6 min. 12,586 Det velfungerende team Et godt team har ifølge den engelske psykolog R. Meredith Belbin otte rol ler i besætningen. En test kan afsløre om gruppen spænder over dem alle Skribentinfo Ebbe Mortensen Freelance journalist Freelance journalist D et perfekte team er en ønskedrøm. Og ønskedrømme manifesterer sig sjældent i virkelighedens verden. Men hvordan kommer institutionens le delse eller personalegruppen til at fungere så optimalt som muligt? En teamanalyse kan være med til at kortlægge potentialet. Den engelske psykolog R. Meredith Belbin har nemlig fundet ud af, at det velfungerende team har otte vigtige roller i besætningen: ideudvikleren, kontaktskaberen, koordinatoren, igangsætteren, analytikeren, organisato ren, formidleren og afslutteren. " Alle roller skal besættes, for at gruppen kan fungere effektivt. Men man behøver ikke at være otte i et team. Alle spiller nemlig en primær og en el ler flere sekundære roller i gruppen. Så tre personer kan sagtens udgøre et velfungerende team, hvis de supplerer hinanden godt," siger Cand. Psyk. Lone Mandix fra Psykologhuset i Odense. Engageret power Men hvad gemmer der sig bag de enkelte profiler? Og hvilken rolle spiller de for dynamikken i en gruppe? Ifølge Lone Mandix vil man ofte besætte daginstitutionslederposten med en igangsættertype, en visionære kraft der samtidig ved, hvilke projekter der ligger indenfor de givne rammer for institutionen. Igangsætteren sætter målet og er typisk udstyret med en utrolig power og et stort engagement. Det er i virkeligheden igangsætterens gnist, der gør, at hele gruppen har sin berettigelse, siger Lone Mandix, som i koncentreret form beskriver igangsætteren som: Den visionære, der er i stand til at op ildne og engagere folk. Igangsætteren kan for eksempel være den i lederteamet, som siger:»nu synes jeg simpelthen, vi skal se på belysningen i hele institutionen. Vores børn skal have den bedste belysning. Er I med på den?«.
Men ingen er fuldkommen. Igangsætterens svage sider, som Lone Mandix kalder»tilladelige svagheder«, kan være utålmodighed. Det sociale aspekt i gruppen er heller ikke igangsætterens domæne. Hun kan desuden virke intimiderende overfor dem, der ikke engagerer sig så meget i gruppen. Koordinatoren finder ressourcerne Når igangsætteren har sat målet og fortalt, hvad visionen er, så udnytter ko ordinatoren de ressourcer, der er i gruppen, og sørger for, at målet bliver nået. Koordinatoren har ofte en høj følelsesmæssig intelligens. Hun ved, hvad den enkelte i gruppen indeholder, og hvilke styrker og svagheder de andre gruppemedlemmer har. Koordinatoren er derfor den, der maksime rer udbyttet af de ressourcer, gruppen har, siger Lone Mandix og tilføjer, at koordinatoren er en slags uformel leder, der er god til at lytte og nem at tale med. Hun er kort sagt god til at fornemme, hvor folk er henne. Koordinatorens tilladelige svaghed er et let manipulerende træk. Hun kan virke manipulerende i forhold til de andre i gruppen, fordi de oplever, at hun har en viden om det enkelte gruppemedlem, som andre ikke har. Ekstern inspiration Kontaktskaberen er udadvendt og henter eksterne ressourcer ind i gruppen. Det kan for eksempel ske ved at spørge andre daginstitutioner om, hvordan de har løst belysningen i deres institution. Det kan også ske ved at trække på ressourcer i kommunen eller i forældregruppen. Kontaktskaberen henter inspiration udenfor gruppen og fortæller gruppen, hvad andre mener om det specifikke projekt, man er i gang med, siger Lone Mandix, der betegner kontaktskaberen som en vigtig brik, fordi hun henter sin dynamik udenfor gruppen. Kontaktskaberens tilladelige svaghed er, at hun er let at engagere, men også nemt mister gnisten igen, når de nødvendige infor mationer er fundet frem. Hun er ofte heller ikke den mest nærværende person i gruppesammenhæng. Ofte sidder hun inde på kontoret og taler i telefon for at hente informationer, når de øvrige i gruppen holder møde. Institutionens rugbrødsmotor Organisatoren er kort fortalt institutionens rugbrødsmo tor. Hun sørger for, at de planer, der er aftalt, og de op gaver, der er udstukket, bliver ført ud i livet. Organisatoren omsætter de beslutninger, der er taget, til håndterbare opgaver. Der er ikke det nytænkende ele ment hos organisatoren. Hun løser opgaverne, som»man plejer«. Hvis man har nogle ting, der skal løses, og man vil være sikker på, at det bliver gjort, så henvender man sig til organisatoren. Når vedkommende får en opgave, ta ger hun den på sig og løser den, siger Lone Mandix, som tilføjer, at organisatoren har brug for stabile strukturer, regler og manualer. Til gengæld er hun effektiv, syste matisk og metodisk. Organisatorens tilladelige svaghed kan være en vis ufleksibilitet. Nye ideer, der ikke er gennemprøvede, kan godt være lidt for spekulative og luftige for hende. Den kreative intelligens Anderledes er det med ideudvikleren, der strutter af kreativ intelligens. Hun sprudler af ideer til, hvordan man kan løse gruppens opgaver. Holder vi fast i belysningen, har idéudvikleren hurtigt 10 idéer på tegnebrættet til, hvordan den kan fornys. Alle i gruppen kan selvfølgelig få idéer. Det, der adskiller idéudvikle ren fra de andre, er det kreative og
nytænkende element. Ideudvikleren be væger sig i de store, overordnede linjer. Det er ikke hende, der spekulerer på, hvor stikkontakterne skal sidde, siger Lone Mandix, som peger på, at idéudvikleren har fremdriften tilfælles med igangsætteren. Men idéudvik leren er mere højtflyvende. Idéudviklerens tilladelige svaghed kan være en noget flyvsk personlig hed, der bare hiver ideer ud af ærmet. Det er andre, der må finde ud af, om de er gode eller dårlige. Den realistiske idedræber Idéudviklerens banemand er analytikeren. Det er hende, der skyder alle ideerne ned, hvis de ikke er gode nok. Analytikeren har ofte en høj logisk og rationel intelligens. Hun gør projekterne realisable. Det kan virke kede ligt på nogen, men er samtidig en sikkerhed for, at man ikke kommer på afveje. Analytikeren er ofte i besiddelse af en præcis vurderingsevne og kan se, hvilke veje der er farbare. Når man har en analytiker med i gruppen, er man næsten garanteret velgennemtænkte løsninger, der holder vand, siger Lone Mandix. Til gengæld er analytikeren ikke den mest entusiastiske og euforiske i gruppen. Hun har heller ikke den største forståelse for, hvordan man sælger sine vurderinger til andre. Gruppens sociale lim Formidleren besidder en del af den samme følelsesmæssige intelligens, som koordinatoren. Hun sørger for, at alle i gruppen har det godt sammen. Hun er den sociale lim, der binder de forskellige grupperoller sammen, så der netop opstår en gruppefølelse. Formidleren sørger for, at der er kaffe og chokolade på bordet. Hun sør ger også for den løse snak før mødet officielt går i gang, og småsnakken mens man tager jakkerne på efter mødet, siger Lone Mandix, der betegner formidleren som»gruppens sociale fundament«. Formidlerens svaghed kan være konfliktskyhed Der er mange formidlere ude i daginstitutionerne, hvor folk typisk er gode til at have det godt med hinanden. Men det kan sommetider være på bekostning af nogle sunde konflikter, som man ikke får taget, siger Lone Mandix, der alligevel karakteriserer formidleren som en meget vigtig rolle. Da Belbin sammensatte sine effektive teams, sørgede han altid for, at der var en formidler i gruppen. Var der ikke det, opstod der ofte en stem ning, som ikke var befordrende for samarbejdet. Den sidste figur i Belbins team-model, afslutteren, er den, der sørger for, at detaljerne er i orden. Hun ser de ting, der giver projektet den sidste finish. Også tidsmæssigt er afslutteren den, der sørger for, at tiden bliver holdt. Hvis deadline er klokken to, banker hun på for en afslutning fem minutter i to. Deadlinen gælder for alle, men for afslutteren er den meget væsentlig. Hun vil gerne have sat et punktum. Og gerne det rigtige sted, siger Lone Mandix, der som afslutterens tilladelige svagheder peger på ængstelighed og perfektionisme. De otte teamroller udgør Belbins oprindelige teori. Senere har han også fundet det nødvendigt at inddrage»specialisten«. Specialisten er en person, der kun tilfører gruppen en eksakt viden på et bestem område. I daginstitu tionssammenhæng kan det for eksempel være støttepædagogen. Findes supermand?
Hvis en enkelt person rummede alle teamroller i sig, ville der ifølge Lone Mandix være tale om en sand supermand. Men man kan godt være god til fire eller fem roller. Og det er stærkt, siger Lone Mandix, men tilføjer: Belbins hovedsigte var at tydeliggøre, at dét, at vi prioriterer noget i vo res»personlige værktøjskasse«, samtidig betyder, at der er andet, vi må underprioritere. Hele teamrolleideen finder jo netop sin berettigelse i, at det, vi så underprioriterer hos os selv, det, må vi finde hos andre. Man kan godt påtage sig en rolle, man normalt ikke påtager sig, og man kan endda gøre det ganske glimrende. Men det ville være energidrænende og krævende på samme måde, som hvis man skulle gå fra at bruge højre hånd til pludselig at bruge venstre. Derfor er det vigtigt at gøre sig sine prio riteter klart og gå efter at udfylde den rolle, man har det bedst med. Belbins otte roller Igangsætteren Koordinatoren Kontaktskaberen Organisatoren Idéudvikleren Analytikeren Formidleren Afslutteren Artiklen er bragt første gang den 18.05.2006. Datoen på artiklen er ændret i forbindelse med en større oprydning på lederweb.dk
Væksthus for Ledelse Weidekampsgade 10, 2300 København S 22 43 11 00 info@lederweb.dk