Mønster Institut for ledelse Handelshøjskolen Århus Universitet Maj 2011

2 Indholdsfortegnelse ABSTRACT... 3 INDLEDNING Problemformulering Metodisk tilgang og struktur Afgrænsning... 8 TEORI Krisedefinitioner og indledende teori Hvad er en krise? Typologier Krisekommunikation Før, under og efter krisen Forskning i krisekommunikation Apologia Benoits imagegenoprettelsesteorier Benægtelse Unddragelse af ansvar Reduktion af angrebets omfang Korrigering Bøn om tilgivelse Kritik af Benoit Timothy Coombs og kontekstualisering af krisen Public relations som relationship management Neoinstitutionel organisationsteori Attributionsteori Krisetype, ansvar og respons Situational Crisis Communication Theory (SCCT) Kritik af Coombs Johansen & Frandsen: Den retoriske arena Kontekst- og tekstmodel: Teoretisk sammenfatning

3 BP CASE BP og tidligere kriser BP og oliekrisen ANALYSE Indledende analyse Typologi Grundlæggende om Benoit Grundlæggende om Coombs Grundlæggende om den retoriske arena CNN interview med Tony Hayward den 29. april Sky News interview med Tony Hayward 18. Maj BP reklame We will Make this right Analytisk sammenfatning DISKUSSION KONKLUSION LITTERATURLISTE BILAG Bilag 1: Tidslinje ifølge BP Bilag 2: CNN interview med Tony Hayward 29. april Bilag 3: Sky News interview med Tony Hayward 18. maj Bilag 4: BP reklame: We will make this right Bilag 5: We Will Make this Right trykt reklame (NY Times 2. juni 2010) Bilag 6: BP aktiekurs den 15. maj til 1. juni

4 ABSTRACT The main topic of this thesis is crisis communication. The oil company BP and its crisis communication during the oil spill in The Mexican Gulf 2010 make up the case upon which the analysis and discussion is based. This thesis will be based on theories of crisis communication. It will analyze and discuss how and why BP chose to use several response strategies during the oil crisis in the Mexican Gulf in spring 2010 to protect its image. Did BP succeed in crisis communication? What were the consequences of the organization s efforts in this context? The analysis is made using theories of two of the most recognized theorists within crisis communication. These are Benoit s image restoration theory and Coombs situational crisis communication theory. To get a more thorough analysis, Winni Johansen and Finn Frandsen s rhetoric arena is included as a supplement to Benoit s and Coombs theories. These theories are the foundation of the analysis, which is based upon the BP case. The BP case includes a short company profile, a description of previous and present crises/crisis, and the development of the oil spill. The analysis is based upon a case study within explorative study and build on qualitative techniques. In the analysis the oil spill is defined as a crisis and categorized by two kinds of typologies, characteristic and intensity. The character of the crisis is categorized as a crisis one cannot imagine, whilst the intensity is categorized as a break. Furthermore the basic requirements of using the theories of Benoit, Coombs and Johansen and Frandsen are described. Three responses from different time periods of the crisis are analyzed. These are two interviews with BP CEO Tony Hayward and an advertisement announced by BP. In the analysis it is argued which response strategies, from both Benoit s and Coombs theory, are used by BP in its crisis communication. The analysis shows both inconsistency and consistency between the chosen strategies and the crisis situation. Also, the analysis clearly shows that a crisis can be described at as a dynamic process which changes over time. 3

5 Loose ends from the analysis are tied together and questions which have appeared during the thesis are attempted answered in the discussion. The consequences of the crisis and BP s crisis communication are looked at and it is discussed whether or not BP through their crisis communication has created the potential for a double crisis, which is defined by Johansen and Frandsen. Also it is discussed if the used response strategies have been appropriate for restoring BP s image. The thesis ends with a conclusion stating the main findings which are that BP, at some point during the crisis, has used every response strategy and that the use of these response strategies has not been appropriate. As a result BP s image was not restored. 4

6 INDLEDNING Kommunikation i ordets bredeste betydning er og har altid været essentielt for forholdet mellem mennesker. I snæver forstand forstås kommunikation oftest som verbal i form af skrift og sprog. I bredere forstand inkluderes non-verbale udtryk såsom kropssprog, ansigtsudtryk samt handlinger. For det gode forhold mellem to personer har det stor betydning, at kommunikationen er i orden. For en organisation gælder det samme. Den interne kommunikation medarbejderne imellem og den eksterne kommunikation med stakeholdere bør holdes på et højt niveau med henblik på at optimere organisationens muligheder. Den kommunikation der er af stor betydning for dagligdagen og for organisationens fremtid får endnu større betydning i krisesituationer. Krisekommunikation er den verbale forsvarsstrategi, som organisationen har forberedt sig på at benytte hvis en uventet krise skulle opstå. Organisationen har et arsenal af responsstrategier, som den kan anvende som forsvar eller angreb i forbindelse med krisehåndtering. Det kan være i form af pressemeddelelser, eller i nyhedsinterview, hvor en talsmand for organisationen forklarer sit syn på krisen med ord, ansigtsudtryk og kropssprog. Samtidig er det også krisekommunikation, når organisationen foretager en handling (Johansen & Frandsen 2007: s. 281). Krisekommunikation er et vigtigt værktøj i forhold til at inddæmme og begrænse en krise således at dens varighed mindskes mest muligt, samt at forhindre at krisen spreder sig til andre dele af organisationen, der primært er upåvirkede af krisen (ibid.: s. 168). Da BPs oliebrønd Macondo lækkede i den Mexicanske Golf i foråret 2010 skulle det vise sig at blive den største oliekrise i USAs historie (telegraph.co.uk 2011). Ulykken forårsagede, at boreplatformen Deepwater Horizon sprang i luften og dette medførte 11 dræbte. I forbindelse med ulykken lækkede i alt 4,9 millioner tønder olie ud i havet. En del af denne olie nåede USAs Golfkyst og forvoldte store skader på Golfkystens miljø samt økonomi (Governmental Report: s. 346). 5

7 Når en organisation pludselig havner i så stor krise som BP, stiller det store krav til organisationens evne til at kommunikere internt og eksternt. Specielt i krisesituationer er det vigtigt, at en organisation har en god kommunikationsstrategi. Rettidig omhu også på dette område har afgørende betydning for hvordan organisationen håndterer situationen verbalt og et godt resultat af dette er essentielt for organisationens image. BP blev både af medier og af USAs regering udpeget til at være den ansvarlige for ulykken. Dette resulterede i, at organisationen måtte fokusere på og anvende det, Professor William L. Benoit betegner som imagegenoprettelsesstrategier (Benoit 1995). I genoprettelsen af en organisations image er krisekommunikation det værktøj der skal anvendes, og det skal anvendes effektivt. 1. Problemformulering Denne afhandling vil med udgangspunkt i teorier om krisekommunikation analysere og diskutere hvordan og hvorfor BP anvendte samtlige responsstrategier under oliekrisen i den Mexicanske Golf i foråret 2010 med henblik på at beskytte sit image. Var den anvendte krisekommunikation hensigtsmæssig og hvilke konsekvenserne havde den? 2. Metodisk tilgang og struktur Denne afhandling tager udgangspunkt i aktør tilgangen, hvor virkeligheden opfattes som en social konstruktion, der består af strukturer af meninger på flere niveauer (Arbnor & Bjerke 2009: s. 41, 75). Meningsdannelsen er derfor kontekstafhængig, og der arbejdes med fortolkninger med udgangspunkt i respondentens handlinger og udtryk i den givne kontekst. (ibid.: s. 200). Afhandlingen er inddelt i 6 dele: Indledning (afsnit 1-3), teori (afsnit 4-8), BP case (afsnit 9-10), analyse (afsnit 11-14), diskussion og konklusion. Sammenhængen mellem disse afsnit fremgår af figur 1, som giver et overblik over afhandlingens struktur. 6

8 Første del indeholder afhandlingens overordnede ramme, hvor læseren præsenteres for problemformuleringen, afhandlingens struktur og hvilke metodiske tilgange der er anvendt, samt en afgrænsning. Anden del omhandler indledende teori om krisekommunikation samt det teoretiske fundament for afhandlingen. Den indledende teori giver et overblik over definitioner, som skal klarlægge forskellige begreber inden for krisekommunikation. Herunder defineres: Hvad er en krise, hvorefter krisens arts- og intensitetstypologier beskrives. Dette leder videre til definitionen af begrebet krisekommunikation. Begrebet defineres ud fra en diakron- eller synkronakse og ud fra en snæver eller bred opfattelse af krisekommunikation. Som afslutning på den indledende teori beskrives apologia-teorier, eftersom dette er en meget brugt genre indenfor krisekommunikation og er fundamentet for de overordnede teorier, der bruges i afhandlingen. Det teoretiske fundament består af tre overordnede teorier: William L. Benoits teori om imagegenoprettelse, W. Timothy Coombs Situational Crisis Communication Theory samt Johansens og Frandsens teori omkring den retoriske arena. Udover at hver teori supplerer de andre, viser de tre teorier også hvilken udvikling, der er sket på området for krisekommunikation. Afhandlingens anden del afsluttes med en teoretisk sammenfatning. Tredje del er en præsentation af BP og oliekrisens hændelsesforløb. Disse to afsnit skal give et billede af organisationen, som analysen omhandler samt danne et overblik over en forståelse af organisationens krisesituation. Ergo er tredje del udgangspunktet for fjerde del, der tager fat på analysen. Analysen ses som et case-studie indenfor eksplorative studier og bygger på kvalitative teknikker, (Blumberg 2005: s ), såsom dialog 1 og diskussion (Arbnor & Bjerke 2009: s. 195). Hovedteknikken, der er brugt i opgaven, er observation, da BPs krisekommunikation er blevet observeret og derudfra analyseret. Afhandlingens forfattere har dermed optrådt som komplette observatører (Flick 2009: s ). Analysen bygger på sekundære data der analyseres ud fra eksisterende litteratur om krisekommunikation. De sekundære data baseres på to interviews med BPs daværende CEO, Tony Hayward samt BPs reklame We will make this right. 1 Der ses på dialog mellem BP og stakeholderne, som baseret på sekundær data. 7

9 Femte del af afhandlingen sammenfatter teori og analyse i en diskussion af BPs krisekommunikation. I sjette del evalueres og konkluderes vedrørende BPs krisekommunikation herunder specielt, hvorvidt denne har været hensigtsmæssig under oliekrisen. Figur 1: Struktur 3. Afgrænsning Der er i forbindelse med udformningen af afhandlingen foretaget en række afgrænsninger. Dette er gjort for, at afhandlingen kan konkretiseres i forhold til problemformuleringen. De mest gennemgående begreber vil blive beskrevet kort. Dette er for at skabe en klarhed omkring det gennemgåede materiale i afhandlingen. Organisation er valgt som gennemgående begreb i stedet for eksempelvis aktør og virksomhed, da denne inddrager en variation af organisationelle former (Coombs Palgrave 2007: s. 164). Modtagerne for organisationens kommunikation betegnes i afhandlingen som stakeholdere frem for f.eks. offentligheden. Dermed ses der kun på modtagerne, der er vigtige for organisationens kommunikation. 8

10 Afhandlingen har valgt at medtage forholdet til stakeholdere, der er en afgørende faktor for organisationens image. Stakeholderteorier er udeladt, idet disse ikke er umiddelbart relevante for besvarelse af problemstillingen. Begrebet oliekrise betegner det olieudslip, der er foregået i forbindelse med en ulykke i en organisation. En oliekrise i denne afhandling er således ikke det samme som en energikrise. I afhandlingen vil følgende blive brugt som synonymer: Image=omdømme og Tony Hayward=BP, da det i denne sammenhæng ikke er relevant at skelne. BP blev som nævnt i indledningen udpeget som den ansvarlige for oliekrisen i den Mexicanske Golf, og krisekommunikation blev følgelig et meget aktuelt og centralt værktøj for organisationen. Afhandlingens analyse koncentrerer sig derfor om BP og dennes krisekommunikation i forbindelse med oliekrisen. Dette medfører, at området kriseledelse ikke er medtaget, da fokus ikke er på, hvordan BP er blevet ledet igennem krisen. Da oliekrisen fysisk fandt sted i USA vil afhandlingen overvejende holde sig til BP og USA. Vurderingen af den globale effekt af BPs krise vil ikke blive medtaget, selvom BP er et globalt selskab, der operere over det meste af verdenen. Endvidere ses der også kun på BPs kommunikation til sine amerikanske stakeholdere, som vil blive betragtet som en gruppe, selvom disse kan inddeles i undergrupper. Afhandlingen beskæftiger sig med tre primære teorier som er Benoits imagegenoprettelse, Coombs situational crisis communication theory (SCCT) samt Johansen og Frandsens retoriske arena. Benoit og Coombs er to af de mest anerkendte repræsentanter indenfor henholdsvis den retoriske og kontekstuelle tilgang i kriselitteraturen (Johansen & Frandsen 2005: s. 11). Dette bevirker at andre teoretikeres teorier ikke vil blive medtaget under gennemgang af disse tilgange. Denne afgrænsning gælder dog ikke for gennemgang af indledende begreber og teori, hvor der også vil blive inddraget andre teoretikeres anskuelser. Her fravælges Coombs definition af en krises art ud fra indhold, for i stedet for at se på Rosenthals definition af arten ud fra en krises egenskab. Dette valg er foretaget på baggrund af, at Rosenthals typologi 9

11 beskriver oliekrisen mere præcist end Coombs. I forbindelse med Coombs SCCT er det fravalgt at gennemgå hver enkelt af Coombs responsstrategier, eftersom ikke alle af dem har relevans for afhandlingens analyse. Der vil dog være figurer, som danner et overblik over strategierne. Afhandlingen deler flere af Johansen og Frandsens synspunkter om krisekommunikation. Ligesom Johansen og Frandsen bygger afhandlingen på den brede opfattelse af krisekommunikation, hvor faserne før, under og efter krisen inddrages. Denne afhandling vil dog kun se på BPs krisekommunikation under krisen. Analysen af krisen er afgrænset til tidsrummet den 20. april til den 15. juli. Denne periode starter med eksplosionen på Deepwater Horizon og slutter med at olielækket blev stoppet. Afhandlingen bygger også på Johansen og Frandsens opfattelsen af kommunikation som en interaktion mellem modtager og afsender (Johansen & Frandsen 2007: s. 16). BP vil blive betragtet ud fra et eksternt perspektiv. Der ses på BPs eksterne stakeholdere og eksterne oplysninger, som i modsætning til et internt perspektiv er tilgængelige for offentligheden. Dette bevirker, at den samfundsmæssige/nationalkulturelle og den organisatoriske/institutionelle kontekst i den retoriske arena ikke er inddraget. Første nævnte inddrages ikke, eftersom der ikke ses på kommunikation i en interkulturel situation, hvor organisationen udfører kommunikation med en anden på tværs af kulturer. Anden nævnte inddrages ikke, da BP vil blive anskuet ud fra et eksternt perspektiv. Dog anerkendes det, at intern og ekstern kommunikation er stærkt forbundet. TEORI 4. Krisedefinitioner og indledende teori En krises forløb og fortolkning har stor betydning for krisekommunikationen. For at få en forståelse af krisekommunikation, som danner den teoretiske platform for afhandlingen, vil der i de følgende to første afsnit blive fastslået, hvad en krise er, og hvordan man beskriver en krise. Efterfølgende fire afsnit beskæftiger sig med baggrund for og definition af krisekommunikation. 10

12 4.1 Hvad er en krise? Johansen og Frandsen (2007) beskriver to grundopfattelser om kriser defineret ud fra en krises ontologi og aksiologi. Den første grundopfattelse ser kriser som menneskeskabte, tilfældige, negative og i sidste instans udefra kommende fænomener. Den anden ser kriser som systemskabte, iboende og indefra kommende fænomener, der kan have en mulig positiv udgang (Johansen & Frandsen 2007: s ). I organisationers univers er det grundopfattelse nummer et, der er i fokus. Der er altså en generel enighed om, at kriser er negative begivenheder, som forårsager diskontinuitet eller afbrydelse i forhold til en normal situation, og at kriser dermed er en trussel for organisationen og dens begivenheder (ibid.: s. 69). Pauchant og Mitroff, to forskere i kriseledelse, er nået frem til, at der hersker mange myter om kriser, som organisationer vælger at støtte sig til: - Kriser er altid pludselige og uventede - Kriser er så unikke at det er umuligt at forberede sig på dem - De fleste kriser løser sig selv; tiden er vores bedste allierede - Visse kriser sker kun for andre (Johansen & Frandsen 2007: s. 113). Heldigvis har videnskabelig forskning bidraget til at organisationer ikke betragter disse myter som sandfærdige (ibid.: s. 113). Der findes mange rationelle bidrag til definitionen af krise i litteraturen, men i forbindelse med den teoretiske afgrænsning skal vi her se på Timothy Coombs samt Johansen og Frandsens definition af krise. I sin bog Ongoing Crisis Communication (1999) definerer Coombs en krise som:.an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly (Coombs 1999: s. 2-3). En krise har altså potentiale til at afbryde eller påvirke organisationen, dens aktiviteter samt dens stakeholdere. Coombs påpeger dog, at selvom kriser er uforudsigelige, er de ikke uventede (Coombs 1999: s. 2-3). En anden krisedefinitionen er af Johansen og Frandsen, som i modsætning til Coombs også betragter den håndterede begivenhed som en krise. 11

13 En dobbeltkrise er en krise hvor den oprindelige krise overlejres af en kommunikationskrise, for så vidt virksomheden ikke magter at lede de kommunikationsprocesser, som skulle bidrage til håndteringen af den oprindelige krise. (Johansen & Frandsen 2007: s. 79) Hvis en organisation ikke håndterer sin krise korrekt i forhold til sin kommunikation bliver krisekommunikationen en krise i sig selv. Johansen og Frandsen understreger, at det ikke er nødvendigt kun at udpege én definition af krise som den bedste eller mest omfattende, idet en definition ofte vil blive for indholdsfattig eller indholdsrig. I det følgende fokuseres der på mere strukturerede krisetypologier. 4.2 Typologier For at kunne definere hvilken krise, der er tale om, samt hvor stor denne krise er, skelner man mellem to grundtypologier: 1) En der angiver krisen ud fra art og 2) en der angiver krisen ud fra intensitet (Johansen & Frandsen 2007: s. 82) Artstypologi En krises art kan inddeles efter indhold eller egenskaber. Denne afhandling vil kun definere en krise ud fra dens egenskaber. Valget falder på egenskabstypologier, idet elementer fra disse ofte indgår i definitionen af, hvad en krise er (ibid.: s. 87). Den hollandske kriseforsker Uriel Rosenthal har sammen med sin forskergruppe opstillet følgende egenskaber for en krise: - Kriser, som man ikke kan forestille sig - Kriser, som man negligerer - Kriser, som er næsten uundgåelige - Kriser, som kun nogle aktører ønsker skal finde sted - Kriser, som alle parter ønsker skal finde sted (Johansen & Frandsen 2007: s ). Siden disse egenskaber blev opstillet har Uriel Rosenthal forsket videre i egenskaber og nåede frem til begrebet krisen efter krisen. Dette begreb fjerner os fra vores opfattelse af krisen som 12

14 en begivenhed med et klart forløb, der starter ved A og slutter ved B. Rosenthal mener, at vi i stedet skal se krisen som en proces, i løbet af hvilken krisen antager forskellige identiteter (ibid.: s ) Intensitetstypologi Bortset fra at kriser adskiller sig ved art, så adskiller de sig også ved intensitet, altså den kraft, hvormed de påvirker det krisefelt, som de opstår i eller skaber. Det fremgår heraf at det kan skelnes imellem store og små kriser. Men hvilke kriterier afgør, om en krise er stor eller lille? (ibid.: s. 89). En fransk kriseforsker, Patrick Lagadec har udarbejdet tre diskontinuiteter: Ulykke, krise og brud, som han delvist anvender som en form for intensitetstypologi. Disse tre beskriver en stigende intensitet i omfang og konsekvenser. En ulykke er en hændelse, som er let at afgrænse og identificere. Dens varighed er begrænset, og man vender hurtigt tilbage til en normaltilstand, eks. ved en brand. En krise derimod er mere kompleks og skaber eftervirkninger i omgivelserne, således at det bliver sværere at vende tilbage til en normaltilstand. Dette leder frem til den sidste diskontinuitet, brud, som er af en sådan karakter, at man overhovedet ikke er i stand til at vende tilbage til en normaltilstand, fordi der opstår globale forandringer. Disse forandringer har ikke kun indflydelse på organisationen, men også på et samfundsmæssigt plan. De tre diskontinuiteter er sammenfiltrede og opstår ofte i de samme situationer (ibid.: s ) Kritik af typologierne De opstillede typologier giver organisationer mulighed for at danne et billede af hvilken slags krise, der er tale om samt krisens størrelse. Det skal dog understreges, at arts- og intensitetstypologierne er blevet kritiseret af forskere for deres begrænsning. De to franske kriseforskere, Patrick Lagadec og Christophe Roux-Dufort, mener ikke der tages højde for det faktum, at en krise er dynamisk. Man skal netop ikke inddele typologierne i kasser, siden man jo netop kendetegner en krise ved, at den forbinder elementer, aktører, debatter og problematikker, der ikke har været synlige eller forbundet tidligere (ibid.: s ). 13

15 4.3 Krisekommunikation Før, under og efter krisen Krisekommunikation er et begreb med mange definitioner, som ifølge Johansen og Frandsen tit tages for givet, og ofte er det op til læseren selv at definere, hvad krisekommunikation er. Johansen og Frandsen giver derfor deres bud på deres opfattelse og definition af krisekommunikation, som tager udgangspunkt i to forskellige akser. 1) A diachronic axis where crisis communication is defined by the different stages of a crisis life cycle: before the crisis, during the crisis, and after the crisis. 2) A synchronic axis where crisis communication, now reduced to include only the communication activities during the crisis, is defined by the various contents and functions it may have. (Johansen & Frandsen 2005: s. 2-3). Den første akse har en bred opfattelse af krise, hvor krisekommunikation opfattes som en dynamisk og kompleks proces, og hvor kommunikationen er både proaktiv og interaktiv imellem sendere og modtagere. Den anden akse koncentrerer sig om kriseresponsstrategien og dens indhold under krisen. Denne akse er inspireret af den amerikanske management forsker David L. Sturges, som skelner mellem tre kategorier af kommunikationens indhold, efterhånden som krisen udvikler sig (Johansen & Frandsen 2005: s. 2-3). 1) Instruerende information, hvor de kriseramte fortælles, hvordan de skal reagere fysisk på krisen. 2) Tilpassende information, som hjælper de kriseramte med at håndtere krisen psykisk. 3) Internaliserende information, som beskriver den information de berørte personer inddrager for at udarbejde et image af organisationen (Johansen & Frandsen 2007: s. 225) Johansen og Frandsen skelner også mellem en snæver og en bred opfattelse af krisekommunikation. Den snævre opfattelse betragter krisekommunikationen under selve krisen, som anskues som en begivenhed, der strækker sig over et bestemt tidsrum. Krisekommunikation kendetegnes ud fra tre punkter i den snævre opfattelse. For det første anses krisekommunikation for at være 14

16 afsender-orienteret. For det andet lægges der vægt på at være handlings-orienteret ud fra en taktisk eller operationel tilgang. Endelig skal der være opskrifter på, hvorledes man kommunikerer i en krise, hvilket fremgår af de mange how to -bøger. Den brede opfattelse ser ikke kun på kommunikationen under krisen, men inddrager også faserne før og efter krisen og opnår dermed et bredere perspektiv. Ydermere, ses der også på interaktionen mellem afsender og modtager samt indholdet i deres kommunikation, hvilket bygger på Sturges tre kategorier. Ved at have en bred opfattelse kan organisationen opnå proaktiv forebyggelse, forberedelse samt læring efter en krise. Antagelsen er her, at en kombination af en begivenheds- og en procesorienteret tilgang er gunstig (ibid.: s ). Den brede opfattelse adskiller sig fra den snævre på flere punkter. For det første er det muligt i den brede opfattelse at analysere og inddrage flere aktørers kommunikation, fordi det er både afsenderens og modtagerens krisekommunikation der er i centrum. Den snævre opfattelse ser kun på afsenderens kommunikation. En anden markant forskel er, at den brede opfattelse inddrager alle aspekter angående afsenderens eller modtagerens omdømme, hvilket Sturges betegner som internaliserende information. Den snævre opfattelse anskuer kun den information og de instrukser, som vedrører de kriseramtes fysiske eller psykiske forhold (ibid.: s. 17). Disse forskelle er opstillet i figur 2 udarbejdet af Johansen og Frandsen. Under en krise Knyttet til begivenhed Afsender-orienteret Information Snæver opfattelse Begivenhed Operationel (normativ) tilgang Bred opfattelse Proces Før, under og efter en krise Knyttet til begivenhed og proces Afsender- og modtager-orienteret Kommunikation Videnskabelig (beskrivende) tilgang Opskrifter Kontingens (situationsbestemthed) Figur 2: Snæver og bred opfattelse af krisekommunikation (Johansen & Frandsen 2007: s. 16) Johansen og Frandsen tilslutter sig den brede opfattelse og har ud fra denne defineret, hvad de opfatter som krisekommunikation: 15

17 Krisekommunikation er en kompleks og dynamisk konfiguration af kommunikationsprocesser før, under og efter en begivenhed, en situation eller et forløb, der af organisationen og eller én eller flere af dens stakeholdere fortolkes som en krise hvor forskellige aktører, kontekster og diskurser (manifesteret i bestemte genrer og tekster) står i relation til hinanden (Johansen & Frandsen 2007: s. 18). 4.4 Forskning i krisekommunikation Forskning i krisekommunikation er stadig et ungt fænomen, da der først for alvor kom skub i dette i midten af 1990 erne. Forskningen kan inddeles i to forskellige traditioner, nemlig den tekst-orienterende/retoriske tradition og den kontekst-orienterende/strategiske tradition. I den tekst-orienterende tradition er der fokus på, hvad aktøren rent faktisk siger og skriver, når han/hun befinder sig i en krisesituation samt hvad og hvordan, der kommunikeres. En stor og vigtig del af denne tradition er forskning i apologia-teorier, som vi vender tilbage til senere i afsnit 4.5. De mest kendte forskere indenfor dette felt er blandt andet Keith Michael Hearit, der har opstillet en apologetisk etik, som er en model for, hvordan en organisation bør sige undskyld efter at have været indblandet i en krise, samt William Benoit, hvis teori om imagegenoprettelse vil blive uddybet senere i afsnit 5. Den kontekst-orienterende tradition ser på konteksten og situationen, hvorved man i denne tradition ser på krisetype, kriseomfang, beslutningsprocesser og stakeholdernes tillæggelse af kriseansvar. Hovedvægten er på hvor og hvornår, det er strategisk bedst for organisationen at kommunikere hvad og hvordan for at bevare et godt omdømme. Indenfor denne tradition er de mest kendte forskere David Sturges, der er den forsker, der hidtil har givet den mest detaljerede definition af krisekommunikation, samt Timothy Coombs, der er kendt for sin situational crisis communication theory (SCCT). Denne vil blive uddybet senere i afsnit 6.5 (ibid.: s ). Johansen og Frandsen (2007) kombinerer disse to traditioner i deres teori kaldet den retoriske arena, som vil blive beskrevet nærmere i afsnit 7. 16

18 4.5 Apologia Apologia er en meget brugt genre indenfor krisekommunikation. Genren er udsprunget fra retorikken og refererer til selvforsvar. Når en krise rammer en organisation, sker der et angreb på dens image, hvilket kræver et selvforsvar. Apologia begynder, når dette er sket, og det er selvforsvar, der benyttes (Coombs et. al. 2010: s ). Selvom navnet tyder på, at apologia er at undskylde (jf. det engelske udtryk for undskyldning - apology) skal det understreges, at dette ikke er tilfældet. At undskylde er at erkende og beklage for noget, man har været skyld i, uden at man forsvarer sig. Apologia er den diametrale modsætning, da man her, ganske vist blot nogle gange, udtrykker bekymring, men hovedsagligt går til modangreb. Dog kan en undskyldning være en del af en organisations apologia-strategi (Hearit 2006: s. 4-5). Indenfor apologia-teorien er der fem prototyper af strategi. Disse er benægtelse, modangreb, differentiation, undskyldning og lovlighed. Hvilken type strategi en organisation vælger at benytte sig af afhænger af graden af, hvor meget organisationen udefra ses som værende ansvarlig eller offer for en uheldighed (ibid.: s ). 1) Benægtelse forekommer, når organisationen benægter al skyld. 2) Modangreb er, når organisation benægter al skyld og samtidig begynder at pege fingre af den/de, der anklager organisationen, og beskylde den/de for at være ansvarlig. 3) Differentiation sker, når organisationen ikke er i stand til at benægte al skyld, men frasiger sig noget af skylden, da krisen er opstået under uheldige omstændigheder, som er udenfor organisationens kontrol. 4) Undskyldning er, når organisationen ikke har andre muligheder end at erkende sin skyld og undskylde for sin handling. 5) Retsmæssige omstændigheder forekommer, når organisationens svar på anklage sker efter vejledning af dens retmæssige vejledere/konsulenter. Denne type krisesvar forekommer, når der er retslige aspekter i anklagen, der skal håndteres. 17

19 Mange teorier har deres afsæt i teorien om apologia og netop apologia-teorien er også inspirationskilden til Benoits og Coombs teorier, som er beskrevet nærmere i afsnit 5 og Benoits imagegenoprettelsesteorier William L. Benoit har i en lang årrække forsket i krisekommunikation inden for den retoriske apologia-tradition. Omdrejningspunktet for hans forskning er teorier om imagegenoprettelse, og inspirationskilden er den tidligere nævnte genre, apologia jf. afsnit 4.5 (Johansen & Frandsen 2007: s. 362). Benoit har to grundantagelser i sin teori: Kommunikation er en målrettet aktivitet og at bevare et godt image er et af hovedmålene med kommunikationen (Benoit 1995: s. 63). For at benytte sig af imagegenoprettelsesteorien skal der være sket et angreb på ens image, hvilket er tilfældet, når der er sket en uønsket begivenhed samt, at organisationen er ansvarlig for denne begivenhed. Det er dog først når ens stakeholdere mener, at begge disse betingelser er opfyldt, ens image reelt er truet. Desuden benyttes imagegenoprettelsesteorien først når organisationen tror, at dens stakeholdere mener, at de før nævnte betingelser er til stede. Det skal nævnes, at det i princippet er ligegyldigt, hvorvidt organisationen rent faktisk er ansvarlig for den uønskede begivenhed. Det der betyder noget er, at organisationens stakeholdere tror, organisationen er ansvarlig (ibid.: s ). Ovennævnte kan siges at være 1. fase i Benoits teori, mens 2. fase indeholder de tiltag, der kan benyttes, efter ens image er blevet truet, til genoprettelse af dette. 2. fase indeholder organisationens verbale respons, som kan opdeles i fem kategorier (jf. figur 3). Disse kategorier er benægtelse, unddragelse af ansvar, reduktion af angrebets omfang, korrigering samt bøn om tilgivelse 2 (Johansen & Frandsen 2007: s. 207). 2 Der er brugt samme typologi som Johansen & Frandsen (Johansen & Frandsen 2007: s. 207) 18

20 Figur 3: Benoits teori om imagegenoprettelse (Johansen & Frandsen 2007: s. 207 samt egen tilvirkning) 5.1 Benægtelse Den første kategori for imagegenoprettelse er benægtelse. Organisationen kan først og fremmest benægte, at den skadegørende handling er sket. Hvis dette opfattes som værende rigtig bevirker det, at organisationens image ikke er truet. Desuden kan organisationen benægte at have været en del af den skadegørende begivenhed eller have ansvaret for begivenheden. Kategorien opdeles i to underkategorier, simpel benægtelse og flytning af skyld. Simpel benægtelse indebærer de handlinger, som er nævnt ovenfor, nemlig at organisationen benægter, at begivenheden har fundet sted, benægter at de har været en del af begivenheden eller benægter at være ansvarlig for begivenheden. Flytning af skyld er, som det ligger i navnet, at flytte skylden over på en anden organisation eller andre, hvilket gør at organisationen afviser sin egen skyld og/eller deltagelse i handlingen (Johansen & Frandsen 2007: s. 207). Benoit påpeger, at flytning af skyld ofte er mere effektiv end simpel benægtelse, eftersom denne strategi giver stakeholdere en anden synder, som de kan pålægge den skyld, de mangler en ansvarlig for. Ydermere, besvarer flytning af skyld det spørgsmål, der gør at mange har svært ved at acceptere en simpel benægtelse nemlig: Hvem har ansvaret (Benoit 1995: s ). 19

21 5.2 Unddragelse af ansvar Unddragelse af ansvar er den strategi, der bruges, når en organisation forsøger at undgå sit ansvar eller reducere sin grad af ansvar. Der er fire underkategorier til denne kategori: Provokation, omstødelse, uheld og gode hensigter. Ved provokation undskylder organisationen handlingen via en påstand om at den blev provokeret til det. Dermed lægger organisationen handlingen fra sig, mens der samtidig bliver peget på en anden syndebuk, nemlig den/de, der har provokeret organisationen til den skadegørende handling. Ved omstødelse hævder organisationen, at handlingen blev foretaget på grund af manglende informationer om eller manglende kontrol af nogle af begivenhedens vigtige faktorer. Organisationen siger hermed indirekte, at andre har også har del i ansvaret. Ved uheld forsøger organisationen at sige, at den kun delvis har været skyld i begivenheden, når der har været tale om et uheld eller nogle uheldige omstændigheder. Denne strategi kan virke, eftersom mennesker har tendens til kun at holde en organisation ansvarlig for en begivenhed, hvis denne decideret har været skyld i begivenheden. Er der derimod tale om et uheld, fralægges noget af skylden, da det ikke har været intentionen og da nogle faktorer, som organisationen ikke har kunnet kontrollere, har spillet ind. Ved gode hensigter tager organisationen ansvar for sin handling, men beder samtidig om at den ikke dømmes så hårdt for handlingen, idet den var foretaget med baggrund i gode hensigter og intentioner. Ligesom ved et uheld, har mennesker tendens til ikke at dømme og anklage så hårdt i en situation, hvor den dårlige handling var uden hensigt (ibid.: s ). 5.3 Reduktion af angrebets omfang Den tredje strategi er reduktion af angrebets omfang, som har seks underkategorier. Disse er afstivning, minimalisering, differentiering, transcedens, angreb på den anklagende samt kompensation. Afstivning er, når organisationen forsøger at dæmpe begivenhedens negativiteter eller fremhæve sine egne positive sider. De positive sider kan både være organisationens 20

22 egenskaber eller handlinger, der tidligere er foretaget før og under krisen. At bruge afstivning på denne måde virker bedst, når de positive ting, der fremhæves, i en eller anden grad kan relateres til den skadegørende handling. Minimalisering forekommer, når organisationen forsøger at overbevise dens stakeholdere om, at begivenheden slet ikke er så slem som antaget. Ved differentiering giver organisationen udtryk for, at den skadegørende handling ikke er så slem, når man sammenligner den med andre skadegørende handlinger, der er udført af andre, hvor følgerne har været langt større og værre. Transcedens forekommer, når organisationen forsøger at placere begivenheden i en anden kontekst, hvor den ikke virker så slem. Ved angreb går organisationen til modangreb og forsøger at sænke anklagerens troværdighed. Dette kan lede opmærksomheden væk fra organisationen og på den måde forhindre en skade på dens image. Den sidste underkategori er kompensation. Ved brug af denne strategi tilbyder organisationen kompensation for sin handling, hvorved angrebet på dens image mindskes. Dette gør, at omverdenen vil være mildere stemt overfor organisationen. Ved ingen af underkategorierne af reduktion af angrebets omfang benægter organisationen, at den har begået den skadegørende handling samt er ansvarlig for begivenheden (ibid.: s ). 5.4 Korrigering Ved korrigering lover organisationen at rette op på den skadegørende handling. Dette kan ske enten ved at løse det problem, der er til stede for så at vende tilbage til den tilstand, som tingene var i før den skadegørende handling eller ved at lave ændringer, der forhindrer problemet i at opstå igen. Det skal nævnes, at en organisation er i stand til at anvende korrigering som sin imagegenoprettelsesstrategi uden at erkende ansvar for den skadegørende handling. Ifølge Benoit er forskellen mellem kompensation og korrigering, at korrigering henvender sig til den faktiske årsag til den skadegørende handling, mens kompensation henvender sig til offeret for den skadegørende handling (ibid.: s. 79). 21

23 5.5 Bøn om tilgivelse I den sidste strategi vedstår organisationen sit ansvar for begivenheden og beder om tilgivelse. Hvis stakeholderne opfatter organisation som oprigtig, er der mulighed for, at de tilgiver den skadegørende handling og således reddes organisationens image. Benoit tilføjer, at denne strategi om bøn om tilgivelse med fordel kan kombineres med ovenstående strategi, korrigering, men at de to strategier også kan benyttes hver for sig (ibid.: s. 79). Ovenstående viser, at flere strategier kan kombineres. Desuden kan et tiltag indeholde elementer fra flere strategier, og det kan således nogle gange være svært at definere præcis hvilken strategi, der er brugt (Johansen & Frandsen 2007: s. 209). Benoit siger selv, at der ofte benyttes mere end en strategi, og at organisationen dermed ikke lægger alle sine æg i én kurv. Desuden mener Benoit, at medmindre en enkelt strategi med stor sandsynlighed vil være yderst effektiv overfor stakeholdere, er det klogeste valg at benytte flere strategier, hvis bare disse understøtter hinanden (Benoit 1995: s. 157). En strategi, der ofte er anvendt som respons på en krise eller et angreb er tavshed. Denne strategi er ikke en del af Benoits teori, da han udelukkende har fokus på verbale strategier, som er de mere proaktive strategier (ibid.: s. 79). 5.6 Kritik af Benoit Benoit meddeler selv, at hans teori har visse mangler og derfor ikke er fyldestgørende. Som anført ovenfor, er strategien om tavshed ikke med, selvom det er den strategi, der ofte benyttes i forbindelse med krisekommunikation. Desuden siger Benoit, at hans teorier ligger på et højere abstraktionsniveau, hvorved der kan mangle en mere detaljeret liste over strategier indenfor imagegenoprettelse (Johansen & Frandsen 2007: s ). Foruden Benoits egen kritik af hans teori, er der en række andre forskere, der også kritiserer teorien. Forskeren Lisa Tyler, der har videreudviklet Benoits teori er uenig i Benoits råd om at organisationer, der er skyldige altid skal acceptere deres ansvar og forsøge at råde bod med at undskylde. Lisa Tyler mener, det er naivt at tro, at undskyldninger virker hver gang. Der er 22

24 mange faktorer, blandt andet begivenhedens karakter og alvor samt stakeholdernes opfattelse af ansvarets omfang, som nødvendigvis ikke omfattes af en undskyldning. Andre, der har kritiseret teorien, er Judith Burns og Michael Bruner, der mener, at Benoit lægger op til en række misforståelser, da sprogbrugen er for almindelig. I øvrigt mener de, at det ikke er korrekt at organisationens image ses som homogent og betragtes fra organisationens synspunkt. Derudover anser de teorien for at være for afsenderorienteret. Johansen og Frandsen understøtter de allerede nævnte kritikpunkter, men understreger desuden, hvad de anser som værende et altoverskyggende problem, nemlig at kommunikationen ses som umiddelbar og ikke-medieret (Johansen & Frandsen 2007: s ). At kommunikationen skal være medieret er et aspekt, Johansen og Frandsen selv er meget opmærksomme på, og dette er en vigtig del af deres teori, den retoriske arena, som er beskrevet senere i afsnit Timothy Coombs og kontekstualisering af krisen Timothy Coombs er også en førende forsker indenfor krisekommunikation. Ifølge Johansen og Frandsen er han den klareste repræsentant for den kontekst-orienterede forskningstradition (Johansen & Frandsen 2007: s. 229). Coombs teorier er en videreudvikling af apologia responsstrategierne, som efter hans mening har for få responsstrategier (Coombs 2007: s. 139). Coombs mener, at man ikke kun skal se på krisen isoleret set, men også på hvad der er sket før og efter (Coombs 1999: s. x) dermed får man et bredere perspektiv, hvor der ikke kun fokuseres på situationen under krisen (Johansen & Frandsen 2007: s. 122). Med baggrund i dette samt Benoits teorier om imagegenoprettelse (jf. afsnit 5) har Coombs tilført et nyt aspekt ved at inddrage i hvilken kontekst responsstrategierne optræder. Den symbolske tilgang til krisekommunikation bevæger sig hinsides den basale liste over kriseresponsstrategier til en undersøgelse af, hvordan krisesituationen kan have indflydelse på udvælgelsen og effektiviteten af kriseresponsstrategier (Johansen & Frandsen 2007: s ). 23

25 For at man vælger den mest effektive strategi i forhold til den krisesituation, organisationen befinder sig i, skal valget af responsstrategi forudsætte, at man har en forståelse for krisens kontekst (ibid.: s ). I det følgende ses der på Coombs fire former for kontekstualisering: Public relations som relationship management, neoinstitutionel organisationsteori, attributionsteori samt en sammenkobling af krisetype, ansvar og respons. Disse fire kontekstualiseringer vedrører responsstrategier valgt på baggrund af stakeholdernes opfattelse af en krisebegivenhed og leder frem til Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT), som vil blive beskrevet til slut efterfulgt af kritik af Coombs. 6.1 Public relations som relationship management Den første kontekstualisering kombinerer Coombs symbolske tilgang til krisekommunikation med relationel management. The relational management perspective is embedded in a movement that places the organization stakeholder relationship at the center of the public relations practice (Coombs & Holladay 2001: s. 324) Dette perspektiv fastholder, at forholdet mellem en organisation og dens stakeholdere er selve kernen i public relations (ibid.: s. 324). Ifølge Coombs er en stakeholder any person or group that has an interest, right, claim, or ownership in an organization. (Coombs 1999: s. 20). Coombs bruger stakeholdere i sin krisedefinition: A situation becomes a crisis when key stakeholders agree it is a crisis. (ibid.: s. 89). Forholdet mellem organisationen og dens stakeholdere kan beskrives ud fra en strukturel eller tidsmæssig dimension. I den strukturelle dimension er grundtanken, at mennesker, der står i relation til hinanden, har brug for hinanden i en eller anden forstand. (Johansen & Frandsen 2007: s ). Den tidsmæssige dimension beskriver hvorledes relationel historie påvirker stakeholdernes fortolkning af nuværende begivenheder eller interaktioner i forholdet til 24

26 organisationen (Coombs 2001: s. 324). Organisationers forhold til deres stakeholdere opbygges over tid ved at imødekomme og overgå stakeholdernes forventninger. Har organisationen en positiv relationel historie med sine stakeholdere, anses det som grundlaget for et godt image. Coombs definerer i denne forbindelse en krise som en relationel skade på forholdet mellem organisationen og dens stakeholdere og dermed også som en skade på organisationens image (ibid.: s ). Et godt omdømme kan skades af en krise, men Coombs mener også, at et godt omdømme kan beskytte en organisation under en krise, hvilket beskrives som halo-effekten (Johansen & Frandsen 2007: s. 240). Denne effekt tager udgangspunkt i den positive relationelle historie og i forholdet mellem organisationens krise og omdømme. Ifølge Coombs undersøgelser kan haloeffekten forklares på to måder: Lade tvivlen komme til gode -effekten og Skjold -effekten 3. Ifølge den første forklaring vil stakeholdere, der har en positiv opfattelse af organisationen påvirke det ansvar, de tillægger organisationen under krisen, fordi tvivlen kommer organisationen til gode, hvilket reducerer kriseansvaret. Den anden forklaring tilsigter, at stakeholderne vil blive ved med at have organisationens positive aspekter for øje, selvom de præsenteres for negativ information, som krisen frembringer. Det positive før-krise omdømme fungerer på denne måde som et skjold for organisationen (Coombs & Holladay 2006: s. 125). Coombs og Holladays undersøgelser viser, at halo-effekten ikke nødvendigvis opstår, selvom organisationen har et godt før-krise omdømme. Derimod viser undersøgelser, at det modsatte er tilfældet. Det modsatte af halo-effekten betegnes af Coombs og Holladay som velcroeffekten, hvor før-krise omdømmet i stedet for at tiltrække positiv virkning på omdømmet, tiltrækker dårlig omdømme som klæber til organisationens omdømme efter krisen, ligesom velcro klæber fast i bomuldsstof (Coombs & Holladay 2001: s. 335). 6.2 Neoinstitutionel organisationsteori Coombs anden kontekstualisering baseres på organisationel legitimitet eller omdømme (Coombs 1996: s. 280). Fokus er på afsenderen (organisationen) i organisationens institutionelle omgivelser, hvor stakeholdere påvirker eller påvirkes af organisationens 3 Der er her brugt samme typologi som Johansen & Frandsen (Johansen og Frandsen 2007: s. 240) 25

27 handlinger i dens forfølgelse af sine strategiske mål. Institutionaliseringen er et resultat af den magtdynamik, der opstår imellem stakeholdere og organisationen. Gennem instituinaliseringsprocessen presses organisationen til at leve op til normer, regler, forventninger og krav, som bliver stillet af stakeholderne. Institutionalisering er derfor en faktor der er med til at forme processer og strukturer i og mellem organisationerne (Johansen & Frandsen 2007: s. 231). Ifølge Coombs bygger en organisations legitimitet på stakeholdernes forventninger og regler. Legitimiteten bliver således kun tildelt organisationen, hvis denne opfattes som værende god og/eller har ret til at fortsætte operationer. An organization is granted legitimacy if stakeholders believe an organization is good and/or has a right to continue operations. Legitimacy is built by conforming to the social rules and expectations established by stakeholders. (Coombs 1996: s ). Grundtanken bag neoinstitualisering er, at hvis en organisation har fået tilkæmpet sig accept fra stakeholdernes side vil denne på trods af gentagne fejl være i stand til at opretholde og bevare sin legitimitet. Johansen og Frandsen kritiserer denne grundtanke idet de faktorer, der konstituerer de legitime mål og midler, kan forandre sig eller være i konflikt med hinanden, hvilket betyder at organisationen ikke kan beholde legitimiteten for evigt (Frandsen & Johansen 2007: s. 232). A crisis is a threat or challenge to an organization s legitimacy stakeholders question if an organisation is meeting normative expectations. (Coombs 1996: s. 281). En krise kan forårsage nedgang i en organisations legitimitet eller image og defineres som en relationel skade. 4 Ifølge Coombs betyder dette at en relationel skade ikke kun har indflydelse på organisationens image men også på organisationens legitimitet. Begge kan forårsage et brud i den relationelle historie og på den måde ødelægge organisationens overlevelsesmuligheder (Johansen & Frandsen 2007: s ). I denne forbindelse understreger Coombs vigtigheden 4 Misforholdet mellem organisationen og stakeholdernes forventninger til den, jf. afsnit

28 af strategisk kommunikation som respons på legitimitets trusler fra stakeholdere. Responsstrategierne kan bruges til: a) show the challenge is invalid, or b) attempt to get the stakeholders to judge the crisis more mildly and evaluate the organization more positively. (Coombs 1996: s. 281). Fra et neoinstitutinel organisationteoretisk perspektiv skal man som organisation bruge de responsstrategier, der viser en indsats for at genetablere legitimiteten. Fokus skal derfor flyttes fra krisesituationen over på de bestræbelser, som er med til at returnere organisationen til normal tilstand (ibid.: s. 281). 6.3 Attributionsteori Coombs tredje kontekstualisering vedrører stakeholdernes (modtagernes) opfattelse og umiddelbare forklaring på en krisesituation. Attributionsteori er ifølge Coombs et nyttigt værktøj til at forklare forholdet mellem en situation og valget af kommunikationsstrategier. Attributionsteorier hører hjemme i socialpsykologien og er: En teori om sociale aktørers spontane kausale attributioner eller forklaringer på iagttaget adfærd eller iagttagede begivenheder på grundlag af bestemte inferenser og bestemte (ofte indirekte) informationer, f.eks. hvordan de tilskriver eller tillægger individuelt ansvar for en bestemt negativ handling eller begivenhed (en person, der begår en alvorlig fejl) (Johansen & Frandsen 2007: s ). Kort sagt handler attributionsteori om, hvordan mennesker forklarer ting (ibid.: s ). Ifølge Coombs kan mennesker forklare en begivenhed ud fra en personlig eller ekstern attribution. Den personlige attribution holder individet ansvarlig, det vil sige at organisationen er selv direkte ansvarlig for det der skete. Den eksterne attribution hævder, at det er udefra kommende aktører, der er årsag til begivenheden (Coombs 2004: s. 267). Ifølge attributionsteori vil mennesker altid bedømme årsagen til en begivenhed, især hvis den er uventet og har et negativt udfald. Attributionsforskeren B. Weiner forklarer attributioner 27

29 som perceptions of the causality or the perceived reasons for a particular event s occurrence. Kriser er netop en begivenhed, som er negativ og uventet, og er netop den form for situation, som vil blive tilskrevet attribution. Hvis stakeholdere opfatter krisen, som noget organisationen kunne have kontrolleret, vil denne blive holdt ansvarlig for krisen. Kontrol sættes i denne sammenhæng lig med ansvar og stakeholdernes negative indstilling vil i en sådan situationen forværres, da den organisation de stolede mest på ikke levede op til ansvaret. Dette vil belaste organisationen med øget kriseansvar. Som Coombs udtrykker det: Crisis attributions do matter as they shape feelings and behaviors toward the organization involved in the crisis (Coombs 1995). Greater attributions of responsibility lead to stronger feelings of anger and more negative views of people and organizations. (Coombs 2004: s. 267). Med baggrund i ovenstående har Coombs opstillet tre kausale dimensioner: Stabilitet, ekstern kontrol og locus. 5 - Stabilitet vedrører, om krisen sker tit (stabil) eller sjældent (ustabil) i organisationen. - Ekstern kontrol omhandler, hvorvidt årsagen til krisen kan (stærk ekstern kontrol) eller ikke kan (svag ekstern kontrol) kontrolleres af en ekstern aktør. - Personlig kontrol og locus referer til, hvorvidt en krise var tilsigtet eller ej. Der er tale om høj personlig kontrol og locus, når handlinger hos aktøren opfattes som tilsigtede og vice versa. Attributionsteori bruges af Coombs til at linke en krisesituation med en kriseresponsstrategi (ibid.: s ), hvilket fører frem til den fjerde kontekstualisering. 6.4 Krisetype, ansvar og respons Under den fjerde kontekstualisering kombinerer Coombs, som angivet i overskriften, krisetyper, ansvar og responsstrategier. Grundtanken er her, at for at beskytte sit omdømme skal organisationer i enhver krisesituation vælge responsstrategi ud fra krisetype samt hvilket 5 Disse tre dimensioner er opstillet på baggrund af McAuley, Duncan og Russells fire dimensioner: stabilitet, ekstern kontrol, personlig kontrol og locus. Coombs valgte at sammenslutte de to sidste eftersom de begge afspejler en handlings intentionalitet (Coombs 1995: s ). 28

30 ansvar, stakeholderne tilskriver krisen. Strategien for krisekommunikationen i forhold til organisationens omdømme afgøres derfor ud fra konteksten og situationen. Coombs har, som vist i figur 4, opstillet i alt 10 responsstrategier, som fordeler sig på et kontinuum gående fra defensive til imødekommende strategier. Ifølge Coombs skal man, i stedet for at udvælge et nøjagtigt antal af strategier, finde de mest udbredte responsstrategier og binde dem sammen (Johansen & Frandsen 2007: s ). Figur 4: Coombs kriseresponsstrategier (Coombs 2007: s. 140 samt egen tilvirkning) 6.5 Situational Crisis Communication Theory (SCCT) SCCT er baseret på grundtanken bag den fjerde kontekstualisering nemlig at organisationen bedst beskytter sit omdømme ved at vælge responsstrategien ud fra krisetype, og det ansvar organisationen er blevet tildelt af sine stakeholdere (jf. afsnit 6.4). Ansvar linker således kriseresponsstrategier og en organisations omdømme (Coombs Palgrave 2007: s. 170). SCCT anvendes til at arrangere kriseresponsstrategierne efter om strategien er med til at ændre opfattelserne af krisen eller organisationen i krisen (Coombs 2007: s. 139) Responsstrategier Coombs inddeler sine 10 opstillede responsstrategier i fire kategorier (jf. figur 5), som kan opdeles i primære og supplerende strategier. De primære strategier indeholder de tre første kategorier: benægtelses-, formindskelses- og genopbygningsstrategier, som omhandler i hvor høj grad organisationen vedkender sig ansvaret for krisen (Coombs Palgrave 2007: s. 172). Den 29

31 fjerde kategori er forstærkelsesstrategier, og er supplerende til de tre første, idet den vil fremstå egocentrisk, hvis den blev brugt alene (Coombs 2007: s. 141). - Benægtelsesstrategier søger at slette forbindelsen mellem organisationen og krisen. - Formindskelsesstrategier forsøger at mindske den negative opfattelse af krisen eller få stakeholdere til at tro, at organisationen manglede kontrol over krisen. - Genopbygningsstrategier er organisationens vej til at genopbygge sit omdømme. Organisationen kan eksempelvis gøre brug af undskyldninger eller økonomisk kompensation for at mindske den negative effekt, krisen har haft på stakeholdere involveret i krisen. - Forstærkelsesstrategier vurderes til at medføre minimal chance for at genopbygge organisationens omdømme og bør derfor kun bruges, hvis organisationen i forvejen havde et godt forhold til sine stakeholdere. Organisationen kan opbygge goodwill ved at rose sine stakeholdere for hjælp under krisen eller opnå sympati ved at fremstå som et offer for krisen (Coombs Palgrave 2007: s ). I nedenstående figur 5 ses en oversigt over, hvilke strategier de primære og supplerende strategier dækker over. Figur 5: Primære og sekundære strategier (Coombs 2007: s. 140 & Coombs Palgrave 2007: s. 170 samt egen tilvirkning) Den valgte kriseresponsstrategi er mest hensigtsmæssig til at beskytte organisationens omdømme, hvis den matcher den trussel, krisen udgør mod omdømmet. Vurderingen af den trussel, som en krise udgør mod organisationens omdømme, vurderer Coombs ud fra tre faktorer: Krisetype, krisehistorie og tidligere omdømme. Disse tre faktorer inddeles i to trin: 30

32 Identificer krisetype og ændrer den vurdering, der først blev antaget af stakeholdere via krisehistorie og tidligere omdømme (Coombs 2007: s ) Krisetype Krisetype er rammen, indenfor hvilken krisen fortolkes og den afhænger blandt andet af graden af ansvar, organisationen bliver tildelt af stakeholdere (jf. afsnit 6.3). Coombs inddeler krisetyper i tre klynger af kriser, baseret på organisationens grad af kriseansvar. - Victim cluster er krisetyper, hvor organisationen fremstår som offer for sine stakeholdere. Organisationen anses for at have meget lidt kontrol over krisen, hvilket resulterer i at truslen mod omdømmet er minimal. - Accidental crisis cluster opfattes af stakeholdere som krisetyper, der er ukontrollerbare af organisationen, hvilket medfører, at truslen mod omdømmet er lav eller moderat. - Preventable crisis cluster er krisetyper, hvor organisationen tillægges fuldt ansvar for krisen og anses for at have udført bevidste eller forkerte handlinger, som førte frem til krisen. Dette frembringer et højt kriseansvar og en stor trussel mod organisationens omdømme. 6 Hvis organisationen og stakeholdere ikke er enige om krisetypen, bør organisationen ifølge Coombs overveje at vælge den krisetype, som stakeholdere vurderer krisen ud fra. (ibid.: s ) Krisehistorie og tidligere omdømme Når krisetypen er vurderet, undersøges det om organisationen har en krisehistorie har organisationen før været involveret i lignende kriser. Hvis dette er tilfældet, er det et tegn på, at organisationen har et tilbagevendende problem, der bør adresseres, hvilket kan forbindes til dimensionen stabilitet (jf. afsnit 6.3). Eksisterende krisehistorie øger chancen for, at organisationens omdømme vil blive skadet endnu mere af den nuværende krise (ibid.: s. 142). Udover krisehistorie ses der på organisationens omdømme før krisen indtraf. Her fokuseres der på, om organisationen har behandlet sine stakeholdere godt eller dårligt i andre sammenhænge. Har forholdet til stakeholderne tidligere været negativt viser det, at 6 tabel overkrisetyper kan ses i Coombs 2007 s

33 organisationen ikke tager de nødvendige hensyn til disse, hverken hvad angår den nuværende krise, eller når eventuelt nye skulle foreligge (Coombs Palgrave 2007: s. 167). Krisehistorie og tidligere omdømme er begge faktorer, der er med til at bestemme graden af truslen mod organisationens omdømme ud fra graden af det ansvar, stakeholderne tildeler organisationen. Den opfattelse stakeholderne har af organisationens ansvar i krisen hænger blandt andet sammen med deres følelser, hvilke styrer deres opførsel overfor organisationen (jf. afsnit 6.3). Desto mere ansvar organisationen tildeles, desto stærkere og vredere følelser vækker det i stakeholderne, når noget går galt, hvilket betyder, at deres sympati for organisationen mindskes. En organisations omdømme foregår derfor parallelt med stakeholdernes følelser, og væsentlige fejl kan resultere i, at stakeholderne prøver at skade organisationen via dårlig omtale eller ved at bryde samarbejdet med den (ibid.: s. 169). Ud fra sammenkoblingen mellem krisetype, krisehistorie og tidligere omdømme og den trussel, de udgør mod organisationens omdømme, opstiller Coombs en række guidelines for udvælgelsen af den bedste responsstrategi. Oftest konkluderes det, at genopbygningsstrategierne er de mest hensigtsmæssige, idet de bedst appellerer sig til stakeholderne. Problemet er dog, at jo mere organisationen tilpasser sig sine stakeholdere, jo større bliver omkostningerne. For at undgå at disse overstiger det udbytte organisationen får rent omdømmemæssigt er det nødvendigt at udvælge en responsstrategi (ibid.: s. 172). Disse guidelines fra Coombs kan ses i figur 6. 32

34 Figur 6: Retningslinier for kriseresponsstrategier (Coombs Palgrave 2007: s. 173) Coombs anbefaler i punkt 8, at organisationens kriserespons er konsistent. Dette betyder, at benægtelsesstrategier og genopbygningsstrategier ikke må mikses, da det vil resultere i en mindre effektiv kriserespons. Dog må organisationen godt kombinere formindskelses- og genopbygningsstrategier i samme responsstrategi (jf. figur 6). Som nævnt i afsnit om responsstrategier skal forstærkelsesstrategierne bruges som supplementstrategier, idet de ellers vil fremstå egocentriske. SCCT bygger på hvilke responsstrategier, der er med til at reducere de negative effekter, en krise påfører organisationens omdømme. Ved kun at koncentrere sig om organisationens egen opfattelse af krisen kan organisationen fremstå overfladisk. SCCT bygger desuden på, hvordan stakeholderne reagerer på krisesituationen, herunder det ansvar organisationen tildeles samt den krisekommunikation, der anvendes. Kriseresponsstrategien skal derfor ifølge Coombs først og fremmest baseres på de berørte stakeholdere frem for organisationen selv (Coombs 2007: s ). 33

35 6.6 Kritik af Coombs På trods af at Coombs teori om SCCT er relativ ny, er der allerede kritikpunkter af teorien. Denne kritik vedrører blandt andet Coombs attributionsteori. Denne teori kritiseres for ikke at tage højde for det faktum, at mennesker opfatter kriser forskelligt, idet egen og andres succes og fiasko afhænger af øjnene, der ser. Coombs kategoriserer og behandler sine stakeholdere som én stor gruppe. Dette kritiseres eftersom en undersøgelse af stakeholdergrupper netop viser, at disse grupper kan reagere forskelligt i forhold til organisationens fremførte krisekommunikation under krisen. Coombs forskningsdesign anklages for at være for simpel i tid og rum. For det første er der ikke taget højde for, at stakeholderne har mere end en attribution under krisen det vil sige ifølge Coombs model ændrer stakeholderne ikke opfattelse i deres tildeling af kriseansvar under kriseforløbet. For det andet er der kun inddraget de informationer, stakeholderne ville få fra deres medieforbrug. Det er usandsynligt, at stakeholderne kun vil få informationer fra medierne. Der skal derfor tages højde for de informationer, stakeholderne vil inddrage fra forskellige sociale netværk såsom familie, venner og kollegaer (Johansen & Frandsen 2007: s ). 7. Johansen & Frandsen: Den retoriske arena Ingen model er så ny, at den ikke bygger på noget gammelt. (Johansen & Frandsen 2007: s. 251) Dette er også tilfældet for Johansen og Frandsens model for krisekommunikation kaldet den retoriske arena, som bygger på Benoits og Coombs teorier om krisekommunikation samt kritikken af deres teorier (jf. afsnit 5.6 og afsnit 6.6). Oprindeligt var forskning i krisekommunikation afsender-orienteret. Dette har senere hen udviklet sig til at være mere modtager-orienteret. Disse er diametrale modsætninger, der dog har det til fælles, at der er én afsender, der kommunikerer med én modtager. Ifølge Johansen og Frandsen er dette ikke længere fyldestgørende, da man her kun taler om afsender og modtager i ental. Som et resultat heraf har de udviklet den multivokale tilgang, hvor der er mange afsendere og mange modtagere, der kommunikerer til, med, mod, forbi eller om hinanden. Den multivokale tilgang bevirker, at man kan betragte kommunikationsprocesser 34

36 som dynamiske og komplekse i stedet for som en lineær proces (Johansen & Frandsen 2007: s ). Johansen og Frandsens egen model for krisekommunikation, den retoriske arena, er bygget på denne tilgang. Den retoriske arena begynder før en krise er opstået og den fortsætter til efter en krise er afsluttet, hvorved krisen ses med et processuelt perspektiv. Det skal fastslås, at den retoriske arena ikke er det samme som offentligheden, selvom meget af det, der foregår i den retoriske arena foregår offentligt. Den retoriske arena omfatter al kommunikation i forbindelse med en krise; det er således ikke kun den kommunikation, en organisation i krise er afsender af, der betegnes som krisekommunikation, men også når medier udtaler og anklager kriseramte organisationer, eller når vrede forbrugere og kunder henvender sig til organisationen med klager (ibid.: s ). 7.1 Kontekst- og tekstmodel: Den retoriske arena består af en kontekstmodel, der hovedsagligt omfatter aktørerne, samt en tekstmodel, der er inspireret af teorier om diskurs og tekst. Kombinationen af disse to modeller er ifølge Johansen og Frandsen med til at forbedre Benoits og Coombs teorier på to punkter: Mod en bedre forståelse af den kontekst, som krisekommunikationen altid vil finde sted inden for og bære præg af, og mod en bedre forståelse af den tekst, som krisekommunikationen altid vil have form af. (Johansen & Frandsen 2007: s. 252). Kontekstmodellen bygger på den multivokale tilgang, hvor der er mange aktører i kommunikationen, som kaldes stemmer (ibid.: s. 277). Tekstmodellen sammenfatter den retoriske arenas makro- og mikroniveau. Makroniveauet angiver kommunikationen og handlingerne mellem afsendere og modtagere. Desuden indeholder makroniveauet mikroniveauet, hvor formen af krisekommunikationen beskrives og forklares mere detaljeret. Som det ses i figur 7 består modellen af tre instanser, som er afsender- og modtager-instansen samt selve krisekommunikationen. Desuden er der fire parametre i modellen. Disse parametre medierer kommunikationen, hvilket er indbegrebet af 35

37 den proces, der former kommunikationen (Johansen & Frandsen 2007: s ). Disse fire parametre er kontekst, medie, genre og tekst, hvilke vil blive uddybet nedenfor. Figur 7: Den retoriske arena med egen tilføjelse (Johansen og Frandsen 2007: s. 284 samt egen tilvirkning) Kontekst Konteksten er det parameter, der binder kontekst- og tekstmodellen sammen. Alle ydre/sociologiske og indre/psykologiske faktorer, der har indflydelse på kommunikationen, er samlet i dette parameter. De ydre faktorer kan opdeles yderligere i tre typer af kontekst. Den samfundsmæssige/nationalkulturelle kontekst indeholder generelle sociale og kulturelle aspekter, den organisatoriske/institutionelle kontekst omfatter de rammer for kommunikationen, som organisationen har opstillet, mens den situationelle kontekst er de træk, der umiddelbart er ved kommunikationen såsom hvem, der er afsender og modtager. 36

38 7.1.2 Medie Ved medie skelnes der mellem tre forskellige, nemlig trykte, elektroniske og nye medier. Generelt skal parameteret medie forstås som det talte eller skriftlige medie, der benyttes til kommunikationen. Mediet er altså det samme, som tidligere er kendt som kommunikationskanalen Genre Genre er en gruppe eller familie af tekster, der tjener nogenlunde samme formål. Der benyttes forskellige genrer afhængigt af, om der er tale om intern eller ekstern kommunikation. De mest benyttede genrer indenfor intern kommunikation er fællesmøder og særlige møder med bestemte grupper af medarbejdere, mens de mest benyttede indenfor ekstern kommunikation er pressemeddelelser og særlige budskaber på organisationens hjemmeside Tekst Teksten er krisekommunikationens mikroplan, da denne er resultatet af afsenderens valg af udtryksmidler samt brugen af disse. Dermed er teksten krisekommunikationens udtryk og indhold. Både konteksten, mediet og genren har stor indflydelse på teksten og er afgørende for indholdet af det fjerde og sidste parameter (Johansen & Frandsen 2007: s ). Den retoriske arena må betragtes som endnu et videnskabeligt bidrag til den hidtidige forskning i krisekommunikation. Den er et forsøg på at videreudbygge kontekst- og tekstorienterede teorier indenfor krisekommunikation. Johansen og Frandsens model adskiller sig fra Benoits og Coombs teorier ved at have en multivokal tilgang til krisekommunikation, hvor der ikke kun inddrages organisationens kommunikation, men også kommunikative inputs fra relevante stakeholdere før, under og efter krisen (Johansen & Frandsen 2005: s. 2). Den retoriske arena giver via de fire parametre også et mere detaljeret billede af, hvordan organisationen og stakeholdere kommunikerer i en krisesituation (jf. afsnit 7.1). 37

39 8. Teoretisk sammenfatning Kriser antager mange former og optræder i forskellige sammenhænge, hvorfor krisetypologien anvendes til at definere krisers art og intensitet. Man kan betragte kriser ud fra et snævert eller bredt perspektiv. Det snævre perspektiv har en begivenhedsorienteret opfattelse, da det kun betragter selve krisen og dens indhold. Derudover ses kun på afsenderen af informationen. Det brede perspektiv har derimod en procesorienteret opfattelse, hvor begivenhederne både før, efter og under krisen betragtes. Det brede perspektiv opnås også ved at have fokus på interaktionen mellem afsendere og modtagere. Oprindeligt blev krisekommunikation anset som en afsender-orienteret proces, hvorefter modtageren kom i centrum. Opfattelsen i dag er, at der indenfor krisekommunikation er mange afsendere samt mange modtagere, der kommunikerer med hinanden. Tilgangen i dag er den multi-vokale frem for en afsender- eller modtager-orienteret tilgang, som det var tilfældet tidligere. I teorien, der er gennemgået ovenfor, er Benoit repræsentant for den afsender-orienterede tilgang, Coombs for den modtager-orienterede tilgang, mens Johansen og Frandsen repræsenterer den multi-vokale tilgang. Den oprindelige forskning indenfor krisekommunikation har været meget præget af teorien om apologia, hvilket var inspirationskilden for Benoit, da han opstillede sin teori om imagegenoprettelse. Denne bygger på, at en trussel forekommer, når man som organisation holdes ansvarlig for en uønsket begivenhed. Som respons på truslen kan man ifølge Benoits teori anvende fem forskellige responsstrategier: Benægtelse, unddragelse af ansvar, reduktion af angrebets omfang, korrigering og bøn om tilgivelse. Benoits teori er blevet videreudviklet af Coombs, der med baggrund i imagegenoprettelsesteorierne inddrager den kontekst, strategierne optræder i. Disse kontekstualiseringer redegør for PR som relationship management, organisationens legitimitet (neoinstitutionel organisationsteori), stakeholdernes attribution af ansvar (attributionsteori) samt en sammenkobling af krise, respons og ansvar. Ud fra disse opstiller Coombs i alt ti responsstrategier: Angreb på anklager, benægtelse, syndebuk, bortforklaring, retfærdiggørelse, forbedrende handling, fuld undskyldning, påmindelse, indsmigring og offer. Johansen og Frandsen videreudvikler Coombs teori, og dermed også Benoits teori, med den 38

40 retoriske arena. Teorien er udarbejdet med inddragelse af de kritikpunkter, der har været opstillet for både Benoits og Coombs teorier af kendte forskere indenfor krisekommunikation. Den kommende analyse (afsnit 11-14) af BPs krisekommunikation vil tage udgangspunkt i samtlige teorier gennemgået ovenover. BP CASE BP blev oprettet i 1909 under navnet Anglo-Persian Oil Company. I 1954 skiftede organisationen navn til The British Petroleum Company og i slutningen af 1990 erne blev navnet ændret til BP efter en fusion med Amoco (bp.com 2011f). BP er i dag verdens 3. største energiselskab og verdens 4. største organisation baseret på omsætning (cnn.com 2011d), som i 2010 for BPs vedkommende var millioner dollars (BP Annual Report 2010: s. 23). Organisationen har omkring ansatte og er repræsenteret i samtlige verdensdele på nær Antarktis. Organisationens produkter kan findes i mere end 80 lande og hovedsædet ligger i London (bp.com 2011i). BPs forretningsområder tæller alt indenfor udvinding, flytning, forarbejdning samt salg af olie og gas. Foruden mærket BP består organisationen af fem andre mærker, blandt andet cafeer og nærbutikker ved tankstationer (bp.com 2011e). BP stræber efter at blive anerkendt som en god organisation, der er konkurrencedygtig og kæmper for fremgang. Organisationens værdier kan opsummeres med fire ord: Progressiv, ansvarlig, innovativ og performancedrevet (bp.com 2011g). BP føler et ansvar for at sætte høje standarder samt at være og blive set som en organisation, der er forpligtet til integritet. Dette er BPs code of conduct. Det er designet til at hjælpe organisationen med at opnå sine mål og indeholder forventninger til organisationen og de ansatte samt retningslinjer for, hvordan man opfører sig. Der er fem hovedområder i BPs code of conduct: 1) helbred, 2) sikkerhed og 3) miljøet, 4) de ansatte, forretningspartnere, regeringer og samfund samt 5) organisationsaktiver og finansiel integritet (bp.com 2011d). Organisationen ændrede i 2000 sit logo fra et skjold med bogstaverne BP til det græske tegn helios, der symboliserer en sol. I den forbindelse førte BP en kampagne med sloganet Beyond Petroleum (bp.com 2011c). Ifølge BP er Beyond Petroleum de ord, der bedst udtrykker, hvad de gør og står for. Udtrykket understreger, at BP er miljøbevidst, og at organisationen er i færd 39

41 med at flytte traditionelle grænser for på den måde at imødekomme fremtidige udfordringer på den mest bæredygtige måde. Med Beyond Petroleum er der også fokus på alternative energikilder. Dette betyder, ifølge BP, at der ikke stoppes med udvinding af olie og gasser, men at organisationen forbereder sig på at kunne forsyne verden med energi i fremtiden (bp.com 2011b). 9. BP og tidligere kriser BP fik et problem med at leve op til sine egne værdier og sit nye slogan, da organisationen blev udsat for to store ulykker nærmest oveni hinanden. Den første skete i 2005 i Texas, hvor et raffinaderi eksploderede og den anden var året efter i 2006 i Alaska, hvor en rørledning sprang læk (nytimes.com 2011b). Undersøgelser af ulykkerne konkluderede, at begge var resultater af BPs manglende tilsyn og inspektion af henholdsvis raffinaderiet og rørledningen. Konsekvenserne heraf blev en stor regning på 107 millioner dollars 7 (ibid.). BPs troværdighed blev forringet betydeligt og organisationen brugte meget energi på at genopbygge den i forhold til offentligheden, justitsministeriet og arbejdstilsynet (nytimes.com 2011a). Da Tony Hayward blev CEO i 2007, gjorde han det til en af sine mærkesager at få styr på BPs sikkerhed. Tony Hayward promised to focus "like a laser" on safety (cnn.com 2011a). De følgende tre år arbejdede han hårdt for at genopbygge BPs omdømme (nytimes.com 2011b). Ulykken på Deepwater Horizon tyder desværre på, at Tony Hayward ikke formåede at få styr på BPs sikkerhedskultur. Ifølge Governmental Report 2011 har BP hovedsageligt arbejdet på, at forebygge arbejdsskader for sine ansatte 8 frem for at foretage procedurer, som minimerer den generelle risiko for ulykker på arbejdspladsen. 9 Rapporten understreger, at BP ikke har været i stand til at leve op til sin egen sikkerhedsstandard (Governmental Report 2011: s. 218) =107 (nytimes.com 2011b) 8 occupational safety (Governmental Report 2011: s. 218) 9 process safety (Governmental Report 2011: s. 218) 40

42 10. BP og oliekrisen Som beskrevet i indledningen indtraf oliekrisen den 20. april 2010 i BPs borefelt Mississippi Canyon 252 (MC252) i den Mexicanske Golf. Ulykken opstod i forbindelse med skifte af en boreplatform, hvor den midlertidige forsegling af Macondo brønden svigtede, hvorved olietrykket ikke kunne kontrolleres. Trykket sprængte forseglingen på havbunden og olien begyndte derefter at fosse ud i den Mexicanske Golf. Samtidig strømmede olien ud på boreplatformen, hvor den brød i brand og forårsagede en eksplosion. Boreplatformen fortsatte med at brænde indtil den sank to dage efter eksplosionen. 11 personer forsvandt under eksplosionen. Der blev ledt efter dem i tre dage uden held, og eftersøgningen blev derfor stoppet den 23. april (jf. bilag 1). Borefeltet er ejet af BP, der havde entreret med kontrakter firmaet Transocean, der stod for boreplatformen og mandskab. Boringen var designet af BPs ingeniører i Houston, og BP havde konstant folk på boreplatformen. Entreprenør Halliburton stod for leverance af cement og for cementering af brønden (Governmental Report 2011: s. 92). I begyndelsen var der meget tvivl om hvem, der var ansvarlig for ulykken. De tre involverede organisationer, BP, Transocean og Halliburton mente hver for sig, at det var hos de andre ansvaret skulle placeres. I slutningen af april udpegede præsident Obama BP som hovedansvarlig. På samme tidspunkt udtalte BP, at de ville tage det fulde ansvar for de miljømæssige konsekvenser samt at de ville gøre, hvad der var muligt for at begrænse spredningen af olien. BP fandt imidlertid at den ansvarlige for ulykken var Transocean, da boreplatformen var deres ejendom (bbc.co.uk 2011a). Fire dage efter ulykken påbegynder BP processen med udbetalingen af legitime krav, som det er krævet under Oil Pollution Act of (a) (epa.gov 2011). Officielt bliver BP udpeget som den ansvarlige part af US Coast Guard den 28. april (jf. bilag 1). BP foretager en mængde tiltag for at stoppe lækagen. Første forsøg på at stoppe lækken blev foretaget den 25. april, hvor man forsøgte at aktivere Blowout Preventer en (BOP), et system, der er designet til at lukke brønden i tilfælde af et læk (BP Internal Investigation Report: Appendix H). Dette lykkes imidlertid ikke, og brønden bliver ved med at lække olie. For at fjerne 41

43 den olie, der var udsluppet iværksættes en kontrolleret brand den 28. april. Den 2. maj begyndes boring af en relief-brønd, der skal hjælpe til permanent at lukke Macondo, mens der to uger senere påbegyndes boring af en anden relief-brønd, der skal fungere som back-up. Knap tre uger efter eksplosionen forsøger man at etablere en inddæmningskuppel over brønden. Forsøget må dog stoppes, idet der sker en ophobning af hydrater. I stedet for inddæmningskuplen påsættes der den 18. maj en RITT (Riser Insertion Tube Tool), der fører gas og olie fra udslippet i brønden til havoverfladen. Det estimeres at RITT en indsamler op til tønder olie om dagen (jf. bilag 1). Den 26. maj påbegyndes Top Kill operationen, hvor der pumpes kraftig boringsvæske ned i brønden. Denne væske er tungere end olien, hvorved den kan stoppe flowet af olie længe nok til, at brønden kan fyldes med cement og dermed lukkes. Top Kill operationen kombineres med et såkaldt junk shot, hvor materiale såsom stykker af gummi fra dæk samt golfbolde kommes ned i brønden for at hjælpe med at stoppe olieflowet (Governmental Report: s ). Tre dage efter Top Kill operationen blev iværksat offentliggøres det, at operationen var uden succes. Der anbringes kort efter en inddæmningshætte, der skal opsamle olien. Denne hætte fjernes den 10. juli, og en forseglingshætte placeres i stedet to dage senere. Den 15. juli foretages tests, som viser at lækken er stoppet. Dog er det først den 19. september Macondobrønden endeligt er forseglet med cement (jf. bilag 1). Gennem hele forløbet har BP fjernet og indsamlet noget af den lækkede olie. Dette foregik blandt andet via kontrollerede brande, brug af opløsningsmiddel samt indsamling gennem inddæmningshætten (Governmental Report: s ). BP valgte daværende CEO, Tony Hayward, som ordførende i forbindelse med krisen og det var ham, der stod for det meste af kommunikationen. Tony Hayward er blevet kritiseret meget for mange af sine udtalelser, der ofte har udvist mangel på situationsfornemmelse (Scudder 2010). Bedste eksempel på dette er udtalelsen sidst i maj 2010: I m sorry. We re sorry for the massive disruption it s caused their lives. There s no one who wants this thing over more than I do. I would like my life back (youtube.com 2011b) 42

44 samt: The Gulf of Mexico is a very big ocean. The amount of volume of oil and dispersant we are putting into it is tiny in relation to the total water volume (guardian.co.uk 2011). Derudover er Tony Hayward blevet kritiseret for udtalelser, der forsøger at minimere krisens omfang: I think the environmental impact of the disaster is likely to be very, very modest (youtube.com 2011a) samt for at være for optimistisk i forbindelse med BPs tiltag uden konkrete beviser, som da han sagde, at der var % sandsynlighed for succes i forbindelse med Top Kill operationen (cnn.com 2011e). Olieudslippet er det værste i USA's historie, og det er verdens værste off-shore udslip (telegraph.co.uk 2011). Allerede den 29. april, kun en uge efter eksplosionen kategoriserede US Cost Guard udslippet som et af national significance. Et udslip af national significance betegnes som et, der: Due to its severity, size, location, actual or potential impact on the public health and welfare or the environment, or the necessary response effort, is so complex that it requires extraordinary coordination of federal, state, local, and responsible party resources to contain and clean up the discharge (Governmental Report 2011: s.136). Der har været mange estimater på hvor meget olie, der lækkede ud i den Mexicanske Golf. The National Incident Command, som er det statslige organ, der blev stiftet for at koordinere krisebesvarelsen, udgav den 2. august et endeligt estimat på hvor meget olie, der var lækket. Dette estimat var på 4,9 millioner tønder olie (economist.com 2011). BP selv mener, at dette estimat er for højt og skriver i sin årsrapport fra 2010, at de, ud fra data fra eksperter, anser estimatet for at være % for højt (BP Annual Report 2010: s. 201). Ved udgivelsen af årsrapporten havde olieudslippet kostet BP 40,9 milliarder dollars. Hvad den endelige omkostning bliver vides ikke, men den påvirkes af blandt andet de miljømæssige konsekvenser (ibid. s. 27). På grund af krisen blev udbetaling af dividender til BPs aktionærer aflyst (ibid. s. 6), hvilket dog blev set som en beslutning taget under frivillig tvang fra den amerikanske regering 43

45 (telegraph.co.uk 2011). Desuden blev normale bonusser til BPs direktion heller ikke udbetalt (BP Annual Report 2010: s. 112). Tidligt i forløbet oprettede BP en hjemmeside hvor ulykken kunne diskuteres i sociale netværk, samt hvor situationen blev opdateret og tiltag blev belyst. Denne hjemmeside blev senere ændret til som er en officiel hjemmeside tilhørende den amerikanske regering, hvorved indholdet blev bestemt af staten (communication-sensible.com 2011). I løbet af krisen har BP desuden løbende opdateret om den generelle situation og tiltag på deres hjemmeside, hvor der blev oprettet en bestemt fane for krisebesvarelser samt udsendt pressemeddelelser om de vigtigste begivenheder. I en reklame i starten af juni sagde Tony Hayward undskyld for ulykken, og at han understregede at BP gjorde alt for at rette op på krisens følger (cnn.com 2011b). Udsendelsen af reklamen faldt ikke i god jord hos den amerikanske præsident, der mente, at pengene brugt på reklamen, som angiveligt skulle være løbet op i 50 millioner dollars, i stedet skulle have været brugt til betaling af oprydningsarbejdet (business.dk 2011). BP startede selv en intern undersøgelse, og resultatet blev fremlagt i en rapport den 8. september Efter krav fra præsident Obama blev en ekstern undersøgelse iværksat. De heraf fremkomne resultater blev udgivet i en rapport januar Den interne rapport fandt frem til otte grunde til ulykken, blandt andet manglende isolering af kulbrinter og defekter i BOP en (BP Internal Investigation Report: s. 9-12), mens den eksterne rapport konkluderede at ulykken kunne have været forhindret og var resultatet af en række fejl begået af BP, Transocean og Halliburton (Governmental Report 2011: s. vii). ANALYSE I det følgende vil BPs oliekrise defineres og identificeres ud fra typologi. Grundantagelserne i både Benoits og Coombs teorier samt afsender-modtager forholdet og kontekst indenfor den retoriske arena, vil blive anvendt på casen. Dernæst vil tre kommunikative tiltag, to interviews af Tony Hayward samt en reklame udsendt af BP, blive analyseret ud fra teorierne opstillet i afsnit 5, 6 og 7. De to interviews og reklamen er blevet transskriberet, og kan findes i henholdsvis bilag 2,3 og 4. 44

46 11. Indledende analyse En krise er ceteris paribus et negativt fænomen. Coombs definerer en krise som:.an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly. (Coombs 1999: s. 2-3). BPs krise falder ind under denne definition, eftersom olielækket var uforudsigelig der var ingen, der havde forudset ulykken, i hvert fald ikke på præcis det tidspunkt og samtidig udgjorde lækket en stor trussel mod organisationen og dens omdømme. Som det vil blive uddybet senere i diskussionen, blev olieudslippet håndteret tvivlsomt kommunikativt. Diskussionen vil belyse BPs krisekommunikations betydning for BPs image. I denne forbindelse vil der også blive diskuteret om håndteringen af krisekommunikationen havde potentiale til at skabe en dobbelt krise (jf. Johansen & Frandsens definition afsnit 4.1) Typologi Artstypologien er vurderet ud fra organisationens synspunkt og vurderes til at være en krise, som man ikke kan forestille sig. Dette er ud fra Tony Haywards udtalelse How the hell could this happen? i interviewet med CNN (jf. bilag 2), som vil blive analyseret i afsnit 12. Det kan diskuteres hvorvidt intensiteten af krisen er en krise eller et brud (jf. afsnit 4.2.2). Præsident Obama valgte på grund af oliekrisen at aflyse både planlagte prøveboringer på 33 olieplatforme samt planlagte leasingkontrakter på olieboring i områderne ud for Alaska og Virginias kyster (bbc.co.uk 2011b). Oliepriserne steg som et resultat af oliekrisen, og stigningen er sandsynligvis permanent (businessinsider.com 2011a). Det kan diskuteres, hvorvidt, der er opstået globale forandringer. Hvis dette antages er der tale om et brud, hvor normaltilstanden er uopnåelig. Hvis der derimod ikke er opstået globale forandringer, er det ifølge Patrick Lagadec en krise, og normaltilstanden kan opnås efter en årrække om denne er en, to, fem eller 20 år er for så vidt underordnet i denne forbindelse. Det antages, at krisen kan kategoriseres som et brud, idet de økonomiske og miljømæssige konsekvenser medfører globale forandringer. Det store olieudslip i 1989, Exxon Valdez, har 45

47 stadig konsekvenser (businessinsider.com 2011b) og i betragtningen af, at olieudslippet i den Mexicanske Golf overgår Exxon Valdez, må det antages, at der som minimum, stadig kan mærkes følgevirkninger af oliekrisen 2010 om 20 år. Den langvarige effekt underbygger antagelsen om, at den globale forandring foreligger. Dette er grundlaget for at betegne denne krise som et brud. På trods af at kritikken af typologierne siger, at man ikke kan definerer en krise så firkantet, vælger vi alligevel at bruge typologierne, da de hjælper med at forstå krisen og dens omfang Grundlæggende om Benoit Grundantagelserne i Benoits teori er, at kommunikationen er en målrettet aktivitet, og at et af hovedformålene er at bevare sit image (jf. afsnit 5). Det antages, at disse er opfyldt i den kommunikation, der ses på i denne opgave, eftersom kommunikationen er målrettet mod BPs stakeholdere, som skal adresseres for at genoprette BPs image. I afsnit 12, 13 og 14 vil noget af BPs krisekommunikation blive analyseret ud fra Benoits teori, herunder vil der kun blive set på anden fase i hans teori, idet første fase, der siger at en uønsket begivenhed skal have fundet sted og at organisationen er ansvarlig for denne begivenhed, antages opfyldt. Både Benoit og Coombs mener, at en krise først opstår, når stakeholderne mener, at der er en. I denne case har en uønsket begivenhed fundet sted og BP holdes ansvarlig for denne begivenhed (jf. afsnit 10). Essensen i teorien er, at stakeholderne anser organisationen som ansvarlig for den uønskede begivenhed. Dette stemmer overens med BPs situation, da BP selv mente, at Transocean var ansvarlig, mens stakeholderne antog BP som den ansvarlige. Første fase i Benoits teori har fundet sted, hvormed det er muligt at benytte anden fase som analysegrundlag Grundlæggende om Coombs Som beskrevet i afsnit 9 har BP tidligere været udsat for kriser hvor organisationen er blevet beskyldt for at have en brist i deres sikkerhedsprocedurer. Dette bevirker, at truslen mod BPs omdømme er større end hvis den havde været uden en krisehistorie. At der endnu engang er opstået en ulykke, hvor BP er involveret, forstærker blot beskyldningerne om, at organisationens sikkerhed ikke er i orden. 46

48 Stakeholdernes årsagsopfattelse til oliekrisen hænger sammen med Coombs tre kausale dimensioner inden for attributionsteorien: Stabilitet, ekstern kontrol og locus. Det må antages at stakeholderne opfatter situationen som stabil, eftersom BP har en krisehistorie, der indeholder dødsfald på arbejdspladsen (jf. afsnit 9). Som før nævnt anses BP for at have haft kontrol over krisen, derfor er ekstern kontrol lav. Dette leder frem til at locus er høj, idet BP anses for bevidst at have undgået at udføre handlinger, der kunne have forhindret krisen. BP har ud fra eget synspunkt tidligere haft et godt omdømme og forhold til sine stakeholdere. Dette fremgår af deres årsrapport 2010, hvori der står: BP s immediate priority beyond the Gulf is to regain the trust of our stakeholders by demonstrating that we understand and can manage the inherent risks across our whole portfolio (BP Annual Report 2010: s. 19). Dette åbner mulighed for at halo-effekten kan spille ind i forbindelse med oliekrisen. Om dette kan siges at have været tilfældet, vil fremgå af diskussionen Grundlæggende om den retoriske arena BP træder ind i den retoriske arena allerede den 21. april, hvor de udsender deres første pressemeddelelse. Den situationelle kontekst indeholder faktorer som hvem, hvad, hvor og hvornår. Afsenderen er BP og modtageren er stakeholderne, mens kommunikationen bliver udført i forbindelse med oliekrisen. Præcis hvornår kommunikationen bliver udført gennemgås under analysen af de tre kommunikative tiltag. På trods af at kommunikationen foregår i den samme situationelle kontekst, bliver den opfattet forskellig af hver enkel modtager. Blandt andet bliver opfattelsen påvirket af de informationer, modtageren allerede har fået samt hvilke associationer, modtageren forbinder med de ord, der bliver brugt. I nedenstående analyse kombineres teorierne (jf. afsnit 5, 6 og 7) frem for at stå hver for sig, og Benoits og Coombs teorier benyttes sammen med den retoriske arena. Indledningsvis beskrives makroniveauet indenfor den retoriske arena samt nogle aspekter af mikroniveauet 47

49 såsom kontekst, medie og genre, hvorefter det 4. parameter, teksten, beskrives med hjælp fra Benoits og Coombs teorier. Teorierne bruges side om side for at komme mere i dybden, da denne kombination giver et mere nuanceret billede af BPs krisekommunikation. 12. CNN interview med Tony Hayward den 29. april Den 29. april 2010 er første gang BP offentligt forholder sig til oliekrisen. Tony Hayward, BPs daværende CEO, giver sit første interview i forbindelse med krisen på CNN. Indslaget blev vist på tv og er offentligt tilgængelig i CNNs video arkiv på deres hjemmeside samt på youtube.com (cnn.com 2011c). Det findes hensigtsmæssigt at se på BPs kommunikation som udgangspunkt for analysen af organisationens krisekommunikation. I analysen af kommunikationen i interviewet ses Tony Hayward som repræsentant for BP, som i denne analyse er den overordnede afsender. Modtagerne er dem der har set interviewet på tv eller klikket sig ind på nettet og fundet interviewet via dette medie. Interviewet henvendte sig hovedsagligt til BPs stakeholdere i USA. Interviewet klarlægger, hvilke tiltag BP har tænkt sig at gøre for at fjerne den lækkede olie i den Mexicanske Golf. Interviewet indledes med et klip, hvor Tony Hayward udtaler: I was shocked. I was angry, actually, about how could the hell could this happen. Denne udtalelse er i overensstemmelse med antagelsen om oliekrisens artstypologi som i afsnit 11.1 defineres som krisen man ikke kan forestille sig. Tony Hayward udtrykker sin og BPs store sympati for de 11 personer, der omkom i ulykken samt sin medfølelses med de familier og venner, der er blevet ladt tilbage. I interviewet er Tony Hayward meget afvigende og ukonkret, når han skal svare på spørgsmål angående hændelserne på boreplatformen den 20. april. Han mener, det er for tidligt at spekulere over årsagen til krisen. I stedet taler han om BPs store indsats og handlekraft i forbindelse med at fjerne olien fra havoverfladen samt at stoppe olieudslippet. Han nævner i denne forbindelse også de kommende tiltag, der vil blive foretaget i forbindelse med ulykken, herunder en kontrolleret brand af olie på vandoverfladen og kemisk opløsning af olie (dispersant). Tony Hayward vil ikke komme med forudsigelser vedrørende om olien vil nå 48

50 kysten. Dette begrundes med: The fact is I m not an oceanographor, I m not an metocean expert. En familie der mistede et besætningsmedlem ved ulykken har sagsøgt BP og Transocean med udgangspunkt i at de ikke havde styr på sikkerheden. Tony Hayward afviser anklagen og udtaler, at BP ikke var ansvarlig for sikkerheden på boreplatformen, idet boreplatformen, udstyret, mandskabet, systemerne og sikkerhedsprocedurerne tilhørte Transocean. Dette fremgår også af BPs egen investigative report, som blev udsendt d. 8 september I rapporten tager BP ansvar for nogle af fejlene der forårsagede ulykken, men lægger mest vægt på at det var Transocean og Halliburtons fejl der var skyld i ulykken (cnn.com 2011a). Dette på trods af at BP havde opsynsfolk på boreplatformen (jf. afsnit 10). Interviewet kategoriseres som et elektronisk og nyt medie (jf. afsnit 7.1.2). Det blev både vist tv, og lagt ud på internettet. Indslaget var let tilgængeligt for BPs stakeholdere, via tv, computer og internet. Da interviewet ligger meget tidligt i krisen, og da tv er udbredt et massemedie, må det antages at udsendelsen har skabt stor opmærksomhed omkring BP (Johansen & Frandsen 2007: s. 292). Ved at vælge at give et interview på tv har Tony Hayward søgt at få sit budskab om BPs uskyld ud til flest mulige stakeholdere. BPs krisekommunikation i denne sammenhæng hører under den eksterne genre, da den formidler et budskab til omverdenen. Genren må også siges at høre ind under kategorien Særlige budskaber til forbrugere eller borgere, som formidles direkte (Johansen & Frandsen 2007: s. 296). Der kan i ovenstående udtalelser fra Tony Hayward argumenteres for, at BP anvender tre af Benoits verbale responsstrategier til imagegenoprettelse, benægtelse, unddragelse af ansvar og korrigering. Benægtelsesstrategien fremgår af den sidste udtalelse fra Tony Hayward, hvor han afviser, at BP er skyld i krisen. Her benytter han varianten flytning af skyld, hvor han ikke benægter krisen, men flytter skylden over på Transocean ved at pointere, at det var dem, der havde ansvaret for boreplatformen og mandskabet på den. Derudover benytter Tony Hayward unddragelse af 49

51 ansvar, herunder omstødelse, idet han indirekte påpeger, at BP ikke havde mulighed for at forhindre krisen, fordi udstyret på boreplatformen tilhørte Transocean. I interviewet lægger Tony Hayward stor vægt på BPs indsats og mange tiltag i forbindelse med at fjerne olien fra havets overflade, hvilket skal henlede stakeholdernes opmærksomhed på organisationens positive sider. BP anvender dermed korrigering som strategi, hvor organisationen netop ifølge Benoit ikke nødvendigvis tager ansvar for krisen, selvom den deltager i korrigeringen (jf. afsnit 5.4). Ud fra interviewet fremgår det, at BP anvender flere imagegenoprettelsesstrategier, dette er i overensstemmelse med Benoit, der mener, at det er bedst at kombinere strategierne, ellers risikerer organisationen at lægge alle sine æg i én kurv (jf. afsnit 5.5). Da Benoits responsstrategier er meget brede, vil der i det følgende blive set på responsstrategier opstillet af Coombs, som giver et mere detaljeret billede. Coombs mener ligesom Benoit, at en krise først er aktuel, når organisationens stakeholdere er af den mening. Dette antages opfyldt ud fra redegørelsen i afsnit Valget af responsstrategi forudsætter en forståelse for krisens kontekst, herunder stakeholdernes opfattelse af krisen (jf. afsnit 6). For at organisationen kan vælge den responsstrategi, der bedst beskytter organisationens omdømme skal man ifølge Coombs teori vurdere krisetype, krisehistorie og tidligere omdømme (jf. afsnit 6.4). Krisetypen danner rammen for stakeholdernes fortolkning af krisen (jf. afsnit 6.5.2). Interviewet med Tony Hayward ligger meget tidligt i kriseforløbet, dog er det allerede på dette tidspunkt slået fast af U.S. Coast Guard, at BP er ansvarlig for krisen (jf. afsnit 10). Dette sammenholdt med sagsanlægget, hvor BP anklages for at være skyld i sikkerhedsbrud, der ledte til ulykken og 11 besætningsmedlemmers død, placerer BP indenfor krisetype kategorien preventable crisis cluster i Coombs SCCT (jf. afsnit 6.5). Inden for denne kategori udgør krisen en høj trussel mod organisationens omdømme og stakeholdernes kausale attribution er stærk organisationen tildeles fuldt ansvar for krisen. Som følge heraf ses krisen som en relationel skade på BPs legitimitet (jf. afsnit 6.2), idet organisationen har overskredet stakeholdernes normer og regler. Overskridelsen består i, at BP ikke har levet op til sine egne løfter om et sikkert arbejdsmiljø. Ifølge Coombs neoinstituationel organisationsteori (jf. afsnit 6.2) skal BP i 50

52 denne forbindelse vælge en responsstrategi, der får stakeholderne til at dømme organisationen mildere. Det fremgår af sagsanlægget, at BP ifølge stakeholderne havde mulighed for at kontrollere krisen, hvilket i attributionsteorien (jf. afsnit 6.3) sættes lig med et stort ansvar. Dette bevirker, at BPs personlige attribution er høj og at BP derfor tildeles et stort ansvar for krisen. BPs kriseansvar må antages at vokse yderligere på grund af sin krisehistorie, der som anført i afsnit 11.3 anses som værende negativ. Som det fremgår af figur 6 over Coombs guidelines for valg af responsstrategi skal BP ifølge punkt 6 vælge en responsstrategi indenfor kategorien genopbyggelsesstrategier på grund af at stakeholderne tildeler BP en stor del af ansvaret. Dog tyder Tony Haywards udtalelser i interviewet på, at valget af responsstrategi endnu ikke falder på imødekommende strategier, men at han derimod vælger mere defensive strategier. Det er tydeligt, at Tony Hayward ikke har den samme opfattelse af krisetype som stakeholderne. I modsætning til dem synes han, at det er eksterne faktorer, som har forårsaget krisen og han betragter i denne forbindelse BP som et offer for krisen. Dette baseres på Tony Haywards udtalelser om, at BOP en fejlede, hvormed det antages, at krisen ifølge ham skyldtes tekniske fejl. Han mener, at BP havde nedsat kontrol over situationen, og at den var ubegribelig, og derfor skal BP betragtes som et offer. Ud fra dette kan BPs krise kategoriseres som accidental crisis cluster. Tony Hayward mener altså ikke, at BP havde kontrol over krisen og det antages, at stakeholdernes kausale attribution ifølge ham er moderat. Dette hænger sammen med Coombs tre kausale dimensioner. Den første, stabilitet, som ifølge Tony Haywards udtalelse: How the hell could this happen anses for at være ustabil. Den anden dimension vedrører årsagen til krisen. Som tidligere beskrevet bebrejdes Transocean for krisen, hvorfor der hersker stærk ekstern kontrol. Dette peger på at locus er lav, idet krisen ikke opfattes som tilsigtet. Stakeholdernes attribution af kriseansvar til BP er derfor ifølge Tony Hayward moderat. Ud fra Tony Haywards antagelse om stakeholdernes opfattelse af krisetypen sammenholdt med krisehistorien og tidligere omdømme kan der argumenteres for, at BP ifølge SCCT anvender strategier indenfor kategorierne benægtelse, formindskelse og forstærkelse. 51

53 Indenfor kategorien benægtelse anvendes syndebuk, hvor Transocean anklages for at være ansvarlig for krisen. Dette benyttes også til at bortforklare BPs ansvar i krisen, da BP jo netop ikke kunne have kontrolleret handlingerne der ledte til krisen, fordi Transocean jo var ansvarlig for sikkerheden. Dette forstærkes med strategien offer, da Tony Hayward som nævnt fremstiller BP som et offer for krisen: How the hell could this happen. I alt har Coombs opstillet otte guidelines for valg af responsstrategi (jf. figur 6 i afsnit 6.5). Ifølge punkt fem bør BP vælge kriseresponsstrategier indenfor kategorien genopbyggelsesstrategier. Dette baseres på, at krisetypen defineres som accidental crisis cluster, samt at organisationen har haft tidligere kriser. BPs valg af responsstrategi stemmer i den forbindelse ikke overens med krisetypen. Derudover kan det ifølge punkt otte kritiseres, at BP kombinerer benægtelse og formindskelsesstrategier, eftersom dette gør responsen inkonsistent og effekten af strategien mindskes. Derudover bør en organisation ifølge Coombs altid vælge den krisetype, som stakeholderne har valgt. Derfor bør BP overveje at revurdere sin placering og vælge mere imødekommende responsstrategier, hvilket også bliver aktuelt senere i forløbet, som det vil fremgå i analysen af deres reklame (jf. afsnit 14). Tony Hayward benytter sig af responsstrategier, der benægter, unddrager ansvaret og gør andre til syndebuk, mens der samtidig benyttes korrigering. Dermed benægtes ethvert ansvar for ulykken, hvilket ikke synes at være den bedste strategi, idet BP allerede er blevet erklæret ansvarlig. Der er stor uoverensstemmelse mellem BPs og stakeholdernes opfattelse af krisetypen. De benyttede responsstrategier passer ikke med det, stakeholderne forventer at høre. Dette og inkonsistensen i BPs respons svækker troværdigheden og image. 13. Sky News interview med Tony Hayward 18. Maj 2010 Den 18. maj giver Tony Hayward et interview til et tv-indslag på Sky News. Indslaget er tilgængeligt via youtube.com samt et uddrag af interviewet er tilgængelig på Sky News hjemmeside (sky.com 2011). Interviewet er givet i forbindelse med påsættelsen af RITT en (jf. afsnit 10). 52

54 Interviewet indledes med en kort introduktion ved en kvindelig reporter, der siger, at Tony Hayward har sagt, at de miljømæssige følger af olieudslippet formentlig bliver meget små, hvorefter der stilles videre til en korrespondent. Korrespondenten fortæller kort, at det er den første gode dag for Tony Hayward i lang tid, da BP endelig er kommet et skridt fremad. Grunden til dette er, at der nu bliver opsamlet noget af den olie, der slipper ud fra brønden. Tony Hayward fortæller, at der er sket store fremskridt i løbet af de sidste 36 timer, idet der er blevet påsat noget teknologisk udstyr, der opsamler olien og transporterer det til havoverfladen. Han fortsætter derefter med at sige, at de miljømæssige følger sandsynligvis kommer til at være meget små i forbindelse med olieudslippet og siger dernæst: It is impossible to say and we will mount, as part of the aftermath, a very detailed environmental assessment as we go forward we are gonna do that with some of the science institutions in the US but all, everything we can see at the moment suggests that the overall environmental impact of this will be very, very modest (youtube.com 2011c). Kommentatoren imødegår Tony Hayward og fremføre, at mange ikke er lige så optimistiske samt at præsident Obama har forlangt endnu en undersøgelse af ulykken og fortsat holder presset på BP. Dertil svarer Tony Hayward, at der er en naturlig frustration og et ønske om at få tingene under kontrol, hvorfor det er naturligt, at regeringen ønsker at vise, at de har styr på det (jf. bilag 3). I det følgende vil interviewet blive analyseret ud fra teorierne nævnt i afsnit 5, 6 og 7. Da der i denne opgave ses på BPs krisekommunikation, vil fokus i analysen være Tony Haywards udtalelser frem for udtalelser fra speakeren/journalisten. Interviewet er fremført i et elektronisk medie, idet der er tale om et tv-indslag. Samtidig er der også tale om et nyt medie, da indslaget kan findes på youtube.com. Dette gør indslaget frit tilgængeligt for hele verdens befolkning, i det mindste dem med computer og internetadgang. Kommunikationsformen er massekommunikation, hvorved mange mennesker bliver eksponeret for reklamen. Fordelene ved denne kommunikationsform er, at den rammer hurtigt. 53

55 BP henvender sig til sine eksterne stakeholdere, hvorfor der er tale om ekstern kommunikation. Interviewet falder indenfor genren andre former for pressekontakt, der er opstillet af Johansen og Frandsen (Johansen & Frandsen 2007: s. 296). Da der er tale om et interview givet til en tv-kanal til brug i et tv-indslag, har BP ikke fuld kontrol over kommunikationen. Grunden til dette er, at det er muligt for tv-kanalen at klippe i interviewet, hvorved Tony Haywards udtalelser kan sættes i forbindelse med kommentarer og billeder, så det giver en anden mening end han havde intention om. Dermed kan det siges, at BP ikke havde fuld kontrol over teksten. I interviewet med Sky News benytter Tony Hayward sig af en af Benoits imagegenoprettelsesstrategier, nemlig reduktion af angrebets omfang. Når man ser på interviewets placering i kriseforløbet og at BP er erklæret kriseansvarlig giver det mening, at Benoits første to strategier, benægtelse og unddragelse af ansvar ikke bliver brugt. BP benytter sig af korrigering som en del af deres krisekommunikation. Selvom strategien er benyttet tidligere i kriseforløbet er den ikke benyttet direkte i dette interview, idet BP før interviewet har offentliggjort, at de vil betale alle retmæssige krav i forbindelse med olieudslippet. At benytte strategien bøn om tilgivelse ville heller ikke være ideelt, da denne strategi ville gå imod udtalelserne om at oliekrisens miljømæssige følger ikke er så store som først antaget og sandsynligvis vil være meget moderate. Indenfor reduktion af angrebets omfang bliver der i interviewet brugt underkategorierne afstivning og minimalisering. Afstivning bliver brugt i stort set alle Tony Haywards udtalelser, eftersom han udelukkende har fokus på de positive tiltag der er sat i værk, nemlig blandt andet den succesfulde påsættelse af RITT en samt den positive effekt dette tiltag har medført. Desuden forsøges det at dæmpe ulykkens negative aspekter. Tony Hayward udtaler I think the environmental impact of this disaster is likely to be very, very modest. I interviewet bliver der også benyttet minimalisering. Dette er indeholdt i samme udtalelse, og det understøttes af speakerens udsagn: He (Tony Hayward) now says what many feared could have turned into an environmental catastrophe will be far less serious (youtube.com 2011c). 54

56 Det kan siges, at Tony Hayward prøver at spille sikkert spil, da han samtidig udtaler: It is impossible to say and we will mount, as part of the aftermath, a very detailed environmental assessment as we go forward we are gonna do that with some of the science institutions in the US but all, everything we can see at the moment suggests that the overall environmental impact of this will be very, very modest (youtube.com 2011c). Dermed siger han, at der rent faktisk endnu ikke er nogen vurdering af de miljømæssige følger af krisen og at det på daværende tidspunkt er umuligt vide, men at alting peger i retning af meget moderate følger. Som nævnt i afsnit 5.3 benægter en organisation ikke at være ansvarlig for krisen ved brug af reduktion af angrebets omfang, hvilket stemmer overens med hvor i kriseforløbet, interviewet er givet. På daværende tidspunkt har BP allerede erkendt ansvar, og stakeholderne har tillagt organisationen det fulde ansvar. BP synes ikke via sine handlinger at have levet op til stakeholdernes forventninger, hvilket fremgår af, at Obama har forlangt endnu en undersøgelse af krisen. BPs legitimitet er stadig truet og ifølge neoinstitutionel organisationsteori forsøger BP stadig at genoprette sin legitimitet. Dels ved at flytte fokus fra krisen over på de bestræbelser, der er med at til få tingene tilbage til normal tilstand, i dette tilfælde påsættelsen af RITT en og dels i bestræbelserne på at stoppe olielækket. Som allerede nævnt skal man ifølge Coombs se situationen ud fra stakeholdernes synspunkt. En af BPs stakeholdere er præsident Obama, hvis mening påvirker samfundet og dermed BPs andre stakeholdere. I interviewet nævnes det, at Obama fortsat ligger pres på BP i forbindelse med krisen og holder BP fuldt ansvarlig for ulykken, for oprydningsarbejdet og andre følger. Krisen er dermed defineret ud fra den personlige attribution, hvormed BP holdes direkte ansvarlig (jf. afsnit 6.3). Truslen mod organisationens omdømme er derfor stor, hvorfor BPs krise kan kategoriseres som preventable crisis cluster (jf. afsnit 6.5.2). Af Coombs strategier har BP i interviewet benyttet sig af både en formindskelsesstrategi og en genopbygningsstrategi. Formindskelsesstrategien retfærdiggørelse er benyttet, i og med Tony Hayward siger, at krisen ikke er så slem som først antaget, mens genopbygningsstrategien 55

57 forbedrende handling bliver brugt, eftersom BP forsøger at rette op på krisen. Den forbedrende handling i dette interview er påsættelsen af RITT en. Responsstrategierne, der er brugt, ligger i midten mellem defensive og imødekommende strategier, mest hældende i retning af imødekommende strategier, hvilket er i overensstemmelse med hvor langt i kriseforløbet, BP befinder sig. Det antages, at BP på daværende tidspunkt befinder sig i midten af kriseforløbet, hvilket stemmer overens med de anvendte responsstrategier. Dette er på trods af, at BPs akutte krise først antages at være ovre, da olielækket stoppes d. 15. juli (jf. afsnit 3). BP befinder sig i en krise, der kategoriseres som preventable crisis cluster (jf. afsnit 6.5.2), hvilket den har været siden slutningen af april måned, og BP skal dermed vælge responsstrategi ud fra guideline 6 (jf. figur 6), hvilket også er gjort. De responsstrategier, der er brugt i dette interview er i overensstemmelse med Benoits og Coombs teorier. Der er brugt strategier, der forsøger at mindske de negative effekter af ulykken og således gøre stakeholdernes syn på BP mere positivt. Set i forhold til hvor i kriseforløbet, organisationen befinder sig, passer brugen af disse. Det kan siges, at BP er i den kritiske fase i forbindelse med krisen, da der ikke er nogen vej uden om dens ansvar. Derfor er det, på dette tidspunkt, afgørende at optimere stakeholdernes syn på organisationen, hvilket afspejles i de valgte responsstrategier. 14. BP reklame We will Make this right BP udsendte en reklame i starten af juni. På trods af at BP selv har oploaded reklamen til youtube.com med titlen A Message from Tony Hayward har reklamen generelt i medierne fået titlen We will make this right. Reklamen blev lavet som en tv-reklame, der blev vist i amerikansk USA samt som en trykt reklame (jf. bilag 5), der blev publiceret i flere store aviser såsom New York Times, USA Today og The Wall Street Journal (cnn.com 2011b). Der blev ikke taget godt imod denne reklame. Dette kom blandt andet til udtryk, da præsident Obama påpegede, at BP brugte en masse penge på at producere en reklame, der skulle redde dens image, mens fiskere i kystbyerne langs den Mexicanske Golf blev ruineret på grund af olien (business.dk 2011). Da reklamen både er publiceret på youtube.com samt trykt i de største amerikanske aviser kan 56

58 modtageren af reklamen siges at omfatte BPs stakeholdere, hovedsagligt de amerikanske. Reklamens budskab er, at BP will make this right et udtryk, Bob Dudley også benytter i en tale af 7. juni, da han var managing director i BP (bp.com 2011a). I reklamen undskylder Tony Hayward for ulykken og siger, at denne tragedie aldrig skulle være sket. Desuden siger han, at BP vil betale alle retmæssige krav og betale alt i forbindelse med oprydningsarbejdet, så dette ikke vil gå ud over skatteyderne. Tony Hayward omtaler de mange kræfter, der vil blive brugt i oprydningsarbejdet, og takker alle frivillige samt USA's regering for støtten. Han siger, at BP er klar over, at det er deres ansvar at holde samfundet opdateret og informeret. BP vil gøre alt, hvad der står i dens magt for at en sådan ulykke ikke sker igen. Tony Hayward slutter reklamen af med at sige we will get this done. We will make this right. I det følgende vil reklamen blive analyseret ud fra Benoits og Coombs teorier indenfor den retoriske arena. Budskabet og ordene er de samme i tv-reklamen og i den trykte reklame. Analysen tager udgangspunkt i tv-reklamen (jf. bilag 4). Da der i denne analyse fokuseres på tv-reklamen, er der tale om et elektronisk medie, mens der samtidig også er tale om kategorien nye medier, da reklamen er oploaded til youtube.com. Som allerede nævnt blev reklamen også trykt i de større amerikanske aviser, hvorved der også er tale om trykt medie. Reklamen er dermed publiceret indenfor samtlige kategorier af medier. Alene det at reklamen har været sendt i tv, som jo er et massemedie, gør at stort set alle har adgang til reklamen. At reklamen desuden er blevet oploaded til youtube.com understøtter blot tilgængeligheden. Valget af medie understøttes af den trussel, krisen udgør for BP. Der er valgt medier, hvor flest mulige vil eksponeres for reklamen, hvorved BP får sit budskab og sin undskyldning ud til flest mulige. Reklamen hører under ekstern kommunikation, da den er lavet til omverdenen og de eksterne stakeholdere, dog betyder dette ikke, at interne stakeholdere ikke ser reklamen. Genren er tvreklame, som har de fordele, at der er tale om massekommunikation, hvis fordele er redegjort for i afsnit 13. Ulemperne er imidlertid, at den er svær at segmentere samt meget dyr at producere og få vist, hvilket også har været et kritikpunkt fra den amerikanske præsidents side (ivaekst.dk 2011). Genren er indeholdt i den kategori, som Johansen og Frandsen kalder Særlige budskaber til forbrugere eller borgere, som formidles direkte (Johansen & Frandsen 57

59 2007: s. 296). Reklamen virker til at være meget indstuderet og selektiv, hvilket næppe styrker troværdigheden hos Tony Hayward og dermed budskabets oprigtighed. Hvad der bliver sagt i reklamen skal ses i sammenhæng med de billeder, der samtidigt bliver vist. I det meste af reklamen bliver der vist billeder af den Mexicanske golf og oprydningsarbejdet. Der er valgt billeder af almindelige mennesker i situationer, som modtageren let kan identificere sig med. Som allerede diskuteret er 1. fase i Benoits teori opfyldt, hvorved der er tale om en krise og imagegenoprettelsesstrategierne kan derfor bruges. Der kan argumenteres for, at der bliver brugt tre af Benoits imagegenoprettelsesstrategier i reklamen. Disse er reduktion af angrebets omfang, korrigering og bøn om tilgivelse (jf. afsnit 5.3, 5.4 og 5.5). Tony Hayward fortæller, at BP har igangsat den største miljømæssige indsats i USA's historie. Dette er en klar benyttelse af underkategorien afstivning, hvor positive handlinger er i centrum, indenfor strategien reduktion af angrebets omfang. Tony Hayward fortæller om BPs miljømæssige indsats, som var den en stor bedrift uden at han påpeger, at der er tale om en indsats svarende til udslippet. Det kan jo siges at være klart, at der er tale om den største miljømæssige indsats i USA's historie, når dette sker på baggrund af det største olieudslip i USA's historie. Udover afstivning benyttes kompensation, som også er en underkategori af reduktion af angrebets omfang, da BP i reklamen understreger, at de vil betale alle retsmæssige krav. Ved at gøre dette skulle omverdenens syn på BP påvirkes positivt og skaden på dens image kan reduceres. Ved brugen af reduktion af angrebets omfang benægtes det ikke, at man har ansvar for krisen. Dette er også tilfældet for BP i denne reklame, idet Tony Hayward siger, at BP har taget fuldt ansvar for at rydde op efter olieudslippet. Udover reduktion af angrebets omfang benyttes også, som tidligere nævnt, korrigering. Denne strategi vises klart i udtalelsen om, at BP vil gøre alt for at der ikke sker en tilsvarende ulykke. Teoretisk kan denne strategi med fordel benyttes sammen med bøn om tilgivelse, hvilket den bliver i reklamen. Bøn om tilgivelse udtrykkes klart og fremgår af Tony Haywards udtalelse: I m deeply sorry og We will get this done. We will make this right. Reklamen kan siges generelt 58

60 at være en stor bøn om tilgivelse, da BP fortæller om de tiltag, der gøres for at rette op på olieudslippet samt undskylder og siger, at det var en tragedie, der aldrig skulle have fundet sted. Generelt for reklamen kan det siges, at BP benyttede sig af mange af Benoits strategier for at genoprette sit image, hvilket stemmer overens med at et tiltag kan tjene flere strategier. Om disse strategier virkede kan være svært at sige. Hvis nogle af strategierne virkede, på det tidspunkt reklamen først blev vist i tv, er der dog god sandsynlighed for at noget af effekten senere prellede af, da præsident Obama var efter BP for at have brugt så mange penge på reklamen i stedet for at bruge pengene på oprydningsarbejdet. Som nævnt tidligere afhænger valget af responsstrategier indenfor Coombs teori af truslen af krisen i forhold til organisationens omdømme, som vurderes ud fra krisetype samt organisationens tidligere omdømme og krisehistorie. På det tidspunkt i kriseforløbet, hvor reklamen blev udsendt, kan krisen defineres som tilhørende kategorien preventable crisis cluster. BP må siges at blive tildelt det fulde ansvar for ulykken, hvilket organisationen selv understreger ved at erkende skylden og dermed påtage sig ansvaret. Stakeholderne tildeler BP et højt kriseansvar, heraf følger at de anser BP for at have haft kontrol over hændelserne. Dette er i overensstemmelse med Coombs attributionsteori nemlig at kontrol er lig med ansvar. Dette sammen med BPs tidligere omdømme og krisehistorie gør, at truslen mod organisations omdømme er stort. Der er desuden svag ekstern kontrol, idet der ikke er eksterne aktører, der har kunnet kontrollere årsagen til ulykken. Reklamen er offentliggjort på et tidspunkt, hvor BP har erkendt ansvaret for ulykken. Når først en organisation har erkendt ansvar for sådan en begivenhed, er det for sent at benytte sig af meget defensive strategier, eftersom disse ikke vil stemme overens med erkendelsen af ansvar. Derfor er det også Coombs mere imødekommende strategier, BP har benyttet sig af i reklamen (jf. afsnit 6.4). Der er benyttet både primære og sekundære strategier indenfor kategorierne genopbyggelse og forstærkning. Grundlaget for at bruge forstærkningsstrategierne er, at organisationen tidligere har haft et godt forhold til sine stakeholdere, hvilket antages at være tilfældet for BP (jf. afsnit 11.3). 59

61 Indenfor genopbyggelsesstrategierne bliver der i reklamen brugt begge understrategier, forbedrende handling og fuld undskyldning, mens der indenfor forstærkelsesstrategierne bliver benyttet påmindelse og indsmigring. Brugen af disse strategier stemmer overens med den situation, BP befinder sig i på det tidspunkt, reklamen er offentliggjort. Genopbyggelsesstrategierne bruges for at mindske den negative effekt, krisen har haft på BPs omdømme, mens forstærkelsesstrategierne skal støtte dette. Forbedrende handling bliver benyttet med udtalelsen om, at BP vil gøre alt for at en lignende ulykke ikke opstår igen samt med oplysningerne om det oprydningsarbejde, der er igangsat. BP benytter sig af fuld undskyldning, der kan sammenlignes med Benoits strategi bøn om tilgivelse, via de udtalelser, der er nævnt i ovenstående. Igen kan hele reklamen opfattes som værende en stor undskyldning for hvad, der er sket. Som en del af undskyldningen er kompensation inkluderet. Udtalelsen om at BP har iværksat den største miljømæssige indsats i amerikansk historie hører under påmindelse. Det er klart, at BP påminder stakeholderne om hvilken stor indsats, de yder, for dermed at fokusere på noget positivt. Reklamen slutter med at takke alle frivillige samt regeringen for støtten, hvilket klart er indsmigring, hvor organisationen takker sine stakeholdere for deres indsats og støtte. De anvendte strategier er præget af at reklamen kommer til slut i kriseforløbet. BP har indset at deres image i løbet af krisen er blevet skadet betydeligt og forsøger på bedste måde at rette op på dette. Det er afgørende for BP at overbevise stakeholderne om at den er en ansvarlig organisation, der med alle midler, stående til rådighed, forsøger at rette op på konsekvenserne af ulykken. 15. Analytisk sammenfatning Ud fra ovenstående analyser der har udgangspunkt i væsentlige elementer i BPs krisekommunikation, er det tydeligt at kriseforløbet kan ses som en dynamisk proces, der udvikles og ændres over tid. Dette stemmer overens med opfattelsen i Johansen og Frandsens retoriske arena. 60

62 Set ud fra Benoits teori, starter BPs krisekommunikation med benægtelse, hvor det benægtes at organisationen er skyld i ulykken og Transocean påpeges som den skyldige. Dette sammenkobles med unddragelse af ansvar, hvor omstødelse benyttes ved, at BP påstår, at de ikke havde kontrol over ulykken og dermed ikke kunne have forhindret den. Dernæst bruges reduktion af angrebets omfang, med afstivning og minimalisering, hvor der er fokus på BPs positive sider, mens de negative sider sættes i baggrunden og ulykkens konsekvenser nedtones. Afstivning og kompensation benyttes gennem det meste af kriseforløbet. De positive tiltag understreges og BP fastslår, at de vil betale alle retmæssige krav. Til slut i kriseforløbet benyttes korrigering og bøn om tilgivelse. BP siger, at de vil gøre alt for at en lignende ulykke ikke opstår igen samt undskylder ulykken. Dermed er hovedparten af Benoits strategier brugt. Ud fra Coombs teori udvikler responsstrategierne sig fra defensive til imødekommende. I forhold til hvordan stakeholderne opfatter krisen og BPs ansvar, burde BP ikke have benyttet fuldkommen defensive strategier på noget tidspunkt. BP anvendte imidlertid defensive strategier i begyndelsen, og dermed startede BPs krisekommunikation med at være inkonsistent og det havde dermed ikke en særlig gunstig effekt på genoprettelse af organisationens image. Benægtelsesstrategiens underkategori, syndebuk, blev brugt, fordi skylden blev skudt over på Transocean en strategi, der blev forstærket med fremstillingen af BP som et offer. Disse strategier syntes ikke at virke og blev udskiftet med retfærdiggørelse og forbedrende handling senere i kriseforløbet, hvor fokus var på de positive tiltag, der skulle lukke brønden og indsamle den olie, der allerede var lækket. Til slut i kriseforløbet er valg af responsstrategier faldet på genopbyggelses- og forstærkelsesstrategier, hvorunder der er benyttet forbedrende handling, fuld undskyldning, påmindelse og indsmigring. Den aggressive linje blev erstattet af en udstrakt hånd. De kommunikative indlæg i den retoriske arena, der er analyseret, har været i form af massekommunikation. BP har fået deres budskab ud til flest mulige via denne massekommunikation, men organisationen har manglet fuld kontrol over kommunikationen, idet det antages, at tv-kanalen har haft kontrol over de udsendte interviews. Alle strategier, der blev benyttet af BP i deres krisekommunikation havde til formål at genoprette organisationens image. Der er blevet brugt strategier, der spreder sig over hele 61

63 spektret indenfor Benoits og Coombs teorier. Der ses en tydelig udvikling i krisen, og i stakeholdernes opfattelse af BPs image, dette afspejles i udskiftningen vedrørende BPs responsstrategier. Det er lettere at tilgive en mand, der siger undskyld, og det synes BP at have indset til sidst. DISKUSSION Analysen rejser mange spørgsmål om BP. Følgende fire er udvalgt til diskussionen: Var forholdet imellem BP og stakeholderne af en karakter, som gav halo-effekt eller velcro-effekt? Var valget af responsstrategier hensigtsmæssig set over forløbet? Har den fremførte kommunikation skabt potentiale for endnu en krise? Hvilke konsekvenser har BPs valg af krisekommunikation haft for organisationen? Det fremgår af BPs årsrapport fra 2010, at BP mener, at de har haft et godt forhold til deres stakeholdere (jf. afsnit 11.3). Hvis dette er tilfældet kan der blive tale om halo-effekten (jf. afsnit 6.1). Denne effekt beskrives ved, at en organisations tidligere omdømme har været godt og resulterer i, at stakeholderne ser organisationen mere positiv under en krise. I BPs tilfælde kunne der være tale om lade tvivlen komme til gode -effekten, hvor den positive opfattelse, som stakeholderne har af organisationen, kommer BP til gode under krisen. Dette synes dog ikke at være tilfældet, fordi BP allerede tidligt i forløbet blev pålagt fuldt ansvar, hvilket ses ud fra sagsanlægget nævnt i afsnit 12 samt Obamas udtalelse den 30. april om, at BP holdes fuldt ansvarlig (bbc.co.uk 2011a). På daværende tidspunkt benægter BP stadig at have ansvar for ulykken (jf. afsnit 12). Havde BP erkendt ansvar på det tidspunkt, kunne halo-effekten måske havde trådt ind, idet BPs udsagn så ville havde stemt overens med meningen blandt stakeholderne samt regeringen. Dog har undersøgelser vist, at halo-effekten ikke nødvendigvis træder i kraft på trods af et tidligere godt omdømme. Derimod er det mere sandsynligt, at den modsatte effekt, velcro-effekten, opstår. Den opstår, når et dårligt omdømme klæber sig til organisationen efter en krise. Set i forhold til størrelsen af denne krise, virker det sandsynligt, at det dårlige omdømme, BP har fået i forbindelse med olieudslippet, vil være svært at rette op på og klæbe sig til organisationen i lang tid fremover. Desuden kan det siges, at krisen har forårsaget en velcro-effekt grundet BPs tidligere krisehistorie. På trods af, at BP mener, at 62

64 organisationen har haft et godt omdømme, kan der være tale om velcro-effekten, eftersom stakeholderne i forbindelse med krisen bliver påmindet om BPs involvering og håndtering af tidligere kriser (jf. afsnit 9). I USA er der tendens til, at organisationer let kan stå overfor et sagsanlæg, som vil blive meget større og dermed yde mere skade mod organisationens økonomi og omdømme, hvis denne har erkendt ansvar (Johansen & Frandsen 2007: s. 286). Tendensen kan måske være grunden til, at BP i begyndelsen af kriseforløbet ikke påtog sig som ansvaret. Dette underbygger også, hvorfor BP i begyndelsen valgte benægtelsesstrategier, selvom den var blevet udråbt som ansvarlig. Dog benytter BP benægtelsesstrategier sammen med formindskelsesstrategier (jf. afsnit 12), hvilket ifølge guideline 8 (jf. figur 6, afsnit 6.5) ikke er hensigtsmæssigt, da det mindsker effekten af kommunikationen på grund af, at denne bliver inkonsistent. At benægte samtidig med at man formindsker sit ansvar er modsigende. Der ikke er mening i at forsøge at slette ens forbindelse til krisen samtidig med at man hævder, at der ikke har været kontrol over krisen. Benyttelse af to modsigende strategier har forringet BPs kommunikation og sløret det budskab, organisationen gerne ville have ud. Ud fra ovenstående kan det argumenteres, at BP har haft dårlig krisekommunikation, da deres valg af strategier ikke altid har hængt sammen, og det har været nødvendigt for BP fortløbende at ændre responsstrategien. Dette sammenholdt med de mange uheldige kommentarer fra Tony Hayward (jf. afsnit 10) har ikke forstærket kommunikationen og dens effekt, hvilket har medført, at BPs kriseansvar hos stakeholderne steg betydeligt. Når kommunikationen i forbindelse med en krise håndteres dårligt, kan der ifølge Johansen og Frandsens krisedefinition opstå en dobbeltkrise (jf. afsnit 4.1). Det vurderes at BPs krisekommunikation langt fra var optimal og at BP via krisen og dens håndtering har øget risikoen for en potentiel dobbelt krise. Det antages, at kommunikationen i forbindelse med krisen har været en del af grunden til Tony Haywards afgang. I midten af maj udtrykker Tony Hayward, at han vil blive bedømt på responsen af oliekrisen (guardian.co.uk 2011). Han havde indtil oliekrisen ikke beskæftiget sig 63

65 meget med interaktion med pressen, hvilket tydeligt kommer til udtryk igennem mange af hans udtalelser (jf. afsnit 10). I sidste ende kan det antages, at dette er medvirkende til hans afsked. Tony Hayward har i flere tilfælde givet BPs stakeholdere forhåbninger, som har vist sig at være skyde over målet, eftersom de ikke holdt stik. Dette var blandt andet tilfældet, da Tony Hayward sagde, at de miljømæssige konsekvenser sandsynligt var meget moderate (jf. afsnit 14), og at der var % sandsynlighed for at Top Kill operationen ville lykkes (jf. afsnit 10). Disse udtalelser gav håb om positive forventninger til udfaldet af krisen, men medførte skuffelse blandt stakeholderne, da det viste sig ikke, at de var valide. Dette forårsagede, at BPs troværdighed blev mindsket, og det vil derfor kræve endnu mere arbejde at genopbygge organisationens image. Top Kill operationen, samt krisen generelt, havde stor indflydelse på BPs aktiekurser, hvilket ses i bilag 6, som er en graf over BPs aktiekurs fra den 15. maj til 1. juni. Grafen viser, at påbegyndelsen af Top Kill operationen fik BPs aktier til at stige, idet shareholderne fik fornyet tro på, at BP ville genvinde sin styrke. Imidlertid faldt aktiekursen ligeså hurtigt som den var steget og den negative effekt var betydeligt større end den positive. Dette har sin baggrund i, at Tony Hayward havde sat forventningerne op i forbindelse med Top Kill operationen, og da den mislykkedes faldt aktiekursen ligefrem proportionalt med skuffelsen. Kort efter Top Kill operationen fejlede, udsendte BP en reklame, der skulle overbevise verden om, at BP ikke fralagde sig sin del af ansvaret i ulykken samt at organisationen ville gøre sit bedste for at rette op på de negative konsekvenser, ulykken medførte (jf. afsnit 14). Om dette var et klogt træk i forbindelse med organisationens krisekommunikation kan betvivles. Der var nemlig stor fokus på, at BP skulle betale alle omkostninger i forbindelse med oprydningsarbejdet, og mange inklusive Obama så hellere at pengene til reklamen var anvendt til de mange mennesker langs den Mexicanske Golf, hvis livsgrundlag var mere eller mindre ødelagt på grund af forurening (jf. afsnit 14). Der kan derfor sættes spørgsmålstegn ved, om reklamen havde positiv indflydelse på BPs image, når den blev anset for dårlig prioritering af økonomiske midler fra BPs side. 64

66 KONKLUSION I en krise er det ifølge krisekommunikationsteorierne yderst vigtigt at organisationens valg og anvendelse af kriseresponsstrategier matcher stakeholdernes krav og forventninger til organisationen. Dette er med til at minimere skaderne på organisationens image. Formålet med afhandlingen har været at afklare hvilke responsstrategier, BP anvendte i forbindelse med oliekrisen og at analysere baggrunden for og logikken i valget af de anvendte responsstrategier. Derudover diskuteres og vurderes konsekvenserne af den anvendte kommunikation samt hensigtsmæssigheden i BPs håndtering af sin krisekommunikationen. Til at analysere ovenstående er der anvendt Benoits imagegenoprettelsesstrategier, Coombs SCCT og Johansen og Frandsens retoriske arena. Af analysen fremgår det, at BP i starten af kriseforløbet benyttede benægtelses- og formindskelsesstrategier samtidig, hvilket bevirkede, at kommunikationen blev inkonsistent. BPs responsstrategier blev igennem forløbet ændret fortløbende i forsøget på at leve op til stakeholdernes respons og forventninger. Det fremgår af analysen, at BP har anvendt samtlige responsstrategier i forbindelse med krisen. Hver gang BP havde fornemmelse af at den anvendte strategi ikke virkede efter hensigten blev BP mere og mere imødekommende i sin respons. Den først anvendte strategi virkede bestemt ikke. Hvorvidt den sidste strategi, fuld undskyldning, har en positiv effekt i forhold til stakeholderne må tiden vise. Krisen har haft mange konsekvenser for BP. Nogle af disse kunne måske have været undgået, hvis kommunikation havde været udført korrekt fra starten. Blandt andet havde Tony Hayward måske stadig siddet som CEO, og BPs aktiekurs havde måske haft et højere niveau. Selvom stakeholderne i denne opgave ses som en samlet gruppe, skal det nævnes at reaktionen fra præsident Obama på BPs tiltag og kommunikation sandsynligvis har haft en væsentlig indvirkning på stakeholdernes mening og syn på organisationen. BPs krisekommunikation synes overordnet set at indeholde flest negative aspekter. Det konkluderes, at BPs valg af responsstrategier under kriseforløbet ikke blev anvendt hensigtsmæssigt og at organisationens image endnu ikke er genoprettet. 65

67 Krisekommunikation vil umiddelbart altid have en afgørende indflydelse. Men selv konsekvenserne af en dårlig krisekommunikation vil kunne opvejes af det lange seje træk, hvor organisationen beviser at den har lært af sine fejl. Tiden vil vise om BP evner dette. Abstract: tegn uden mellemrum Afhandling: tegn uden mellemrum Figurer: tegn I alt: tegn 66

68 LITTERATURLISTE Artikler: Coombs, W. Timothy & Holladay, Sherry J. (1996): Communication and Attributions in a Crisis: An Experimental Study in Crisis Communication, Journal of Public Relations Research, 8(4), pp Coombs, W. Timothy & Schmidt, L. (2000): An Empirical Analysis of Image Restoration: Texaco's Racism Crisis, Journal of Public Relations Research, 12(2), pp Coombs, W. Timothy & Holladay, Sherry J. (2001): An Extended Examination of the Crisis Situations: A Fusion of the Relational Management and Symbolic Approaches, Journal of Public Relations Research, 13(4), pp Coombs, W. Timothy (2004): Impact of Past Crises on Current Crisis Communication : Insights From Situational Crisis Communication Theory, Journal of Business Communication, 41(3), pp Coombs, W. Timothy & Holladay, Sherry J. (2006): Unpacking the halo effect: reputation and crisis management, Journal of Communication Management, 10(2), pp Coombs, W. Timothy (2007 Palgrave): Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of situational Crisis Communication Theory, Corporate Reputation Review, 10(3), pp Coombs, W. Timothy, Frandsen, Finn, Holladay, Sherry J. & Johansen, Winni (2010): Why a Concern for Appologia and Crisis Communication?, Corporate Communications: An International Journal, 15(4), pp Flick, Uwe (2009): An Introduction to Qualitative Research, Sage Publications, 4. Edition. 67

69 Johansen, Winni & Frandsen, Finn (2005): Crisis Communication and the Rhetorical Arena: A Multi-Vocal Approach, ASB Centre for Business Communication Aarhus School of Business, Denmark ( php) Scudder, Virgil (2010): Chief Blunder Officer, The Strategist, Summer 2010, pp. 18 Bøger: Benoit, William L. (1995): Accounts, excuses, and apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany. Coombs, W. Timothy (1999): Ongoing crisis Communication, Sage Publications. Coombs, W. Timothy (2007): Ongoing crisis Communication, Sage Publications, 2. Edition. Hearit, Keith Michael (2006): Crisis Management by Apology: Corporate Response to Allegations of Wrongdoing, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1. udgave. Johansen, Winni & Frandsen, Finn (2007): Krisekommunikation, Forlaget Samfundslitteratur, 1. udgave. Internet material: Reference: bbc.co.uk 2011a Titel: Gulf of Mexico Oil Spill Sparks New US Drilling Ban Webadresse: Besøgsdato: Besøgt 15. april

70 bbc.co.uk 2011b Obama defends Gulf of Mexico oil spill response Besøgt 19. april 2011 bbc.co.uk 2011c Oil Spill: Barack Obama criticizes BP boss Tony Hayward Besøgt 20. april 2011 bp.com 2011a Bob Dudley at June 7 Barrier Island Press Conference Besøgt 15. april 2011 bp.com 2011b BP; Beyond Petroleum Besøgt 14. april 2011 bp.com 2011c BP; Brand and Logo Besøgt 14. april 2011 bp.com 2011d BP; Code of Conduct Besøgt 14. april

71 bp.com 2011e BP; Our Brands Besøgt 14. april 2011 bp.com 2011f BP; Our History Besøgt 14. april 2011 bp.com 2011g BP; Our Values Besøgt 14. april 2011 bp.com 2011h BP; Response Timeline Besøgt 14. april 2011 bp.com 2011i BP; Where we operate Besøgt 15. april 2011 bp.com 2011j BP; share Charts Besøgt 27. april

72 business.dk 2011 Obama: Mindre PR, Mere Oprydning Besøgt 15. april 2011 cnn.com 2011a BP: An Accident Waiting to Happen Besøgt 14. april 2011 businessinsider.com 2011a Oil Prices around the Globe are going to rise Besøgt 19. april 2011 businessinsider.com 2011b The fishing, shrimping and oyster industries in the Gulf are being destroyed Besøgt 19. april 2011 cnn.com 2011b BP Apology Campaign Begins Airing Besøgt 15. april

73 cnn.com 2011c BP CEO Outraged Over Oil Spill Besøgt 15. april 2011 cnn.com 2011d Fortune Global Besøgt 14. april 2011 cnn.com 2011e How BP's 'Top Kill' Procedure Will Work Besøgt 15. april 2011 communication-sensible.com 2011 The BP Paradox Besøgt 14. april 2011 economist.com 2011 After the Kill Besøgt 27. april 2011 epa.gov 2011 Oil Pollution Act Besøgt 14. april

74 guardian.co.uk 2011 BP Boss Admits Job on The Line Over Gulf Oil Spill Besøgt 15. april 2011 ibobi.com 2011 We will make this right trykt reklame Besøgt 19. april 2011 ivaekst.dk 2011 Medievalg Besøgt 16. april 2011 logodesignlove.com Billede på forside Besøgt 21. april 2011 nytimes.com 2011a A Mission to Repeal Murphy s Law ents+2005+% &st=nyt Besøgt 15. april

75 nytimes.com 2011b Oil Spill s Blow to BP s Image May Eclipse its Cost wanted=print Besøgt 14. april 2011 sky.com 2011 BP Boss Defends Company Over Louisiana Slick Besøgt 16. April 2011 telegraph.co.uk 2011 Gulf of Mexico Oil Spill: Timeline Mexico-oil-spill-timeline.html Besøgt 15. april 2011 youtube.com 2011a BP CEO Hayward Predicts 'Very Modest' Impact From Oilpocalypse Besøgt 14. april 2011 youtube.com 2011b BP CEO Tony Hayward: 'I'd Like My Life Back' Besøgt 14. april

76 youtube.com 2011c Sky News interview med Tony Hayward 18. maj Besøgt 16. april 2011 youtube.com 2011d A message from Tony Hayward Besøgt 15. april 2011 Rapporter: BP Annual Report 2010: Annual Report and Form 20-F ommon_assets/downloads/pdf/bp_annual_report_and_form_20f.pdf Besøgt 14. april 2011 BP Internal Investigation Report: Appendix H GING/local_assets/downloads_pdfs/Deepwater_Horizon_Accident_Investigation_Report_Appe ndices_abfgh.pdf Besøgt 15. april 2011 BP Internal Investigation Report: Deepwater Horizon Accident Investigation Report (8. September 2010) GING/local_assets/downloads_pdfs/Deepwater_Horizon_Accident_Investigation_Report.pdf Besøgt 14. april

77 Governmental Report: Deep Water; The Gulf Oil Disaster and the Future of Offshore Drilling, Report to the President, National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling (Januar 2011) Besøgt 14. april

78 BILAG 77

79 Bilag 1: Tidslinje ifølge BP April 20 Explosion and fire on the Deepwater Horizon, Transocean's semisubmersible rig in the Gulf of Mexico. 11 of the 126 member crew are missing. Transocean had been drilling an exploration well as a contractor to BP. April 21 Rig continues to burn. 11 people remain missing. Search and rescue effort coordinated among Transocean's Emergency and Family Response Team, BP and the U.S. Coast Guard. April 22 Deepwater Horizon rig sinks. Major oil spill response activated, including a flotilla of response vessels, protective boom, dispersant for use at sea and initial plans for relief wells. BP Group Chief Executive Tony Hayward says: "We are determined to do everything in our power to contain this oil spill and resolve the situation as rapidly, safely and effectively as possible." April 23 Search for missing 11 crew members is suspended after covering 5,000 square miles. Rear Admiral Mary Landry of US Coast Guard says: "Our deepest sympathies and prayers go out to the families of these 11 crew members." April 24 BP offers deepest sympathy and condolences to the families, friends and colleagues of those lost. Response effort underway including skimming of oily water from surface and deployment of protective boom. 1,900 gallons of dispersant applied. BP initiates its claims process consistent with 'responsible party' requirements of the Oil Pollution Act of

80 April 25 Efforts begin to activate the blowout preventer using submersible remote operated vehicles. Ultimately, these were unsuccessful and the blow out preventer did not seal the well. Field operations co-ordinated from Houma, Louisiana, with almost 500 people deployed. BP activates toll-free call center and opens two claims offices (with over 30 more offices to come) to process claims. April 27 US Secretary of Homeland Security Janet Napolitano and Secretary of the Interior Ken Salazar set out details of joint investigation of incident. April 28 First controlled burn carried out. US Coast Guard designates BP a 'responsible party' under the Oil Pollution Act. April 30 Staging posts for boom and other equipment set up Venice, Louisiana; Pascagoula and Biloxi, Mississippi; Mobile, Alabama; and Pensacola, Florida. 2,000 people and 75 vessels now deployed. May 1 U.S. Coast Guard Commandant Admiral Thad Allen designated National Incident Commander for the US administration's coordinated response. May 2 Drilling begins on a relief well designed to intercept and permanently seal the leaking oil well. Well being drilled by the Development Driller III rig. Visiting the region, President Obama says: "Every American affected by this spill should know this: Your government will do whatever it takes, for as long as it takes, to stop this crisis." 79

81 May 3 More than 2,000 volunteers trained to assist in the response effort. Volunteers include local fishing crews, whose boats can be used as 'vessels of opportunity' to assist contractors in deploying boom. May 5 BP makes $25m block grants to each of the states of Louisiana, Alabama, Mississippi and Florida to help them implement oil spill contingency plans. May 9 Efforts to place a containment dome over the main leak point suspended because build up of hydrates prevented successful placement. May 13 By 13 May, 6,700 claims for spill-related losses had been filed, of which around 1,000 had been paid. Over 16,000 people had registered as volunteers and 46,500 calls had been made to BP helplines, around 30 per cent offering ideas to help the response or other assistance. May 16 Drilling of second, back-up, relief well begins from the Development Driller II drilling rig. May 17 BP announces grants to help Gulf coast states promote tourism - $25m to Florida and $15m each to Alabama, Mississippi and Louisiana. May 18 Riser insertion tube tool (RITT) operational, initially collecting an estimated 2,000 barrels of oil a day. [Gas brought to the surface by the riser insertion tube is flared aboard the drillship Discoverer Enterprise.] 80

82 May 22 President Obama announces that he has signed an executive order establishing a bipartisan National Commission on the oil spill and offshore drilling with former Florida Governor Bob Graham and former Administrator of the Environmental Protection Agency William K. Reilly as co-chairs. May 24 BP commits $500m to Gulf of Mexico Research Initiative (GRI) - a ten year open research program to study impact of the spill and response on the environment. Program to be constructed by independent advisory panel. May 25 BP's internal investigation team says it is focusing on seven mechanisms: including the well casing, pressure tests, procedures to detect hydrocarbons in the well and the failed blow-out preventer (BOP). Information websites set up in Louisiana, Alabama, Mississippi and Florida. [Picture shows blow-out preventer being towed into New Orleans in September after being raised from the seabed.] May 26 'Top kill' operation initiated in effort to stop flow of oil by injecting heavy drilling fluids into the well. May 29 BP announced that top kill had not overcome flow of oil, despite 30,000 barrels of heavy mud being pumped into the well. Plans begin for deployment of containment cap - known as Lower Marine Riser Package (LMRP) containment cap - from Discoverer Enterprise vessel from which oil and gas can be piped to the surface. 81

83 June 3 BP announces that it has established a $360 million escrow account to fund the construction of six sections of Louisiana barrier islands, having been directed to pay for the construction by the federal government. June 4 Oil and gas being received onboard the Discoverer Enterprise following successful placement of the LMRP containment cap. BP announces advance payments of claims for those losing income or net profit. June 5 Volumes of oil and gas collected through LMRP containment cap increase to 10,500 barrels of oil and 22 million standard cubic feet of natural gas. June 8 BP announces it would donate the net revenue from oil recovered from the MC252 spill to create, restore, improve and protect wildlife habitats along the coastline of Louisiana, Mississippi, Alabama, and Florida. LMRP containment cap collection of 15,000 barrels. June 10 Additional $25m grants provided by BP to Florida, Alabama and Mississippi for protection plans. June 15 Fast track funding of $25 million announced as part of environmental Gulf of Mexico Research Initiative (GRI) - to support studies at Louisiana State University, Florida Institute of Oceanography and the Northern Gulf Institute consortium. 82

84 June 16 Following a meeting with President Obama, BP agrees to create a $20 billion fund over three and a half years to meet obligations arising from the spill. Claims to be administered by Ken Feinberg. BP cancels dividend payments for the rest of Second containment system in operation, carrying oil and gas from the Macondo well BOP to the Q4000 vessel where it is flared using a clean burning system. June 19 Claims payments top $100 million mark, with 31,000 checks having been issued in seven weeks. June 22 BP announces that its net revenue from sale of oil recovered from the Macondo well to be donated to National Fish and Wildlife Foundation. $5m to be donated immediately. June 23 BP sets out role of Gulf Coast Restoration Organization, including clean-up and remediation; liaising with public officials; communicating with the public; and implementing the compensation fund. July 3 Collection of oil from the LMRP containment cap and Q4000 system continues - 25,000 barrels collected. July 6 Vessels of Opportunity program enhanced to make better use of local commercial and charter fishing vessels and crews. July 10 LMRP containment cap removed in preparation for its replacement with a sealing cap assembly capable of increasing containment capacity or potentially shutting in the well - includes a flange 83

85 transition spool and a 'three-ram capping stack'. Number of people deployed in response peaks at 46,000. July 12 Sealing cap in place with the installation of three ram capping stack. July 15 Oil ceases to flow into the Gulf of Mexico as a well integrity test begins and the three ram capping stack closed, shutting in the well. July 16 Claims payments top $200 million. 32,000 claimants have received one or more payments. July 20 UK Prime Minister David Cameron discusses BP with President Obama July 23 Relief well activities temporarily suspended due to risks from tropical storm Bonnie. Drilling rigs move back after passing of weather system. July 27 BP announces that Bob Dudley will take over from Tony Hayward as BP's group chief executive from 1 October. BP also announces it has taken a $32.2 billion pre-tax charge for the spill, including the $20bn claims fund, and will sell up to $30bn worth of assets as part of prudent approach to managing its finances. July 30 BP announces $100m fund to support unemployed rig workers affected by moratorium on deepwater drilling imposed by US government. BP hires public safety and crisis management consulting firm Witt Associates, founded by former Federal Emergency Management Agency Director James Lee Witt. 84

86 August 3 BP starts injectivity testing in advance of static kill operations. BP implements measures to speed up claims from businesses, including a new Immediate Action Claims Team. August 4 Tests show Macondo well appears to have reached static condition after eight hours of pumping of mud in 'static kill' operation. US government report indicates that three-quarters of the oil from the spill has either evaporated or been burned, skimmed, recovered or dispersed. August 5 BP carries out cementing operations to seal the well. Claims payments top $300m, having been made to more than 40,000 individuals and businesses affected by the spill. August 9 Following the completion of cementing operations on August 5, pressure testing indicates there is an effective cement plug in the casing and that the static kill and cementing procedures have been successful. $3 billion paid into $20 billion compensation fund announced 16 June. Trust established to oversee fund with Citigroup as corporate trustee. BP continues to progress relief well operations, reaching a depth of 17,909 feet. August 15 President Obama and family visit Florida. He says: "As a result of the cleanup effort, beaches all along the Gulf Coast are clean, they are safe, and they are open for business." 85

87 August 16 BP announces $52m of funding for support and outreach on behavioral health across the Gulf Coast region. August 18 BP flushes drilling mud and hydrocarbons from the Macondo well in advance of pressure test to ensure the well is secure. August 21 Forty-eight hour ambient pressure test deemed successful. August 23 Program for individual and business claims handed to the Gulf Coast Claims Facility (GCCF), headed by Ken Feinberg (above). BP reports that it made claim payments of nearly $400 million during the 16 weeks it managed claims related to the oil spill. Thad Allen announces that 90% of the hard boom deployed has been removed. August 25 BP announces it is deploying two satellite-controlled, unmanned vehicles as part of its longterm water quality monitoring in the Gulf of Mexico. The vehicles, known as Wave Gliders and developed by Liquid Robotics in Silicon Valley, California, get their propulsion power from wave action and use solar power for their electronics. September 2 Capping stack on top of the Deepwater Horizon's failed blow-out preventer (BOP) is removed by the drillship Discoverer Enterprise. 86

88 September 3 Deepwater Horizon's failed blow-out preventer (BOP) successfully removed from the MC252 well by the Q4000 on September 3 at 1:20 pm CDT. New BOP installed by Development Driller II. September 7 BP announces it is providing $10 million to the National Institutes of Health (NIH) under its Gulf of Mexico Research Initiative (GRI) to support a study of potential public health issues relating to the Gulf oil spill and other spill-related health research. September 8 Report of investigation led by Mark Bly, BP's Head of Safety and Operations, concludes that no single factor caused the Macondo well tragedy, but a sequence of failures involving a number of different parties led to the explosion and fire. The report was conducted independently by a team of over 50 technical and other specialists drawn from inside BP and externally. September 10 BP announces that diagnostic operations have been successfully completed on the MC252 well by the Development Driller II to further understand the well's condition. September 13 Relief well drilling operations restart from the Development Driller III (DDIII). This follows successful installation of a lock down sleeve, a mechanical device that completely secures the casing hangar and the annulus. Operations consist of drilling and ranging runs that guide the rig's drill bit to intercept the well's annulus. 87

89 September 16 Relief well drilled by the DDIII drilling rig intercepts the annulus of the MC252 well. Total measured depth of the annulus intercept point is 17,977 feet. September 17 BP announces that testing of the drilling mud recovered from the well has indicated that no hydrocarbons or cement were present at the intersect point. Cement pumped into MC252 annulus. September 19 Admiral Thad Allen confirms that well kill operations on the MC252 well in the Gulf of Mexico are complete, with both the casing and annulus of the well sealed by cement. BP emphasises it remains committed to remedying the harm that the spill caused to the Gulf of Mexico, the Gulf Coast environment, and to the livelihoods of the people across the region. September 29 BP announces it will create a new safety division with sweeping powers to oversee and audit the company's operations around the world. BP also reveals plans to re-structure its Upstream segment from a single business into three divisions - Exploration, Development and Production. Incoming group chief executive Bob Dudley says: "These are the first and most urgent steps in a programme I am putting in place to rebuild trust in BP. The changes are in areas where I believe we most clearly need to act, with safety and risk management our most urgent priority." Kilde: bp.com 2011h 88

90 Bilag 2: CNN interview med Tony Hayward 29. april 2010 Billeder af Deepwater Horizon der brænder. Speaker/Brian Todd: The head of British Petroleum pulls no punches on his initial reactions to this disaster Klip til billeder af Tony Hayward i BPs krisekontor i Houston Tony Hayward: Initially I was very shocked. I was angry, actually about how could the hell could this happen. Klip til billeder af olieudslippet Speaker/Brian Todd: We got right to that central question in CNN s exclusive interview with BP s global CEO Tony Hayward. Klip til mandlig rapporter i nyhedsstudie Brian Todd: We understand that BP has interviewed the crew of this oil rig. What have they told you about the circumstances on the conditions that night on the oil rig? Klip til billeder af Tony Hayward i BPs krisekontor i Houston Tony Hayward: I think we erh.. It s far too early in the investigative process to speculate on the events and what transpired. It has clearly been a tragic accident and I would.. I feel great greaf and sorrow, actually because of the people who have lost their lives and we clearly have tremendous sympathy for families and friends that they have left behind, but it s too early to speculate on the cause of the accident. What is clear is that the ultimate fail-safe mechanism in a drilling operation, there are many checks before you get to activating the blow out preventer. 89

91 That is the ultimate fail-safe mechanism and for whatever reason we don t understand that yet but we clearly will as a consequence of both our investigation and federal investigation it failed to operate. Klip til billeder af Deepwater Horizon der brænder Speaker/Brian Todd: Hayward says he hasn t ruled out sabotage, but doesn t believe that was the cause. Hayward describes an agressive $6 million a day operation to attack a swath of oil that s now bigger than the state of Delaware and creeping closer to the Louisiana shoreline people deployed, 70 vessels in the water including remote operated submarines that so far haven t been able to seal off the leaking pipe and now effort to burn off oil on the surface. Klip til mandlig rapporter i nyhedsstudie Brian Todd: Tell us about this burning operation. How is that going right now? What are you planning on doing with the booms? Klip til billeder af Tony Hayward i BPs krisekontor i Houston Tony Hayward: Well the burning operation is part of a three prompted attack on the surface. In the core of the spill where the oil thickness is about 0.1 of a millimetre we are using burning booms to try and collect it and we ll ultimately see if we can set fire to it. Also in that central area we have 16 large skimming vessels deployed. And then in the broader area where the spill is a surface sheen that s about 97% of the area of the spill, that is an area that s suceptable to attack through dispersants. Klip til mandlig rapporter i nyhedsstudie Brian Todd: How confident are you that this surface burning operation is going to stave that off from reaching the shoreline? 90

92 Klip til billeder af Tony Hayward i BPs krisekontor i Houston Tony Hayward: Well I think it s not.. The surface burning operation is just one of the attempts. The big efforts are really around the skimming and the dispersant and we are doing everything we can to contain it in the offshore. We have also been very proactive in ensuring that more than a million feet of boom is on location and ready to be deployed. Klip til mandlig rapporter i nyhedsstudie Brian Todd: Is this oil gonna hit the shoreline at any point? Klip til billeder af Tony Hayward i BPs krisekontor i Houston Tony Hayward: The fact is I m not an oceanographor, I m not an metocean expert, so it would be inappropriate for me to make a forecast. There are better people than me qualified to make a forecast. We continue to focus on ensuring that it doesn t. Klip til billeder af redningsaktion samt Deepwater Horizon i brand Speaker/Brian Todd: We asked Hayward about a lawsuit against BP and the owner of the rig, Transocean. Filed by the family of a lost crew member the suit specifically accuses BP of failing to ensure crew safety requiring them to work in unsafe conditions and not properly training or supervising the crew. Klip til billeder af Tony Hayward i BPs krisekontor i Houston Tony Hayward: The responsibility for safety on the drilling rig is with Transocean. It is their rig, the equipment, their people, their systems, their safety processes. 91

93 Brian Todd: And BP bears none of this responsibility? Tony Hayward: We will deal with these issues in the foremost of time. Today we are focusing on the response. But as I ve said, the systems processes on a drilling rig are the accountability of the per the drilling rig company. Klip til mandlig rapporter i nyhedsstudie Brian Todd: Contacted by CNN a spokesman for that company Transocean said he would not respond to those comments from Hayward or to the allegations in that lawsuit by the family against Transocean. Kilde: cnn.com 2011c 92

94 Bilag 3: Sky News interview med Tony Hayward 18. maj 2010 Billede af kvindelig reporter i Nyhedsstudie Kvindelig reporter: Now BP Chief Executive Tony Hayward has told Sky News he believes the environmental impact of the Gulf of Mexico oil leak will be very, very modest. From Washington our US correspondent Greg Milam reports. Klip til billeder af Tony Hayward i BPs krisekontor i Houston (Tony Hayward snakker I baggrunden) Greg Milam: There haven t been many good days for the chief executive of BP in recent weeks but this is one. The story from the seabed is that they are now capturing some of the leaking oil - finally a step forward. Klip til interview med Tony Hayward Tony Hayward: Over the last 36 hours we ve made a lot of progress on containment on the seabed. We have a piece of technology engineering that we ve developed, which is now allowing us to produce oil from the leak to the surface. Klip til billeder af olieudslippet Greg Milam: He now says what many feared could have turned into an environmental catastrophe will be far less serious. Klip til interview med Tony Hayward Tony Hayward: I think the environmental impact of this disaster is likely to be very, very modest. It is impossible to say and we will mount, as part of the aftermath, a very detailed 93

95 environmental assessment as we go forward we are gonna do that with some of the science institutions in the US but all, everything we can see at the moment suggests that the overall environmental impact of this will be very, very modest. Klip til billeder af olieudslippet i havet, senere billeder et møde i regeringen med præsident Obama Greg Milam: It s confidence that might not be shared along the Gulf Coast with oil still leaking and the spill shifting. No one knows how much there is. President Obama has ordered another investigation and he s keeping the pressure on BP, not unfairly, says the Chief executive. Klip til interview med Tony Hayward Tony Hayward: I think there is understandably frustration about, you know, the situation and the desire to get it under control and I think it is somewhat natural that the administration here wishes to demonstrate that they re on top of it. Klip til billeder af Greg Milam i krisecentret I Houston Greg Milam: This is what BP calls its crisis centre here in Houston in Texas. For the last 25 days a team of 500 to 600 people have been working around the clock in these rooms all around the company s HQ here - coordinating response planning every next step. Klip til billeder af olieudslippet og fra krisecentret Speaker/Greg Milam: The company says it will pay for the clean-up and the compensation at the cost of billions. A mile below the surface the best case scenario, BP says, is sealing the leak within seven days. The alternative is months more of a spill no one can measure and an impact that can still only be guessed at. Greg Milam, Sky News, Houston, Texas. 94

96 Klip til kvindelig reporter i nyhedsstudie Kvindelig reporter: Well, after that interview the company released a statement saying BP is mounting the biggest ever oil spill response to the Gulf of Mexico spill, aggressively targeting the oil at sea, staging a massive coastline protection effort with many local, state and federal agencies, thousands of volunteers, hundreds of local fishing vessels on hire, millions of feet of oil booms installed across four states. Kilde: youtube.com 2011c 95

97 Bilag 4: BP reklame: We will make this right The Gulf Spill is a tragedy that never should have happened. I m Tony Hayward. BP has taken full responsibility for cleaning up the spill in the Gulf. We ve helped organize the largest environmental response in this country s history. More than 2 million feet of boom, 30 planes and over 1300 boats are working to protect the shoreline. Where oil reaches the shore thousands of people are ready to clean it up. We will honor all legitimate claims and our clean-up efforts will not come at any cost to tax payers. To those affected and your families, I m deeply sorry. The Gulf is home to thousands of BPemployees and we all feel the impact. To all the volunteers and for the strong support of the Government, thank you. We know it is our responsibility to keep you informed and do everything we can so that this never happens again. We will get this done. We will make this right. Kilde: youtube.com 2011d 96

98 Bilag 5: We Will Make this Right trykt reklame (NY Times 2. juni 2010) Kilde: ibobi.com

99 Bilag 6: BP aktiekurs den 15. maj til 1. juni kilde: bp.com 2011j 98