Super til kriser Best til kommunikation

Transkript

1 Super til kriser Best til kommunikation - En udarbejdelse af retningslinjer for organisationers krisekommunikation og -forvaltning med udgangspunkt i et casestudie af SuperBests krisehåndtering. Bachelorprojekt Ekstern kommunikation Afhandlingen er udarbejdet af: Sarah Christensen: Sandra Houmann: Vejleder: Christine Dilling Institut: Aarhus School of Business, Sprog og erhvervskommunikation Antal anslag uden mellemrum: svarende til 44,9 normalsider Sarah Christensen: ,5 Sandra Houmann: ,5

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning (fælles) Problemformulering Metode Videnskabsteoretisk tilgang Teoretisk tilgang Metodisk tilgang Afgrænsning Strukturgennemgang Definition af krise (Sandra) Samfundsudviklingens påvirkning (Sandra) Præsentation af SuperBest (Sarah) Præsentation af krisen (Sarah) The Situational Crisis Communication Theory (Sarah) Krisetype (Sarah) Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah) Responsstrategier (Sarah) The Situational Crisis Communication Theory på SuperBest (Sarah) Krisetyper (Sarah) Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah) Det teoretiske valg af responsstrategier (Sarah) Den retoriske arena (Sandra) Kontekstmodellen (Sandra) Tekstmodellen (Sandra) Kontekst (Sandra) Medie (Sandra) Genre (Sandra) Tekst (Sandra) Udvidelse af tekstmodellen (Sandra) Den udvidede retoriske arena på SuperBest (Sandra) Kontekstmodellen SuperBest (Sandra) Tekstmodellen (Sandra) Kontekst (Sandra) Tekst (Sandra) SuperBest som aktør (Sarah) SuperBest i den kontante stol (Sandra) SuperBests pressemeddelelser (Sarah) SuperBests online kommunikation (Sarah)

3 SuperBest siger undskyld (Sandra) Medierne som aktør (Sarah) Medarbejderne som aktør (Sandra) Diskussion af SuperBest i Den udvidede retoriske arena (Sarah) SuperBest et corporate brand? (Sandra) Perspektivering (Sandra) Konklusion (fælles) Abstract Litteraturliste Bilagene findes i en separat mappe. 3

4 1. Indledning (fælles) Der er gået inflation i ordet krise, som nu nærmest kan betegnes som et allemandseje. Der tales i flæng om finanskrise, klimakrise, muhammedkrise, boligkrise, sundhedskrise og eksportkrise for bare at nævne nogle. Set i lyset af dette kan der hurtigt skabes en opfattelse af, at vi lever i et samfund med markante stigninger i antallet af kriser, hvilket også udtrykkes gennem mediernes tiltagende overvågenhed overfor disse. 1 I kriseøjemed er erhvervslivet ikke undtaget, og organisationer bør derfor ikke betragtes som immune overfor kriser. 2 Dette understøttes af en undersøgelse foretaget af lektorerne Winni Johansen og Finn Frandsen, der påviste kendsgerningen om et stigende antal kriser i Danmark i perioden Således hersker opfattelsen af et krisesamfund ikke blot i individets tankeunivers men er et resultat af den faktiske samfundsudvikling. Netop på grund af samfundsudviklingen bør krisehåndtering anses som et essentielt felt for alle danske nutidige organisationer, der bør forberede og tilegne sig viden om samfundets tendenser. Australske studier foretaget af finanslektor Les Coleman viser, at hele 25 procent af alle organisationer, der rammes af en krise ikke vil overleve som selvstændig instans. 4 Sammenholdes dette med en viden om, at kun en fjerdedel af danske organisationer har et tilstrækkeligt kriseberedskab, 5 beretter det om et erhvervsliv, hvor øjnene lukkes for samfundets udvikling, hvilket afføder en nedprioritering af krisefeltet. En organisation, der afspejler denne mentalitet og samtidig illustrerer de konsekvenser, det kan medføre at nedprioritere krisefeltet som enhed, er den danske købmandskæde SuperBest. SuperBest kom i den grad i mediernes søgelys, da de i september 2009 blev ramt af en krise; den såkaldte kødskandale. Det var en krise, der viste sig have negativ indflydelse på såvel organisationens økonomi som dens image. Således mistede SuperBest i 2009 over 300 millioner kroner i tabt omsætning, og imaget blev målt til at være historisk lavt. Brandundersøgelser fortaget i januar 2010 af analysevirksomheden YouGovZapera viste, at SuperBests image har lidt bemærkelsesværdigt meget under skandalen. Imaget befandt sig på analysetidspunktet således under flere discountbutikkers image. 6 For organisationer er det normalt, at der i forbindelse med en krise sker drastiske ændringer i imageopfattelsen, men at disse hurtigt 1 Johansen & Frandsen (2008) (a). Krisekommunikation når virksomhedens image og omdømme. Forlaget samfundslitteratur, p Coombs, W. Timothy (2007). Ongoing Crisis Communication planning, management, and responding. SAGE Publications, ink, p. 1 3 Johansen; Frandsen Bilag 1 5 Johansen, Winni; Frandsen, Finn (2003) (b). Hvor godt forberedte er de, p Bilag 2 4

5 finder tilbage til deres plads i hierarkiet. 7 Dette er dog ikke lykkedes SuperBest hvis image påfaldende langsomt bevæger sig op, dette til trods for flere kommunikative indsatser og forsøg på at genoprette imaget Problemformulering Ud fra ovenstående problemstilling er vi kommet frem til følgende problemformulering: Hvordan kunne SuperBest have tacklet situationen anderledes for derved at mindske skaderne på sit image med udgangspunkt i Coombs SCCT model og Johansen og Frandsens Den retoriske arena? Og hvorledes kan en analyse af SuperBests krisehåndtering benyttes som reference for andre organisationer? Denne problemformulering fordrer videre til følgende underspørgsmål: Hvilke strategier benyttede SuperBest under krisen? Hvilken rolle spillede de forskellige aktører for krisen? Hvilken betydning havde SuperBests tilgang til kommunikation? 1.2. Metode Videnskabsteoretisk tilgang Udgangspunktet for denne afhandling er et single casestudie, nærmere betegnet som en unik case, 8 hvor nye kombinationer af krisehåndtering ses i sin yderlighed i kraft af den måde, SuperBest håndterede sin krise på. SuperBests kriseforløb og forvaltning vil i denne afhandling blive behandlet som et casestudie og dermed som et tilbageblik på en krise og et forløb, der ikke kan ændres nu. Ud fra denne case ønsker vi at udvinde generelle retningslinjer for, hvordan organisationer i en lignende situation mest hensigtsmæssigt tackler en krise (jf. afsnit 1.1). Denne fremgangsmåde fastlægges som induktiv, da vi tager afsæt i et enkelt tilfælde for derved at slutte noget generelt om helheden. 9 Casestudiet fører således til empiriske data til brug for andre organisationer. 7 Bilag 2 8 Andersen, Ib (2009). Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne. Forlaget Samfundslitteratur, p Langergaard, Luise Li; Rasmussen, Søren Barlebo; Sørensen, Asger (2006). Viden, videnskab og virkelighed. Forlaget Samfundslitteratur, pp

6 I denne afhandling betragtes kriser som tidsbestemte og sociale fremkomster, der alle er påvirket af menneskelig handling og individets måde at erkende fænomener på, 10 hvorfor det videnskabsteoretiske udgangspunkt kan fastsættes som socialkonstruktivistisk. Enhver krise bør således forstås og håndteres ud fra den omrammende kontekst, hvorfor en anerkendelse af krisers forskellighed findes nødvendighed. Afhandlingen tager dermed afsæt i krisekommunikationen som en mangfoldig virkelighed. Denne mangfoldighed ses også i begrebet corporate communication, hvor mangfoldighedens vigtighed anskueliggøres gennem opfattelsen af en organisation ud fra et helhedsperspektiv, hvor varetagelsen og prioriteringen af såvel eksterne som interne poster er gensidige afhængige. 11 Dette helhedsperspektiv vil derfor influere analysens fokus Teoretisk tilgang Vores casestudie bygger på to teoretiske tilgange; hhv. den amerikanske forsker W. Timothy Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT) model og lektorerne Winni Johansen og Finn Frandsens Den retoriske arena. Bevæggrunden for valget af Coombs SCCT model er, at Coombs ud fra en afsenderorienteret tilgang til krisekommunikation opstiller konkrete kontekstbetingede strategier for kommunikatøren hvorfor Coombs teori kan fastslås som socialkonstruktivistisk. En sådan præskriptiv konkretisering efterleves ikke i Den retoriske arena, hvis styrke snarere ses i den multivokale, flerdimensionelle tilgang til kommunikation, hvor flere aktører inddrages i modsætning til Coombs. Således arbejdes der i Den retoriske arena med en opfattelse af en virkelighed, der præges af den menneskelige erkendelse, hvorfor denne ligeledes stemmer overens med det socialkonstruktivistiske perspektiv, der tillægges afhandlingen. En anden styrke ses i modellens forvaltning af aktørernes disponible retoriske og semiotiske virkemidler i en krisekontekst. Inddragelsen af de repræsentative modeller opvejer gensidigt hinandens ulemper og bidrager i samspil med hinanden til en bredere forståelse af krisekommunikation og dennes funktionelle virkning for SuperBests krise samt til konkrete retningslinjer for organisationer i lignende krisesituation. 10 Wenneberg, Søren Barlebo (2009). Socialkonstruktivisme positioner, problemer og perspektiver. Forlaget Samfundslitteratur, pp ; Rasborg, Klaus. Socialkonstruktivisme. I: Fuglsang, Lars, Olsen, Poul B (2004). Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne. Roskilde Universitetsforlag, p Christensen, Lars Thøger; Morsing, Mette (2005). BAGOM corporate communication. Forlaget Samfundslitteratur, p. 22 6

7 Metodisk tilgang Idet vores afhandling arbejder ud fra et helhedsperspektiv og dermed en forestilling om, at en organisation skal betragtes som et hele, ønsker vi at opnå viden om forvaltningen af såvel eksterne som interne betydningsfelter for krisekommunikationen i SuperBest. På det eksterne plan vælger vi derfor at analysere udvalgte kommunikative bidrag fra SuperBest, hvortil vi, i kraft af det multivokale udgangspunkt, tilfører andre aktørers bidrag til krisen. På det interne plan vælger vi at indsamle data fra interne kilder i SuperBest for derved at skabe viden om, hvordan kommunikationen forvaltes i organisationen. Dette fører til en forståelse af krisen og dens udvikling samt bidrager til en forståelse af og indsigt i afhandlingens multivokalitet. Til indsamling af de interne data har vi valgt at anvende den kvalitative undersøgelsesmetode i form af telefoninterviews. Metoden sikrer en indsigt i, hvordan spørgsmålene opfattes af modtager og giver samtidig respondenten mulighed for at kommunikere ud fra egen forståelsesramme. 12 Desuden får respondenten mulighed for at uddybe og forklare sig, 13 hvilket skaber en bredere forståelse af individets fortolkning af emnet og dermed sikrer høj validitet. 14 Da vi netop betragter mennesket ud fra et perspektiv, hvor disse fortolker fænomener forskelligt (jf. afsnit ), er denne metode velegnet. En ulempe ved den kvalitative metode er, at den kræver omfattende dataindsamling for at opnå en høj repræsentativitet, hvilket lettere opnås via en kvantitativ metode. Ved brug af den kvantitative metode ses dog en risiko for, at den omtalte indsigt går tabt, hvorfor den ikke findes velegnet til vores formål. Til vores dataindsamling valgte vi at afgrænse det empiriske felt til et respondentantal på 10 som værende repræsentativt for den generelle holdning hos SuperBests medarbejdere. Visheden om metodens lave repræsentativitet opvejes her af dennes høje validitet. Vi fandt det desuden vigtigt at få udtalelser fra en heterogen gruppe for derved at sikre taletid til forskellige synspunkter og varierer således respondenternes profil efter geografisk placering, køn og jobfunktion. Ifølge teoretikeren Steiner Kvale er det vigtigt, at man i et interview spørger sig selv hvad, hvorfor og hvordan. 15 Ved at spørge hvad vi vil undersøge, spørger vi til, hvordan forståelse for emnet skabes. Det gøres ved at spørge til medarbejdernes opfattelse af informationen og kommunikationen før og under krisen, og hvilken påvirkning krisen og dens håndtering har haft. Dette leder os frem til interviewets formål og dermed svar på spørgsmålet hvorfor. Interviewenes 12 Schrøder, Kim Christian (2001). Beyond the Pioneer Days! Where is Reception Research Going?. Nordican Review vol. 22, nr. 1, p Andersen op.cit., p Ibid., p Kvale, Steiner (1999). Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag, p

8 overordnede formål er at skabe indsigt i organisationskulturen og dennes indflydelse på krisen i SuperBest. Slutteligt belyser spørgsmålet hvordan den anvendte interviewteknik. Vi valgte det semi-strukturerede interview med såvel forberedte som supplerende spørgsmål. Denne struktureringsgrad 16 muliggør en tilpasning til den enkelte respondent, hvilket vi betragter som en fordel i en ømtålig sag som denne, hvor respondenternes villighed varierer. Interviewene er vedlagt samlet som bilag (jf. bilag 38). Endvidere har vi haft en mailkorrespondance med den kommunikationsansvarlige i SuperBest, Kræsten Niemann, med det formål at skabe en forståelse for SuperBests krisekommunikation og de valg, de har truffet i forbindelse med denne (jf. bilag 24). Denne mailkorrespondance bærer præg af, at SuperBest ikke ønskede et videre samarbejde, hvorfor korrespondancen primært baseres på uforudsigelig envejskommunikation og dermed udtalelser fra Kræsten Niemann Afgrænsning Såvel Johansen og Frandsen som Coombs har en cyklisk opfattelse af kriser med en før-, under- og efterfaseinddeling, hvor kommunikationen afhænger af, hvilken fase krisen befinder sig i. Denne afhandling beskæftiger sig med, hvordan SuperBest kunne have tacklet krisen anderledes for at mindske skaderne på sit image og derved udvinde retningslinjer til andre organisationer, hvorfor det primære fokus vil være på krisekommunikationen under selve krisen, altså efter krisen er indtruffet og indtil krisen aftager. Af denne grund har vi udvalgt to modeller, der begge beskæftige sig med netop denne fase, hhv. Coombs SCCT model og Johansen og Frandsens Den retoriske arena. På trods af, at krisekommunikation og kriseledelse på såvel det eksterne som interne plan er tæt forbundet, tager vores afhandling sit primære afsæt i den eksterne kommunikation. Af denne grund afgrænser vi os fra at beskæftige os særskilt med kriseledelse som teoretisk område, der dog alligevel skabes kendskab til gennem analysen. På trods af det eksterne fokus vælger vi at inddrage interne faktorer i form af vurdering af organisationens struktur og kultur. Dette skyldes, at vi i afhandlingen, som nævnt i afsnit , betragter corporate communication, og derfor såvel de eksterne som de interne felter, som et nøgleord for enhver organisation og dermed som en medvirkende faktor for krisens opståen og dens håndtering. Da vi gennem casestudiet ønsker at finde frem til, hvad SuperBest under krisens forløb kunne have gjort anderledes for at have mindsket skaderne på deres image, sættes ledelsen som aktør i fokus. Udover SuperBestledelsen selv, ønsker vi at beskæftige os med de aktører, der har en 16 Andersen op.cit., p

9 ufiltreret kobling til organisationen nemlig medierne og medarbejderne. Vi afgrænser os hermed fra at beskæftige os med andre aktører, der kan have haft betydning for krisens arena Kildekritik I afsnit 1. inddrages en australsk undersøgelse foretaget af Les Coleman til at illustrere en krises alvorlige konsekvenser. Velvidende om, at denne undersøgelse begrænser sig til australske organisationer, finder vi kilden valid. Dette skyldes, at risikosamfundets ophævelse af grænserne mellem det nationale og globale har skabt en mindre verden, hvor geografiske og faglige forskelle nedtones (jf. afsnit 2.1.), 17 hvorfor undersøgelser af australske organisationer må give en pejling for, hvordan organisationer i det danske samfund ser ud og, hvordan de påvirkes af kriser. Endvidere tages der højde for undersøgelsesårene og dermed det faktum, at undersøgelsen har fundet sted i årene , 18 hvorfor den ikke giver et fuldt opdateret billede af danske organisationer anno Det samme gør sig gældende for Johansen og Frandsens undersøgelse af danske organisationers kriseberedskab fortaget i Begge undersøgelser reflekterer dog samfundstendenser, der betragtes som retningsgivende for, hvordan samfundet ser ud i dag Strukturgennemgang Da vi i casestudiet af SuperBest anvender og kombinerer to teoretiske modeller vil strukturen bære præg af dette. Afhandlingen er derfor inddelt i fem overordnede dele. Første del er afsætsgivende for analysen og indbefatter derfor en krisedefinition, en redegørelse for samfundsudviklingen og en præsentation af organisationen samt et indblik i krisens situationelle kontekst. Anden del beskæftiger sig med Coombs SCCT model for gennem denne at finde frem til, hvordan SuperBest, på et teoretisk plan, burde have responderet på krisen og omfatter således teoridel 1 og analysedel 1. Afhandlingens tredje del består af teoridel 2 og analysedel 2. I teoridel 2 opstilles det teoretiske grundlag for Den retoriske arena, som under afsnittet tekstmodel udvides for at skabe et komplet analyseredskab og derfor bl.a. også omfatter Coombs responsstrategier. Denne udvidelse muliggør analysedel 2, hvor fokuset er på krisens forskellige aktører og deres kommunikative bidrag. Overgangene til teoridel 1, analysedel 1, teoridel 2 og analysedel 2 vil blive markeret i afhandlingen. I fjerde del skabes der et helhedsbilledet af SuperBests krisehåndtering og dennes påvirkning på imaget samt betydningen af corporate communication, set i forhold til SuperBest, 17 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Coleman, Les (2004): The Frequency and Cost of Corporate Crisis. Journal of contingencies and crisis management, vol. 12, nr. 1, p. 1 9

10 diskuteres. Dette leder videre til afhandlingens femte del, der indeholder en perspektivering af casen i form af opstillede retningslinjer for andre organisationer. 2. Definition af krise (Sandra) Vi operer i denne afhandling indenfor krisefeltet, hvorfor det findes nødvendigt at definere, hvad en krise er og dermed klargøre, hvordan en krise betragtes i denne afhandling. Der er opstillet mange forskellige definitioner på en krise, hvilket skyldes, at en krise er en mangfoldig virkelighed 19 forstået på den måde, at det er et begreb, der, som illustreret i afsnit 1., anvendes indenfor mange forskellige discipliner og opfattes forskelligt fra individ til individ. Vi har valgt at beskæftige os med to definitioner, der hver især bidrager til forståelsen af en krise. Den første definition er skabt af Coombs. Han definerer en krise som følgende: A crisis is the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of the stakeholders and can seriously impact an organization s performance and generate negative outcomes. 20 (2007) Coombs udtrykker for det første, at en krise er uforudsigelig, hvilket betyder, at en organisation ikke ved, hvornår den rammes af en krise. Med hvornår menes der samtidig, at krisen ifølge Coombs ( ) is unpredictable but not unexpected. 21 Enhver organisation rammes dermed før eller siden af en krise i større eller mindre grad. Samtidig påpeger han, at på trods af at organisationen betragtes som offer for krisen, vil denne også ramme organisationens stakeholdere. 22 Som ringe i vandet breder krisen sig dermed til andet og mere end kun organisationen. Med kritiske øjne til Coombs definition bør det anfægtes, at Coombs antager, at en krise er en stor trussel, der kan påvirke de ovennævnte instanser negativt og dermed ikke nødvendigvis har en negativ påvirkning. Coombs må derfor være af den overbevisning, at hvis en krise bliver varetaget ordentligt, vil denne ikke nødvendigvis have negativt afkast, hverken økonomisk eller psykisk, for organisationen og dens stakeholdere. Inden denne diskussion videretages, bør den anden definition på en krise inddrages. 19 Johansen & Frandsen (a), op.cit., p Coombs, op.cit., pp Ibid., p I denne afhandling inddeler vi stakeholderbegrebet i primære og sekundære stakeholdere. De primære stakeholdere omfatter her medarbejdere, investorer, leverandører og kunder mens de sekundære omfatter medier og konkurrenter. I tilfælde, hvor begge grupper indgår, anvendes betegnelsen stakeholdere. 10

11 Den anden definition, som vi ønsker at inddrage, er skabt ud fra Institute for Crisis Managements (ICM) reporter og lyder med Johansen og Frandsens stemme således: En markant afbrydelse, der ansporer til omfattende dækning i nyhedsmedierne og offentlig granskning, som afbryder organisationens normale aktiviteter 23 I denne definition anses en krise som en afbrydelse i organisationens dagligdag, der giver anledning til negative reaktioner fra bestemte grupper af stakeholdere, nærmere bestemt nyhedsmedierne. En krise forbindes således med den eksterne, svært kontrollerbare variabel medierne. Samtidig beskrives en krise som en markant afbrydelse dog uden stillingtagen til, hvorvidt denne er uforudset eller ej. Endvidere beskrives en krise som noget, der ( ) afbryder organisationens normale aktiviteter 24 dog igen uden stillingtagen til, hvorvidt denne afbrydelse har en negativ indvirkning på organisationen. Krisedefinitionerne har hver deres fokus. Hvor Coombs anser en krise som en uforudset hændelse, der truer organisationen og dens stakeholderne med muligt negativt afkast, er der i ICMs definition fokus på medierne og deres bidrag til en krise, som her betragtes som en afbrydelse. Vi mener, at hver krisedefinition har sine styrker men finder samtidig begge ufuldstændige. Af denne årsag har vi valgt selv at opstille en definition på en krise, hvor begge definitioner anvendes som springbræt til den nye definition: En krise er en uforudset negativ hændelse, der aktiverer og påvirker medierne og det offentlige rum med truende indvirkning på organisationen samt afføder negativt afkast, hvad enten det er psykisk og/eller økonomisk. Som definitionen udtrykker, anser vi en krise som en negativ hændelse, der truer en organisation og påvirker dens stakeholdere set som de, der fylder det offentlige rum. Samtidig vælger vi, i modsætning til både Coombs og ICMs definition at udtrykke, at en krise har et negativt afkast. Dette skyldes, at hvad enten en krise fremstår stor eller lille, vil en organisation blive bremset i dens daglige virke og dermed ikke gå uforandret hen, hvor eksempelvis en organisations økonomi eller kultur kan blive mærket af det negative fokus. Det er dog vigtigt at nævne, at denne betragtning ses 23 Johansen & Frandsen (a), op.cit., p Coombs, op.cit., p. 3 11

12 ud fra en opfattelse om, at det med god krisehåndtering er muligt at vende det negative afkast til noget positiv for organisationen og således genoprette den kriseramte organisation. 2.1 Samfundsudviklingens påvirkning (Sandra) Som fastslået i afsnit 1. lever vi i et samfund, hvor antallet af kriser har været stigende gennem de sidste årtier, hvilket kan ses som et resultat af samfundsudviklingen. For at få en forståelse af, hvorfor det forholder sig således, finder vi det nødvendigt at få et indblik i denne udvikling. Til det formål inddrages den tyske sociolog Ulrich Becks teori om risikosamfundet. Beck har i sine studier beskæftiget sig med, hvordan samfundet har ændret sig fra at være et industrisamfund til at være det, han selv benævner et risikosamfund. 25 De risici der var i industrisamfundet er erstattet af nye risici i risikosamfundet. Disse risici har Johansen og Frandsen oplistet i fire forskellige karakteristika. 26 Først og fremmest er de nye risici globale. I industrisamfundet blev alt behandlet på et lokalt plan, hvilket betød, at de gamle risici lå indenfor de nationale, sociale og faglige grænser. At samfundets risici er globale har i særdeleshed betydning for organisationerne. Dette skyldes, at disse risici afføder en hurtigt bevægende og transformerende kommunikation i såvel det lokale som globale samfund, der sætter store krav til organisationens håndtering af kommunikation såvel i organisationens daglige virke som i en krisesituation. 27 Det andet karakteristika for risikosamfundets risici er, at disse er potentielle. Det betyder, at i stedet for, at risiciene behandles på det tidspunkt, hvor de tiltager, bør de behandles som potentielle, hvorfor der bør arbejdes med fremtidige frem for nutidige risici. 28 Dette er med til at angive vigtigheden af, at organisationer inddrager kriseledelse i deres beredskab og medtænker det i deres organisationsstrategier før en krise banker på døren. Det tredje karakteristika for de nye risici er deres usynlighed. Risiciene fremstår ikke længere tydelige og lettilgængelige men skjuler sig. 29 Igen kan dette overføres til organisationerne, der bør inddrage og være opmærksomme på de mindre synlige lag i organisationen, så som kulturen, der kan indeholde skjulte farer for organisationen, hvis disse ikke holdes for øje. Det sidste karakteristika er, at de nye risici ikke er åbenlyse samt forlanger foregående viden. Med dette menes der, at risiciene, udover at være usynlige, heller ikke er åbenlyse, hvorfor det 25 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Ibid., pp Ibid., p Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Ibid., p

13 kræver videnskabelige analyseværktøjer at opfange dem. 30 Sagt sort på hvidt kræver det derfor, at en organisationerne forbereder sig og tilegner sig viden om de omkringsvævende risici, de omgiver sig med. Ifølge Beck befinder vi os således i et samfundet, med risici der er globale, potentielle og skjulte samt forlanger foregående viden. På trods af, at Becks teori af mange ikke betegnes som den endegyldige sandhed, 31 kan de nye risici være med til at danne baggrund for, hvorfor og hvordan nutidens organisationer bør medtænke samfundet og dets risici i deres daglige virke. En indsigt i nutidens samfundsudvikling har således understreget det øgede behov for et kriseberedskab i enhver organisation. 3. Præsentation af SuperBest (Sarah) Efter at have defineret en krise og præsenteret de samfundsmæssige risici samt deres betydning for kriseforvaltningen vil vi bevæge os videre til præsentationen af organisationen SuperBest, der udgør hovedobjektet i casen. Kæden SuperBest blev dannet i 1997 som en markedsføringssammenslutning af større og mindre butikskæder og har, grundet tiltagende konkurrence, været igennem ikke mindre end 15 fusioner. 32 I dag er kæden et andelsselskab med en markedsandel på 12 procent bestående af ca. 220 butikker med ca ansatte fordelt over hele landet. 33 De enkelte butikker drives af forskellige købmænd, hvoraf hovedparten er selvstændige 34 men bindes sammen af en central administration, der samtidig spiller en stor rolle i den daglige drift af kæden. Denne indbefatter områder som markedsføring, sortiment, HR, IT og økonomi. 35 SuperBests visionen er, at være Hele Danmarks Fødevaremarked, hvilket understøttes af virksomhedens mission, som lyder: Som moderne købmænd vil vi give danskerne en indkøbsoplevelse, som gør os til byens foretrukne sted for indkøb af fødevarer. 36 Samtidig ser SuperBest værdien ansvarlighed som fundamental for sit virke i forhold til såvel klima og miljø som fødevaresikkerhed, sundhed, sortiment og kundeservice Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Ibid., p Bilag 3; bilag 4 33 Bilag 5 34 Bilag 6 35 Bilag 3 36 Bilag 7 37 Bilag 8 13

14 I det følgende afsnit gives en kort beskrivelse af hændelsesforløbet for krisen i SuperBest og der redegøres dermed for den situationelle kontekst, som krisen er indlejret i. Dette vil vi gøre dels for at give et indblik i, hvad der ligger til grund for krisen og dels for, på baggrund af vores definition af en krise (jf. afsnit 2.), netop at kunne fastslå forløbet som en krise Præsentation af krisen (Sarah) Startskuddet for SuperBests krise, som medierne senere døber kødskandalen, lyder d. 29. september 2009, da DR s program Kontant afslører, at flere supermarkeder, heriblandt en række SuperBest butikker, har svindlet med datomærkningerne på kød. 38 Afsløringen finder sted, efter at Kontant har foretaget en stikprøvekontrol i 20 supermarkeder med eget slagteri. I otte ud af de 12 SuperBest butikker, som indgår i kontrollen, bliver der fundet ommærket kød. 39 Det drejer sig således om salg af for gammelt kød, hvorfor hændelserne ikke alene kan betegnes som et lovbrud men også som en situation, hvor forbrugerens helbred bevidst sættes i fare. Anden bølge af skandalen finder sted d. 20. oktober 2009, da Kontant endnu engang konstaterer fejl i kædens håndtering af kød. Udover datomærkningerne tages SuperBest nu også i snyd med fedtprocenterne. Derudover kommer det frem, at der i nogle pakker er kød fra andre dyr end de, der er angivet på pakken. 40 Her er der tale om direkte vildledning af kunderne på baggrund af bevidste handlinger. Den tredje bølge indledes kun en uge efter, d. 27. oktober 2009, da det kommer frem, at to butikker har solgt almindeligt svinekød som stammende fra frilandsgrise. 41 Et tilfælde, hvor der igen er tale om direkte og bevidst vildledning. Herefter finder mindre afsløringer sted hhv. d. 4. november 2009, hvor der opstår beskyldninger om fortynding af dyr vin 42 og d. 21. december 2009, hvor der på baggrund af førnævnte stikprøvekontrol afsløres, at hver tredje kødpakke ikke kun indeholder det kød, som er angivet på pakken. 43 Tilsammen har afsløringerne alle betydning for krisens udvikling og dens omfang (jf. afsnit 5.2.). I afsnit 2. definerede vi en krise som ( )en uforudset negativ hændelse, der aktiverer og påvirker medierne og det offentlige rum med truende indvirkning på organisationen samt afføder negativt afkast, hvad enten det er psykisk og/eller økonomisk. Sættes definitionen på SuperBests case kan hændelserne fastsættes som uforudsete på den måde, at de er kommet som en overraskelse 38 Bilag 9 39 Bilag Bilag Bilag Bilag Bilag 9 14

15 for ledelsen, der ikke har været vidende om de lovovertrædelser, der er sket i kæden. 44 Netop det, at der tale om bevidste lovovertrædelser og samtidig vildledning af kunderne kan fastsætte hændelserne som værende negative. Samtidig har disse i høj grad aktiveret medierne og skabt årvågenhed omkring SuperBest. Mediernes indblanding ses først og fremmest ved, at de står bag afsløringerne og dernæst i den omfattende mediedækning indenfor de nationale grænser efter afsløringerne. Hændelserne har derudover haft såvel negativt psykisk som økonomisk afkast i form af usikkerhed hos kunder, medarbejdere, aktionærer m.fl. og nedsvingninger i regnskab og image (jf. afsnit 1.). Samtidig har hændelserne resulteret i nødvendige forandringer og stramninger på den interne front. Ud fra ovenstående kan det hermed konstateres, at SuperBest ikke er gået uforandret hen (jf. afsnit ). Vi kan således bekræfte, at vi har med en krise at gøre. I nedenstående figur har vi skitseret forløbet for krisen. Denne er både en oversigt over de beskrevne hændelser men har samtidig til formål at give indblik i SuperBests medierelaterede tiltag i forbindelse med krisen (jf. afsnit ). 29. sep. DR Kontant afslører svindel med datomærkerne 20. okt. DR Kontant afslører svindel med indhold (fedtprocent og kødtype) 21. okt. Oprettelse af kriseside 27/28. okt. To butikker tages i at sælge almindeligt svinekød mærket som stammende fra frilandsgrise 4. nov. Beskyldninger om fortyndning af vin 5. nov. Oprettelse af blog nævnes i Børsen 8. nov. Lancering af Undskyldkampagne i landets største aviser Medio/slut nov. Undskyldkampagne flytter ud i butikkerne + alle husstande modtager materiale fra SuperBest Medio nov. Kampagnen Invitation til dialog søsættes i landets aviser. 18. nov. SuperBest åbner blog med tre indlæg 28. dec. Bloggen genåbnes, men nedlægges derefter for bestandigt 21. dec. DR afslører, at hver tredje kødpakke hos SuperBest ikke kun indeholder det kød, der er angivet på pakken 24. dec. SuperBest meddeler, at deres blog holder julelukket Figur Bilag Modellen er udarbejdet på baggrund af oplysninger fra bilag

16 Efter at have dannet et afsætsgivende grundlag for analyse af casen vil vi i det følgende indlede teoridel 1, hvor Coombs SCCT model inddrages. Dette gøres med det formål at finde frem til den optimale måde at reagere og kommunikere på for en kriseramt organisation. Teoridel 1 4. The Situational Crisis Communication Theory (Sarah) Coombs tilgang til krisekommunikation og kriseledelse fokuserer på public relationens, 46 hvorfor organisationens forhold til dens stakeholdere er i centrum. Stakeholdernes betydning tydeliggøres ved, at det er deres forståelse af en hændelse, der definerer, hvornår noget er en krise. Det er derfor vigtigt, at en organisation betragter begivenheder fra stakeholdernes perspektiv. 47 Dermed indtager Coombs et kontekstorienteret perspektiv, hvor faktorer som krisetype, kriseomfang, beslutningsprocesser og stakeholdernes måde at tillægge ansvar for krisen menes at have indvirkning på krisekommunikationens udformning. 48 Coombs gør i SCCT modellen brug af den såkaldte attributionsteori. Denne beskæftiger sig med, hvordan og hvad mennesker tillægger ansvar for negative uventede begivenheder. 49 Samtidig er attributionen afgørende for om og i hvilken grad, de negative aspekter ved krisen vil skade organisationen, da en krise med en høj attribution vil ramme organisationen og dens image hårdere end en krise med en lav attribution. 50 SCCT modellen er således et redskab til at vurdere truslen mod organisationens image ud fra det ansvar, som stakeholderne tillægger organisationen for krisen. 51 Ud fra denne vurdering samt karakteristika ved den pågældende krisesituation bliver det muligt at finde den mest hensigtsmæssige kriseresponsstrategi for organisationen. SCCT modellen benytter sig af tre faktorer til at vurdere den trussel, krisen udgør mod image: krisetyper, krisehistorik og stakeholdernes opfattelse. De tre faktorer indgår i en totrinsproces, hvor formålet med første trin er at afgøre krisetypen (faktor 1), mens formålet med andet trin er at vurdere truslen mod imaget ud fra organisationens krisehistorik og dens hidtidige image (faktorer 2 og 3). 52 Disse faktorer uddybes i de følgende afsnit. 46 Johansen; Frandsen (a), op.cit., pp Ibid, p Johansen; Frandsen (a), op.cit., pp Coombs, op.cit., p Ibid, p Coombs, op.cit., p Ibid., pp

17 4.1. Krisetype (Sarah) Ifølge Coombs skal begrebet krisetype forstås som den ramme, den pågældende krise fortolkes og forstås indenfor. 53 En undersøgelse foretaget af Coombs i samarbejde med Holladay har vist, at stakeholdere tillægger organisationer grader af ansvar ud fra krisetypen. 54 Således adskiller krisetyper sig fra hinanden efter graden af ansvar, stakeholderne pålægger organisationen og dermed efter krisens trussel mod imaget. Dette grundsyn resulterer i en opdeling i tre clusters efter den rolle, organisationen tillægges bestående af hhv. the victim cluster, the accidental crisisl cluster og the preventable crisis cluster. Ud fra denne inddeling kan truslen mod en organisation og dens omdømme karakteriseres som værende enten lav, moderat eller høj. 55 Som nævnt er den kriseramte organisations ansvar forudbestemt af stakeholderne, da forskellige krisetyper netop implicerer forskellige grader af ansvar. Således implicerer krisetyper tilhørende the victim cluster en lav trussel mod organisationens omdømme, da stakeholderne ser organisationen som offer for krisen. 56 Sådanne krisetyper omfatter bl.a. naturkatastrofer og rygter. 57 Krisetyper tilhørende the accidental cluster omfatter de, der er opstået som resultat af handlinger sket indenfor organisationen dog uden en bestemt hensigt, hvorfor stakeholdernes attribution her er moderat. Disse krisetyper er opstået på baggrund af uheld og ulykker 58 såsom tekniske fejl, der enten fører til uheld eller tilbagekaldelse af et produkt. 59 The preventable crisis cluster omfatter kriser, der kunne have været undgået, da organisationen og dens medlemmer bevidst har udsat andre mennesker for risici eller på anden måde har handlet forkert. 60 Sådanne kriser omfatter tre typer; menneskelige fejl, der resulterer i uheld, menneskelige fejl, der resulterer i skade på et produkt 61 og organisationelle ugerninger. Ugerninger omfatter både de, der ikke fører til personskade, såsom bedrageri, de, der skyldes ledelsen, såsom overskridelse af love og regler, og de, der fører til personskade. 62 Grundet stakeholdernes stærke attributionsniveau er truslen mod imaget ved denne krisetype høj. I forbindelse med vurdering af krisetype kan der desuden forekomme uenighed mellem organisationen og dens stakeholderne om, hvilken krisetype, der er tale om. I sådanne situationer er 53 Coombs, op.cit., p Ibid., p Ibid., p Ibid., pp Ibid., p Johansen; Frandsen (a), op. cit., p Coombs, op cit., p Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Coombs, op.cit., p Johansen; Frandsen (a), op. cit., p

18 det ofte nødvendigt at overtage stakeholdernes holdning. 63 Dette skyldes, at SCCT modellen, som nævnt i afsnit 4., tager et afsenderorienteret perspektiv til krisekommunikation med fokus på, hvordan stakeholderne definerer og reagerer på kriser og derudfra bør vælge en responsstrategi Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah) Det næste trin i SCCT modellen er at afgøre, om organisationen har oplevet lignende kriser, dvs. om der foreligger en krisehistorie. 64 Er dette tilfældet er risikoen for, at krisen vil skade organisationens image større end, hvis organisationen ingen krisehistorik havde, hvilket også betegnes velcroeffekten. 65 Den samme effekt gør sig gældende i stakeholdernes opfattelse af krisen, dvs. hvis organisationen allerede er præget af et negativt image hos stakeholderne, vil dette intensivere den trussel, som krisen udgør mod organisationen. 66 Omvendt kan et positivt image fungere som et skjold mod harme fra organisationens stakeholdere 67 og kan derfor være en vigtig ressource Responsstrategier (Sarah) De tre faktorer; krisetype, krisehistorie og stakeholdernes opfattelse gør det, som nævnt i afsnit 4., muligt at udvælge den mest effektive og egnede responsstrategi for den kriseramte organisation med det formål at beskytte dets image. I SCCT modellen inddeler Coombs responsstrategierne efter, om formålet er at ændre opfattelsen af krisen eller opfattelsen af organisationen i krise, hvilket har resulteret i følgende fire clusters 68 : Benægtelsesstrategier Formindskende Genopbyggende Forstærkelsesstrategier strategier strategier Angreb på anklager Bortforklaring Kompensation Påmindelse Benægtelse Retfærdiggørelse Fuld undskyldning Indsmigre Udpegning af syndebuk Offerrolle Figur 2 63 Coombs, op.cit., p Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Coombs, op.cit., p Ibid., p Ibid., p Modellen er opstillet efter Coombs responsstrategier. Coombs, op.cit., p

19 De tre første typer af strategier; fornægtelses- formindskende- og genopbyggende strategier, repræsenterer alle grader af forsøg på at ændre stakeholdernes opfattelse af krisen og er samtidig et udtryk for graden af ansvar, som organisationen selv har accepteret. 69 Til benægtelsesstrategierne hører de strategier, hvor organisationen søger at fjerne forbindelsen mellem denne og krisen. Benægtelsesstrategierne består af; angreb på anklager, benægtelse og udpegning af syndebuk. Ved at vælge angreb på anklager som strategi konfronterer organisationen den person eller gruppe, som hævder, at der er en krise. Strategien benægtelse består i, at organisationen hævder, at der ikke er tale om en krise mens udpegning af syndebuk indbefatter, at personer eller en gruppe udenfor organisationen tillægges skylden for krisen. 70 Formindskelsesstrategierne forsøger derimod enten at reducere det ansvar, som stakeholderne tillægger organisationen eller at reducere den negative effekt ved krisen for derved at nedtone truslen mod organisationens image. Disse strategier består af; bortforklaring og retfærdiggørelse. Mens bortforklaring omfatter ethvert forsøg på at minimere organisationens ansvar for krisen ses strategien retfærdiggørelse som et forsøg på at minimere den perciperede skade, som forbindes med krisen. 71 Formålet med de genopbyggende strategier er at forbedre organisationens image ved, gennem såvel ord som handlinger, at hjælpe de berørte stakeholdere og stoppe krisens negative effekt. Dette cluster indbefatter strategierne; kompensation og fuld undskyld. Ved at bruge kompensation som strategi vælger organisationen at yde erstatning til ofrene for krisen i form af penge, produkter eller andre ydelser. 72 Fuld undskyldning derimod kan karakteriseres som den mest imødekommende responsstrategi, 73 da den indbefatter, at organisationen offentligt erklærer, at den påtager sig det fulde ansvar for krisen og samtidig beder om tilgivelse for denne. 74 Det sidste cluster er forstærkelsesstrategierne, der omfatter de, som søger at beskytte organisationens image ved at forsøge at genopbygge en positiv forbindelse mellem organisationen og dens stakeholdere. 75 Forstærkelsesstrategierne består af: påmindelse, indsmigre og offerrolle. Her skal påmindelse ses som et forsøg på at skabe eller genskabe et positivt billede af organisationen ved at gøre dens stakeholdere opmærksom på det fortidige gode arbejde. Ved at bruge indsmigrestrategien går organisationen derimod ind og roser og takker stakeholderne mens 69 Coombs, op.cit., p Ibid., pp Ibid., pp Coomb, op.cit., pp Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Coombs, op.cit., p Ibid., p

20 den ved offerrollen går ind og forklarer, hvorfor og hvordan denne også bør anses som et offer for krisen. Hvis en organisation vælger at benytte sig af strategier fra dette cluster alene, kan det let skabe et indtryk af en selvcentreret organisation, hvorfor forstærkelsesstrategierne bør betragtes som et supplement til de øvrige strategityper. 76 Da attributionsgraden netop er afgørende for udvælgelse af responsstrategi, er grundtanken bag de fire clusters desuden, at jo større det ansvar for krisen, som stakeholderne tillægger virksomheden, er, desto mere imødekommende må den være i sin krisekommunikation. 77 Analysedel 1 5. The Situational Crisis Communication Theory på SuperBest (Sarah) Efter at have præsenteret det teoretiske grundlag for SCCT modellen ønsker vi i det følgende at benytte denne til at vurdere SuperBests krise i forhold til attributionsniveauet, dvs. hvilket ansvar stakeholderne tillægger SuperBest for krisen, og dermed, hvor stor truslen er mod deres image. Dette gøres med henblik på at finde frem til den teoretisk bedst egnede responsstrategi for organisationen Krisetyper (Sarah) Som beskrevet i afsnit 3.1. er SuperBests krise opstået som et resultat af uhensigtsmæssig håndtering af kød blandt organisationens medarbejdere. Det kan derfor konstateres, at krisen er et resultat af menneskeskabte interne hændelser, hvor medarbejdere bevidst har udsat organisationens kunder for sundhedsmæssige risici, og hvor ugerningerne samtidig har resulteret i overtrædelser af love (jf. afsnit 3.1.). Der er således tale om hændelser, der i princippet kunne have været undgået, hvorfor SuperBests krise kan fastsættes som tilhørende the preventable crisis cluster. Dermed kan stakeholdernes attribution beskrives som stærk og truslen mod organisationens image høj Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah) Allerede i efteråret 2005 afslører DR Kontant, at fedtprocenten for hakket kød hos SuperBest i hvert tredje tilfælde er højere end angivet på pakken. 78 På trods af den tidligere afsløring er SuperBest ved krisens begyndelse d. 29. september 2009 præget af et positivt image (jf. afsnit 1.). Den daværende afsløring har således ikke haft større betydning for organisationens image, hvilket kan 76 Coombs, op.cit., p Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Bilag 15 20

21 skyldes, at den som nævnt fandt sted i 2005, dvs. fire år forinden de nye afsløringer og at forbrugerne dermed har glemt hændelsen. I takt med krisens udvikling og de mange afsløringer (jf. afsnit 3.1.) opbygges der dog en krisehistorie, hvor de forrige afsløringer påvirker den måde, som stakeholderne opfatter organisationen på. Dette smitter af på SuperBests troværdighed overfor netop stakeholderne og dermed deres tillid til organisationen. Det kan derfor konstateres, at SuperBest rammes af den såkaldte velcroeffekt, hvor stakeholdernes opfattelse af krisen bliver mere og mere negativ i takt med de nye afsløringer (jf. afsnit 3.1.). Dette intensiverer krisens trussel mod organisationen og dens image. At SuperBest inden krisen var præget af et positivt image har således ikke fungeret som et skjold og beskyttet organisationen mod imageskader (jf. afsnit 4.2.) Det teoretiske valg af responsstrategier (Sarah) Ud fra de tre faktorer; krisetype, krisehistorie samt stakeholdernes opfattelse af organisationen, tydeliggøres det, at krisen udgør en høj trussel mod SuperBests image. Denne viden muliggør en vurdering af, hvilken kriseresponsstrategi, der havde været den bedst egnede for SuperBest. Da attributionen hos SuperBests stakeholdere er høj, (jf. afsnit 4.3.) er en genopbyggende strategi mest hensigtsmæssig, da denne kan være med til at mindske eller stoppe krisens negative effekt (jf. afsnit 4.3.). Valget af en genopbyggende strategi stemmer samtidig overensstemmelse med Coombs anbefalinger om netop at anvende genopbyggende strategier til alle former for preventable crisis. 79 De genopbyggende strategier består som nævnt i afsnit 4.3. af strategierne kompensation og fuld undskyldning. Da skandalens ofre i forbindelse med krisen i SuperBest er svære at fastsætte, finder vi dog ikke strategien kompensation relevant, hvilket efterlader undskyldningen som den mest egnede for SuperBest. I forbindelse med denne strategi anbefaler Coombs, at den pågældende organisation er konsistent i sin kommunikationsstrategi og dermed i måden at håndtere krisen på. 80 Af denne grund bør SuperBest ikke blande de genopbyggende strategier med benægtelsesstrategier, da det vil resultere i tvetydige signaler overfor stakeholderne. Dog tilføjer Coombs, at de genopbyggende strategier kan suppleres af formindskende strategier. 81 Vi har nu vurderet hvilken responsstrategi, der, på det teoretiske plan, ville have været den mest optimale for SuperBest og vil nu bevæge os over i teoridel 2. Her vil vi redegøre for Johansen og Frandsens Den retoriske arena, som i samspil med SCCT modellen vil danne baggrund for analysedel Coombs, op.cit., p Ibid., p Ibid., p

22 Teoridel 2 6. Den retoriske arena (Sandra) Den retoriske arena er skabt med en tilgang til kriser og krisekommunikation, der differentierer sig fra Coombs indgangsvinkel til området (jf. afsnit ). Johansen og Frandsen betragter kriser og krisekommunikation med en mere kompleks tilgang, hvor disse fremstilles dynamiske og multivokale med inddragelse af de mange aktører i den kommunikative arena. Tilgangen har to inspirationskilder, hhv. spilteorien og kompleksitetsteorien. Spilteorien 82 har et dynamisk og komplekst fokus med en afsenderstyret indgangsvinkel, hvor det klargøres, hvordan en spiller gennem rationelle valg af strategier skal spille sit spil for at vinde. 83 Dette kan have betydning for, hvordan en organisation strategisk skal handle for at komme bedst muligt ud af en given situation. I modsætningen til spilteorien sættes der i kompleksitetsteorien fokus på langt flere aktører, der alle bidrager til en krises forløb. Således betragter kompleksitetsteorien organisationer som en kompleks størrelse, hvis adfærd står i kontrast til et mekanisk system. 84 Med disse inspirationskilder opstilles Den retoriske arena, der søger at illustrere den dialog og interaktion, der opstår i krisens arena, hvor de mange stemmers kamp kæmpes og, hvor diskurser brydes og påvirkes og dermed danner grundlag for krisens udvikling. Arenaen indbefatter to dele; kontekstmodellen og tekstmodellen, hvor tekstmodellen er indlejret i kontekstmodellen. I det følgende beskrives de to modeller og dermed det teoretiske grundlag for Den retoriske arena Kontekstmodellen (Sandra) Den første del af Den retoriske arena, kontekstmodellen, behandler de forskellige aktører, som den multivokale arena indeholder (jf. afsnit 6.). 85 Krisekommunikation betragtes her som en flerdimensional kommunikationsform, hvorfor ( ) man ved krisekommunikation ikke kun skal forstå en bestemt afsenders kommunikation ( ) men mange afsenderes og modtageres kommunikation. 86 Aktørernes kommunikationsprocesser opdeles endvidere i fem former. Aktørerne kan vælge at kommunikere til hinanden, med hinanden, mod hinanden, forbi hinanden og 82 Johansen; Frandsen (a), op.cit., pp Ibid., p Coombs, op.cit., p Ibid., pp Johansen & Frandsen (a), op.cit., p

23 om hinanden, hvilket i praksis udtrykkes gennem forskellige genrer. 87 kommunikative valg kan dermed betragtes som kontekstgivende for krisen. De forskellige 6.2. Tekstmodellen (Sandra) Arenaens anden del er tekstmodellen, hvis fokus er at skabe en bedre og bredere forståelse af krisekommunikation med bevidstgørelsen af de retoriske virkemidlers magt, betingelser og ressourcer for kommunikationen. 88 Tekstmodellen indeholder tre overordnede instanser; afsender, modtager og selve krisekommunikationen. Disse instanser mægles gennem fire parametre; kontekst, medie, genre og tekst. I det følgende ønsker vi kort at gøre rede for de fire parametre Kontekst (Sandra) Det første parameter i tekstmodellen er konteksten. Denne ses som rammedannende for krisekommunikationen 89 og dermed som det parameter, der binder kontekst- og tekstmodellen sammen i Den retoriske arena. 90 Ved konteksten fremkommer tre typer; 91 den samfundsmæssige eller nationalkulturelle, den organisatoriske eller institutionelle og den situationelle kontekst. I den samfundsmæssige eller nationalkulturelle kontekst betragtes de samfundsmæssige og kulturelle rammer for kommunikationen. Således anskueliggøres f. eks forskellene på national versus global kommunikation. Den organisatoriske eller institutionelle kontekst indbefatter den påvirkning, som en bestemt type organisation har på kommunikationen. Her eksemplificeres forskellene på organisationernes størrelse som indflydelsesrige. Sidst er der den situationelle kontekst, hvor den specifikke situation betragtes ud fra, hvad der er sket i sagen og, hvor og hvornår krisen udspiller sig Medie (Sandra) I tekstmodellens andet parameter, medie, belyses den udsendte kommunikations afhængighed af, hvad denne manifesterer sig gennem, hvorved den valgte kanals betydning for kommunikationen afklares. 92 Valg af medie kan sætte visse begrænsninger for kommunikationens succes, 93 og der kan således være stor forskel på, om det kommunikative budskab spredes gennem et trykt, et 87 Johansen & Frandsen (a), op.cit., pp Ibid., pp Ibid., p Ibid., p Ibid., p Ibid., p Ibid., pp

24 elektronisk eller et nyere medie. I dette parameter påpeges endvidere pressens rolle som en form for gatekeepere, der vælger og fravælger den kommunikation, som skal ud i arenaen, 94 hvorfor pressen har stor betydning for krisekommunikation Genre (Sandra) Parameteret genre beskæftiger sig med valget af kommunikationsform. Johansen og Frandsen definerer en genre som: ( ) en gruppe eller en familie af tekster, der tjener nogenlunde det samme kommunikative formål, og som har en række karakteristika til fælles( ). 95 Det dækker grupper som pressemeddelelse, annonce, brochure m.fl., hvis genrekonventioner hver især har betydning for teksten. Afsender skal således forholde sig til genrens konventioner og strategisk beslutte, hvorvidt disse skal følges eller ej. Således kan brud med konventionerne i nogle tilfælde være nyttigt, da dette tiltrækker opmærksomhed. Modsat kan brud også føre til mislykket kommunikation Tekst (Sandra) I tekstmodellens fjerde parameter, tekst, behandles de retoriske virkemidler, der er et resultat af afsenders valg af semiotiske ressourcer og retoriske taktikker. Under semiotiske ressourcer behandles de midler, der er meningsdannende som ord, billeder eller handlinger og de retoriske taktikker er den måde, ressourcerne forvaltes og anvendes i kommunikationsprocessen. 97 Teksten er derfor i høj grad influeret af parametrene; kontekst, medie og genre Udvidelse af tekstmodellen (Sandra) Tekstmodellen behandler parametrene medie og genre samt tekst, hvorunder de retoriske strategier behandles. Disse er alle vigtige parametre i vurderingen af en organisations krisekommunikation. Modellen danner i samspil med kontekstmodellen dog ikke et komplet anvendeligt analyseværktøj, hvilket skyldes, at tekstmodellen i kraft af dens uhåndgribelighed ikke muliggør en konsistent analyse af de forskellige kommunikative bidrag, som Johansen og Frandsen benævner tekst (jf. afsnit ). Af denne årsag udvides modellen ved at opstille tre nøgleord for krisekommunikationens form med inspiration fra Coombs. Ifølge Coombs skal kommunikationen i 94 Johansen & Frandsen (a), op.cit., p Ibid., p Ibid., p Ibid., p

25 en krise opfylde følgende tre kriterier; hurtigt respons, konsistens og åbenhed. 98 I forbindelse med analysen af SuperBests krisekommunikation har vi valgt at udvide kriteriet hurtigt svar til timing. Dette skyldes, at Coombs kriterium hurtig respons begrænser sig til at omfatte, hvorledes man mest hensigtsmæssigt responderer på en krise, set i forhold til en tidsmæssig faktor, i krisens tidligste stadie. 99 Vi mener dog, at den tidsmæssige faktor også har betydning i krisens videre forløb og dermed for den måde, en organisation bør time og udforme sin kommunikation på gennem hele krisen. Således kommer de opstillede kriterier for krisekommunikationens form til at se således ud: Timing Konsistens Åbenhed Disse opstillede kriterier er således essentielle for en organisation i en krise tilhørende the preventable cluster (jf. afsnit 4.1.), hvorfor disse tages i betragtning gennem analysen af de kommunikative bidrag. Derudover inddrages Coombs responsstrategier (jf. afsnit 4.3.) til analyse og vurdering af afsenders eksterne bidrag. På baggrund af udvidelsen af tekstmodellen i Den retoriske arena vil denne videre i afhandlingen gå under betegnelsen Den udvidede retoriske arena. Analysedel 2 7. Den udvidede retoriske arena på SuperBest (Sandra) Efter at have klargjort de teoretiske foranstaltninger for Den udvidede retoriske arena vil vi anvende denne på casen og dermed indlede analysedel Kontekstmodellen SuperBest (Sandra) Krisen i SuperBest har sat gang i kommunikationsprocesser med mange involverede aktører. Som afsender har SuperBest forsøgt at kommunikere til og med pressen bl.a. gennem forbrugerprogrammet Kontant og forskellige pressemeddelelser (jf. afsnit , ). Samtidig har de gjort en indsats for at informere og kommunikere til og med udvalgte stakeholdere via en blog og hjemmesiden SuperBest orienterer (jf ). Det er dog ikke kun SuperBest, som betragtes som aktør og kommunikatør i denne krise. De forskellige medier i form af tv-, webog trykte medier har også haft indflydelse på krisen. Selvsagt har disse nyhedsmedier 98 Coombs, op.cit., pp Ibid., pp

26 kommunikeret om krisen, men nogle har også igangsat kommunikation mod SuperBest, da utilfredsheden om SuperBests fødevarehåndtering spredte sig. I den forbindelse har fødevarestyrelsens optræden i pressen også haft indvirkning på krisen. 100 Endvidere har medarbejderne en aktørrolle i krisen, idet de repræsentative butikker og deres ansatte skal fungere som talerør for organisationen. På den måde har de ansatte også indflydelse på, hvorledes kommunikationen med andre stakeholdere, primært i form af kunder, forløber. Derudover vil det offentlige rums debat også agere som aktør og kommunikatør i krisen, idet herfra kommende udtalelser om krisen også har afsmittende virkning på individets opfattelse og dermed også krisens forløb. Alle aktører vil således være med til skabe en krisekontekst og dermed også påvirke krisens udvikling. I nedenstående figur er arenaens multivokalitet og de mange kommunikationsprocesser illustreret. SuperBestledelse Kunder Nyhedsmedier Eksperter Det offentlige rum Medarbejdere Figur 3 De udvalgte aktørers kommunikative bidrag til krisens arena vil blive behandles i afsnit Tekstmodellen (Sandra) 100 Bilag 10 26

27 I det ovenstående har vi behandlet de forskellige aktører og deres kommunikationsprocesser og vil i det følgende analysere konteksten og de kommunikative bidrag fra de forskellige aktører Kontekst (Sandra) I dette afsnit vil vi redegøre for den samfundsmæssige eller nationalkulturelle kontekst og den organisationelle eller institutionelle kontekst, der danner rammen om SuperBests krisekommunikation. Den situationelle kontekst udelades som et enkeltstående begreb, idet dens rammer er svævende og den derfor breder sig til flere dele af afhandlingen. Den situationelle kontekst er således indlejret i præsentationen af krisen (jf. afsnit 3.1.), fastsættelsen af krisetype (jf. afsnit 5.1.), kontekstmodellen (jf. afsnit 7.1) samt i de enkelte dele af parameteret tekst med SuperBest som aktør (jf. afsnit ). Den samfundsmæssige eller nationalkulturelle kontekst Hvad angår den samfundsmæssige eller nationalkulturelle kontekst, er der i forbindelse med SuperBests krise tale om en kulturel kontekst, hvor kommunikationen foregår inden for de danske grænser. Den nationalkulturelle kontekst gør det muligt at skabe en ensartet kommunikation, forstået på den måde, at kommunikationsformen ikke påvirkes af kulturelle barrierer, hvilket må anses som en fordel for SuperBest. Den organisationelle eller institutionelle kontekst Som nævnt er SuperBests organisationsstruktur central (jf. afsnit 3.), hvilket betyder, at beslutningsmyndigheden placeres ved den øverste ledelse. 101 Det betinger, at ledelsen kan tage hurtige beslutninger for hele organisationen og efterlader samtidig de øvrige medarbejdere uden større ansvar. 102 De selvstændige købmænd skal således indordne sig efter retningslinjer udstedt fra en højere instans. SuperBest kæden er desuden organiseret efter arbejdsopgaver i de repræsentative afdelinger (jf. afsnit 3.) og dermed efter det såkaldte funktionsprincip. 103 Denne arbejdsdeling ses også i de enkelte butikker med afdelinger som slagter, delikatesse og frugt og grønt. 104 Ved at anvende en arbejdsdeling efter funktionsprincippet anvendes en strukturform, der direkte viser hvem, der skal løse hvilke opgaver og samtidig hvem, der kan stilles til ansvar for hvad. Den klare 101 Kjær, Henrik; Jørgen Skriver, Hans; Staunstrup, Erik:(2007): Organisation. Trojka a/s, p Ibid., p Ibid., p Bilag 16 27

28 fordel ved formen er specialisering, da fælles viden og interesse i en afdeling skaber et fagligt fællesskab, 105 der kan bidrage til organisationen som helhed. En ulempe findes dog ved netop denne specialisering, da de faglige fællesskaber også kan komme til hinder for organisations velbefindende, idet en afdeling kan blive så fokuseret på egen optimering, at det kan skade organisations andre organer. 106 Det sætter således krav til hjertet af organisationen, ledelsen, om at formulere fælles mål og sikre en gennemført koordinering. 107 Som to afgørende begreber for organisationsstrukturen i SuperBest står derfor den centrale administration samt den funktionelle organisering. Begge betragtes som indflydelsesrige faktorer i forbindelse med krisen og dens dannelse. Først og fremmest efterlader den centrale administration i SuperBest et aftryk af en ledelse med et X-menneskesyn, 108 hvor der hverken er stor tillid til medarbejderne eller ønske om samt bidrag til deres udvikling. En sådan ledelse skaber ikke grobund for motiverede og engagerede medarbejdere og dermed heller ikke grobund for en fremmende organisationskultur, hvilket vi vil vende tilbage til i afsnit Endvidere efterlader SuperBests funktionelle arbejdsdeling på det overordnede plan individuelle arbejdsgrupper, hvilket især er krævende med de mange selvstændige købmænd, kæden består af. At flere butikker tages i snyd med datomærkning, fedtprocent og det reelle indhold af kød (jf. afsnit 3.1.) indikerer så, at ledelsens formuleringer af mål ikke har været klare nok, og at kerneværdien om ansvarlighed (jf. afsnit 3.) ikke er nået igennem til medarbejderne. Disse brister, der betragtes som værende strukturelle men også kommunikative, forsøger SuperBest at afhjælpe gennem nye regler og instrukser (jf. afsnit ). Det kan dog diskuteres, hvorvidt nye regler og instrukser er nok, hvis der ikke overvejes strategiske ændringer i strukturen og ej heller granskes i organisationens kulturelle miljø og dermed de usynlige risici (jf. afsnit 2.1.). Stukturformen kan have betydning for hvad, hvornår og hvordan der kommunikeres både internt i organisationen og eksternt ud til dens stakeholdere, hvilket vi vil vurdere i afsnit Tekst (Sandra) I fasen under krisen er det kommunikationen, der står i centrum. 109 Vi har valgt at inddele analysen af de kommunikative bidrag i tre aktørperspektiver; et SuperBest(ledelse)-, medarbejder- og 105 Kjær et. al., op.cit., p Kjær et. al., op.cit., p Ibid., p Ibid., p Johansen; Frandsen (a), op.cit., p

29 medieperspektiv. Således analyseres de forskellige aktørers betydning for krisen i Den retoriske arena SuperBest som aktør (Sarah) For at skabe en konsistent og dækkende analyse af de forskellige dele af den afsenderorienterede kommunikation vil vi på baggrund af den udvidede tekstmodel (jf. afsnit ) i det følgende vurdere SuperBestledelsens krisekommunikation. Vi tager hermed udgangspunkt i følgende parametre: Medie og genre Form (timing, konsistens, åbenhed) Retoriske strategier Responsstrategier Analysen vil bestå af tre overordnede afsnit inddelt efter medierne; Tv i form af Kontantudsendelser, avis i form af pressemeddelelser og internet i form af kriseside og blog SuperBest i den kontante stol (Sandra) SuperBest har af to omgange, hhv. d. 29. september 2009 og d. 20. oktober 2009, været inde og kommentere på DR-programmet Kontants afsløringer (jf. afsnit 3.1.). Vi ønsker at beskæftige os med disse udseendelser, hvor den administrerende direktør Frank Sørensen som talsmand for SuperBest blev sat til stævne, for således at analysere deres kommunikative bidrag til krisen. Mediet som kommunikationen manifesterer sig igennem er Tv et. Det betegnes som det mest magtfulde massemedie af alle, 110 hvilket betoner vigtigheden af de ord, kommunikationen iklæder sig. Kontant beskriver sig selv som ( ) forbrugermagasinet, som hver uge tager fat på væsentlige emner, der berører danskerne og deres pengepung 111 og programmet tilhører videre kategorien, som betegnes de afslørende 112. Her er den seriøse og kritiske journalistik i centrum, og der opstilles en kontroversiel anklage. I dette tilfælde er anklagen, at SuperBest svindler med kød (jf. afsnit 3.1.), hvorfor resten af udsendelsen bruges på at bevise denne på en sådan måde, at den 110 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Bilag Larsen, Peter Harms (2002): Virkeligheden på spil Iscenesættelse af virkeligheden i tv-programmer fra journalistik til underholdning. Mediekultur No 34: Reality-tv, p

30 seriøse journalistik får et underholdende islæt. 113 Denne kombination giver programmet en autoritær men underholdende stil, hvor journalisten optræder som sandhedsjæger. Den valgte genre bidrager således til, at de sagte ord får stor opmærksomhed og bliver varetaget seriøst af modtagergruppen. Efter at have konstateret såvel mediets som genrens betydning for kommunikationen og opfattelsen af denne, vil vi nu kaste et blik på selve kommunikationen. D. 29. september 2009 Med den første udsendelse d. 29. september 2009 sættes Frank Sørensen for første gang i den varme stol og stilles til ansvar for de negative resultater fra Kontants stikprøvekontrol (jf. afsnit 3.1.). Hovedessensen i Frank Sørensens kommentarer kan findes i tre citater: [citat 1] Jeg har det rigtig dårligt med, at vi har brudt lovgivningen på det her område, og skammer mig over, at det her har fundet sted. 114 Dette kommer som Frank Sørensens første udtalelse, og han åbner således ballet med, hvad der tilnærmelsesvis kunne ligne en undskyldning, dvs. en genopbyggende strategi (jf. afsnit 4.3.). En undskyldning kræver dog mere end som så, og denne bør bl.a. være sandfærdig, oprigtig og frivillig. 115 Hvem Frank Sørensen tillægger skylden, og hvad han egentlig skammer sig over, kan der dog herskes tvivl om, hvilket ses i følgende citat: [citat 2] Vi har så gjort det, at vi har slået hårdt ned på det her. Vi har valgt at sende de pågældende slagtermestre hjem, altså afskediget dem( ). 116 Frank Sørensen fratager sig her ansvaret og videresender det til medarbejderne, hvorefter han supplerer med, at SuperBest i øvrigt har ( )en meget veludviklet egenkontrol 117 samt påpeger, at alle anklagede butikker ( )ligger med glade smileys. 118 Oprigtigheden, sandfærdigheden samt frivilligheden af undskyldningen kan der derfor sættes spørgsmålstegn ved, hvilket giver dårlige odds for undskyldningens succes. Frank Sørensen vælger at kombinere den genopbyggende strategi med en strategi om at formindske eller nærmest benægte sagen (jf. afsnit 4.3.) med at videresende ansvaret og i øvrigt påpege den særdeles velfungerende egenkontrol og de flotte smileys, som organisationen besidder. Sidst afslutter Frank Sørensen interviewet med kommentaren: [citat 3]. Jeg kan garantere, at vi vil gøre vores yderste for at få hele det her strammet op, og jeg kan garantere, at når man går ud næste gang, så vil man se et helt 113 Harms, op.cit., p Bilag 14, (min.20.35) 115 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Bilag 14, (min.21.15) 117 Bilag 14, (min ) 118 Bilag 14, (min ) 30

31 andet billede af det her. 119 Brugen af det personlige pronomen jeg kan ses som en retorisk strategi og et forsøg på at bruge egen autoritet til at fremhæve budskabet og styrke troværdigheden af dette. Kommentaren forlanger dog forbedringer i de videre bedrifter, der dermed også bør være konsistente for at bevare denne troværdighed og opnå succes med den forsøgte strategi. Dette leder os videre til udsendelsen d. 20. oktober D. 20. oktober 2009 Den 20. oktober 2009 rammes SuperBest af endnu en skandale (jf. afsnit 3.1.), og Frank Sørensen sætter sig nu i en endnu varmere stol. Forløbet for udsendelsen og talsmandens respons har en prangende lighed med udsendelsen d. 29. september. Først undskylder Frank Sørensen: Der er ikke nogen undskyldning for det her, tingene skal være i orden. 120 Dernæst videresender han ansvaret til medarbejderne: Slagterne har villet gøre det så godt som overhovedet muligt, og i det her tilfælde har han faktisk gjort det for godt. Han skulle simpelthen have undladt at sætte en fedtprocent på. 121 og videre til leverandørerne: Nej. Man kan sige, i det her tilfælde har man stolet på vores leverandører, og det skulle man så ikke have gjort. Herefter giver han udtryk om forbedringer med nye instrukser til butikkerne, som skal sikre, at det ikke sker igen. 122 Ser vi på brugen af retoriske strategier er det påfaldende, at pronominet man benyttes i stedet for pronominet vi, hvilket igen afspejler brug af en formindskelsesstrategi, hvor Frank Sørensen forsøger at mindske organisationens ansvar for krisen og dermed kamuflere SuperBest som aktør (jf. afsnit 4.3.). Derudover bliver leverandørerne pludselige beskyldte, hvilket er et udtryk for en fornægtelsesstrategi, hvor organisationen peger andre veje end deres egen (jf. afsnit 4.3.). Talsmandens forsøg med den genopbyggende strategi ved udseendelsens start kombineres således igen med såvel fornægtelses- og formindskende strategier. Frank Sørensen afslutter interviewet med at kommentere, at han er bekendt med skaden på SuperBests troværdighed. 123 En organisations troværdighed, også kaldet etos, er en dynamisk størrelse, der arbejder og ændrer sig undervejs i en organisations livsforløb. 124 SuperBests og talsmanden Frank Sørensens etos har taget et styrtdyk. Dette skyldes ikke alene skandalens omfang men også den manglende konsistens i udtalelserne. Den etos, som Frank Sørensen, i kraft af sin 119 Bilag 14, (min ) 120 Bilag 18, (min 18.30) 121 Bilag 18, (min ) 122 Bilag 18, (min ) 123 Bilag Steensbech, Pernille Lemée; Lund, Anne Katrine (1999): Troværdighed tal godt for dig! Frydelund grafisk, p

32 lederstilling, og SuperBest, i kraft sit image, besad inden kommunikationen d. 29. september, tabes undervejs som følge af krisehistorien indenfor den enkelte skandale (jf. afsnit 5.2), hvor der garanteres et andet billede, som ikke efterleves. Inkonsistensen mellem talsmandens ord og handlinger har derfor haft indvirkning på organisationens troværdighed og image. Kriteriet om konsistent kommunikation (jf. afsnit ) bliver således ikke efterlevet. Hånd i hånd går troværdighed med ærlighed og åbenhed. Når en organisation konfronteres med en dårlig hændelse, sættes såvel ærlighed og åbenhed på prøve. SuperBests talsmand Frank Sørensen blev konfronteret i Kontant men formåede ikke at bevare troværdigheden grundet den manglende konsistens, der lagde skygger af uærlighed og lukkethed over såvel organisationen som talsmanden SuperBests pressemeddelelser (Sarah) I dette afsnit vil vi beskæftige os med SuperBests krisekommunikation set ud fra tre nationale pressemeddelelser, som blev offentliggjort i forbindelse med kødskandalen. Inden analysen af de enkelte pressemeddelelsers kommunikative bidrag vil vi vurdere betydningen af parametrene medie og genre i forhold til krisekommunikation. Aviserne kan betegnes som den vigtigste kanal indenfor trykte medier, da disse har stor indflydelse på, hvad der florerer i det offentlige rum og samtidig opfylder informationsbehovet hos modtagerne. 125 Genren er præformuleret af afsender, hvilket gør det lettere at sikre, at informationerne bliver gengivet på den ønskede måde og når modtager efter hensigten i den nye genre, pressemeddelelsen bliver optaget i, eksempelvis en nyhedsartikel. 126 Af disse årsager er pressemeddelelsen også den mest anvendte genre i den eksterne krisekommunikation. 127 De udvalgte pressemeddelelser tilhører alle undergenren krisestyringspressemeddelelse 128, der har til hensigt at mindske skadelig medieopmærksomhed ved at forsøge at fjerne eller hindre det negative lys, som en hændelse har kastet over organisationen. 1. Pressemeddelelse, d. 25. september 2009 Den 25. september 2009 træder SuperBest for første gang offentligt ind i krisens retoriske arena i form af en national pressemeddelelse om skandalen. 129 Dette sker således fire dage inden DR 125 Frandsen; Johansen (a), p Ibid., p Frandsen; Johansen (a), op.cit., p Frederiksen, Søren Marquardt (2009). Få det fortalt Sådan skriver du gode pressemeddelelse. Gyldendals Boghandel, Nordisk Forlag A/S, pp Bilag 19 32

33 Kontants afsløringer (jf. afsnit 3.1). I og med, at Kontant inden udsendelsen har kontaktet SuperBest for udtalelser, er de på forhånd advaret om offentliggørelsen af den negative historie, 130 hvilket giver SuperBest tid til at overveje, hvordan de mest hensigtsmæssigt tackler situationen. Samtidig giver det mulighed for hurtigt at respondere på krisen og udlægge organisations egen syn på sagen for offentligheden. Ifølge Coombs er det vigtigt, at en kriseramt organisation hurtigt konfronterer dens stakeholderne (6.2.5.). Det skyldes, at jo længere en organisationen venter, desto sværere bliver det at påvirke stakeholdernes opfattelse af organisationen og krisen. Manglende information vil således bevirke, at stakeholderne fremstår mere modtagelige for de informationer, der er tilgængelige via pressen. Samtidig kan stilhed fra organisationen afspejle usikkerhed og passivitet og dermed udtrykke en organisation, der ikke har kontrol over situationen, mens et langsomt svar kan opfattes som et udtryk for en inkompetent organisation. 131 Hurtig førsterespons kan modsat medvirke til at genskabe kontrollen, hvilket især er vigtigt i en krisesituation, hvor en organisations kontrol forbindes med troværdighed. 132 Således responderer SuperBest på den mest hensigtsmæssige måde efter det opstillede parameter for krisekommunikationens form timing (jf. afsnit ). I denne pressemeddelelse står afskedigelsen af de ansvarlige slagtere som det centrale tema. Med udtalelsen: SuperBest har ikke plads til medarbejdere, der ikke respekterer fødevarelovgivningen, 133 ønsker SuperBest at fremstå som en konsekvent og beslutsom organisation ved straks at placere ansvar for derved at inddæmme krisens omfang. 134 Denne handling kan tolkes som et forsøg på at afværge krisen ved at fokusere på de involverede slagtermestre og dermed at reducere krisens negative effekt og det ansvar, stakeholderne tillægger organisationen. Herved anvendes der i pressemeddelelsen en formindskende strategi i form af retfærdiggørelse (jf. afsnit 4.3). Et andet vigtigt parameter i forhold til krisekommunikationens form er åbenhed (jf. afsnit ). SuperBest forsøger at fremstå åbne ved at informere offentligheden om, at de har iværksat to nye tiltag, som skal sikre, at fødevarelovgivningen bliver fulgt til punkt og prikke i fremtiden 135 og hermed endnu engang at signalere, at de er en organisation, der slår hårdt ned på 130 Bilag Coombs, op.cit, p Ibid., p Bilag Bilag Bilag 19 33

34 lovovertrædelser. Dog er beskrivelsen af tiltagene begrænset, hvilke i værste tilfælde opfattes som et udtryk for usikkerhed omkring situationen af organisationens stakeholdere. Af retoriske strategier er brugen af citater fra SuperBests administrerende direktør, Frank Sørensen, fremtrædende. Det tillægger pressemeddelelsen en personlig vinkel, der ellers er holdt i en objektiv og refererende tone. Samtidig kan brugen af udtalelser fra den administrerende direktør ses som et forsøg på, via dennes etos, at fastslå konsekvenserne af hændelserne og dermed som et forsøg på at genskabe tillid og troværdighed i forhold til modtagerne. Brugen af sådanne citater, med Frank Sørensen som talsmand, er gennemgående for alle tre pressemeddelelser. 2. pressemeddelelse, d. 21. oktober 2009 Den anden pressemeddelelse udsendes d. 21. oktober, dvs. dagen efter, at DR Kontant har sat gang i anden bølge af afsløringer om svinekød fundet i hakket lammekød (jf. afsnit 3.1.). Her er især kriteriet om timing interessant, da der næsten går en måned fra offentliggørelsen af første pressemeddelelse til offentliggørelsen af den anden, hvor bevæggrunden derfor må betragtes som de nye afsløringer. I mellemtiden har kommunikationen fra SuperBest, udover deltagelsen i Kontant dagen forinden, været fraværende. Som nævnt (jf. 1. pressemeddelelse, d. 25. sep.) kan manglende kommunikation bevirke, at organisationens stakeholdere bliver mere påvirkelige overfor mediernes fremstilling af begivenhederne i en tid, hvor behovet for information er højt. Den manglende kommunikation kan let opfattes som et tegn på usikkerhed og dermed underbygge stakeholdernes opfattelse af, at SuperBest ikke har kontrol over situationen. Der er således tale om en forkert opfattelse af parameteret timing forstået på den måde, at SuperBest alene vælger at kommunikere til offentligheden i forbindelse med nye afsløringer. Pressemeddelelserne bliver herved anvendt til at kommunikere i situationer, hvor SuperBest er nødsagede til at give deres synspunkter til kende men udelades i perioden mellem afsløringerne. Som overskriften SuperBest tager konsekvensen 136 indikerer, er det centrale tema en række tiltag iværksat af organisationen for at vinde kundernes tillid tilbage 137 og dermed skabe et indtryk af en organisation, der tager problemerne alvorligt. Tiltagene indbefatter i denne omgang et forbud mod, at der sælges hakket lammekød fra kædens butikker samt indførsel af hårdere konsekvenser for regelovertrædelser. 138 At ledelsen i SuperBest helt vælger at forbyde salg af hakket lammekød indikerer mistillid til medarbejderne om, hvorvidt disse er i stand til at overholde 136 Bilag Bilag Bilag 22 34

35 fastsatte regler. Samtidig udtrykker det en tvivl om, hvorvidt fejlene kan undgås i fremtiden og muligheden for fejl elimineres derfor. En sådan beslutning markerer en tvivl hos ledelsen i forhold til dens medarbejdere og efterlader ikke indtryk af en kontrolleret organisation (jf. afsnit ). Derudover går den administrerende direktør fra, i første pressemeddelelse, at tillægge enkelte slagtermestre ansvaret til i højere grad selv at påtage et ansvar. Det ses ved, at der nu anvendes de personlige pronominer vi og vores i forbindelse med omtalen af krisen: ( )vi har svigtet vores kunder( ) og Ansvaret er helt klart vores( ). 139 Der er således her tale om brug af en bestemt retorisk strategi, hvor SuperBest ved brugen af ordet vi, i modsætning til i første pressemeddelelse, går ind og påtager sig en del af ansvaret, dog uden at komme med en direkte undskyldning. Kommunikationsstrategien er på den måde gået fra at være formindskende i form af en retfærdiggørelse til nu også at indeholde genopbyggende elementer. 3. pressemeddelelse, d. 28. oktober 2009 Allerede d. 28. oktober, dvs. en uge efter offentliggørelsen af anden pressemeddelelse, kommer den næste. Dette sker efter afsløringen om, at to butikker har solgt almindeligt svinekød mærket som stammende fra frilandsgrise (jf. afsnit 4.1.). Således times pressemeddelelsen endnu engang efter nye afsløringer med det formål at informere om samt udtrykke, hvordan SuperBest forholder sig til situationen. SuperBest udviser hermed åbenhed omkring situationen med det formål hurtigt at få sin opfattelse af hændelsen gennem til offentligheden, hvorfor parametrene åbenhed og timing endnu engang er i centrum. I pressemeddelelsen anvendes den administrerende direktørs stemme igen til at opnå troværdighed om det sagte. Her fremstilles hændelsen som helt uacceptabel 140 og samtidig lægges der vægt på, at det drejer sig om tilfælde, der er foregået i enkelte butikker. Derved fralægger SuperBest som helhed sig endnu engang ansvaret og ser snarere de enkelte involverede butikker som ansvarlige: Der har tydeligvis i nogle butikker været en alt for dårlig moral med hensyn til fødevarerne. Dog fortsætter citatet: Vi er klar over, at vi har svigtet kundernes tillid ( ). 141 Dette viser en tvetydighed fra ledelsens side, hvor den på den ene side tillægger enkelte butikker ansvaret og dermed forsøger at frifinde kædens andre butikker men på den anden side også udtrykker, at den er klar over, at den har en del af ansvaret. På den måde anvendes der såvel en formindskende som en genopbyggende strategi. På trods af, at Coombs siger, at disse strategier 139 Bilag Bilag Bilag 4 35

36 gerne må kombineres (jf. afsnit 5.3.), mener vi, at denne tvetydighed let kan opfattes som utroværdig hos forbrugeren og skabe en opfattelse af en organisation, der ikke står ved sit ansvar. Det skyldes, at SuperBest ikke er tro mod krisekommunikationens parameter konsistens men anvender og kombinerer strategierne forskelligt i de beskrevne pressemeddelelser og endvidere, i kraft af organisationens krisehistorik, er påvirket af den førnævnte velcroeffekt (jf. afsnit. 5.2) SuperBests online kommunikation (Sarah) I dette afsnit vil vi beskæftige os med SuperBests online krisekommunikation gennem hhv. en kriseside og en blog. Internettet fungerer som det største kommunikative værktøj indenfor nyere medier og adskiller sig fra de traditionelle medier på flere områder. 142 Først og fremmest muliggør det en kombination af massemedieret og interpersonel kommunikation 143 og udgør således en mere dialogisk kommunikationsform end de traditionelle medier. Samtidig forlanger mediet mere af brugeren, der selv skal opsøge de ønskede informationer, hvorfor internettet kan karakteriseres som et interaktivt selvmedium. 144 For en organisation i krise har internettet både negative og positive egenskaber. På den positive side kan det bruges som et redskab til finde ud af, hvilke informationer, der er i omløb. 145 På den måde kan organisationen gå ind og reagere på og, til en vis grad, forhindre negative spekulationer. 146 Derudover er mediet en direkte og hurtig kanal til forbrugerne, hvilket er en fordel i en krise, hvor det handler om at inddæmme skadens omfang hurtigst muligt. På den negative side kan mediet være med til at forværre og forlænge krisen, da det i højere grad end de traditionelle medier giver stakeholderne mulighed for at præge kommunikationen og sætte virksomheden i et dårligt lys 147 samtidig med at informationerne florerer frit og uden tidsbegrænsning. Efter at have fastlagt mediets egenskaber vil vi i det følgende analysere genrerne kriseside og blog og deres kommunikative bidrag til krisens arena. SuperBest orienterer 142 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Hofmann, Donna L.; Novak, Thomas P (2000). Marketing in Hypermedia Computer-Mediates Environments: Conceptual Foundations. Owen at Vanderbilt, p Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Coombs, op.cit., p Ibid., p Ibid., p. 9 36

37 Den 21. oktober 2009 opretter SuperBest en kriseside, der fungerer som en særlig del af organisationens almindelige hjemmeside. 148 Her samles bl.a. små videofilm med SuperBests direktør, slagtere og købmænd, pressemeddelelser, beskrivelser af hændelsesforløb og smileyrapporter fra organisationen. 149 SuperBests kriseside tjener flere formål. Først og fremmest anvendes den til at skabe et overblik over krisen for organisationens stakeholdere og sikre den lettilgængelige information, som er nødvendig i forbindelse med en krise (jf. afsnit 4.2.). Dette kan reducere den høje kompleksitet, som stakeholderne oplever under kriseforløbet. 150 Samtidig fungerer siden som en direkte kanal til SuperBests stakeholdere og dermed som et referencemedie, 151 hvor organisationen har mulighed for at fortælle historien fra et afsenderperspektiv uden indblanding fra øvrige medier. Krisesiden er dermed præget af en høj afsenderkontrol. Derudover kan oprettelsen af siden ses som et signal om åbenhed og som et middel til at genskabe SuperBests primære stakeholderrelationer (jf. afsnit 5.2.). Ifølge Jeppe Veddinge fra kommunikationsbureauet Geelmuyden.Kiese, der rådgav SuperBest under krisen, skal oprettelsen af siden ses som et forsøg på hurtigt at tage digitalt ejerskab af historien. 152 Dette udtrykker endnu engang manglende forståelse for parameteret timing (jf. afsnit ). Den manglende forståelse ses ved, at siden, som nævnt, oprettes d. 21. oktober, dvs. næsten en måned efter krisens indtræden, hvorfor kommunikationen ikke kan karakteriseres som hurtig. Samtidig er de primære stakeholderes opfattelse af såvel krisen som organisationen allerede påvirket af andre instanser såsom medierne (jf. afsnit ), hvilken kan sætte spørgsmålstegn ved krisesidens egentlige effekt. Desuden udtrykker SuperBests kommunikationsansvarlige, Kræsten Niemann, at siden primært er opbygget for løbende at orientere og informere pressen, 153 dvs. de sekundære stakeholdere, hvorfor de primære stakeholderne må betragtes som fravalgt. For at skabe et indtryk af SuperBest som en åben og troværdig organisation og samtidig undgå at dele af gruppen føler sig forbigået og betragter SuperBest som en lukket organisation, burde krisesiden derfor have henvendt sig til hele stakeholdergruppen. Et andet punkt, der strider imod kriteriet om åbenhed, er nedlukningen af krisesiden i begyndelsen af december Nedlukningen skyldes ifølge Kræsten Niemann, ( )en strategisk 148 Bilag Bilag Coombs, op.cit., p Bilag Bilag Bilag 24 37

38 beslutning om, at vi ikke længere ønskede at kommentere yderligere på sagen til pressen. 154 Denne beslutning grunder i et valg om ( )at fokusere på fremtiden frem for fortiden. 155 Dermed vælger SuperBest at nedlægge enhver kommunikation, der vedrører krisen og i stedet udelukkende fokusere på genopbyggelsen af kundernes tillid og stoltheden i organisationen. 156 Den videre betydning af dette valg vil vi uddybe i afsnit Grundet nedlukningen fremstår valget af responsstrategier også tvetydigt. Hvor oprettelsen må ses som et forsøg på at mindske skaderne mod organisationens image bevirker nedlukningen, at strategien kan have modsatte effekt. Nedlukningen har ligeledes bevirket, at det ikke har været muligt at vurdere dennes retoriske strategier, hvorfor disse er udeladt. Blog Den 5. november 2009 præsenteres omverdenen for SuperBests blog, da organisationen via en helsidesannonce i landets aviser inviterer deres kunder til ( )en sund og åben dialog ( ). 157 Hermed kan oprettelsen af bloggen ses som en strategi om at lytte til kunderne og rette op på den manglende åbenhed, der præger SuperBest (jf. afsnit ) og dermed som et håb om at genvinde troværdighed og genskabe imaget. Der gøres således brug af en genopbyggende strategi (jf. afsnit 4.3.). Netop åbenhed overfor stakeholderne er en af bloggens primære fordele, en åbenhed der udtrykker en interesse i deres holdninger. 158 På trods af forsøget på at leve op til krisekommunikationens kriterium åbenhed (jf. afsnit ) blev der fra SuperBests side kun skrevet seks indlæg i bloggens levetid, hvilket viser, at SuperBest ikke har været klar over betydningen af det sociale medie, da dette antal ikke er grundlag for dialog. 159 Derudover blev samtlige indlæg skrevet af personer fra ledelsen, hvilket får bloggen til at virke autoritær og upersonlig. Dette kunne være undgået ved inddragelse af medarbejdere fra gulvet og en mere personlig samtale. 160 Den manglende udnyttelse af genrens mulighed for åben dialog ses endvidere ved, at SuperBest på bloggen henviser til den lokale butik med emner, der vedrører den og således opstiller betingelser for dialogen. 161 Med dette udnyttes heller ikke genrens evne til at skabe indsigt i stakeholdernes holdninger til såvel organisationen som de enkelte hændelser og SuperBest 154 Bilag Bilag Bilag Bilag Kristensen, Trine-Marie; Madsen-Mygdal, Thomas (2007). Webblogs. Børsens Forlag, pp Bilag Kristensen; Madsen-Mygdal, op. cit., p Bilag 25 38

39 forpasser hermed muligheden for at erhverve sig usete ideer og inputs til deres krisehåndtering. Sådan forbigås samtidig muligheden for at tilpasse strategien stakeholdernes behov. Endvidere afspejler henvisningen til den lokale butik endnu engang en organisation, der ikke tager ansvar for handlinger begået i den enkelte butik og dermed en organisation opdelt uden noget særligt fællesskab, hvilket vil blive uddybet og analyseret i afsnit 9. En anden fordel ved bloggen er, at den i kraft af dens medie gør det muligt for organisationen hurtigt og løbende at opdatere om krisens forløb og samtidig sikrer en skildring af organisationens opfattelse af hændelserne. 162 I forbindelse med bloggen må der dog, som ved krisesiden, konstateres et brist i kommunikations timing (jf. SuperBest orienterer), da der går tre uger fra den første afsløring til SuperBest vælger at åbne bloggen. Hvis en organisation vælger at benytte sig af en blog som kriseredskab, bør denne træde i kraft umiddelbart efter krisens indtræden, da stakeholdernes opfattelse af organisationen og krisen her er mest påvirkelig (jf. afsnit ). SuperBest formår dermed ikke at tage ejerskab af historien men fremstår tværtimod som en lukket og reserveret organisation, der ikke ønsker at involvere sig i en dialog med dens stakeholdere. Dette tyder på, at formålet med bloggen ikke var gennemtænkt, og at den ikke har haft høj prioritet, hvilket kan have haft betydning for dens manglende succes. 163 Endvidere meddeler SuperBest d. 24. december, at bloggen holder julelukket, hvorefter den genåbnes kort d. 28. december for herefter at lukke for bestandigt uden yderligere kommentarer fra organisationen herom. Nedlukningen sender et dårligt signal til de, der har brugt tid på at skrive indlæg og er i sig selv inkonsistent med bloggens formål og genrens konventioner om en åben dialog. Op til nedlukningen begynder SuperBest endvidere at skjule en række kritiske blokindlæg, 164 hvilket i høj grad er imod såvel bloggens som krisekommunikationens kriterium om en åben kommunikation. Som ved krisesiden resulterer nedlukningen i, at den genoprettende strategi endnu engang får modsatte effekt. Nedlukningen bevirker endvidere, at bloggen ikke længere er tilgængelig, hvorfor en vurdering af de retoriske virkemidler på denne ikke inddrages i denne analyse SuperBest siger undskyld (Sandra) SuperBest iværksatte d. 8. november 2009 den dyreste kampagne i organisationens historie, 165 den såkaldte Undskyld-kampagne. Kampagnen kom som reaktion på det negative fokus, der siden 162 Kristensen; Madsen-Mygdal, op.cit., p Bilag Bilag Bilag 28 39

40 september havde plaget SuperBest (jf. afsnit 3.1.). Genren kampagne definerer teoretikeren Preben Sepstrup som: ( )planlagt kommunikation til en afgrænset målgruppe i en bestemt periode med en helhed af kommunikationsprodukter og med et bestemt formål. 166 Disse formalier lever SuperBests kampagne op til, da de med planlagt kommunikation gennem forskellige kampagnematerialer søger at nå deres kunder og andre forbrugere i en fastsat periode på 14 dage. 167 Undskyld-kampagnen var at finde i landets største aviser, i husomdelte brochurer samt på plakater i butikkerne, 168 og denne iklædte sig således flere medier med fokus på de trykte. Kampagnens indhold i de forskellige medier er ens, hvorfor følgende analyse vil tage udgangspunkt i annoncen bragt i Berlingske Tidende (bilag 32). SuperBest valgte at erstatte de vanlige tilbudsannoncer med annoncen for Undskyld-kampagnen. Med en rubrik 169, der prydes af ordene Undskyld 170 skulle den bane vej for hele kampagnen og tydeligt markere budskabet for at skabe fri bane for en holdnings- og adfærdsændring hos modtagerne. Rubrikken følges op af en underrubrik 171, hvor der bl.a. står: Det beklager vi dybt ( ) 172. I underrubrikken udtrykkes endvidere, at det er 11 butikker, som har været involveret, hvilket kan betragtes som en strategisk udtalelse med henblik på at frifinde kædens andre SuperBest-butikker og dermed et forsøg på at mindske imageskaderne gennem en formindskelsesstrategi, hvor organisationen forsøger at minimere dens ansvar som et samlet. Dette understøttes af en udtalelse fra den administrerende direktør i politikken omkring mediernes fokus: ( )det er simpelthen ikke fair, at alle de andre købmandsbutikker, der ikke har gjort noget forkert, nu skal lide under det. 173 Underrubrikken kan samtidig fungere som et troværdighedsstempel og et tegn på ærlighed, da der ikke fejes noget under gulvtæppet. Annoncen indeholder desuden et afsnit med overskriften De nye regler 174, hvor det klargøres, hvilke nye tiltag, der skal forhindre uheldige gentagelser. Dette viser endnu engang et ønske om at fremstå som en konsekvent organisation (jf. afsnit ) og udtrykker samtidig, at SuperBest, på trods af et forsøg på at 166 Sepstrup, Preben (2007): Tilrettelæggelse af information kommunikations- og kampagneplanlægning. Forfatten og Academica, p Bilag Bilag Sørensen, Flemming (2002): Kunsten at lave blade. Ajour, p Bilag Sørensen, op.cit., p Bilag Bilag Bilag 31 40

41 fritage de ikke-involverede butikker, ønsker at tage sagen alvorlig og skabe tryghed omkring deres kæde. 175 Via kampagnen benytter SuperBest en genoprettende strategi i form af en undskyldning, hvilket som nævnt (jf. afsnit 5.3.) blev fundet velegnet i SuperBests situation. De vælger dog at undskylde i en meget direkte form, hvilket kan være påvirket af de omgivende trends indenfor netop krisekommunikation og PR i denne sammenhæng, hvor undskyldningen som strategi er blevet mere og mere populær. 176 Dette betragtes som en ny tendens i Danmark, hvor det tidligere har været mere anvendt at beklage, 177 dvs. en mindre direkte form for undskyldning. Hvorvidt den genoprettende responsstrategi forekommer vellykket og selve undskyldningens mål indfries afhænger dog af andet og mere end de retoriske strategier. Kampagnens timing bør her tages i betragtning. Kampagnen iværksættes som nævnt d. 9. november, 42 dage efter første afsløring og 20 dage efter den anden (jf. afsnit 3.1.). At kampagnen søsættes efter andet boom og dermed 42 dage efter krisens startskud kan have indvirkning på flere områder. Først og fremmest kan det slå tvivl om kampagnens hensigt og dermed om dens oprigtighed, sandfærdighed og frivillighed, hvilket i afsnit blev fastlagt som afgørende for en undskyldnings succes. Det sår dermed tvivl om, hvorvidt kampagnen er en reel undskyldning og et udtryk for nye tider i SuperBest, som direktøren selv udtaler, 178 eller blot en reaktion på de blødende tal og en reaktion på den politiske forbrugers magt, forstået som de, der vælger eller fravælger produkter og/eller organisationer af politiske eller etiske årsager. 179 Den politiske forbruger er særdeles følsom overfor mediebevågenhed, og denne handler således med hjertet, når en sag bliver stor i medierne. 180 De stiller dermed krav til organisationerne og forventer, at der leves op til dem. Udover at så tvivl om kampagnens reelle hensigt kan den dårlige timing medføre at hændelserne, i kraft af organisationens krisehistorik (jf. afsnit 5.2), har sat sig så dybt i forbrugeren, at kampagnen kan betragtes som spildt indsats med høje omkostninger. Som anfægtet i dette afsnit spiller medierne en stor rolle i kriseøjemed, hvilket vi vil uddybe og analysere i det følgende afsnit. 175 Bilag Bilag Johansen; Frandsen (a), op.cit., p Bilag Goul Andersen, Jørgen; Tobiasen, Mette (2001): Politisk forbrug og politiske forbrugere Globalisering og politik i hverdagslivet. Magtudredningen og forfatterne. Magtudredningen og forfatterne, p Junge, David (2004): Med hjertet på bundlinien hvordan man vinder med en god sag. Jyllandspostens Erhvervsbogklub, p

42 Medierne som aktør (Sarah) Vi har nu analyseret de kommunikative bidrag ud fra et ledelsesperspektiv og vil bevæge os videre til medieperspektivet og dermed mediernes rolle i krisen. Mediernes store interesse for kriser som forsidestof og betydning for hvad der bringes, og hvordan historierne vinkles (jf. afsnit ) kan være med til at påvirke individets opfattelse af kriser. Disse spiller således en stor rolle for en krises omfang, udvikling og udfald. Mediernes betydning for SuperBests krise ses først og fremmest ved, at det er Kontant, der står bag afsløringerne (jf. afsnit 3.1.). Det er således medierne, der sætter startskuddet for krisen, hvorfor der allerede fra start er skabt interesse for hændelserne og dermed dannet baggrund for en omfattende mediedækning af krisen. Mediernes indflydelse understreger vigtigheden af at en organisation i krise betragter medierne som en medspiller og som et redskab til at håndtere krisen til deres fordel. Det stiller for det første et krav til den kriseramte organisation om en åben kommunikation. Som illustreret i det hidtil analyserede kommunikationsmateriale har SuperBest efterladt et indtryk af, at være en lukket organisation. Denne opfattelse bekræftes, da organisationen i december, som en del af et strategisk valg nedlægger al kommunikation, der vedrører krisen (jf. afsnit ), herunder alle udtagelser til pressen. Sammen med bortforklaringer og løgne udgør tavshed en af de største trusler mod et image, da det opfattes som et udtryk for usikkerhed og et forsøg på at dække over noget. 181 Manglende kommunikation i en krisetid gør samtidig pressen mere nysgerrig for at granske i sagen og dermed overlader magten til disse, 182 hvilket kan skabe falske formodninger om organisationen og krisen. At SuperBest anser medierne som en modspiller tydeliggøres i følgende citat fra organisationens administrerende direktør: Medierne har haft skandalevinklen på ( ). 183 Samtidig udtrykker direktøren, at medierne ikke har givet SuperBest plads til at forklare sig, 184 hvorved der anlægges en kritisk holdning til medierne, som pålægges skylden for krisens udvikling og omfang. Denne opfattelse understøttes endvidere af den kommunikationsansvarlige i SuperBest, Kræsten Niemann, som udtrykker, at dele af pressen [har] alligevel formået at holde sagen i live efterfølgende. 185 Vigtigheden af et åbent og tillidsfuldt forhold til medierne understøttes af, at disse spiller en afgørende rolle for de øvrige stakeholderes meningsdannelse og dermed udgør et afgørende kriterium for at mindske de skader mod organisationens image, som en krise vil medføre. På trods 181 Bilag Coombs, op.cit., p Bilag Bilag Bilag 23 42

43 af forsøg på at tage kontrol over det kommunikerede budskab i form af en hurtig førstekommunikation (jf ; ) og brug af online medier (jf. afsnit ) bevirker lukketheden og den manglende konsistens samtidig, at andre instanser får mulighed for at overtage den kontrol, som det for SuperBest er vigtig at genoprette Medarbejderne som aktør (Sandra) Efter at have beskæftiget os med medierne som aktør vil vi belyse nye aspekter af SuperBests krise med fokus på medarbejdernes handlinger. Til det formål inddrages såvel organisationens struktur som kultur, da disse faktorer er betingende for medarbejdernes ageren. Det betyder, at afsnittet på trods af et medarbejderperspektiv, hvor medarbejdernes stemme høres gennem data fra den kvalitative empiriundersøgelse (jf. afsnit ), også vil inddrage ledelsens handlinger og dennes påvirkning på medarbejderne. Dette fordrer yderligere en fortidig indsigt for videre at skabe en forståelse af de nutidige aktiviteter i organisationen. Organisationskultur At SuperBest har en central administration inddelt efter funktionsprincippet (jf. afsnit ) bidrager til en hierarkisk magtinddeling med en topledelse, der kommunikerer oppefra og ned. Denne magtdeling kan være nødvendig at indtage i en krisesituation, da al kommunikation fra organisationen skal være hurtig og konsistent for at bevare organisationens troværdighed. 186 At SuperBest er en stor kæde understøtter desuden vigtigheden af topledelsens troværdighed samt dennes evne til at udsende konsistent kommunikation til hver eneste butik, hvorfor ( )ledelsens tillit og evne til å kommunisere blir satt på prøve. 187 Butikschef i Kolt udtrykker i forbindelse med krisens begyndelse: Jeg følte mig overordentlig godt informeret. Vi fik informationen hurtigt på vores intranet, og der blev oprettet et helt forum, hvor der kom informationer fra hovedkontoret, 188 hvilket bevidner om et vellykket kommunikationsarbejde, hvor topledelsen hurtigt orienterer alle i kæden om situationen. Denne ledelsesform, der med rette brug sikrer ensartet kommunikation, er velegnet under en krise, men giver ikke medarbejderne mulighed for at ytre sig til ledelsen i dagligdagen. Medarbejderne giver her også udtryk for, at vejen til den øverste ledelse var svær inden krisen og ikke noget, man benyttede sig af. 189 Således tyder meget på, at SuperBests 186 Erlin, Bente (2006): Intern kommunikation Planlegging og tilrettelegging.universitetsforlaget, p Erlin, op. cit., p Bilag Bilag 20 43

44 hierarkiske opdeling har bidraget til en lukket kultur, hvor den daglige kommunikation er svær. Samtidig efterlader strukturen som nævnt (jf. afsnit ) et minimum af ansvar hos medarbejderne i dagligdagen, der alligevel bliver påtalt som direkte ansvarlige for de ugerninger, som Kontant afslører (jf. afsnit 3.1.). Det fremstår som en ulogisk og dermed også utroværdig slutning i kraft af SuperBests organisatoriske struktur, hvor topledelsen netop er beslutningsmyndigheden, hvorfor alle handlinger må betragtes som værende deres ansvar til trods for den funktionelle arbejdsdeling. En sådan udtalelse og dermed en ny ansvarsdeling kan bidrage til forvirrede og frustrerede medarbejdere og påvirke kulturen negativt. Et magthierarki som SuperBests forudsætter endvidere, at alle kender deres plads og holder den, 190 hvorfor kulturen og tiltroen til alle led sættes på prøve. En udtalelse fra en ansat i SuperBest viser dog, at ikke alle vil vedkende sig sin plads. Det udtrykkes gennem en kommentar om den påtvungne Undskyldkampagne, som den pågældende butik ikke efterfulgte: Ja, det var et bevidst valgt, vi vil ikke sige undskyld for noget, vi ikke selv har gjort. Der er mange andre butikker, som jeg har snakket med, der gjorde det, men som er sure over, at de skulle. 191 I kraft af organisationens lukkethed kan magtdelingen også anses som en udfordring, der efterlader indtrykket af, at samhørighed og fællesskab må betragtes som en mangelvare på hylderne i kæden. Det understøttes af de mange fejl fra slagterafdelingerne, der ikke stemmer overens med værdien om ansvarlighed i SuperBest (jf. afsnit 3.). Dermed ses en brist i specialiseringen, fastsat som det ømme punkt i den funktionelle arbejdsdeling, hvor slagterafdelingerne er gået for meget op i egen optimering og vinding og udelukkende har fokuseret på succes indenfor et smalt perspektiv. Ledelsen fremstår som var skandalerne dukket op af det blå, men sådanne skandaler må snarere anslås som et produkt af en svækket kultur, hvor snyderi er acceptabelt på baggrund af en afdelings individuelle vinding. Den ansvarlige for SuperBests krisekommunikation udtaler også her, at det på den lange bane drejer sig om en kulturændring i slagteriafdelingerne ved hjælp af øget kontrol, hårdere straffe og bedre uddannelse som midler 192, og udtrykker videre en vished om den dårlige moral og manglende respekt i slagterafdelingerne. 193 Hvorvidt en kulturændring bør målrettes en enkelt afdeling, og hvorvidt denne kan ske gennem øget kontrol, hårdere straffe og uddannelse kan betvivles. Denne udtalelse understreger endvidere, at ledelsen betragter krisen som et symptom på én afdelings svage kultur og dermed ikke som et symptom på sygdom i hele kæden (jf. afsnit 9). 190 Hulgård Larsen; Leerbech (1991): Tag mig på ordet Ledelse, kommunikation og troværdighed. J.H. Schultz Information A/S, p Bilag Bilag Bilag 21 44

45 Det kan hermed konkluderes, at medarbejdernes aktørrolle gennem krisen har været influeret af en kultur, der umiddelbart ikke kan betegnes som sund og fremmende for organisationen. Dannelsen af denne kultur er sket i samspil med organisationsstrukturen (jf. afsnit ), der har skabt et lukket, individuelt og dermed også svært kontrollerbart miljø. Dette miljø kan være skyldigt eller medvirkende til krisens opståen og dermed have spændt ben for organisationens velbefindende. Såvel i butikkens daglige virke som i krisetiden står medarbejderne som ambassadører og dermed som talerør for hele kæden. I kriseperioden påtog nogle butikker sig, under opfordring af topledelsen, 194 også det ansvar og inviterede kunderne til dialog via kundearrangementer. 195 Hvorvidt denne dialog og det medarbejderne generelt kommunikerer ud er konsistent med topledelsens påtvungne meninger og budskaber fremstår dog ikke som det generelle indtryk, og de mange skandaler og krisen i sig selv bør derfor betragtes som et udtryk til ledelsen om en svækkende kultur i organisationen. 8. Diskussion af SuperBest i Den udvidede retoriske arena (Sarah) Efter at have analyseret krisens kommunikative bidrag ud fra et SuperBest(ledelse)-, medie- og medarbejderperspektiv vil vi i dette afsnit samle op på helhedsbilledet af SuperBests krisehåndtering for derved at fremhæve kritiske punkter samt give forslag til, hvad SuperBest kunne have gjort anderledes for at mindske skaderne på sit image. I forhold til den ledelsesorienterede kommunikation er det først og fremmest relevant at se på den samlede forståelse af parameteret responsstrategier. Indenfor de enkelte kommunikationsbidrag; deltagelse i Kontant-programmer, pressemeddelelser, kriseside, blog og Undskyld-kampagne kan der konstateres en skiftende brug af responsstrategier, hvor såvel den genopbyggende, formindskende og benægtende strategi er repræsenteret. Dette efterlader et indtryk af en inkonsistent krisekommunikation på et samlet plan fra SuperBest, hvilket strider imod kriteriet om krisekommunikations form om en konsistent kommunikation (jf. afsnit ). Især kombinationen af de genopbyggende og benægtende strategier er kritiserbar, da det bevirker, at der udsendes tvetydige signaler til stakeholderne (jf. afsnit 5.3.), hvilket svækker SuperBests troværdighed og ærlighed. Denne tvetydighed påvirker også brugen af de retoriske strategier i form af de personlige pronominer jeg, man og vi, der ændrer sig i takt med responsstrategierne og dermed i takt med graden af ansvar, som SuperBest påtager sig for krisen. 194 Bilag Bilag 20 45

46 Derudover er det iøjnefaldende, at SuperBest i kriseforløbets tidligste fase forsøger at ændre sit ansvar ved at pålægge ansvaret til andre (jf. afsnit ) for til sidst at påtage sig det fulde ansvar (jf. afsnit ). SuperBest tager dermed først i et sent stadie det endegyldige ansvar for krisen, hvilket endnu engang er i uoverensstemmelse med Coombs anbefalinger til valg af responsstrategi (jf. afsnit 4.3.) og samtidig i disharmoni med parameteret timing indenfor krisekommunikationens form. At undskyldningen kommer så sent kan samtidig så tvivl om hensigten bag samt dennes oprigtighed, sandfærdigheden og frivillighed, hvilket endnu engang må have haft konsekvenser for stakeholderrelationerne og betydning for det skadede image (jf. afsnit 1.). Samtidig kan en undskyldning, der bygger på flere hændelser have svært ved at nå igennem til stakeholderne i kraft af organisationens krisehistorik (jf. afsnit 5.2.). For at undgå flest mulige skader på imaget burde SuperBest fra krisens start have valgt undskyldningen som responsstrategi samt været konsistent i valget af denne. Valget af responsstrategier og den dårlige timing kan samtidig ses som et resultat af, at SuperBest fra begyndelsen ikke har haft samme vurdering af krisen som stakeholderne og dermed ikke fra start har indset krisens alvorlighed. Hvordan et problem fortolkes, dvs. er der tale om en krise eller ej, har nemlig stor indflydelse på, hvornår og hvordan en organisation reagerer i en krise. 196 At SuperBest ikke har indset alvoren af krisen ses ved, at ledelsen ved krisens begyndelse forsøger at afværge den ved hurtigt at skille sig af med de involverede slagtere og dermed betragte dette som løsningen på krisen. Således forsøger SuperBest at vise sig som en konsekvent organisation for derved at udtrykke, at situationen er under kontrol. De hurtige afskedigelser opfattes dog let som et tegn på en ude af øje - ude af sind -opfattelse i SuperBest. En anden måde hvorpå SuperBest forsøger at fremstille sig som en konsekvent organisation er via nye de tiltag i organisationen (jf. afsnit ). Gennem disse forsøger SuperBest at udnytte krisens negative afkast og vende det til noget positivt ved at opstille retningslinjer indenfor de mangelfulde områder og derved forbedre organisationen. Dog går kritikken endnu engang på inkonsistensen mellem ord og handling, da organisationen ikke er i stand til at leve op til egne løfter (jf. afsnit ). Af den grund burde SuperBest have været mere påpasselig med en sådan offentliggørelse, idet de med sådanne løfter gambler med sig etos og dermed også sit image. Karakteristisk for SuperBests kommunikation er desuden, at organisationen, på trods af forsøg på at imødekomme kriteriet om åbenhed, (jf. afsnit ) fremstår lukket og utroværdig. Det skyldes ikke blot inkonsistensen i responsstrategier men også den førnævnte inkonsistens imellem 196 Johansen; Frandsen(a), op.cit., p

47 ord og handling. Videre bunder indtrykket af lukkethed i måden at benytte online medier og i den efterfølgende nedlukning af disse. (jf. afsnit ). Dette leder os videre til resultaterne fra vores analyse af de kommunikative bidrag fra et medieperspektiv. Da SuperBest i december tager beslutningen om ikke længere at kommentere på kødskandalen, sættes der for alvor en tyk streg under opfattelsen af SuperBest som en lukket organisation. Med denne beslutning frasiger organisationen sig for bestandigt kontrollen over enhver kommunikation, der vedrører krisen og dermed indflydelsen på stakeholdernes opfattelse af såvel krisen som SuperBest som organisation. Således er det herfra primært pressens opgave at forme budskaberne. Dette kunne være undgået, hvis SuperBest i højere grad havde anvendt medierne til deres fordel frem for at overlade magten til disse. Samtidig tydeliggøres det, at SuperBest anser pressen som en modspiller, idet de påligges skylden for krisens udvikling og omfang og samtidig mener, at disse ikke har overladt spillerum til SuperBest. Set i sammenhæng med valget om at nedlægge al kommunikation om krisen virker denne udtalelse uforståelig og opfattes snarere som et forsøg på at nedtone organisations ansvar. Sammenholdes inkonsistensen, timingen, de fejlagtige valg af responsstrategier og det utilfredsstillende brug af medier samt pressen med den generelle mangel på åbenhed, bliver det tydeligt, at kødskandalen i løbet af krisen har udviklet sig til en såkaldt dobbeltkrise. En dobbeltkrise er ifølge Frandsen og Johansen ( )en krise, hvor den oprigtige krise overlejres af en kommunikationskrise, for så vidt virksomheden ikke magter at lede de kommunikationsprocesser, som skulle bidrage til håndteringen af den oprindelige krise. 197 SuperBests oprindelige krise er således et resultat af afsløringerne om kødfusk og den dobbelte krise et resultat af den manglende forståelse for krisehåndtering, hvor en halvhjertet mediehåndtering uden gennemtænkte strategier resulterer i en negativ synergieffekt. En sådan dobbeltkrise kunne have været undgået ved en proaktiv tankegang i organisationen gennemsyret af fremtidig risiciforvaltning (jf. afsnit 1.), der ville have rustet organisationen og kunne have reduceret skaderne på imaget. Den manglende forståelse for krisehåndtering kan samtidig ses som en afspejling af problemer i organisationens kultur, hvilket leder os videre til medarbejderanalysen. I forbindelse med strukturen fremkom to afgørende faktorer for SuperBest; en central/hierarkisk administration og en funktionel organisering. Begge har haft stor betydning for såvel krisens opståen som dens udvikling. Dette skyldes, at det vidner om en organisation, hvor ledelsens tillid til medarbejderne er lav og arbejdsfordelingen delt op i de enkelte afdelinger, hvorfor det er krævende at skabe en fælles 197 Johansen; Frandsen (a) op.cit., p

48 kultur. Den hierarkiske administration har ligeledes resulteret i en kultur, hvor envejskommunikationen er i centrum og, hvor muligheden for dialog med ledelsen er begrænset. Således er den lukkede kultur, som afspejles i SuperBests eksterne krisekommunikation, også gældende indadtil i organisationen. Samtidig er det tydeligt, at ledelsen ikke haft indsigt i, hvad der har foregået i de enkelte afdelinger, og at der har manglet nogle klare retningslinjer indenfor organisationen, hvilket netop ses i overtrædelserne og den efterfølgende afstandstagen fra ledelsens side. Kulturen har således haft iboende risici, der for ledelsen har fremstået usynlige. Den manglende indsigt hos SuperBest i begrebet krisehåndtering afspejler en organisation, der ikke har søgt viden om samfundet omgivende risici, hvilket bekræftes af en butiksindehavers udtalelse om organisationens kommunikation: Det var ikke før i ledelsens interesse 198 og kan ses som et resultat af det hidtidige positive image (jf. afsnit 1.). Endvidere tyder det på, at SuperBest som organisationen har haft svært ved at magte egen struktur (jf. afsnit 7.2.1), hvilket understøttes af samme indehavers svar på et spørgsmål til årsagen til krisen Det er jo uden tvivl kulturen med de mange selvstændige købmænd. 199 I ovenstående afsnit er helhedsindtrykket af SuperBest i Den udvidede retoriske arena blevet diskuteret, hvilket i det følgende afsnit opfølges ved at inddrage begrebet corporate communication og dermed en videre vurdering og diskussion af baggrunden for såvel krisens opståen, dens udvikling og organisationens krisehåndtering. 9. SuperBest et corporate brand? (Sandra) For at begrænse skaden i den lokale SuperBest-købmand har vi så at sige prøvet at koncentrere imagetabet i det corporate brand ved at vise, at ledelsen rydder op og tager problemet alvorligt. 200 Sådan udtaler kommunikationsrådgiver Jeppe Vindige til et spørgsmål om håndtering af imagetab og ansvar hos SuperBest. Han giver således udtryk for, at SuperBest betragter sig selv som et corporate brand. På baggrund af ovenstående indtryk af SuperBests kommunikative indsats under krisen vil denne anskuelse i det følgende blive vurderet og diskuteret. Ud fra en opfattelse om, at corporate communication er afgørende for en organisations ageren, hvor denne betragtes som et hele frem for enkeltstående dele, 201 kan der skabes en forståelse for, hvorfor SuperBests krise er opstået samt for deres krisehåndtering. Som nævnt tyder SuperBests 198 Bilag Bilag Bilag Christensen; Morsing, op.cit., p

49 krisehåndtering på, at denne helhedstankegang har været fraværende (jf. afsnit ). Med det menes, at SuperBest i flere tilfælde ikke har ageret som en samlet organisation. Først og fremmest viser ledelsens fyringer af medarbejderne i den svækkede del af organisationen, som betragtes som løsning på problemet (jf. afsnit ), at de ikke betragter bristerne i den interne kommunikation, som deres ansvar. Dette hænger ikke sammen med udtalelsen om SuperBest som et corporate brand idet intern og ekstern kommunikation ikke kan adskilles, og bristerne i slagterafdelingen dermed også må betragtes som symptomer på sygdom i et langt bredere perspektiv, hvorfor fyringerne derfor heller ikke kan ses som en langsigtet løsning på problemet. Betydningsbærende for et corporate perspektiv er endvidere, at Virksomhedens troværdighed undergraves, hvis ikke dens budskaber er indbyrdes komplementære. 202 At SuperBest gennem de forskellige kommunikative bidrag (jf. afsnit ) forsøger at skabe en ekstern vished om en åben at organisation modstrides af det interne miljø, hvor lukkethed ligger skygger over organisationen, samt af den inkonsistens, der opstår mellem SuperBests ord og handlinger, hvilket endvidere ses i dens måde at anvende medier og genrer samt i dens håndtering af pressen (jf. afsnit 8). I den forbindelse bør dialog nævnes, da det er et gennemgående tema i corporate communication. 203 Igen strider organisations interne struktur og den lukkede kultur mod en idé om aktiv dialog i SuperBest. Organisationsstrukturen fordrer ikke til videre dialog men er primært bygget på envejskommunikation fra topledelsen, og videre giver SuperBests forsøg på dialog f.eks. gennem bloggen et indtryk af en halvhjertet strategi med en nedlukning kort efter. Dette giver endvidere et hak i deres troværdighed i forsøget på at være andet end den faktiske sandhed. Endnu et hak påføres ved Undskyld-kampagnen, der kan ses som et forsøg på at kommunikere som et corporate brand, idet ledelsen påtvinger alle kædens led at tage kampagnen til sig og dermed forsøger at navigere et fællesskab. I kraft af den sene timing og det faktum, at vi har vurderet, at dette har manglet i organisationens hidtidige responsstrategier, forekommer denne kommunikationsstrategi påtaget og dermed utroværdig. At flere butikker så vælger at se igennem fingre med påbudet viser endvidere, at organisationen ikke fungerer som et samlet hele og dermed ikke handler som et corporate brand. Opsummerende kan det anføres, at SuperBest gennem kriseforløbet har søgt at påtage sig en corporate identitet, men at denne i kraft af dens pludselighed ikke har virket gennemført og autentisk, hvorfor troværdigheden nærmere synes svækket i forsøget på dette. Den kollektive fællesskabsfølelse og det åbne miljø med plads til dialog og udvikling kan ikke pludselig opstå i 202 Christensen; Morsing, op.cit., p Ibid., p

50 kraft af en krise, hvorfor optagelsen af en corporate identitet udelukkende kan betragtes som et forsøg på at udbedre mangler i organisationen. Helhedsbilledet af SuperBest krisehåndtering og dermed deres ageren i Den udvidede retoriske arena danner baggrund for udarbejdelse af retningslinjer til gavn for andre organisationen med en lignende krisetype. 10. Perspektivering (Sandra) Vores casestudie af SuperBests krisehåndtering tydeliggør, at det kræver nøje overvejelser og forsigtige trin at bevæge sig i krisens arena. At SuperBest gennem deres forvaltning fremstår utrænede og utroværdige og derfor påtager sig et alvorligt imagetab trods coaching fra kommunikationsbureauet Geelmuyden.Kiese bevidner om, hvilken ømtålig ramme krisen danner om organisationen. På trods af krisens hårde indvirkning har SuperBests dog skabt erfaringer og dermed tillært sig ny viden til gavn for organisationens videre udvikling i form af forbedringer af kommunikationen og indsigt i hidtil skjulte organisationelle mangler. Krisen har derfor haft en funktionel virkning (jf. afsnit 2.). Samtidig kan casestudiet af SuperBest danne baggrund for kollektive, strategiske retningslinjer til gavn for andre virksomheder. Disse retter sig primært mod organisationer med en krisetype, der er mulig at forhindre og, hvor der bevidst er handlet uhensigtsmæssigt (jf. afsnit 4.1.). Da vores tilgang til kriser har sit udgangspunkt i en cyklisk opfattelse med et før, under, efter vil de strategiske retningslinjer også afspejle dette. Disse opstilles endvidere med en indsigt i og en viden om, at selv det bedste kriseberedskab ikke altid slår til i forhold til den individuelle og meget kontekstbunde krisebegivenhed, 204 hvorfor en organisation til enhver tid bør tilpasse disse den enkelte situation. Forvalt Jeres organisation med en proaktiv ledelse Kriser er ikke pludseligt afkom af en uforventet virkelighed, og indsigten i det forventelige har derfor stor betydning, hvorfor de interne og eksterne omgivelse kræver systematisk overvågning og forståelse. Med dette sagt fordres der til en proaktiv ledelse, der med indsigt i disse faktorer kan handle proaktivt i kriseøjemed. 204 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p

51 Bevar Jeres organisatoriske identitet også under en krise Organisatorisk hamskifte iværksat af en krise er en skrøbelig affære. Hvis en organisation pludselig udviser et nyt jeg, der ikke er implementeret i organisationens interne miljø, kan dette forekomme forsøgt og dermed skade organisationens troværdighed. Arbejd med en ekstern åbenhed med medierne som medspiller I kriseforløbet bør organisationen fremstå åben for de eksterne omgivelser samt være bevidst om mediernes betydning for krisen. En modsat adfærd kan medføre negativ opmærksomhedsskærpelse fra medierne, der herfra kan tage styringen og dreje krisen i ugunstige retninger. Benyt de medier, I er på hjemmebane med De medier som organisationen anvender i dennes krisekommunikation bør være velkendte. At anvende og forvalte hidtil uprøvede medier sætter store krav til en i forvejen hårdt sat organisation. Dermed ikke sagt, at en organisation ikke kan arbejde innovativt i en krisefase, men at dette skal gøres påpasseligt og forlanger grundig forberedelse. Derfor nytter det heller ikke, at organisationen benytter flere medier end den kan gabe over. En effektiv udnyttelse af få medier fremtræder bedre end flere mediers ineffektivitet. Husk medarbejderne under krisen Medarbejdernes behov for information er også øget i en krise. Koncentrer derfor ikke alle ressourcer i eksterne henseender, da mangel på information og åbenhed i organisationen kan øge krisens konsekvenser. Tag stakeholdernes opfattelse seriøst Det er stakeholderne, der afgør, hvornår noget er en krise og dermed også, hvornår en krise begynder og, hvornår den slutter. Således bør dialogen og kommunikationen fortsætte til behovet hos de forskellige stakeholdere er dækket. Efterfølges dette ikke vil det skade stakeholderrelationerne og organisationens image. Vær konsistent i Jeres respons For en organisations responsstrategi er konsistens altafgørende. Således bør en organisation være konsistent i dens budskaber, så der skabes kohærens mellem det sagte og gjorte. Et miks af 51

52 responsstrategier betragtes som uhensigtsmæssigt og vil skabe en utroværdig identitet. Disse uoverensstemmelser kan i praksis undgås, hvis organisationen registrerer deres budskaber. 205 Hav fokus på timing En menneskeskabt og bevidst handling, der resulterer i en krise, forlanger en hurtig reaktion fra organisationen. Dette er derfor af afgørende betydning for organisationens videre forhold til de stakeholderne under kriseforløbet og efter, at krisen er aftaget. Derudover er al videre krisekommunikation præget af tidspunktet for dets udkomst, og timing vil derfor også spille en rolle for opfattelsen af responsen. Lær af dine fejl På trods af at krisen har efterladt organisationen flosset i siderne, er det vigtigt at dennes erfaringer betragtes og evalueres. Kristen bør derfor ikke betragtes som et lukket, gemt og glemt kapitel men nærmere som en mulighed for organisationen for at få noget positivt ud af erfaringerne fra krisen. 11. Konklusion (fælles) SuperBest blev d. 29. september 2009 ramt af en skandale, der grundet organisationens krisehåndtering voksede sig større og større for til sidst at ende ud som en dobbeltkrise. Dette skyldes først og fremmest, at krisen var uventet for SuperBest, hvorfor de ikke var beredte på dennes håndtering. Krisens risici blev derved forvaltet i nuet og dermed ikke betragtet som potentielle risici, hvilket medførte misforstået og uhensigtsmæssig brug af de kommunikative redskaber. Dette viste sig bl.a. ved de mange responsstrategier, hvor SuperBest fremstod inkonsistent i sine valg med brug af såvel benægtende-, formindskende- og genopbyggende strategier. Ved de første optrædener i den kommunikative arena begynder SuperBest med primært at frasige sig det totale ansvar for skandalen og tillægge den andre aktører, så som leverandører og medarbejdere, for til sidst at ende ud med en fuldkommen undskyldning gennem en landsdækkende kampagne. At disse strategier ændres og kombineres undervejs gennem forskellige kommunikative bidrag fremstår uhensigtsmæssigt og skadende på organisationens troværdighed og image. Vi fastsatte SuperBests krise som tilhørende the preventable cluster, hvilket er en krisetype, hvor stakeholderne i høj grad holder organisationen ansvarlige for krisen. Af denne årsag burde SuperBest fra begyndelsen konsekvent have anvendt den genopbyggende strategi med 205 Johansen; Frandsen (a), op. cit., p

53 undskyldningen som redskab, da dette ville have nedsat imageskaderne og samtidig vist en forståelse af begrebet timing, der fremstår essentielt i en krisesituation. Endvidere forsøger SuperBest at fremstå som en åben organisation, en forestilling der dog bliver pillet fra hinanden i kraft at gentagende handlinger med det modsatte som udtryk. Billedet af SuperBest som en åben organisation forbliver derfor en illusion, der videre sætter spørgsmålstegn ved alle organisations handlinger og deres oprigtighed. SuperBests rolle som aktør er stor men organisationen er ikke enerådig, når det gælder krisens udvikling, da andre aktører også spiller en rolle i krisen arena. Mediernes store indflydelse på stakeholdernes opfattelse af krisen bevirker, at disse også har en stemme i arenaen. Idet SuperBest fra krisens begyndelse ikke spiller mediernes spil og forvalter disse som modstandere frem for medspillere, formår de ikke at påvirke mediernes stemme, hvilket har bidraget til udviklingen mod kommunikationskrisen. En anden aktør er medarbejderne, hvis vigtighed består i, at de fungerer som talerør for SuperBest som samlet hele og dermed som ambassadører for organisationen. SuperBests manglende fællesskab bestrider dog medarbejdernes formåen og velvilje til at skabe dialog og fungere som talerør. Kulturen, der er påvirket af organisationens struktur, bevidner således om en organisation, hvor lukkethed og individualisme præger, hvilket ikke stemmer overens med den identitet, som SuperBest eksternt forsøger at udvise. På trods af et selvbillede som et corporate brand fremstår organisationens helhedstankegang fraværende, idet SuperBest forsøger at være mere og andet end dens autentiske jeg. At der hos SuperBests ledelse florerer usynlige risici i form af organisationens kultur må ses som afgørende for krisens opståen og udvikling. Da samfundets risici er vidensafhængige forlanger disse endvidere en proaktiv, opsøgende ledelse. SuperBest kunne derfor ved en proaktiv tankegang have set tegn på krisen og dermed have haft muligheden for at forhindre de store skader på deres image. Det kan være svært at gennemskue, hvilke skridt der er de rigtige at tage, når man står i en krise. Igennem vores casestudie af SuperBest er det blevet tydeliggjort, hvilke fejl SuperBest har begået og derigennem hvilke konsekvenser, disse har haft for organisationens image. Disse fejl og mangler har dannet baggrund for opstillede retningslinjer til gavn for andre organisationer for at reducere risikoen for, at deres krisehåndtering vil føre samme imagetab med sig som i SuperBests tilfælde. Retningslinjerne fokuserer først og fremmest på en proaktiv ledelse og en autentisk identitet. Dernæst fokuseres der på kommunikationens form, hvor konsistens, åbenhed og timing står i centrum. Endvidere vægtes forvaltning af pressen og de forskellige medier, varetagelse af medarbejdere samt stakeholdernes betydning. Slutteligt inddrages kriseevaluering i kraft af krisen 53

54 cykliske forløb. På trods af krisens hårde konsekvenser for SuperBest og dens image har den derved bidraget til viden om krisehåndtering til gavn for andre organisationer. 54

55 12. Abstract At the end of September 2009 the starting pistol of SuperBest s crisis was fired when the consumer program Kontant publicly disclosed details of the sale of fraudulent meat produce. From this point, the scandal began to spiral as new disclosures were made. SuperBest was put in connection with acts that did not only break the law, but also put consumers health in danger. Before the crisis got a grip on the organisation, SuperBest possessed a strong positive image and thus held a positive place in the consumer consciousness. This abruptly changes from the day SuperBest enters the media s spotlight. From this point on, the reputation of SuperBest takes an enormous dive and is measured as a historical low. Furthermore, SuperBest lose around 300 million Kroner through lost sales. An organization suffering from a damaged image is not unusual during a crisis - but the fact that they have not found their rightful place in the producer hierarchy, four months later, is remarkable. The purpose of this dissertation is to find flaws and shortcomings in SuperBest s crisis handling, and how these have had a negative effect on the image of the organization. This insight will create the foundation for providing strategic guidelines primarily for the use of organizations in a similar situation. This requires a good basic knowledge of SuperBest s communication which can be found in Coombs SCCT model in connection with Johansen and Frandsen s Den retoriske arena (The Rhetorical Arena). The SCCT model gives insight to SuperBest s crisis response strategy, whilst Den retoriske arena focuses on communication contribution, crisis context and the significance the many role players bring to the predicament. Through this analysis, several holes in SuperBest s crisis handling are revealed along with inappropriate use of communicative tools. SuperBest chose to combine different response strategies and therefore were frequently perceived as inconsistent in their communication. They made a U- turn decision from side-stepping any responsibility, to later claiming full responsibility. This sent out ambiguous signals to the stakeholders whilst creating the impression that SuperBest is a dishonest organization. The fluctuating choice of strategies projected a reflection of a business not able to deliver its promises which may have an adverse affect on the organization s image. Furthermore, SuperBest lacks insight in the notion of timing which, throughout the whole course of events, was managed with negative consequences. A notable negative consequence is the remaining 55

56 impression of SuperBest as a closed organization which conflicts with SuperBest s efforts to strive to be an open one. SuperBest s poor crisis communication does not stand alone in being the company s downfall. It is also influenced by other role-players in the crisis context. An important player in the crisis situation is the media which has a significant role to play in SuperBest s predicament. Here, again, the organization fails to be forthcoming since they view the media as a counter-player as opposed to a resourceful co-player. This has resulted in the media being given great power in the crisis due to their opinions influencing the opinion making process of the stakeholders and therefore the crisis development. SuperBest s overall crisis handling has resulted in, what started out as a meat scandal, a double crisis enveloping the severe communication issues. The underlying cause to the poor crisis handling must be found in SuperBest s culture, where the organization sees itself as a collective whole, i.e. a corporate brand, but its actions reflect the opposite. This indicates a management which has not been able to deal with its own structure in dealing with the many independent stores. The case study of SuperBest with its crisis handling brought us to a series of guidelines for the use of other organizations with the same type of crisis. The guidelines focus on a proactive management, an authentic identity, consistent and open crisis communication, timing, media management, employee welfare, stakeholders influence and crisis evaluation. In this way, the guidelines can reduce the image damages for organizations in crisis. Characters:

57 13. Litteraturliste Bøger: Andersen, Ib (2009). Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne. 4. udgave, 2. oplag. Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C. Coleman, Les (2004): The Frequency and Cost of Corporate Crisis. Journal of contingencies and crisis management, vol. 12, nr. 1. Coombs, W. Timothy (2007). Ongoing Crisis Communication planning, management, and responding. 2nd ed. SAGE Publications, Inc., California. Christensen, Lars Thøger; Morsing, Mette (2005): BAGOM corporate communication. 1. udgave. Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C. Erlien, Bente (2006): Intern kommunikation Planlegging og tilrettelegging. 4. utgave. Universitetsforlaget, Oslo. Frederiksen, Søren Marquardt (2009). Få det fortalt Sådan skriver du gode pressemeddelelse. 1. udgave, 1. oplag. Gyldendals Boghandel, Nordisk Forlag A/S, København. Goul Andersen, Jørgen; Tobiasen, Mette (2001): Politisk forbrug og politiske forbrugere Globalisering og politik i hverdagslivet. Magtudredningen og forfatterne. Magtudredningen og forfatterne, Århus. Hauge, Hans (1998): Liv og litteratur i risikosamfundet. 1. oplag. Forlaget Modtryk, Århus. Hofmann, Donna L.; Novak, Thomas P (2000): Marketing in Hypermedia Computer- Mediates Environments: Conceptual Foundations. Owen at Vanderbilt. 57

58 Hulgård Larsen; Leerbech (1991): Tag mig på ordet Ledelse, kommunikation og troværdighed. J.H. Schultz Information A/S, København. Johansen & Frandsen (2008): Krisekommunikation når virksomhedens image og omdømme er truet. 1. udgave, 2. oplag. Forlaget samfundslitteratur, Frederiksberg C. (Johansen; Frandsen (a)) Johansen, Winni; Frandsen, Finn (2003): Hvor godt forberedte er de. Center for Virksomhedskommunikation. Handelshøjskolen Århus. DJH, Århus. (Johansen; Frandsen (b)) Junge, David (2004): Med hjertet på bundlinien hvordan man vinder med en god sag. 1 udgave. Jyllandspostens Erhvervsbogklub, Viby J. Kjær, Henrik; Jørgen Skriver, Hans; Staunstrup, Erik:(2007): Organisation. 4. udgave. Trojka a/s, Nykøbing F. Kristensen, Trine-Marie; Madsen-Mygdal, Thomas (2007). Webblogs. 1. udgave, 1. oplag. Børsens Forlag, København K. Kvale, Steiner (1999): Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag. Langergaard, Luise Li; Rasmussen, Søren Barlebo; Sørensen, Asger (2006): Viden, videnskab og virkelighed. 1. udgave 2. oplag. Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C. Larsen, Peter Harms (2002): Virkeligheden på spil Iscenesættelse af virkeligheden i tvprogrammer fra journalistik til underholdning. Mediekultur No 34: Reality-tv. ( Schrøder, Kim Christian (2001): Beyond the Pioneer Days! Where is Reception Research Going?. Nordican Review vol. 22, nr

59 Sepstrup, Preben (2007): tilrettelæggelse af information kommunikations- og kampagneplanlægning. 3. udgave, 2. oplag. Forfatteren og Academica, Århus. Steensbech, Pernille Lemée; Lund, Anne Katrine (1999): Troværdighed tal godt for dig! 1. udgave. Frydelund grafisk, København K. Sørensen, Flemming (2002): Kunsten at lave blade. Ajour. Webadresser: 4&NewsID=19 Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 1) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 2) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 3) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 5) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 7) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 8) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 9) 59

60 Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 10) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 11) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 12) SuperBest Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 13) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 15) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 16) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 17) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 21) er/krisekommunikation-nye-tendenser-i-teori-ogpraksis&opointdata=208afb8ff19ac dc32d0e9d4cjmlkx3npdgu9mziwoczpzf 9hcnRpY2xlPTE0MDkmaWRfdXNlcj0yODQwJmlkX2FwcGxpY2F0aW9uPTEwMDAw MDgmaWRfcGFydG5lcj01Jmxhbmc9ZGE= Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 21) 60

61 Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 25) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 26) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 27) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 28) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 29) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 30) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 32) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 33) Lokaliseret d. 26. april 2010 (Bilag 34) 61