Dialog mellem ledelsesniveauerne hvorfor er det så svært? Uddannelseschef Annemette Digmann (Århus Amts Uddannelsesafdeling) og vicekontorchef Claus I. Sørensen (Økonomisk Afdeling, Århus Amt) I denne artikel beskrives nogle erfaringer fra mødet mellem systemledelse og hverdagsledelse. Derefter vil vi give nogle anbefalinger til, hvordan top- og mellemledere i offentlige organisationer kan understøtte implementeringen og anvendelsen af den nødvendige systemledelse i den offentlige sektor. Artiklens pointer bygger på et forskningsprojekt, som forfatterne gennemførte på Skejby Sygehus i efteråret 2004. Se forskningsdesign og resultater på www.uddannelsesafdelingen.dk. 1. I spændingsfeltet mellem systemledelse og hverdagsledelse Systemledelse forstås i denne artikel som den form for ledelse, som udøves eksplicit i et kodificeret ledelsessprog. Systemledelse udøves bevidst ofte gennem skriftlige notater, og derfor er det i stand til at overvinde tid og rum. Systemledelse indebærer et implicit krav om, at der beskrives visioner og lægges strategier, at der planlægges og sættes mål, og at der måles, styres og dokumenteres effekt. Systemledelse bygger altså på teorier og modeller og er baseret på (ofte kvantitativ) dokumentation. Eksempler på redskaber til systemledelse kan være budget- og målstyring, EFQMmodellen og balanced scorecard. Systemledelse knytter ofte an til direktionens/topledelsens perspektiv: Godt er det, der er godt for virksomheden som et hele, og som støtter og udvider topledelsens muligheder for at skabe resultater, overblik og sammenhæng. Men kravet om at ledere på alle ledelsesniveauer skal agere som virksomhedsledere har øget behovet for at alle ledere bliver i stand til at rumme systemperspektivet. Systemledelse skal især være effektfuldt på symbolplan, hvilket angiver at det der tænkes og formuleres på dette niveau ikke nødvendigvis hverken kan eller skal omsættes til realplan eller have effekt i hverdagen. Man kan således sagtens forestille sig mangen en overordnet plan der vil have vanskeligt ved at fungere i praksis, fordi den aldrig vil kunne indfange de udfordringer, medarbejderne møder i hverdagen. FLOS kommer med mange eksempler på dette fænomen (FLOS 2004). Hverdagsledelse forstås som den form for ledelse, som udøves implicit og som er tavst indlejret som en del af lederens hverdagsarbejde. Det er ledelse, der udøves ubevidst og formidles i det direkte møde med den enkelte medarbejder og kollega på en måde, som lederen personligt kan stå inde for. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed. Vore erfaringer viser, at der mellem fortalerne for systemledelse og hverdagsledelse ofte kan være en næsten uoverstigelig afgrund, som gør at de to grupper har vanskeligt ved at finde en fælles forståelse af ledelse. Den oplevede afgrund gør samtidig, at det er vanskeligt for topledelser i den offentlige sektor, at implementere systemledelsens værktøjer som en del af anvendt ledelsespraksis. I Århus Amt har vi siden 1997 høstet erfaringer ved at arbejde med Århus Amts virksomhedsmodel, en model som ser måling og evaluering som et væsentligt redskab til at udvikle kvaliteten af de offentlige, bruger- og borgerorienterede servicetilbud. Århus Amts arbejde med virksomhedsmodellen var medvirkende til, at Århus Amt i 2004 fik Bertelmanns Prisen som den mest veldrevne offentlige virksomhed i Europa. Erfaringerne er dels baseret på praksis, hvor Århus Amts Uddannelsesafdeling gennem proceskonsultation understøtter projekter med at implementering af systemledelse på amtets institutioner. Dels har Århus Amts Uddannelsesafdeling 1
gennemført flere forskningsbaserede projekter, hvor formålet har været at tilvejebringe en teoretisk funderet viden om organisation og ledelse i den offentlige sektor. 2. Modstanden mod systemledelse I mange offentlige organisationer er der uklarhed om hvad ledelse går ud på og ofte er det op til den enkelte at afgøre hvad lederrollen og opgaverne skal bestå i. Samtidig angiver mange ledere at det er vanskeligt at få sat de overordnede ledelsesopgaver på dagsordenen i en hektisk dagligdag. Vore erfaringer viser imidlertid at det kan være vanskeligt at opnå accept af den strategiske systemledelse i de offentlige institutioner, hvor mange af medarbejderne tilhører de professionelle erhverv. På Skejby Sygehus valgte sygehusledelsen at indføre konceptet: balanced scorecard som et redskab til at understøtte lederne i at arbejde med sygehusets strategi. Balanced scorecard fik en blandet modtagelse på sygehuset. Afdelingsledelserne var generelt positivt stillede i forhold til balanced scorecard, men mellemledergruppen var noget mere reserveret. En afdelingslæge (en mellemleder med fagligt ledelsesansvar), gav denne metafor for modstanden mod systemledelse: Overlægerne er meget målrettede mod det, som de har uddannet sig til. Det er selve produktionen, der fylder meget i deres hverdag. Selve håndværket. Hvis jeg nu sagde til dem, nu skal i se, vi har fået en ny saks, kunne i tænke jer at bruge den over på operationsgangen, så vil de prøve den alle sammen. Et nyt værktøj. Det er en gruppe, som ikke er vant til at arbejde med styring, struktur og ledelse. Hvis jeg kommer og siger til dem, at nu har vi fået et nyt styringsværktøj, så siger de, jamen styring, vi har da ikke problemer med styring. Hvad skal vi med styring, så dermed, hvad skal vi med værktøjet? (Overlæge). Mange offentlige serviceinstitutioner er karakteriseret ved, at mellemledere og medarbejdere føler og bestemt også har et umiddelbart ansvar for de brugere, der har søgt til serviceinstitutionen for at modtage hjælp og støtte fra det offentlige. I denne sammenhæng vil mange hverdagsledere naturligt opleve ledelse som noget, der bør have umiddelbar betydning for arbejdstilrettelæggelsen og organiseringen af serviceydelsen direkte i forhold til institutionens brugere. Systemledelse, som opfordrer de lokale ledelser til at tænke ledelse på et mere abstrakt og teoretisk fundament, kan her opleves som en uvelkommen og tidskrævende forstyrrelse af produktionen. Ikke desto mindre er det nødvendigt at ledere på alle niveauer bliver i stand til at inddrage systemperspektivet i deres ledelsesarbejdet. Den stadig stigende kompleksitet gør at ledere har brug for at organisere deres ledelsesarbejde, frem for blot at håndtere problemstillingerne efterhånden som de opstår. Systemledelsens krav om dokumentation og evaluering kan også skabe en frygt for, at styringen fra oven og ned vil blive strammere i organisationen. En overlæge udtrykker det som følger: Hvis vi får en strammere styring og det er da min frygt, at vi efterhånden får det fra sygehusledelsen, så går det galt. Så tipper det på et eller andet tidspunkt, så gider man ikke mere. Hvis vi begynder at få for mange ordrer fra førerbunkeren, så gider vi ikke mere. Så gider vi ikke at lave en ekstra indsats for eksempel Jeg er meget observant på, om magten flyttes for meget ned til sygehusets administration, for de har ikke redskaberne eller mulighederne for at se, hvad det er, vi har behov for (Overlæge, citeret i Tranborg (2005)). 2
Denne overlæge oplever, at kravet om mere systemledelse indebærer en risiko for øget centralisering af beslutningskompetence. Overlægen oplever også, at sygehusets administration, som ellers skulle stå som garanter for det faglige kendskab til systemledelsens redskaber, ikke har de redskaber som er nødvendige, for at løse hverdagens problemer i produktionens verden. 3. Dekobling: Når systemledelse mangler gennemslagskraft Med sin fokus på teoretiske modeller og abstraktioner bygger systemledelsen på standardisering som idealtilstand. Systemledelse har ofte som et implicit mål at skabe tæt koblede systemer, hvor organisationens forskellige dele er kloner af hinanden, og hvor der er et tæt samspil mellem eksempelvis topledelsen styringsanvisninger og den efterfølgende udførelse i organisationens forskellige afdelinger. For mellemledere og medarbejdere vil systemledelsens implicitte krav om standardisering ofte ikke være et velkomment tiltag. En mellemleder på Skejby Sygehus beskrev sit første møde med balanced scorecard på denne måde: Jeg var bange for, at de ville gøre os ens alle sammen. I dag kan vi lære meget af vores forskelligheder, men hvis vi til sidst går som zombier og tænker balanced scorecard alle sammen, så tror jeg, det går tabt i en organisation (mellemleder ved en serviceafdeling). Da systemledelsen implicit hviler på en filosofi om standardisering, findes der her et kim til modstand mod forandring. Systemledelsens fortalere ønsker alene at give hverdagslederne nogle bedre redskaber til at styre efter. I modsætning hertil kan hverdagslederne have indtryk af, at deres virksomhedskultur og måske deres egen identitet er under forandring. Pres avler modpres, og forandringen udebliver: "Man kan ikke skabe ændringer gennem kommandoer og diktater. Det er som med tyggegummi. Man kan trække det i en bestemt retning, men stille og roligt vil det finde tilbage til den oprindelige form. Ting falder tilbage i den gamle gænge. Der er inerti i systemet "(overlæge, citeret i Tranborg (2005)). Tyggegummieffekten beskriver en situation, hvor forsøgene på at indføre systemledelse på handlingsplan fører til de krævede ændringer i organisationens rituelle adfærd. Organisationen gennemfører de krævede selv-evalueringer med EFQM-modellen eller leverer de krævede målinger til balanced scorecard-opfølgningerne. Men hverdagsledernes fortolkningsrammer, deres system af tro, værdier og interesser, forbliver stort set upåvirkede. Figur 1 nedenfor beskriver forskellen på tæt og løst koblede systemer med dels elementernes særpræg, dels ved samspillet mellem elementerne. En dekobling optræder således i den situation, hvor systemledelsens redskab kun påvirker adfærdsmønstre, og hvor der kun sker en marginal ændring i aktørernes tolkningsrammer. Figur 1. Tæt og løst koblede systemer samt dekobling 3
Samspil mellem elementer: Ja Nej Elementer med særpræg: Ja Nej Løst koblet system Tæt koblet system (det muliges kunst) (implicit ideal) Dekoblet system (Worst case) Ikke-system Det er således ikke nogen overdrivelse at sige, at forholdet mellem hverdagsledere og systemledere ofte opleves modsætningsfyldt. Den offentlige sektor har lidt under dette oplevede modsætningsforhold, som i mange tilfælde har forhindret en ellers lovende integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. I nogle tilfælde sker det imidlertid, at der vokser en god dialog frem mellem systemlederne og hverdagslederne. En oversygeplejerske på Skejby Sygehus forklarede os: Balanced scorecard har ændret min ledelsesforståelse og ledelsesopgaver ved, at jeg bevidst går ind og ser på, hvordan jeg kan tænke på en anden måde, så vi bliver bedre i stand til at få det implementeret. Så vi kan få alle medarbejdergrupper med Nu er der lige pludselig et redskab, som jeg kan begynde at argumentere ud fra, og som vi kan forholde os til (Oversygeplejerske). Den offentlige sektor er stillet over for betydelige udfordringer i de kommende år. Derfor er det absolut nødvendigt, at vejen banes for en integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. Dette understøttes af undersøgelser, som er gennemført under FLOS (Forskning i Ledelse og Organisering i Sygehusvæsnet). Peter Krag Jespersen (2005) konkluderer på baggrund af et af FLOS forskningsprojekterne, at hvis de fagprofessionelle ledere formår at fungere som bindeled mellem system- og hverdagsledelse, så lykkes de i langt højere grad med deres ledelsesudøvelse. På Skejby Sygehus valgte man som nævnt valgt at stille balanced scorecard til rådighed som den ledelsesteknologi, der kan hjælpe lederne med dette arbejde og vores konklusion er, at hvis BMS umiddelbart giver mening for ledere, så er redskabet en stor hjælp. For de ledere, der ikke er der, er BMS blot til besvær I det følgende vil vi give nogle gode råd, som efter vores erfaring kan styrke integrationen af de forskellige ledelsesperspektiver. 4. Topledelsens engagement og vedholdenhed som brændstof Erfaringer med implementering af systemledelse viser, at topledelsens engagement og vedholdenhed er væsentlige succeskriterier i forbindelse med implementeringen. Topledelsens engagement er nødvendig af flere forskellige årsager. For det første vil topledelsens engagement ofte være en faktor, der motiverer mellemlederne på organisationens næstøverste niveau til at medvirke til implementeringen. For det andet har topledelsen mulighed for at prioritere de ressourcer til opgaven, som er nødvendige for at understøtte implementeringen. 4
Topledelsens vedholdenhed er nødvendig, fordi implementering er en langstrakt proces. Mange gode planer har gennem årene lidt en krank skæbne, fordi alle kræfter er blevet brugt på at udarbejde planer og kun ganske få på at gøre planerne til virkelighed, fordi kræfterne er brugt op. Vil man have ledelse på dagsordenen eller implementere et nyt redskab, kræver det vedholdenhed og at man har tænkt implementeringen strategisk igennem samtidig med at man kan skifte kurs, når det er nødvendigt. 5. Brug strategiske dialoger til at skabe organisatorisk nærhed Kravet om mere systemledelse opstår ofte samtidig med, at organisationerne vokser sig store og fremstår mere komplekse for topledelserne. Det er eksempelvis tilfældet på Skejby Sygehus, der startede som helt nyt sygehus i 1989, og som i dag er et af de største sygehuse i Danmark. Her blev balanced scorecard indført for at sikre et fortsat fælles fodslag og en fælles vision for en organisation, som igennem 15 år havde vokset og vokset. Mellemlederne i organisationen oplever også, at organisationen og dermed de fysiske afstande bliver større og større. I nogle tilfælde betyder den øgede organisatoriske og geografiske afstand, at forholdet til topledelsen opleves som mindre velfungerende end tidligere. På en af sygehusets afdelinger blev det udtrykt sådan: De fleste henvendelser til afdelingen udefra/ovenfra har karakter af angreb. 9 ud af 10 henvendelser lyder f. eks. således: I har overskredet jeres budget med x antal kroner. Inden tre dage forventer vi en redegørelse for, hvordan i vil rette op på det. Altså kommandoer. Ingen dialog (mellemleder, citeret i Tranborg, 2004). Afdelingsledelsen og mellemlederne talte efterfølgende om, hvordan mellemlederne havde fået dette billede af sygehusledelsen. Ved nærmere eftertanke fandt man ud af, at det negative billede af sygehusledelsen nok især skyldtes den afstand der var opstået, i takt med at sygehuset voksede. Vi har erfaring med, at dialogen mellem topledelse og mellemledelse om systemledelsens redskaber kan være med til at fjerne den organisatoriske og geografiske afstand mellem ledelsesniveauerne: Der hvor jeg synes, at det ændrer mig, det er det, at jeg har en rygrad. Jeg har en sygehusledelse, der har bestemt det her. Det her, det er vi enige om. Det er vi enige om alle sammen. Så er det også nemmere at gå ud og sige, at det her, det er det, vi skal Og vi har dialogen med sygehusledelsen, som jeg også synes er dejlig (Oversygeplejerske). Oversygeplejersken giver her udtryk for, at dialogen om afdelingens strategitræ og balanced scorecard har givet hende en større forståelse for og et større ejerskab til afdelingens mål. Systemledelsens værktøjer kan være en god anledning til, at topledelser og mellemledelser kan mødes i strategiske dialoger. De strategiske dialoger kan for mellemledelserne give et indtryk af, hvilke mål og hvilke indsatser topledelsen prioriterer de kan sætte kød og blod på de mere abstrakte redskaber, som anvendes i systemledelsen. Omvendt kan de strategiske dialoger give topledelsen et indtryk af, hvad der rør sig længere nede i organisation. Det billede vil systemledelsens værktøjer uanset hvor avanceret og balanceret ofte ikke kunne formidle fuldt ud til direktionsgangen. 5
Ved at kombinere systemledelse og strategiske dialoger får systemledelsens værktøjer en funktion, som kan skabe værdi for både topledere og mellemledere. Og der kan skabes en positiv historie om værktøjet, der kan skabe fremdrift i implementeringen. 6. Opgiv offerrollerne I vort arbejde med at integrere systemledelse og hverdagsledelse oplever vi ofte, at topledere og mellemledere påtager sig forskellige offerroller. Topledelserne føler sig som ofre for de ledelsesfremmede mellemledere, som ikke vil opprioritere implementeringen af systemledelsens redskaber, og som i topledelsernes øjne er skyld i systemledelsens manglende succes. Hverdagslederne giver udtryk for, at deres organisationer invaderes af topledelserne, hvor systemledelsens redskaber bruges til at forandre/påvirke de lokale virksomhedskulturer og måske mellemledernes personlige identitet. Hverdagslederne oplever også, at der i deres hverdag mangler tid til at prioritere systemledelsen, fordi de i forvejen er pålagt opgaver, som fylder deres arbejdsliv ud. Ledere må opgive tanken om, at de er ofre for andres bestræbelser, så det er de andres skyld. Som topleder må man acceptere, at systemledelsens værktøjer skal tilpasses de lokale forhold der skal ske en lokal oversættelse ikke blot i den enkelte kommune eller det enkelte sygehus, men også på decentralt niveau, således at alle opnår ejerskab til projektet. Den dybe tallerken skal opfindes igen og igen den er ikke umiddelbart overførbar fra den ene arbejdsplads tilden næste. De lokale oversættelser vil gøre, at den enkelte hverdagsleders arbejde med balanced scorecard eller EFQM netop ikke bliver en klon af nabo-afdelingens arbejde med det samme systemledelsesværktøj. Og måske får systemledelsen heller ikke helt den form, man som topledelse kunne have ønsket. Men måske er det en lille pris at betale, hvis man ved hverdagslederne får skabt nysgerrighed omkring og nogle konkrete erfaringer med nogle af systemledelsens værktøjer? Systemledelsens fortalere må derfor opgive tanken om, at styring altid tager afsæt i en standardiserings-filosofi. Hvor det implicitte ideal for systemledelsen er tæt koblede systemer, må man i stedet se etableringen af løst koblede styringsformer som det muliges kunst, og som garantien for, at de lokale organisationer ikke udvikler sig til systemer, som er dekoblede fra den centrale ledelse. Hverdagslederne må opgave tanken om, at de ikke kan komme til at beskæftige sig med de overordnede ledelsesopgaver, fordi andre opgaver fylder dagen ud. Ledelse drejer sig jo netop om at kunne sætte scenen og beslutte hvad ledelse skal være. Første skridt er således at lederne tager sig selv og deres ledelsesopgaver alvorligt og sætter tid og rum af til dette arbejde. 7. Brug eksperimenter til at mobilisere interesse og energi Alt for ofte er det set, at topledelser i store organisationer vil rulle et nyt ledelsesredskab ud over den samlede organisation på én gang. Kort inde i implementeringen taber processen momentum: Måske er der for få ressourcer til stede i de stabsfunktioner, som skal understøtte implementeringen; Måske viser det sig, at der opstår uventet hård modstand mod at anvende det nye redskab, selv om det i teorien skulle give hverdagslederne langt bedre mulighed for at udøve styring. 6
I stedet for at implementere et nyt systemledelsesværktøj i hele organisationen, kan man med fordel gennemføre pilotprojekter, som man kan lære af, hvis man samtidig sætter tid af til eftertanke. Herved kan man skabe gennembrudshistorier men også få øje på eventuelle bivirkninger, der kan rettes op inden implementeringen fortsættes. Gennembrudshistorierne kan vække opsigt på tværs af den store organisation, og dermed give mulighed for, at andre ledere og andre afdelinger får lyst til at prøve kræfter med det nye værktøj. 8. Udnyt momentum udbyg hverdagsledernes værktøjskasse Vore erfaringer fra Århus Amt viser, at opnåelse af succes med systemledelse giver appetit på mere. Det kan understøtte implementeringen af systemledelse, at mellemledelser introduceres til nogle forholdsvis simple modeller, som kan give resultater i forhold til bedre drift på kort sigt og strategisk udvikling på længere sigt. Der findes mange metoder eller redskaber, der kan understøtte lederne i det overordnede ledelsesarbejde. Da mange ledere er ufaglærte, kan det være en god ide at toplederne og deres stabsfunktioner hjælper lederne på vej ved eksempelvis at præsentere dem for risikoanalyse og scenariemodeller. 9. Diskussion Den offentlige sektor står over for betydelige udfordringer i de kommende år. Andelen af ældre borgere vil stige, og i forlængelse heraf vil også efterspørgslen efter den offentlige sektors serviceydelser stige. Tilsvarende stiller danske borgere krav om høje serviceniveauer og individualiserede tilbud. Alle disse forhold vil bevirke, at kravene til den offentlige serviceproduktion vil være stigende i de kommende år. Disse krav står i kontrast til udviklingen i de ressourcer, som vil være til rådighed for den offentlige sektor. Den nuværende og den tidligere regering har begge arbejdet ud fra en målsætning om, at væksten i de offentlige serviceudgifter skal holdes på ½ procent om året. Hertil kommer, at arbejdsstyrken vil være aftagende. Det er således overvejende sandsynligt, at den offentlige sektor ikke kan opfylde efterspørgslen gennem vækst. Den offentlige sektor må altså frigøre ressourcer gennem bedre ledelse, bedre organisering og dermed gennem en mere effektiv opgaveløsning. Det er i dette lys, vi har gjort os til fortalere for en tættere integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. Vi ser denne tætte integration som forudsætning for, at der lokalt skabes et rum for strategisk ledelse som kan afstikke de overordnede rammer for den daglige udvikling af driften. Nogle vil måske føle, at vi i denne artikel primært har taget systemledelsens parti. Hertil kan vi sige, at vi har stor respekt for de løsninger, som hverdagsledelser dagligt finder på de problemer, de stilles over for i hverdagen. Omvendt må vi også sige, at der stilles større og større krav om, at offentlige ledere skal mestre systemledelsens værktøjer. I forhold til topledelser har vi blandt andet oplevet bemærket: Ændringen af kommunestyrelsesloven fra 2002 (og Lov om regioner fra 2005), der forpligter kommunalbestyrelser og regionsråd til at udarbejde en servicestrategi. Servicestrategien skal 7
beskrive, hvordan kommunalbestyrelsen/regionsrådet vil udvikle kommunens serviceydelser over valgperioden. Fremover vil det være et endnu tydeligt krav til kommunal- og regionsdirektører, at de kan være med til at profilere deres politiske bestyrelser, også når det gælder strategisk udvikling. Økonomiaftalen mellem regeringen og KL i sommeren 2005. Her beskrives, hvordan målinger, opfølgninger og evalueringer af den kommunale opgaveløsning er en forudsætning for, at det kommunale selvstyre kan bevares i stedet for at blive erstattet af statslig detailregulering. Kravene om systemledelse højnes altså. Samtidig har kommunal- og regionsdirektørene en væsentlig opgave med at sikre, at de mange målinger og evalueringer ikke opfattes som nye centraliseringstiltag og kommandoer fra førerbunkeren, men at de ses som et redskab til konstruktivt at udvikle opgaveløsningen. I forhold til mellemlederne har vi bemærket: Indførelsen af mål- og budgetrammestyring i amter og kommuner har flyttet et betydeligt økonomisk ansvar ud på den enkelte mellemleder, og dermed øget kravene til at den enkelte mellemleder kan relatere sig til de økonomiske styringsværktøjer. Hvordan bl.a. Nakskov Kommune og Bornholms Regionskommune har fjernet forvaltningerne i deres organisationer og samtidig givet mellemledere direkte reference til direktionen. I forlængelse heraf stilles der i disse organisationer krav om, at mellemlederne skal skabe idéer til og fremdrift i den strategiske udvikling af kommunens/regionskommunens tilbud. Dette krav forudsætter efter vores overbevisning at hverdagslederne også kan forholde sig til overordnede strategiske forhold og til opfølgning på opnåede resultater. Derfor vil de nye organiseringsformer øge kravene til mellemledernes indsigt i systemledelsens redskaber. Det er altså vores forventning, at offentlige ledere det være sig kommunaldirektøren såvel som institutionslederen i dag såvel som fremover vil blive stillet for stadig større krav om, at systemledelsens redskaber og metoder mestres og benyttes. For hverdagslederne er tilegnelsen og beherskelsen af værktøjer som risikoanalyse, scenarie-analyse og andre systemledelsesredskaber en stor fremtidig opgave. Men også kommunaldirektørerne, regionsdirektørerne og forvaltningscheferne vil være nødt til at ændre perspektiv. Toplederne må erkende, at den offentlige organisation ikke alene kan styres ved systemledelsens redskaber til strategiudvikling, måling og evaluering. Vi tror, at toplederne fremover vil skulle bruge dialogens redskaber til at skabe den opmærksomhed om systemledelsens værktøjer, der ved hverdagslederne kan give mulighed for fornyet indsigt og dermed fornyet grundlag for at udvikle den offentlige serviceproduktion. Derfor må toplederne også søge indsigt i og mestring af nye redskaber som coaching samtaler, anvendelsen af dialogiske rum, appreciative enquiry og andre kommunikative/processuelle metoder, der kan understøtte nysgerrighed, imitation, udvikling i det løst koblede system, som en stor offentlig organisation udgør. 8
Litteratur FLOS: Forskning i sygehuse under forandring. Nyt fra Samfundsvidenskaberne 2004 Jespersen, Peter Kragh (2005): Mellem profession og management. Handelshøjskolens Forlag Sehested, Karina (2003): Kommunale ledere mellem profession og management. I: Sørensen og Jæger (red.): Roller der rykker. Politikere og administratorer mellem hierarki og netværk. Jurist- og Økonomforbundets Forlag: København. Tranborg, Inge (2005): Hverdagsledelse i en sygehusafdeling. I: Digmann og Mårup (red): Ledelse med Udsigt. Jurist- og Økonomforbundets Forlag: København. Voxted, Søren (2005): Arbejdslederrollen under forandring, Ph.D.afhandling, Aalborg Universitet 9