Danske erfaringer med interventioner i organisationer Arbets- och miljömedicinskt vårmöte Göteborg, 17. maj 2019
Lidt om mig selv... Kent J. Nielsen Psykolog, ph.d. Ansat på Arbejdsmedicin, Regionshospitalet i Herning Arbejdet med forskning i forebyggelse af arbejdsulykker siden 2001 Jern og metal, træ-industri, bygge- og anlæg, landbrug, slagteri Fokus på ledelse, kultur, klima, adfærd Kontinuerligt lavet interventionsprojekter i organisationer Fra virksomheder med 1 ansat til store multinationale koncerner Ofte lykkes det at skabe ændringer andre gange gør det ikke
Indhold Tre eksempler på organisatoriske interventioner En der lykkedes (the good) En der ikke lykkedes (the bad) Og en der slet ikke fungerede (the ugly) Skulle gerne illustrere hvilke problemer man kan støde på, og hvad der kræves for at få implementeret interventioner
The good and the bad Eksemplerne taget fra en empirisk afprøvning af David DeJoys (2005) teori om integreret ulykkesforebyggelse i små virksomheder. The good The bad Branche Jern og metal Træ- og møbel Medarbejdere 37 34 Mellemledere 5 1-2 Svarprocent 88% 86% Nielsen et al 2015
Integreret ulykkesforebyggelse Identifikation { Eksterne påvirkninger Kultur Ledelse Eksponering Praksis Prioriteringer Belønninger Adfærd Politikker Forhold Spørgeskema Interview Observation af adfærd Maskininspektion Problemløsning { Kulturændring { Tillid Affektiv commitment Ledelsesengagement Indsaml data Evaluer Analyser Udfør handlinger Medarbejderinvolvering Konkrete aktiviteter Håndgribelige resultater Nuancerede forklaringer Gensidighed To typer af workshop: - Arbejdsmiljøorganisationen - Alle medarbejdere og ledere (3 i hver virksomhed) Sikkerhedscoaching af ledere hver 4. uge Udbredelse Kulturændring DeJoy 2005, Nielsen et al 2015
Virkede interventionen? The good The bad Adfærd Sikkerhedsadfærd (spørgeskema) + 0 Adfærd (observeret) 0 0 Kulturelle indikatorer Sikkerhedsledelse ++ 0 Viden om sikkerhed ++ 0 Involvering i sikkerhedsarbejdet + 0 Strukturelle forhold Arbejdsmiljørepræsentanters engagement + 0 Løste opgaver fra maskininspektion 52% 4% +: p<0.05 ++: p<0.01 Nielsen et al 2015
Hvorfor forskel? 100 80 Opgaver i arbejdsmiljøorganisationen 80 82 100 80 Opgaver fra medarbejderworkshop 74 60 60 59 40 40 20 0 18 20 0 0 Ikke løst Igang Løst 20 0 19 21 22 6 Ikke løst Igang Løst The good (n=11) The bad (n=5) The good (n=34) The bad (n=32) 100 80 60 40 20 0 Opgaver fra sikkerhedscoaching 48 29 24 10 10 Ikke løst Igang Løst The good (n=71) The bad (n=21) 80 Interventionen medførte flere synlige aktiviteter hos The good end The bad og en højere procentdel af aktiviteterne blev implementeret hos The good end The bad Nielsen et al 2015
Hvorfor forskel? Interview hos The good Både medarbejderne og lederne rapporterede højt engagement ift projektet og stolthed over det, der var opnået i løbet af projektperioden Leder: Jeg synes vi er blevet frygtelig gode i min afdeling. Alle de punkter vi havde, dem overholder vi. Jeg synes selv, jeg er blevet en fandens karl! Nielsen et al 2015
Hvorfor forskel? Interview hos The bad Medarbejderne rapporterer om lavt engagement i sikkerhed fra ledelsens side, samt manglende tillid og gensidighed i ledelsens håndtering af projektaktiviteter Medarbejder: De opgaver fra workshoppen vi skulle arbejde med i medarbejdergruppen, de er blevet lavet. Men hvis vi ikke selv gjorde noget, så var der ikke sket noget. Fra ledelsens side er der ikke sket ret meget ( ) De småting som er vigtige for os i produktionen, dem bliver der set stort på. Når ledelsen ikke en gang kan løse sådanne små opgaver, hvordan kan de så løse noget stort? Workshop-opgaver: Medarbejderansvarlig: 65% implementeret Lederansvarlig: 33% implementeret. Nielsen et al 2015
Fortolkning af resultaterne Eksterne påvirkninger The good Kultur Ledelse Eksponering Praksis Politikker OK Prioriteringer Belønninger Adfærd Forhold X Ledelsesengagement Indsaml data The bad Evaluer Analyser X Tillid Affektiv commitment OK OK OK Udfør handlinger Medarbejderinvolvering X X Konkrete aktiviteter Håndgribelige resultater Udbredelse Nuancerede forklaringer X Gensidighed OK X Kulturændring Nielsen et al 2015
The ugly Eksempel taget fra empirisk afprøvning af dual identity -tilgangen til styrkelse af den sociale identitet på både arbejdsgruppe- og pladsniveau på store byggepladser Branche Byggepladser The ugly Bygge- og anlæg To store hospitalsbyggerier 9 byggefelter (4 intervention/5 kontrol) Arbejdere 489 Svarprocent ~ 95% Haslam et al 2003, Andersen et al 2015, 2018
Social identitet og sikkerhed Pladsidentitet Sikkerhedsklima på pladsen Ulykker Arbejdsgruppe identitet Sikkerhedsklima i arbejdsgruppen Andersen et al 2018
Spørgeskema TRobservation TRobservation TRobservation Subcasing UE 1 (Arbejdere) Coaching UE1 (leder) Coaching UE1 (leder) Subcasing UE 2 (Arbejdere) Subcasing UE 3 (Arbejdere) Supercasing 1 Alle UEer (Arbejdere og ledere) Coaching UE2 (leder) Coaching UE3 (leder) Supercasing 2 Alle UEer (Arbejdere og ledere) Coaching UE2 (leder) Coaching UE3 (leder) Supercasing 10 Alle UEer (Arbejdere og ledere) Subcasing UE n (Arbejdere) Coaching UEn (leder) Coaching UEn (leder) Gruppe Sikkerhedsmål Fælles sikkerhedsmål Handleplaner Forstærke fælles sikkerhedsmål Handleplaner Spørgeskema
Virkede interventionen? 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 Pladsidentitet Pladsidentitet Pre-measurement Post-measurement 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 Sikkerhedsklima på pladsen Sikkerhedsklima på pladsen Pre-measurement Post-measurement 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pre-measurement Ulykker Ulykker Post-measurement 6,00 5,50 5,00 4,50 Arbejdsgruppe identitet Arbejdsgruppe identitet 6,00 5,50 5,00 4,50 Sikkerhedsklima i Sikkerhedsklima arbejdsgruppen i arbejdsgruppen 100% 90% 80% 70% Sikkerhedsindeks 4,00 3,50 3,00 Pre-measurement Post-measurement 4,00 3,50 3,00 Pre-measurement Post-measurement 60% 50% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 Weeks Kontrol Intervention
Hvad gik galt? Rammerne Kun ved 1 ud af 4 interventionsgrupper var det muligt, at skabe de planlagte rammer omkring subcasing med medarbejderne Selv om det var obligatorisk at deltage, var fremmødet meget varierende til supercasing-møderne især fra ledelsessiden Coaching kunne ikke gennemføres som planlagt på 3 ud af 4 felter, grundet tidspres Der var en stor løbende udskiftning blandt medarbejderne, som gjorde det vanskeligt, at implementere en intervention, som krævede en påvirkning over længere tid
Hvad gik galt? 600 500 Deltagere i spørgeskemaundersøgelsen 489 400 338 151 300 200 271 218 218 151 100 0 120 120 120 Før-måling Efter-måling Total Begge Kun før Kun efter
Hvad gik galt? Engagement Meget varieret engagement ved medarbejder-subcasing (fra intet til højt) Medarbejdere og ledere oplevede ikke et behov for at ændre deres praksis, da de ikke så sikkerhed som et væsentligt problem Selvom der blev formuleret fælles sikkerhedsmål og handleplaner, så følte deltagerne ikke nogen stærk forpligtigelse overfor disse sammenlignet med andre mål på pladsen (fx produktivitet og tidsplan) De fleste handleplaner blev ikke gennemført
Hvad kan vi lære? Interventionen skal tilpasses de vilkår og den kontekst, der er i organisationen - OBS: Risiko for at den bliver udvandet! Interventionen skal være efterspurgt - Hvis ikke der er et oplevet behov, er det svært at skabe motivation Nøglepersoner skal være involverede og engagerede - Hårde kortsigtede vs bløde langsigtede mål Anvend altid procesmål for at kunne vurdere implementeringen af interventionen - Skal kunne skelne mellem teori- og implementeringsfejl
Tak for jeres tid! Kontakt: kennie@rm.dk Anvendte referencer: Andersen, L.P., Karlsen, I.L., Kines, P., Joensson, T. & Nielsen, K.J. (2015) Social identity in the construction industry: implications for safety perception and behaviour. Construction Management and Economics v.33, no 8, 640-652 Andersen, L.P.; Nørdam, L.; Joensson, T; Kines, P. & Nielsen, K.J. (2018): Social identity, safety climate and self-reported accidents among construction workers, Construction Management and Economics, v. 36, no. 1, 22-31 DOI: 10.1080/01446193.2017.1339360 DeJoy DM: Behavior change versus culture change: Divergent approaches to managing workplace safety. Safety Science 43:105-129, 2005 Haslam SA, Eggins RA, Reynolds KJ. (2003) The ASPIRe model: Actualizing Social and Personal Identity Resources to enhance organizational outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology; 76: 83-113. Nielsen, K.J., Kines. P., Pedersen, L.M., Andersen, L.P., Andersen, D.R. (2015). A multi-case study of the implementation of an integrated approach to safety in small enterprises. Safety Science, v71 part B, 142-150