Tværgående ledelse Christian Bøtcher Jacobsen, Aarhus Universitet Jacob Storch, Joint Action Analytics Skanderborg Kommunes Ledertræf 17.01.19 INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET 05-10-18 CHRISTIAN BØTCHER JACOBSEN LEKTOR, PHD
Om workshoppen Hvorfor? At øge jeres viden, refleksion og øvelse i forhold til at lede relationel kapacitet Hvordan? Input fra praksisorienteret forskning om relationel kapacitet og ledelse af organisatorisk sammenhæng rettet mod jeres arbejde gennem øvelser 1
Tidsplan Intro (5 min.) Oplæg om ledelse af relationel kapacitet (15 min) Øvelse (55 min) Opsamling i plenum og afslutning (15 min) 1
LEDELSE - At skabe resultater via og sammen med andre
1 8 / 0 1 / 2 0 1 9 Ledelseskommissionens anbefalinger
Udvalgte anbefalinger borgeren skal i centrum #1: De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. #2: Offentlige ledere skal sikre, at borgerorienteringen er så stærk, at medarbejderne udlever det i deres daglige arbejde. #3: Politikere og offentlige ledere på alle niveauer skal skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af relevante enheder til gavn for borgerne.
Udvalgte anbefalinger ledere skal sætte retning #17: Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder. #15: Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende.
Specialisering og koordination en grundlæggende udfordring! Specialisering er nødvendigt, men medfører koordinationsudfordringer som følge af eksempelvis: Forskellige værdier og normer (f.eks. regeloverholdelse, typer af faglig kvalitet eller økonomi?) Forskellige prioriteringer af målsætninger (f.eks. at få folk i job eller løse misbrugsproblemer?) Adskilte økonomiske hensyn (hvem skal betale hvad, hvem vinder når det går godt?) Konsekvens: En ledelsesopgave at sikre, at løsningen af de enkelte opgaver ikke kommer i centrum i stedet for borgeren!
http://www.forlagetmindspace.dk/ udgivelser/udgivelser-om-ledelse-og -organisationer/relationel-kapacitet
Forskning i sammenhængende indsatser: Ledelse: Sammenhængende ledelse Rammesætning: Fælles vision & tydelige forventninger Involvering: Deltagelse & insisterende involvering Medarbejderne: Sammenhængende indsatser Orientering: Helhed, kendskab og respekt Adfærd: Videndeling, problemløsning og innovation I samarbejde med Hedensted Kommune, Haderslev Kommune, Randers Kommune, Stevns Kommune og Rødovre Kommune. Borgeren: Sammenhængende løsninger Få hjælp til at håndtere største udfordringer Oplever sammenhæng i de professionelles indsats Er ligeværdig samarbejdspartner
Der findes ikke komplekse borgere! Bureaukrati og faglig specialisering står i vejen for at møde borgeren i en relation, der tager afsæt i borgerens oplevede udfordringer En diagnosekultur skaber en underskudsrelation, hvor definitionen af mangel på ressourcer er bestemmende for indsatser Manglende tværfagligt samarbejde og koordinering forskyder kompleksitet over til borgeren, frem for at blive håndteret blandt de professionelle
At få overblik over puslespillet Bost ø. Stof bh Alko B Ops øg Aka de DinIn d Hip po ProAkti v AM A Børn & Ulle r. Unge Kom pk Kobb el1 My nd Stop pest Team E NO VA Ung ebh. Kobbel 3 Solglim t STU En vigtig del af opgaven er, at hjælpe med at skabe overblik. Når det gælder de mest komplekse opgaver, er der ofte ingen der har det fulde overblik over de forskellige faggrupper og funktioner og heller ikke hvem der skal samarbejde.
Fra funktioner til relationsdiagram!
Dynamikkerne i Relationel Kapacitet Sammenhængende velfærdsydelser ORIENTERING: Gensidigt kendskab Samarbejdsorientering Gensidig respekt ADFÆRD Videndeling Problemløsning Innovation Fragmenterede velfærdsydelser ORIENTERING: Manglende kendskab Indad-orientering (silo-tænkning) Manglende respekt ADFÆRD Specialiseret Viden Manglende løsningsorientering Vanetænkning
Betydningen af relationel kapacitet BORGEROPLEVET EFFEKT Høj relationel kapacitet Middel relationel kapacitet Lav relationel kapacitet Samarbejdet/koordineringen med kommunen hjælper os til at finde frem til de rigtige løsninger Borgeren oplever høj grad af sammenhæng i sagsbehandlingen, når alle er samlet til møderne, men efter møderne oplever borgeren, at de forskellige faggrupper arbejder ukoordineret. Det [mødet] gik meget på, at tiden skulle holdes, det blev derfor meget overfladisk, (...) planen er mere fokuseret på at få os ud af systemet end at hjælpe os, sådan føles det NIVEAU RELATIONEL KAPACITET
Relationel kapacitet Netværksdiagrammet Dette diagram viser ledernes oplevelse af relationerne og samarbejdet på tværs af afdelingerne. Pilene, der peger på enhederne viser, hvordan andre enheder bedømmer enhedens bidrag til koordineringen på tværs. Cirklerne viser, hvordan de enkelte enheder bedømmer det interne koordinering i enhederne. Svarene er givet på en skala fra 1 5 og farverne angiver gennemsnittet. Internt i grupperne Høj over 4,5 Middel 4,0 4,5 Lav under 4,0 Mellem grupper Høj over 4,0 Middel 3,5 3,9 Lav under 3,5
Detaljer: Overblik pr. funktion hvor skal der fokuseres? Myndighed 1 Høj relationel kapacitet Middel relationel kapacitet Lav relationel kapacitet Myndighed 2
Relationel Kapacitet/Relationel Ledelse Tre skoledistrikter i samme kommune 4,00 Distrikt Syd 3,75/3,91 Relationel Kapacitet Distrikt Vest 3,58/3,71 3,50 Distrikt Nord 3,26/3,39 3,00 3,50 Relationel Ledelse 4,00
Fordelt på emnerne og sammenligning med ledelse Ledelse myndighed 1 Myndighed 1 Direkte dialog Videndeling Insisteren Samarbejde Synliggøre mål Kendskab Ledelse på tværs Problemløsning Tydelig retning Innovation Respekt Respekt Bidrage med viden Involvering Ledelse myndighed 2 Myndighed 2 Videndeling Samarbejde Direkte dialog Insisteren Synliggøre mål Kendskab Ledelse på tværs Problemløsning Tydelig retning Innovation Respekt Respekt Bidrage med viden Involvering
Tværgående ledelse med fokus på relationer En væsentlig ledelsesopgave at håndtere koordinationsudfordringer på tværs af enheder, faggrænser og organisatoriske skel! Tværgående relationel ledelse: Ledernes tiltag til at skabe, udvikle og støtte værdifulde relationer, som understøtter samarbejdet i retning af organisationens samlede målsætninger.?
Ledelse af tværgående opgaveløsning hvordan? Ledelse af tværgående opgaveløsning hvordan? Visionsledelse + relationsskabende ledelse Det kalder på, at ledere kan: Lede visioner tydeliggøre, dele og fastholde en fælles retning for, hvor organisationen skal hen Lede forskellige fagligheder - med respekt for, hvad hver faglighed kan og hvordan faglighederne kan supplere hinanden Lede professionelle relationer både mellem ledere og medarbejdere i egen kæde, men også mellem medarbejdere fra forskellige afdelinger eller endda ligefrem bidrage til at understøtte relationsdannelse mellem forskellige afdelinger
Relationsskabende ledelse hvordan? Vigtigt, at relationsskabende ledelse er koblet op på en fælles retning og fælles mål for at relationsskabelsen rent faktisk understøtter værdiskabelsen i organisationen ikke relationsdannelse for relationernes skyld. Ledelse opstår, når organisationen tilsammen skaber kurs, koordinering og commitment til løsning af den tværgående opgave: Kurs: Enighed om en fælles retning for opgaven borgeren Koordinering: Effektive møder, klare roller og gensidig forståelse Commitment: Engagement, fastholdelse og mod til at lægge problemer på bordet 18/01/201908/05/2018
Øvelse Kort præsentation af øvelsen: Opstart med inddeling i grupper (5 min) Netværksøvelse (10 min) Gensidig præsentation af styrker og udfordringer (20 minutter) Ledelsesmæssige handlinger (20 min) Fokus på kort præsentation med overblik og foreslåede handlinger i plenum! (2 min. hver) 1
Opstart (5 min) Vælg det af fire områder, som er mest relevant for dit arbejde: Udsatte børn i skolealderen Helhedsorienteret erhvervsvenlig kommune Arbejdsløse voksne med andre udfordringer end manglende beskæftigelse Ældre med kroniske diagnoser
Netværksdiagram 1) Hvem er involveret i indsatsen? Skriv ind i cirkler 2) Hvem har relationer til hvem? Lav linjer mellem afdelingerne 3) Hvad kan I som ledere gøre for at tage ansvar for de udfordringer, I får øje på i netværket?
Netværksøvelse (10 min) Tag udgangspunkt i din rolle som leder i Skanderborg Kommune og dit ansvar på dit område. 1) Hvem er involveret i indsatsen? Skriv ind i cirkler 2) Hvem har relationer til hvem? Lav linjer mellem afdelingerne 1
Gensidig præsentation af styrker og udfordringer (20 min) Alle i gruppen fremlægger deres blik på de gensidigt afhængige aktører på området og kortlægger styrker og udfordrede led: Hvordan opleves kvaliteten af samarbejdet mellem de forskellige afdelinger?
Ledelsesmæssige handlinger (20 min) Gruppen diskuterer, hvordan de ledelsesmæssigt kan bidrage til en stærkere relationel kapacitet på området. Kom eks. ind på: Rammesætning: Fælles vision og tydelige forventninger Involvering: Deltagelse og insisterende involvering Hvordan kan I skabe fælles kurs, koordinering og commitment?
Opsamling og afslutning (15 min) Grupperne fremlægger kort deres områder med fokus på de væsentligste udfordringer og løsningsmuligheder. Diskussion! 1