Hvad er kompetenceudvikling?

Transkript

1 Hvad er kompetenceudvikling? Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus for ledelse Når du giver dine medarbejdere nye opgaver de ikke har løst før, når du giver dem feedback på deres arbejde eller når du sætter medarbejdere sammen i teams eller projektgrupper, er du med til at udvikle deres kompetencer. Der er mange definitioner på, hvad kompetence er, men flere anser kompetencer for at være: Evnen til og muligheden for at omsætte viden, færdigheder og holdninger til hensigtsmæssige handlinger på jobbet. I aftalen om kompetenceudvikling definderes det som: "Udvikling af ny viden, færdigheder og/eller holdniger. Det foregår på arbejdspladsen i arbejdssituationen. Vi udvikler os hver gang vi prøver nyt." I aftalen er ledere og medarbejdere forpligtet til at prioritere en øget kompetenceudvikling, der sikrer den enkelte arbejdsplads behov som medarbejderens udvikling. Ved at opstille udviklingsmål for den enkelte medarbejder eller en gruppe af medarbejdere sikres forankringen af MUS i det daglige arbejde. Læring på jobbet eller på skolebænken? Kompetenceudvikling har traditionelt handlet om at komme på kurser eller deltage i uddannelsesforløb. Kompetenceudvikling er andet og mere end kurser. Temaet omfatter også den læring, der hverdag foregår på arbejdspladsen. Det kan f.eks. være i form af videndeling, sidemandsoplæring, nye arbejdsopgaver og/eller nye måder at organisere arbejdet på, teambuilding, sparring, coaching, feedback m.m. Inspiration til arbejdet med kompetenceudvikling Mange arbejdspladser har arbejdet med kompetenceudvikling i mange år og har gjort sig en masse gode erfaringer, som er gode at lære af. Der er også skrevet en masse bøger og pjecer om kompetenceudvikling. Her kan man blive inspireret til enten at komme i gang eller få nyt liv i kompetenceudviklingen. Hvad er et kompetencebehov? Et kompetencebehov er det, der samlet set skal eksistere af kompetencer for at arbejdspladsen kan løfte sine opgaver og realisere visionen. Kompetencebehovet kan afdækkes som arbejdspladsens kompetencebehov, gruppen/teamets kompetencebehov eller den enkeltes kompetencebehov. Der kan også være fordele ved at kombinere kontorets eller gruppens/teamets kompetencebehov med den enkeltes kompetencebehov. 1

2 I afdækningen af kompetencebehovet kan der for eksempel tages afsæt i en opdeling af kompetencer på følgende kategorier: Faglige kompetencer Personlige kompetencer En beskrivelse af de nødvendige og ønskværdige kompetencer på arbejdspladsen hvis dette ikke tidligere har været afdækket kan tage udgangspunkt i en drøftelse af, hvilke roller og funktioner, medarbejdere og ledelse på arbejdspladsen skal varetage. Drøftelserne kan fx tages i de respektive grupper og teams på arbejdspladsen. Efter indledende drøftelser påtager én på arbejdspladsen sig at samle de forskellige bidrag og opstille en fælles skabelon for, hvilke roller og funktioner, der nærmere skal beskrives. Der kan herefter nedsættes en gruppe på tværs af de eksisterende grupper/teams, der udfylder skabelonen og beskriver, hvilke kompetencer, der knytter sig til de enkelte roller og funktioner. Den grundlæggende beskrivelse af roller og funktioner i den skitserede proces kan gennemføres indenfor 2 6 uger afhængigt af, hvor intensivt, der arbejdes med det. Det anbefales under alle omstændigheder ikke at forcere processen af hensyn til sikringen af ejerskabet, men på den anden side heller ikke at trække den for langt ud og dermed risikere at luften går af ballonen. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling Arbejdspladsens kompetencer og ressourcer udnyttes ikke optimalt, hvis kompetenceudviklingen kun er i fokus, når man tilfældigvis falder over et spændende kursus eller når man akut står og mangler bestemte kompetencer. Det er vigtigt, at udviklingen af medarbejdere og lederes kompetencer ikke er præget af tilfældigheder og hovsaløsninger. Ved at arbejde systematisk med kompetenceudvikling sikrer man, at udviklingsforløb og aktiviteter planlægges, gennemføres og opfølges løbende. Et aspekt af den systematiske kompetenceudvikling er at holde årlige, tilbagevendende medarbejderudviklingssamtaler og opstille udviklingsmål for den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere. Systematisk kompetenceudvikling er ikke i sig selv strategisk. Kompetenceudviklingen er strategisk når medarbejdernes udvikling er forankret i arbejdspladsens daglige og fremtidige opgaveløsning. For at få overblik over hvilke kompetencer medarbejderne skal udvikle er en væsentlig opgave at analysere såvel kompetencebehovet og de eksisterende kompetencer, ved at stille sig spørgsmålene: Hvilke kompetencer har vi behov for, for at løse vores nuværende og fremtidige opgaver? Hvilke eksisterende kompetencer har vi? Ved at sammenholde svarene på spørgsmålene kan man stille spørgsmålet: Hvilke kompetencer mangler vi og hvilke kompetencer skal derfor udvikle? Kompetenceanalyse af eksisterende kompetencer Eksisterende kompetencer er de kompetencer, som allerede findes på arbejdspladsen som helhed eller hos enkelte medarbejdere på arbejdspladsen. De eksisterende kompetencer kan således være såvel dem, der er behov for, som det kan være kompetencer, der ikke er behov for i fremtiden. Der kan også være tale om kompetencer, som ligger latente som muligheder, der kan 2

3 udnyttes, hvis der efterfølgende skulle vise sig behov herfor. Kompetenceanalysen skal afdække, hvilke kompetencer organisationen i dag er i besiddelse af og hvor massive kompetencerne er. Dvs. om mange besidder disse kompetencer, eller om nogle kompetencer ligger hos ganske få personer, hvilket gør organisationen sårbar i forhold til udskiftning i ledelses og medarbejdergruppen. Analysen skal samtidig afdække evt. kompetencegab, dvs. at en eller flere eksisterende kompetencer ligger på et lavere eller højere niveau end der p.t. er behov for. Endelig skal analysen undersøge, om der er kompetencer, som efterspørges fremover. Kompetenceafklaring på Kompetenceweb.dk Parterne bag Væksthus for ledelse og lederweb har udviklet hjemmesiden Kompetenceweb.dk til afklaring af kompetencer. Du kan bruge hjemmesidens metoder og artikler på flere måder i forbindelse med kompetenceafklaring. Du kan både benytte én af de fire metoder til en egentlig afklaring af dine faglige og personlige kompetencer og ønsker til fremtidigt jobindhold (Læs mere under Fire metoder til kompetenceafklaring ). Og du kan få inspiration til, hvordan du fx inden selve kompetenceafklaringen bliver klogere på dine kompetencer og fremtidsdrømme (Læs mere under Om kompetenceafklaring ). Kompetenceafklaring er en afklaring af medarbejdernes faglige og personlige kernekompetencer: hvad kan jeg?, samt en afklaring af medarbejderens ønsker til fremtidigt jobindhold: hvad vil jeg?. Målet er at afdække kompetencer og ikke blot opliste medarbejdernes arbejdsopgaver, da sådan en liste let bliver uoverskuelig. Desuden siger en beskrivelse af opgaver ikke noget om, hvad man er særligt god tid, eller trives særligt godt med på arbejdspladsen. Der er nedenfor givet to andre procesforslag til afdækning af de eksisterende kompetencer. Processerne supplerer hinanden og kan derfor med fordel kombineres. Kompetenceplanen Ved anvendelse af "kompetenceplanen" kan afdækningen af eksisterende kompetencer (såvel faglige som personlige) tage afsæt i en identificering af et teams eller kontors kompetencebehov. Herefter angives på hvilket niveau de nødvendige kompetencer skal beherskes, og om det er tilstrækkeligt, at én medarbejder besidder en given kompetence. Dernæst angives det nuværende kompetenceniveau for hver af de kompetencer, som er identificeret som nødvendig for opgaveløsningen. På basis heraf afdækkes endelig kompetenceudviklingsbehovene. Brug af testværktøjer I forbindelse med afdækningen af de personlige kompetencer kan der samtidig anvendes forskellige testværktøjer, som kan bidrage til dels at blive mere bevidst om såvel egne som kollegaers personlige kompetencer, dels at udvikle et fælles sprog omkring dem. Forud for valg af testværktøj er det vigtigt at gøre sig klart, hvad sigtet er med anvendelsen af en given test. Er det eksempelvis den individuelle udvikling, der skal i fokus, eller gruppe /teamudviklingen? Der skal efterfølgende tilrettelægges et forløb omkring testværktøjet, der sikrer en forankring af testresultaterne. Der findes forskellige testværktøjer MBTI, Teamkompasset, Unik samt Belbin. Fælles for testværktøjer er at man skal være certificeret i den pågældende test, for at kunne anvende dem. Det vil derfor ofte være nødvendigt at få en ressourceperson tilknyttet, der er certificeret. 3

4 Resultaterne fra arbejdet med såvel kompetencebehov som eksisterende kompetencer kan efterfølgende drøftes og nuanceres i en gruppeudviklingssamtale (GRUS) mellem lederen og gruppen/teamet. Herefter overlades det til gruppen/teamet at beslutte, hvem der skal have tilført kompetencer. Kompetenceudviklingen af den enkelte kan drøftes i den individuelle udviklingssamtale (MUS). Se mere under MUS. Udviklingsmål og udviklingsplaner Udviklingsmål og udviklingsplaner kobler de overordnede kompetence og udviklingsbehov sammen med den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejderes udviklingsbehov Ledere og medarbejdere er forpligtet til at opstille udviklingsmål for den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere. Ved de årlige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) skal medarbejder og leder således drøfte hvilke konkrete udviklingsmål, der skal fastlægges for den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere. Det vil være en fordel hvis udviklingsmålene er retningsgivende for den fremtidige kompetenceudvikling. Målene skal tage udgangspunkt i de kompetencer og arbejdsopgaver, som medarbejderen ønsker på kortere og længere sigt sammenholdt med arbejdspladsens behov og ønsker for kompetenceudvikling. Udviklingsmålene kan være meget konkrete, men kan også være af afklarende karakter. På baggrund af udviklingsmålene kan man aftale hvilke forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter, der er behov for at iværksætte. Her kan være tale om læring på jobbet aktiviteter eller kurser og uddannelse. Udviklingsmålene og de kompetence udviklingsaktiviter, der skal gennemføres for at opnå målene, kan formuleres i en udviklingsplan. Hvad er en udviklingsplan? En udviklingsplan indeholder en beskrivelse af de udviklingsmål og aktiviteter, som leder og medarbejder(e) har aftalt i udviklingssamtalen. Formålet med at udarbejde en udviklingsplan i forlængelse af udviklingssamtalen er at optimere opfølgningen og dermed udbyttet af samtalen. En udviklingsplan kanbidrage til, at de aftalte udviklingsmål indfries, og at der samtidig løbende følges op på såvel mål som udviklingsaktiviteter. Udviklingsplanen kan udarbejdes i umiddelbar forlængelse af den årlige, obligatoriske udviklingssamtale (MUS). Der kan også udarbejdes udviklingsplaner for grupper i forlængelse af en gruppeudviklingssamtale (GRUS). Se mere under MUS. Hvordan udarbejder man en god udviklingsplan? En udviklingsplan kan med fordel dække følgende emner: Hvis der er tale om en ny medarbejder, kan det være en fordel at opstille en liste over, hvilke spidskompetencer medarbejderen allerede har fra tidligere jobs eller uddannelse En beskrivelse af udviklingsmål i forhold til det aktuelle opgavefelt og evt. nye arbejdsområder eller karriereveje En afdækning af udviklingsbehov i relation hertil En detaljeret beskrivelse af hvilke aktiviteter, der kan bidrage til at understøtte den planlagte udvikling. Disse aktiviteter kan omfatte såvel læring på jobbet metoder som kurser eller uddannelse En tydeliggørelse af, hvordan der måles på, hvorvidt de aftalte udviklingsmål er blevet indfriet (resultatmål) En klar ansvarsfordeling mht., hvem der tager initiativ til de forskellige udviklingsaktiviteter. Som udgangspunkt kan en udviklingsplan dække en længere periode, og nogle af de overordnede udviklingsmål vil derfor typisk ikke være indfriet ved den næste udviklingssamtalerunde. Det gælder derfor om at dele nogle af de udviklingsmål, som har lange udsigter, op i mindre delmål, der kan måles på ved den næste udviklingssamtale. Planen udarbejdes i tæt samarbejde mellem den enkelte medarbejder eller gruppe og dennes leder. Det kan i denne 4

5 sammenhæng være en fordel, at medarbejderen eller gruppen udarbejder det første udkast til en sådan plan, idet det typisk vil skabe mere ejerskab for planen hos medarbejderen/gruppen. Udkastet kan derefter diskuteres med ledelsen. Læring på jobbet Et hvert job indeholder mange udviklingsmuligheder. Tilrettelæggelsen af den enkeltes eller gruppens kompetenceudvikling skal sigte mod en målrettet og effektiv udnyttelse af de læringsmuligheder, der ligger i disse arbejdsvilkår. De interne læreprocesser kan suppleres med kurser og uddannelse, der understøtter den ønskede udvikling. Det er vigtigt, at der er en tæt kobling mellem de to former for udviklingsaktiviteter. Tabellen nedenfor sætter i denne forbindelse fokus på nogle fordele og udfordringer ved henholdsvis læring på jobbet og kurser/uddannelse: Læring på jobbet Fordele Giver mulighed for at lære af hinanden an overføres direkte til eget job Giver god mulighed for at reflektere over læringsforløbet Det er smidigt, idet det kan tilpasses konkrete behov Typisk høj motivation, idet det handler om konkrete og påtrængende problemer, der skal løses Det er billigt. Udfordringer Niveauet afhænger af de ressourcer, der er til stede Der er en risiko for, at det løber ud i sandet. Kurser/uddannelse Fordele Giver mulighed for at få kendskab til nye emner, metoder, værktøjer m.v. Skaber afstand til det daglige, hvilket kan medvirke til, at man ser på det med friske øjne og herigennem får ideer til en ny tankemåde eller praksis Giver et lukket træningsrum, hvor man kan lege Giver mulighed for at etablere netværk med eksterne fagfæller. Udfordringer Kan være svære at overføre til jobbet Er omkostningstunge. 5