R A P P O R T Ledelsesinstrumentbræt Udarbejdet af Viden og Strategi og Intern Udvikling og Personale, maj 2013, senest opdateret september 2015
L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N E L S E 1. Indledning.... 3 2. Formål... 3 3. Merværdi... 3 4. Anvendelse... 4 5. Ledelsesinstrumentbrættet... 4 6. Forudsætninger... 7 7. Bilag 1 Mercedesmodellen... 8
L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 3 1. Indledning. Fremtidens kommunale udfordringer kræver kompetente medarbejdere og ikke mindst kompetente ledere. God professionel ledelse og lederudvikling er således væsentlige elementer til at sikre, at kommunens arbejdspladser er attraktive, dynamiske og opfylder de krav, som stilles fra direktionen og fra politisk side. Professionel ledelse er drivkraften, der sikrer, at organisationen udvikler ydelserne i relation til politiske målsætninger, og i relation til de øvrige krav, der stilles til ledelse i en moderne virksomhed. Grundlaget for ledelse i Ringkøbing-Skjern Kommune er Mercedesmodellen, som synliggør de forventninger, som stilles til ledere i Ringkøbing-Skjern Kommune. Mercedesmodellens omdrejningspunkt er de tre ledelsesdiscipliner management, leadership og expert. En indsats i forhold til at sikre kompetent ledelse i Ringkøbing-Skjern Kommune er udarbejdelsen af et ledelsesinstrumentbræt, som et værktøj, som giver et overblik over de data om aftaleenhedslederens præstation, som indsamles og er tilgængelige i organisationen. Ledelsesinstrumentbrættet skal gennem dialog mellem ledelsesniveauerne være med til at sætte den rigtige retning på ledelsesudviklingen hos den enkelte leder. 2. Formål Formålet med ledelsesinstrumentbrættet er at opsamle og skabe overblik over de vigtigste data, som indsamles omkring ledelsen af aftaleenhederne i organisationen. Gennem de opsamlede data synliggøres den enkelte aftaleenhedsleders præstationer på en række faktorer, udvalgt med baggrund i Mercedesmodellen. De opsamlede data skal gennem dialog med nærmeste leder være med til at udvikle den fremtidige ledelse af aftaleenhederne. 3. Merværdi Ledelsesinstrumentbrættet skaber merværdi for organisationen gennem bedre lederpræstationer, som sikres via følgende punkter: - Aftaleenhedslederne og deres ledere får et mere struktureret indblik i hvordan aftaleenhedslederne har præsteret, og får et bedre udgangspunkt for dialogen omkring lederudvikling.
L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 4 - Mercedesmodellen kommer mere i spil og bliver brugt i det fælles refleksionsrum mellem ledelsesniveauerne på et faktuelt grundlag. - Aftaleenhedslederne får bedre kendskab til anvendelsen af OPUS og får derigennem en bedre udnyttelse af den viden, som er tilgængelig i forhold til deres egen ledelsespræstation og lederudvikling. - De forskellige undersøgelser, som foretages i organisationen kommer bedre i spil, og ses i sammenhæng med hinanden. - Aftaleenhedslederne får mulighed for i højere grad at reflektere over, hvor de sætter fokus i deres ledelse, og om det dækker alle punkter i "Mercedesmodellen." 4. Anvendelse Ledelsesinstrumentbrættet skal anvendes i forbindelse med LUS-samtalen, hvor det særligt kvalificerer dialogen omkring kvalitet og kompetencer, samt udarbejdelsen af den individuelle kompetenceudviklingsplan. Ledelsesinstrumentbrættet skal udfyldes og sendes til nærmeste leder i så god tid, at begge parter kan forberede sig optimalt til LUSsamtalen. Det udfyldte ledelsesinstrumentbræt skal ikke offentliggøres centralt, da det er et dialogredskab. Dog skal det være tilgængelig for både den fag- og stabschef samt den direktør, som aftaleenhedslederen refererer til. 5. Ledelsesinstrumentbrættet Alle data til brug i ledelsesinstrumentbrættet er tilgængelige decentralt i aftaleenhederne, og derfor er den enkelte aftaleenhedsleder selv ansvarlig for at udfylde ledelsesinstrumentbrættet. Der er udarbejdet én vejledning for henholdsvis fag- og stabschefer og én for niveau 3 og 4 ledere som viser, hvordan ledelsesinstrumentbrættet skal udfyldes. Vejledningerne findes på intranettet under: Om kommunen / Strategier og politikker. Det er vigtigt, at vejledningerne følges for at sikre sammenlignelighed, og at der ikke bruges unødig tid på at diskutere metode. Målepunkterne i ledelsesinstrumentbrættet er udvalgt på baggrund af Mercedesmodellen. Målepunkterne er forudbestemte og obligatoriske for alle aftaleenhedsledere. Det er derudover muligt lokalt at udvide ledelsesinstrumentbrættet, hvis der er målepunkter, som lokalt fremmer helhedsbilledet af ledelsespræstationen.
L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 5 Det er værd at bemærke, at data til de forudbestemte målepunkter i ledelsesinstrumentbrættet kun giver en indikation af aftaleenhedsledernes lederpræstation, og er et oplæg til refleksion og dialog mere end, det er den endegyldige sandhed. Desuden er der i forudvalget af målepunkter også foretaget fravalg for kun at inkludere de vigtigste målepunkter. Dette betyder, at der vil være elementer i den gode ledelsespræstation og fra Mercedesmodellen, som ikke afdækkes i ledelsesinstrumentbrættet. I forlængelse heraf er der elementer i den gode ledelsespræstation, som anses for vigtige, men som der ikke er tilgængelige måltal for. Et eksempel på dette er strategisk kompetenceudvikling samt rekrutteringsstrategi, hvor der ikke er noget tilgængelig måltal for, om der foretages en analyse af forskellen mellem de nuværende kompetencer, og de i fremtiden krævede kompetencer. Ledelsesinstrumentbrættet ser ud som følger:
L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 6 DBA Brugertilfredshed Overordnet brugertilfredshed Regnskab Forbrugsprocent på samlet resultat fra sidste års regnskabsresultat Budget Forventet forbrugsprocent på samlet resultat fra seneste budgetopfølgning Sygefravær Sygefraværet for det seneste år Arbejdsmiljø/Trivsel Sammenhæng mellem sygefravær og arbejdsmiljø. Spørgsmål 10 fra Årlig beretning om arbejdsmiljø. (Har I et sygefravær som kan knyttes sammen med udfordringer i arbejdsmiljøet?) APV-handlingsplan. Spørgsmål 15 fra Årlig beretning om arbejdsmiljø. (Har I udarbejdet en skriftlig APV-handlingsplan?) Brugen af APV-handlingsplan Spørgsmål 17 fra Årlig beretning om arbejdsmiljø. (Følger I løbende op på jeres handlingsplan?) Har I fået tildelt gule eller røde Smileys fra Arbejdstilsynet inden for det seneste år? Arbejdsmiljø/Trivsel Svarprocent fra seneste Trivselsundersøgelse Medarbejdernes oplevelse af arbejdsmiljøet. (Spørgsmål 1.1 fra Trivselsundersøgelsen: Jeg oplever at der er et godt arbejdsmiljø på min arbejdsplads) Overordnet trivsel. (Spørgsmål 1.5 fra Trivselsundersøgelsen: Alt i alt trives jeg i min nuværende aftaleenhed) Kompetencer Procentdel afholdte MUS Procentdel med individuel kompetenceudviklingsplan Ledelse Ledelse af retning (Tema fra 360 graders lederevaluering) Ledelse af præstation (Tema fra 360 graders lederevaluering) Relationer (Tema fra 360 graders lederevaluering) Ledelse af medarbejdere (Tema fra 360 graders lederevaluering) Selvledelse (Tema fra 360 graders lederevaluering) Politisk rådgivning (Tema fra 360 graders lederevaluering) Ledelse med innovation (Tema fra 360 graders lederevaluering) Indfrielse af mål Resultat Forbrugsprocent Forventet forbrugsprocent Svar (ja eller nej) Score Procentdel Sygefraværsprocent Gennemsnitsscore
L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 7 6. Forudsætninger Ethvert værktøj skal bruges korrekt, og for at opnå den ønskede merværdi med ledelsesinstrumentbrættet, skal følgende forudsætninger være til stede: - At aftaleenhedslederen får udfyldt og sendt instrumentbrættet til nærmeste leder i så god tid, at de begge kan bruge det i forberedelsen af LUS-samtalen. - At ledelsesinstrumentbrættet integreres i LUS-samtaler. - At ledelsesinstrumentbrættet italesættes på ledermøder for at sikre, at det overordnede formål med værktøjet er forstået og bliver accepteret. - At ledelsesinstrumentbrættet ikke anses som udtømmende, men som et refleksions og dialogredskab.
L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 8 7. Bilag 1 Mercedesmodellen Mercedesmodellen udgør sammen med Plakaten Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune ledelsesgrundlaget i Ringkøbing-Skjern Kommune. Mercedesmodellen beskriver de tre forskellige ledelsesdiscipliner management, leadership og expert som lederne i Ringkøbing-Skjern Kommune skal kunne udføre. De tre discipliner er udfoldet i en række underpunkter. Målepunkterne i Ledelsesinstrumentbrættet er udvalgt med udgangspunkt i Mercedesmodellen.