Faglærerseminar/kursus for forretningsforståelse i produktionsgrupper

Faglærerseminar/kursus for forretningsforståelse i produktionsgrupper Seminarets/ uddannelsens formål - er at deltagerne får indblik i AMU kurset forretningsforståelses struktur, så de efterfølgende enten begynder at undervise på kurset, eller vælger en føltjeneste. Uddannelsen i Forretningsforståelse for produktionsgrupper har til formål at sikre at læreren har en sikker viden om elevmateriale materiale og en bred vifte af pædagogiske muligheder herunder i anvendelse af virksomhedssimulering. Uddannelsens mål er at deltagerne: får overblik over kerneindholdet i kurset forretningsforståelse for produktionsgrupper i et anvendelsesperspektiv får afprøvet væsentlige elementer i kurset kan vurdere deres egne kompetencer i forhold til afvikling af kurset Hvad sker der på uddannelsen? Præsentation af kursuselementer Afvikling af spil Analyse af kommunikation i forbindelse med forretningsforståelse Diskussion af faglærerkompetencer Hvem kan deltage? Seminaret/kurset henvender sig til faglærere der opfylder de generelle krav til faglærere: - have afviklet undervisning for Produktionsgrupper - have viden om og erfaring med interpersonelle gruppeprocesser og kunne gribe hensigtsmæssigt og sikkert ind i disse - have viden om og erfaring med produktionsgruppers etablering som led i organisationsudvikling og de kompetencer der skal være i en produktionsgruppe - have erfaring med holdningsbearbejdende og tematiserende undervisning 1

Forord Dette materiale er baggrundsmateriale for lærere i Kurset Forretningsforståelse, og er udarbejdet med en bredere vifte af emner end det enkelte kursus forventes at indeholde. Kurset skal introducere medarbejdere der primært ae organiseret i produktionsgrupper i industrien til forskellige elementære begreber i forhold til virksomheds driftsoptimering. Kurset skal ikke uddanne medarbejdere til ledere, men give dem indblik i de forretningsmæssige udfordringer, der er for ledelse af en moderne industrivirksomhed i Danmark. Med en stigende grad af medindflydelse og medbestemmelse stiger behovet for viden om virksomhedens ledelses begreber og de interne såvel som eksterne forhold der spiller ind på virksomhedens økonomiske resultater. Materialet er introduktion til disse begreber og modeller og vil bidrage til at give bedre forståelse for de muligheder og begrænsninger mange virksomheder skal manøvrere i. En supplerende pædagogisk overvejelse vil være at anvende et virksomhedsspil, som et stimulerende element. I stedet for traditionel undervisning med oplæg, opgaver og drøftelser kan det varmt anbefales at anvende virksomhedsspil som den gennemgående anledning til at uddybe relevante emner. Spil har den fordel at det er medrivende, sjovt og samtidig lærerigt. 2

Indhold Faglærerseminar/kursus for forretningsforståelse i produktionsgrupper... 1 Forord... 2 Pædagogiske overvejelser... 5 Forretningsforståelse... 5 De nye markedsvilkår... 6 Strategisk planlægning... 7 SWOT analysen... 9 Strategiske valg... 9 Konkurrence... 11 Konkurrenter... 12 Konkurrencestrategier... 12 Boston Consulting Groups vækstmatrice... 15 Industriens marked... 16 Produktets livscyklus... 17 Globale marketingstrategier... 17 Priselasticitet... 18 Erhvervsøkonomi... 19 Begreber... 19 Budget.... 20 Optimering af resultat... 21 Prisoptimering... 22 Eksempel:... 23 Lineær programmering... 24 Produktionsoptimering... 24 Maskiner (omkostningsfunktioner)... 24 Begrænset kapacitet... 24 Regnskab.... 24 Nogle begreber... 25 3

Balancen... 26 Aktiver... 26 Passiver... 27 Resultatopgørelse... 29 Regnskabsanalyse... 34 Analyse af rentabiliteten... 36 Analyse af indtjeningsevnen... 37 Likviditet... 38 Indeksberegninger... 39 Kan jeg som medarbejder overhovedet påvirke resultatet?... 40 Ledelse og medarbejdere?... 40 Ordliste... 42 4

Pædagogiske overvejelser Som før ethvert andet kursus er det relevant at overveje hvilke pædagogiske virkemidler der vil fremme indlæring i forhold til dette emne og denne målgruppe. Da der er nogle der vil opfatte emnet Forretningsforståelse som et emne, der nærmer sig ledelse vil det være på sin plads at pointere hvori forskellen består mellem ledelse og indsigt i ledelses forhold. Det må her være relevant at kigge på taksonomi og pointere at flere af delemner er på kende niveau altså indsigt i hvilke forhold ledere agerer under. Da flere af emnerne kan være meget taltunge kan det være hensigtsmæssigt at gøre undervisningen problemorienteret i grupper eller i plenum. Ved at anvende virksomhedsspil opstår behovet for indsigt og læring ud fra problemerne og udfordringer i at drive spilvirksomhederne. Forretningsforståelse At have forretningsforståelse spiller en central rolle i flere og flere virksomheder og på flere og flere niveauer i den enkelte virksomhed. Begrebet defineres ofte ganske kort som bundlinjeforståelse. Altså kravet om, at man i sit daglige virke først og fremmest må forstå og indstille sig på de økonomiske hensyn i virksomheden. Det vil sige, at man som medarbejder forventes at have en viden om den samlede virksomhed, dens handlemuligheder og dens overordnede arbejde samt ens eget bidrag til dette. Dvs. man bør have så megen forståelse af helheden, at man kan medvirke til at understøtte virksomhedens overordnede mål. Det betyder, at man må prioritere andre hensyn lavere, hvis de kolliderer med virksomhedens mål. 5

Det indebærer på den ene side forståelse for de vilkår som virksomheden er underlagt på sine markeder herunder afsætningsmuligheder, og på den anden side de interne økonomiske muligheder. Større indsigt skulle gerne bidrage til at den enkelte medarbejdere bedre kan forstå nogle af de overordnede beslutninger, herunder de med negativ konsekvens på medarbejderniveau, og i større udstrækning kunne bidrage til forbedring af virksomhedens resultat. De nye markedsvilkår Som resultat af eksempelvis den teknologiske udvikling og globaliseringen ændres markedsvilkårene radikalt. Dette skaber nye muligheder og nye udfordringer. Udtrykket "globalisering" betyder almindeligvis, at den internationale sammenhæng og samhandel i verden øges. Det, vi foretager os i Danmark, har konsekvenser for andre dele af verden, og det der sker andre steder, får konsekvenser for os. Globalisering er andet og mere end internationalisering. Internationalisering betyder "mellem nationer", altså øget internationalt samkvem. "Globalisering" går videre, idet der sker en forandring af det nationale aspekt, f.eks. styringen og reguleringen inden for landenes egne rammer. Samtidig arbejder virksomhederne i den globale økonomi på samme måde, som de tidligere gjorde på hjemmemarkedet. Det betyder at de planlægger placering af produktion i forskellige lande afhængig af omkostningsniveau og nærhed til markedet. Den internationale handel vokser hurtigere end de nationale økonomier. Det vil sige, at økonomiernes sammenhæng og afhængighed øges. Inden for EUområdet har det bl.a. skabt behov for en fælles valuta. 6

Det globale marked gør det muligt at nyde asiatiske krydderier, chilensk vin og afrikanske specialiteter bl.a. fordi containertrafikken er blevet billigere og billigere. Et eksempel på en globaliseret virksomhed er den danske vindmølleproducent Vestas, der startede som en smedie- og maskinfabrik med base i Vestjylland. Den så chancen i det danske vindmølleeventyr, der startede i 1970'erne med statslige støtteordninger til vedvarende energi oven på oliekriserne i samme årti. Vestas valgte en strategi med fokus på kvalitet og service, og det gjorde det muligt at sælge møllerne til højere priser. Det har givet stigende overskud gennem de seneste år. Møllerne er blevet større og større og da den danske stat samtidig reducerede støtten til vindkraft, og andre lande udbyggede den, blev Vestas meget hastigt en global virksomhed med det, man kalder en global supply chain, dvs komponenter og underleverandører finder man de steder, hvor det er nemmest og billigst. Derfor rykkede en stor del af produktionen ud af Danmark. Administration og for en stor del også udviklingsafdelinger er dog fortsat i Randers- /Århusområdet. Mange andre globaliserende danske virksomheder har bibeholdt en vis produktion i Danmark. Det gælder virksomheder som Coloplast, Grundfos, Novo Nordisk og Bang og Olufsen. Virksomheder møder i dag den hårdeste konkurrence nogensinde. Svaret på denne udfordring er at blive endnu bedre til at opfylde kundernes forventninger på en profitabel måde. Succesfulde virksomheder er kundeorienterede og har samtidig stor fokus på effektiv produktion. Strategisk planlægning 7

Den første proces mod en profitabel virksomhed er fastlæggelse og formulering af virksomhedens vision, mission og de overordnede mål, som virksomheden ønsker at styre efter i en fastlagt periode. Arbejdet knytter sig således til spørgsmål som: 1. Hvor ønsker vi at være i fremtiden? 2. Hvad må vi gøre i dag for at kunne komme dertil? Denne indgangsvinkel betyder at arbejdet i teorien starter ved formulering af en vision, derefter missionen og sidst de overordnede mål. I praksis vil det være naturligt og hensigtsmæssigt at arbejde med vision, mission og overordnede mål i en iterativ proces, hvor udgangspunktet er enten virksomhedens oprindelige ide - nedskrevet eller ikke nedskrevet - eller en ide til virksomhedens fremtid. Dette arbejde gennemføres typisk af den øverste ledelse og er derfor et udtryk for ledelsens syn på organisationens fremtidige udvikling. Denne arbejdsmåde kræver naturligvis at der efterfølgende arbejdes med kommunikation og accept af vision, mission og overordnede mål i hele organisationen. Dernæst arbejdes med at kortlægge eksterne og interne forhold og på baggrund heraf etablere et sæt af strategiske muligheder indenfor hvilke organisationen kan vælge. De valgte strategier omsættes efterfølgende til mål og politikker, som skal medvirke til strategiernes implementering. Analysen af eksterne forhold kan f.eks. gennemføres som en SWOT-analyse, hvor muligheder og trusler i omgivelserne holdes op mod organisationens stærke og svage sider eller endelig som et mix. En ekstern analyse bør altid som minimum se på følgende forhold: kunde- og markedsforhold distributions- og leverandørforhold konkurrenceniveau 8

brancheudvikling forhold omkring offentlige love, regler og regulering nationaløkonomiske trends internationale trends SWOT analysen SWOT analysen (Strengh, Weaknesses, Opportunities, Treaths) består som sagt af en analyse af omgivelserne (muligheder og trusler) og det interne (styrker og svagheder). For både ekstern og intern analyse gælder, at det er en balance mellem nødvendige og tilstrækkelige data og at bevare overblikket. Strategiske valg På baggrund af en sammenstilling af væsentlige forhold fra den eksterne og den interne analyse udarbejdes et katalog over strategiske muligheder ud fra hvilke endelige strategier vælges. Strategierne er midler til at nå målene og bliver dermed konkrete anvisninger på hvordan målene skal realiseres. Gode strategier udnytter muligheder og stærke sider, neutraliserer trusler og undgår/retter op på svagheder i organisationen. I selve beslutningsprocessen omkring valg af strategier vil yderligere både tidshorisonten og graden af de ændringer der skal gennemføres spille ind. Figur 1 viser i grove træk mulighederne indenfor tre hovedområder. 9

Valg af strategi Hvilken retning? Hvilket grundlag? Hvordan? Generiske strategier Differensieret Fokuseret Omkostningsbaseret Mulige retninger Tilbagetrækning Konsolidering Markedspenetrering Markedsudvikling Diversifikation Mulige metoder Intern udvikling Opkøb Fælles udvikling/ alliancer Figur 1. Valg af strategi. I overvejelserne af generiske strategier fokuseres dels på organisationens konkurrencefortrin i forhold til konkurrenterne og dels på valg af strategiske målgrupper. Vurderingen af organisationens konkurrencemæssige fortrin går typisk på en vurdering af 1) om organisationens omkostningsniveau er højere eller lavere end konkurrenternes og 2) om organisationen på væsentlige punkter (produktegenskaber, service, kvalitet, mærke/image) adskiller sig fra konkurrenterne i en sådan grad, at kunderne er villige til at betale en merpris for produkterne. Ud over vurderingen på konkurrencefortrin er det nødvendigt at vurdere hvilke målgrupper organisationen vil satse på; er der tale om hele Europa eller om skandinaviske damefrisører. Det stiller selvsagt forskellige krav til virksomheden om den vælger en bred eller snæver målgruppe. Næste fase i strategivalget er et realistisk svar på spørgsmålet: hvordan får vi gennemført strategien og har vi overhovedet ressourcer til det? Og hvis ikke, hvad kræver det så af intern udvikling, samarbejde eller udvidelse af organisationen (opkøb). 10

I forlængelse af strategivalget er det nu muligt at fastlægge en række kvantitative og kvalitative mål, som er med til at gøre strategierne operationelle. I denne proces kobles resten af organisationen for alvor ind i strategiarbejdet, idet de overordnede strategier og mål skal nedbrydes og operationaliseres for alle enheder og medarbejdere i organisationen. Med fastlagte mål og politikker for alle niveauer i organisationen mangler kun konkret stillingtagen til, hvilke aktiviteter der skal igangsættes for at nå de opstillede mål og strategier. For at muliggøre opfølgning udarbejdes aktivitets- /handlingsplaner, hvoraf aktiviteter, deadlines og ansvarlige fremgår. I den sidste proces er der fokus på handling, opfølgning, evaluering og refleksion, dvs. udførelse af handlingsplanerne efterfulgt af løbende opfølgning på om handlingerne giver de ønskede resultater. I denne fase foretages ofte mindre justeringer som konsekvens af, at de ønskede resultater ikke nås enten af eksterne eller interne årsager. Konkurrence Konkurrencen intensiveres i disse år, og mange virksomheder sætter produktioner op i lande med lave omkostninger, så de kan sende billige varer på gaden. Det er ikke længere nok at forstå kunderne. Der skal holdes godt øje med konkurrenterne. Med den store konkurrence er vilkårene for de fleste virksomheder, at hvis de nemt tjener mange penge på et produkt eller marked så vil der meget hurtigt komme nye konkurrenter til for at få del i kagen. En industri er en gruppe af virksomheder, der tilbyder et produkt eller en produktklasse, der stort set kan erstatte hinanden. Som udgangspunkt kigger man på antallet af udbydere, og på hvorvidt produkterne er homogene eller højt differentierede. Der er fire typer af industriel konkurrence: 1. Monopol: En dominerende udbyder på markedet 11

2. Oligopol: Et lille antal udbydere på markedet 3. Monopolistisk konkurrence: Mange konkurrenter, der er i stand til at differentiere deres produkter 4. Fuldkommen konkurrence: Mange udbydere af det samme produkt, ingen basis for differentiering, priserne er ens. Konkurrenter Når de primære konkurrenter er identificeret, må man se på deres strategier, mål, styrker og svagheder og reaktionsmønstre. En gruppe af virksomheder, der følger den samme strategi i det samme marked kaldes en strategisk gruppe. Vil man ind på et nyt marked, er det vigtigt at se på, hvilke strategiske grupper, der allerede er på markedet. Konkurrenternes stærke og svage sider er trusler og muligheder for ens egen virksomhed. Derfor er det vigtigt, at de undersøges. Konkurrencestrategier Det kan være hensigtsmæssigt at klassificere virksomhederne ud fra hvilken rolle, de spiller i deres kernemarked. Om de er ledere udfordrere de, der følger niche. Følgeren er den virksomhed, der vil bibeholde sin markedsandel men ikke gøre noget særligt i øvrigt. Et marked kan være domineret af markedslederen med 40 pct., 30 pct. hos udfordreren og 20 pct. hos følgeren. De sidste 10 pct. er så hos forskellige nichevirksomheder, dvs. virksomheder, der går efter de små segmenter, som de store virksomheder ikke servicerer. Markedslederstrategier 12

Mange industrier har en enkelt virksomhed, der opfattes som markedsleder. Virksomheden har den største markedsandel og går ofte foran de andre virksomheder, når det gælder introduktion af nye produkter. Kendte markedsledere er f.eks. Coca-Cola, Boeing og Gillette. For at bevare lederpositionen må virksomheden være aktiv på flere fronter: 1. Virksomheden må finde måder at udvide det totale marked 2. Virksomheden må beskytte den nuværende markedsandel igennem defensive og offensive handlinger 3. Virksomheden kan forsøge at øge markedsandelen. Det dominerende firma har normalt mest ud af en udvidelse af markedet. Markedslederen skal derfor forsøge at finde nye brugere, ny og større anvendelse af deres produkter. Samtidig med at virksomheden forsøger at udvide markedet, må den hele tiden forsvare sin markedsandel mod konkurrenterne. Det er derfor nødvendigt med kontinuerlig innovation af produkter og services, forbedring af effektivitet i distributionen og omkostningsbevidsthed. Markedsudfordrer strategier Virksomheder der ligger lige efter markedslederen kan enten angribe, eller de kan vælge bare at spille med. Mange udfordrere har opnået at vinde markedsandele eller endog at overtage ledelsen. Markedsudfordreren må først vælge sit strategiske mål. De skal vælge om de vil angribe markedslederen, virksomheder på deres egen størrelse eller niche virksomhederne. Ved et direkte angreb matcher virksomheden markedslederens produkter, reklamer, priser og distribution. Virksomheden skal vælge helt konkrete strategier: Pris discount. Udfordreren skal have overbevist kunderne om, at deres produkter og services er sammenlignelige med lederens. 13

Produkter til lavere priser. Produkter med lavere kvalitet tilbydes til lavere priser. Prestige varer. Et høj-kvalitetsprodukt kan lanceres til højere priser end markedslederen. Produkt udbud. En større variation i produkter udbydes, så kunderne får mere at vælge imellem. Produktinnovation. Forbedret service. Innovation i distributionen Reduktion i produktionsomkostninger. Intensivere reklameindsatsen. Lederen kan angribes ved at forøge udgifterne til reklamer og promotion. Denne strategi kan typisk kun anvendes hvis udfordrerens produkter er bedre end lederens. Markedsfølger strategier Den virksomhed, der opfinder nye produkter, bærer omkostningerne til at udvikle produktet, finde distribution og forklare og lære markedet om produktet. Belønningen er oftest, at virksomheden bliver markedsleder. En anden virksomhed der kopier produktet bliver naturligvis nok ikke markedsleder, men den kan opnå høj profit ved at undgå udgifter til produktudvikling. Mange virksomheder vælger da også at følge i stedet for at lede. Dette kræver også strategiske overvejelser eksempelvis om virksomheden vil: duplikere markedslederens produkter klone, dvs., skabe næsten identiske produkter med små variationer imitere, dvs., kopiere nogle ting fra markedslederen men beholde differentieringen i indpakning, reklamer, priser og distributionen. tilpasse, dvs., tilpasse eller forbedre markedslederens produkter og måske sælge dem til andre markeder Markedsniche strategier 14

Små virksomheden kan ikke konkurrere med markedslederen og vælger derfor at gå efter de små markeder, som ikke er interessante for de store. Markedsniche strategier kan være meget profitable, fordi virksomheden ender med at have et indgående kendskab til målgrupperne, så de har nemmere ved at opfylde deres behov end de store virksomheder. Som resultat af dette kan virksomheden forlange en højere pris og dermed opnå en højere margin. Nøglen til niche-strategier er specialisering i forhold til end-user, kunder, geografi, service m.fl. Boston Consulting Groups vækstmatrice Boston Consulting Group har udarbejdet et analyseværktøj, hvormed virksomhedens produktstrategi kan analyseres: BCG-matricen. Modellen kan bruges til at tage stilling til hvilke markeder virksomheden skal være på. Stjernen og Hunden er hinandens modsætninger. Stjernen er det ønskværdige, at være på et marked der udvikler sig kraftigt, samtidig med, at produktet har 15

en høj markedsandel. Hunden vil typisk repræsentere en situation man er på vej ud af, idet der ikke er det store udviklingspotentiale, og man ikke har en særlig stor markedsandel. Spørgsmålstegnet er en situation der er lidt uvis. Der er et stort udviklingspotentiale på markedet, men indtil nu har virksomhedens produkter ikke særlig stor markedsandel. Malkeko er en situation hvor produktet har en stor markedsandel, men på et stabilt marked uden det store udviklingspotentiale. Det er ofte i denne situation at virksomheden tjener store penge, men samtidig ikke et sted, hvor der tænkes alt for meget i strategisk udvikling. BCG-matricen kan også bruges til at beskrive de faser et af virksomhedens produkter gennemløber. Det typiske nye produkt introduceres på et marked i vækst, men har endnu en lille markedsandel det er altså et spørgsmålstegn. Går det godt opleves en vækstfase stjernen. Herefter topper markedet, og virksomheden tjener gode penge på produktet, idet der ikke er flere udviklingsomkostninger. Efter noget tid i denne situation ender produktet som en hund, f.eks fordi teknologien er forældet og nye markeder er opstået. Virksomheder bruger denne tankegang til at vide, hvornår der skal udvikles nye produkter (typisk allerede i starten af malkekofasen). Der er mange eksempler på disse livscyklus forløb. Sony s walkman med kassettebånd, bogudgivelser, film, de forskellige generationer af mobiltelefoner, osv. Industriens marked Business-to-business markeder adskiller sig på flere områder markant fra konsumentmarkeder fordi der er færre og større kunder. Fordi de relativt få kunder er store og dermed har stor betydning, er det vigtigt at sælgeren forstår og tilpasser produkterne til kundernes behov. 16

Virksomheds-varer købes af uddannede indkøbsmedarbejdere, der følger indkøbsregler mv. i den organisation, de er en del af. Disse professionelle indkøbere bruger hele deres karriere på at blive dygtigere til at købe ind. Det kan stille højere krav til informationer til brug for beslutningsprocessen. En stor del af efterspørgselen er ikke prisafhængig, pumpeproducenter producerer eksempelvis ikke flere pumper fordi stålprisen falder. Det er også sjældent muligt at lave store forandringer i produktionsmetoder på kort sigt. En stigning i efterspørgsel på konsumentvarer kan betyde en meget højere stigning i efterspørgslen på det udstyr mv. der skal bruges til produktionen. På samme måde kan et fald i efterspørgsel på f.eks. 10 pct. være årsag til et kollaps i virksomhedsefterspørgslen. Produktets livscyklus De fleste produkters livscyklus (PLC) består af fire faser: introduktion, vækst, modning og nedgang. Introduktion: En periode med langsom salgsvækst medens produktet bliver introduceret på markedet. Her er lav profit, fordi der er mange udgifter forbundet med introduktionen. Vækst: Stigende efterspørgsel og væsentlig forbedring af profit. Modning: Vækstraten falder fordi produktet er accepteret af de fleste potentielle købere. Profitten stabiliserer grundet stigende konkurrence. Nedgang: Salget går ned og profitten mindskes. Globale marketingstrategier Verden bliver mindre og mindre i takt med den hurtigere kommunikation og transport, og den globale konkurrence intensiveres. 17

Et globalt firma er et firma, der opererer i flere end et land, og som har research, produktudvikling, logistik, marketing og finansielle fordele indeholdt i deres omkostninger og omdømme, som ikke er til rådighed for de rene lokale konkurrenter. Globale virksomheder planlægger og koordinerer deres aktiviteter på verdensplan. En virksomhed behøver ikke at være stor for at sælge globalt. Når en virksomhed skal vælge om den skal gå udenlands, må den definere sine marketingmål og politikker. De fleste starter i det små. Virksomheden må vælge, om den vil markedsføre sig i få eller mange lande - og hvor hurtigt den vil udvide. Virksomheden må også overveje, hvilken type lande, den vil være i. Selvom det anbefales, at virksomhederne skal koncentrere sig om USA, Vesteuropa og Fjernøsten, fordi disse områder står for hovedparten af verdenshandelen, er der et stort potentiale i ulandene i forhold til fødevarer, tøj, boliger, elektronik o.a. Priselasticitet Virksomheder skal vide noget om hvor elastisk eller følsom efterspørgslen er overfor ændringer i prisen. Hvis efterspørgslen næsten ikke ændres ved en lille ændring i prisen, kaldes det for at efterspørgslen er uelastisk. Hvis efterspørgslen ændres betydeligt, er efterspørgslen elastisk. Jo højere elasticiteten er, jo højere vil volumenvæksten være på en prisreduktion på en procent. Efterspørgslen er typisk mindre elastisk ved følgende forhold: Der er få eller ingen substitutter eller konkurrenter Køberne ikke lægger mærke til den højere pris Køberne er langsomme til at ændre vaner Køberne mener at priserne er rimelige Efterspørgslen sætter loftet for, hvor højt prisen kan sættes. Omkostningerne sætter bunden. Virksomheden skal have dækket sine omkostninger til produktion, distribution, salg og et rimeligt beløb for arbejdet og risikoen. Det skal prisen dække. 18

Erhvervsøkonomi Økonomi er læren om fordeling af knappe ressourcer. Da ingen råder over uendelige ressourcer, må man prioritere, så de til rådighed værende midler bliver udnyttet bedst muligt. En virksomhed behøver en vis kapital for at kunne fungere. Det kan den dels skaffe ved, at ejerne indskyder penge, det kaldes egenkapital, dels ved at låne penge hos forskellige pengeinstitutter, det kaldes fremmedkapital. I en virksomhed arbejder man grundlæggende med to økonomiske rapporteringsparametre, nemlig med budget og regnskab. Disse to begreber beskriver henholdsvis forventningerne til fremtiden, samt hvordan en afsluttet periode er forløbet. Hvis vi vender blikket mod den hjemlige front og betragter vores privatøkonomi, står vi også med nøjagtig de samme begreber. Regnskab udarbejdes minimum når man laver sin selvangivelse og budget tilsvarende når man taler med sin bank. Begreber For virksomheder bliver ressourcefordelingen søgt løst gennem økonomistyring. Virksomheden planlægger (budgetterer), hvilke aktiviteter den agter at søge gennemført. Ud fra virksomhedens målsætning og ud fra de informationer, der er til rådighed om f.eks. konkurrenceforhold og markedsforhold, planlægges den næste periodes produktion og salg. Nu er det ikke sikkert, at den gennemførte aktivitet fører til det ønskede resultat. Salget viser sig måske at være anderledes sammensat end forudset. De opnåede resultater analyseres, og der træffes beslutning om en eventuel ændret ressourcefordeling, så der opnås det bedst mulige resultat. Det handler om at træffe nogle valg for fremtiden, og disse valg hviler ofte på et usikkert grundlag. Så når tingene ikke går som planlagt betyder det ikke 19

nødvendigvis at vi traf nogle dårlige beslutninger, men oftere at nogle af vores forudsætninger ikke holdt stik. Inden for virksomhedsøkonomien er der et begrebssæt, som det er væsentligt at forstå. Det er så at sige grundlaget for det sæt spilleregler, som økonomistyringen fungerer efter. Budget. Planlægning af aktiviteterne sker ved opstilling af et budget. Et budget vil typisk bestå af følgende tre dele: Et resultatbudget, som beskriver forventningerne til indtjening og det ressourceforbrug (de omkostninger) der er nødvendig for at opnå denne indtjening. Et likviditetsbudget, som viser virksomhedens likviditetssituation og dermed dens eventuelle lånebehov over budgetteringsperioden. Et balancebudget, der viser virksomhedens værdi og finansielle situation ved budgetteringsperiodens afslutning. Når man skal bevæge sig ud i et ukendt område, vil man som regel sørge for at være forsynet med et kort, så man har noget at styre efter. I modsat fald og kan man let komme ud for, at man får megen unødvendig og fordyrende kørsel, ja, man farer maske endda vild og når slet ikke frem. Dette billede kan vi anvende på virksomhedens økonomistyring. Når man bevæger sig ind i dent ukendte fremtid, må man have noget at styre efter. Kortet, der anvendes, er budgettet. Dette er en beskrivelse af de handlinger, som det er planlagt at udføre i den fremtidige periode, og de økonomiske konsekvenser disse handlinger forventes at få. Et budget er altså en beskrivelse af de forventede økonomiske konsekvenser af en fremtidig periodes handlinger, medens et regnskab er en beskrivelse af de økonomiske konsekvenser af en organisations handlinger i en fortidig periode. 20

Virksomheden har nogle ønsker til fremtiden, der konkretiseres i opstilling af mål. Der foretages derefter en planlægning af de handlinger, der skal føre frem til disse mål, og der udføres beregninger af de økonomiske konsekvenser af handlingerne. Når man har fået skabt en realistisk handlingsplan, der er i overensstemmelse med de (eventuelt reviderede) mål, der er sat, er budgettet færdigt. Likviditetsbudget Det er imidlertid ikke nok at konstatere, at perioden giver et pænt overskud. Hvis indbetalingerne først kommer sidst i perioden, kan virksomheden komme til at mangle penge til udbetalinger i løbet af perioden. Det er derfor nødvendigt at udarbejde en oversigt over indbetalinger og udbetalinger, således at man kan konstatere, om de fornødne midler er til rådighed, når det kræves. Hvis ikke, må man have klaret finansieringen, inden aktiviteterne sættes i gang. Likviditetsbudgettet er således et væsentligt led i budgettet. Balancebudget Når de to foregående budgetter er udarbejdet, kan virksomhedens forventede økonomiske stilling ved budgetperiodens slutning gøres op. Den budgetterede balance kan udarbejdes. Optimering af resultat Formålet er at optimere indtjeningen ud fra den marginale tankegang, dvs. optimere dækningsbidraget ved at fortjenesten på det sidste styk vi sælger, skal være større end omkostningen ved at producere den. Alt går ud på at maksimere dækningsbidraget. For at kunne regne på hvorledes produktionen bedst planlægges skal vi have inddelt vores omkostninger i typer: Faste omkostninger er omkostninger, der ikke varierer med produktionsomfanget, f.eks. husleje, varme osv. 21

Variable omkostninger er direkte bestemt af produktionens omfang, f.eks. råvarer, emballage osv., Totale omkostninger er de faste omkostninger sammen med de variable omkostninger. Gennemsnitsomkostningerne er de totale omkostninger divideret med antal producerede enheder. Prisoptimering Det højeste dækningsbidrag findes ved den pris, hvor merindtjeningen på det næste produkt netop er lig med meromkostningen ved at producere det. Dette skrives ofte: groms (Grænse omsætning) = gromk (Grænse omkostning). Derved finder man den optimale mængde og pris samt det maksimale dækningsbidrag. Dette er ikke vanskeligt når man kender afsætningssammenhængene (afsætningsfunktionen), men i den virkelige verden er det sjældent den viden er til stede. I stedet må man prøve sig frem eller simulere afsætningsfunktionen. 22

Eksempel: Indtægter: Omkostninger: Faste omk.: 150 Afsætning: P = - 8x + 100 Variable omk.: 20x Omsætning = - 8x2 + 100x Totale omk.: 20x + 150 MR: = -16x + 100 MC: 20 MR = MC -16x + 100 = 20 80 = 16x 5 = x Den optimale mængde er 5. Den optimale mængde indsættes i afsætningsfunktionen for at finde den optimale pris: P = - 5 * 5 + 100 P = 75 For at finde det optimale dækningsbidrag udregnes omsætningen og de variable omk.: Omsætning 5 * 75 375 Variable omkostninger 5 * 20 100 23

Dækningsbidrag 275 -Faste omkostninger 150 Overskud 125 Lineær programmering Her findes den optimale produktion af 2 produkter ud fra nogle produktionsbegrænsninger og dækningsbidraget på de 2 produkter. Den optimale produktion er der hvor vi har maksimeret dækningsbidraget. Produktionsoptimering Ud fra forskellige produktionshastigheder og spildprocenter på en maskine skal man finde den optimale produktionshastighed. Den optimale produktionshastighed findes der hvor man har de laveste variable omkostninger og dermed det største dækningsbidrag. Man skal ofte udregne VO, marginal produktet, marginal indtjening pr. time etc.. Maskiner (omkostningsfunktioner) Når en virksomhed har flere maskiner med forskellige omkostningsstrukturer er udfordringen at finde den optimale anvendelse af maskinerne. Udgangspunktet er at man skal producere på den billigste maskine først og derefter skifte over til den anden maskine. Hvis maskine 2 bliver dyrere end maskine 1, skifter man tilbage til maskine 1 igen. Virksomheden skal hele tiden tænke i at det næste styk skal produceres til den laveste omkostning. Begrænset kapacitet Når kapaciteten er begrænset vil virksomheden optimere indtjeningen ved at sælge det produkt som har det største DB pr. produktionstime da det oftest er tiden, der er den knappe faktor. som endelig skal indsættes i MR DK og MR Sverige for at få mængdefordelingen på de 2 markeder. Regnskab. 24

Når perioden er slut, kan man opgøre, hvordan det faktisk gik. I regnskabet beskriver man ved en resultatopgørelse den faktiske indtjening. en balance virksomhedens beholdning af ressourcer og dens finansieringsforhold. Det faktiske forløb sammenlignes med det planlagte forløb, den såkaldte budgetkontrol. Ved således at sammenholde de realiserede tal med de budgetterede kan man følge virksomhedens udvikling og om fornødent gribe ind, inden det bliver for sent. De konstaterede afvigelser kædes således sammen med analyser over årsagerne til afvigelserne. Regnskabstallene bruges bl.a. til at lære om vores virksomhed og dermed blive bedre til at udarbejde realistiske budgetter. Resultatopgørelsen giver oplysning om årets indtægter (omsætningen) og om de omkostninger, der har været afholdt, samt om resultatet af driften. Kort sagt: omsætning - omkostninger = driftsresultat I balancen gives der en redegørelse for den økonomiske stilling ved regnskabsperiodens slutning. Den består af to dele: aktiver og passiver. Under aktiver noteres, hvad virksomheden råder over (hvad der er investeret i virksomheden), og under passiver noteres, hvordan der er skaffet kapital. Samlet kaldes dette for virksomhedens årsrapport. Nogle begreber Inden vi ser på de enkelte poster i resultatopgørelsen og balancen, vil vi gøre rede for nogle begreber, der anvendes i økonomiske fremstillinger. Virksomheden har en indtægt, når en eller anden forpligter sig til på et eller andet tidspunkt at foretage en indbetaling. Når en virksomhed har solgt en vare, har den altså fået en indtægt, idet køberen jo skal betale for varen til aftalt tidspunkt. Når varen betales, måske flere måneder senere, foreligger der en indbetaling. 25

På tilsvarende måde har virksomheden en udgift når den forpligter sig til på et eller andet tidspunkt at foretage en udbetaling. Den dag, en vare bestilles, har virksomheden en udgift, og når varen betales, foreligger der en udbetaling. Når varen forbruges, registreres det i virksomheden som en omkostning, idet vi ved en omkostning forstår det i penge vurderede forbrug af ressourcer, der medgår til at gennemføre virksomhedens aktivitet. Virksomheden køber råvarer for 9.000 kr. i oktober måned. Varerne betales i november, og de forbruges i oktober, november og december. Vi kan da angive udgift, udbetaling og omkostning således: Måned oktober november december Udgift 9.000 Udbetaling 9.000 Omkostning 2.000 2.000 2.000 Ovenstående begreber anvendes i daglig tale ofte i flæng, men i virksomhedsøkonomien har de altså hver sin bestemte betydning. Balancen Balancen viser virksomhedens økonomiske stilling ved balancetidspunktet. Det vil sige, at den viser, hvilke værdier virksomheden råder over (aktiver), og hvordan man har skaffet kapital (passiver). Aktiver Aktiverne deles op i to hovedposter: anlægsaktiver og omsætningsaktiver. Anlægsaktiverne er de aktiver, der er bestemt til vedvarende eje eller brug for virksomheden. De opdeles i tre grupper: Immaterielle anlægsaktiver omfatter patenter, licensrettigheder, rationalisering, goodwill og lignende uhåndgribelige aktiver, som har en indtægtsskabende virkning for virksomheden i en årrække. Goodwill er det beløb, man be- 26

taler for en virksomhed ud over aktiveres bogførte værdi. Det dækker f eks. en etableret kundekreds, en indarbejdet medarbejderstab osv. De immaterielle anlægsaktiver skal iflg. regnskabsloven normalt afskrives over en periode pa højst fem fir. De materielle anlægsaktiver omfatter ejendomme, maskiner, inventar, biler og lignende. Disse aktiver afskrives over den forventede brugstid. Grunde afskrives dog normalt ikke i driftsregnskabet, da der ikke er tale om nogen værdiforringelse ved brugen. De finansielle anlægsaktiver omfatter langsigtede investeringer i værdipapirer (f eks. aktier i datterselskaber). Omsætningsaktiver er de aktiver, der ændrer form i løbet af relativ kort tid under virksomhedens normale drift. De opdeles i fire grupper: Varebeholdninger (lagre), tilgodehavender, værdipapirer og likvide beholdninger. Varebeholdninger. For produktionsvirksomheder har vi tre lagre: en beholdning af råvarer, en beholdning af varer under produktion og en beholdning af færdigvarer. Tilgodehavender. De tilgodehavender, der stammer fra salg af varer og tjenesteydelser, betegnes ofte varedebitorer. Værdipapirer. Hertil hører kortfristede investeringer i obligationer eller andre værdipapirer. De benævnes også finansielle omsætningsaktiver. Likvide beholdninger, som bestå af kassebeholdning og indestående i pengeinstitutter. Passiver Passiverne viser virksomhedens kapitalfremskaffelse, og de deles op i egenkapital, hensættelser, langfristet gæld og kortfristet gæld. Gæld kaldes også fremmedkapital eller gældsforpligtelser. 27

Egenkapital er dels hvad ejerne har indskudt i virksomheden, dels hvad der gennem tiden er indtjent, men ikke udbetalt som udbytte. For aktieselskaber og anpartsselskaber kan posten være opdelt i flere. Som minimum findes selskabskapital og overført overskud/underskud. Hensættelser er beløb, der er reserveret til bestemte formål. Det kan være en form for gæld, hvor man ikke kender den nøjagtige størrelse, den endelige kreditor eller betalingstidspunktet. Det kan også være garantiforpligtelser, hvor man jo ikke ved, i hvilket omfang forpligtelsen bliver aktuel, hensættelser til pensioner eller hensættelser til eventualskat (eventualskat er udskudt skat, som er opstået ved, at virksomheden har udnyttet visse skatteregler). Den langfristede fremmedkapital er gæld, der forfalder mere end et år frem i tiden. Den almindeligste form for langfristet gæld er prioritetsgæld, dvs., lån, der er taget i en kreditforening mod pant i fast ejendom. Den kortfristede fremmedkapital er gæld, der forfalder til betaling inden et år. Det er altså gæld, der skal betales i det kommende regnskabsår. Til den kortfristede fremmedkapital hører gæld for varer, der er købt på kredit. Denne gældspost benævnes varekreditorer. Under betegnelsen øvrig kortfristet fremmedkapital (eller lignende betegnelser) findes bl.a. poster som skyldig moms og skyldig A-skat (skat, som er holdt tilbage fra medarbejderne, men endnu ikke indbetalt til skattevæsenet). For en kassekredit gælder, at der ikke er aftalt noget bestemt tilbagebetalingstidspunkt, men banken kan til enhver tid opsige kassekreditten med ret kort varsel. Den regnes derfor med til den kortfristede gæld. Den del af den langfristede fremmedkapital, der skal tilbagebetales i det kommende regnskabsår, regnes ligeledes med i den kortfristede fremmedkapital. Under omsætningsaktiver eller under kortfristet fremmedkapital kan man finde en post, der er benævnt periodeafgrænsningsposter. Under omsætningsaktiver 28

opføres udgifter, der er afholdt for balancetidspunktet, men som vedrører de efterfølgende år, og under kortfristet gæld opgøres indtægter, der er indgåede for balancetidspunktet, men som vedrører de efterfølgende år. Resultatopgørelse I resultatopgørelsen vises en opgørelse over virksomhedens indtægter og omkostninger for regnskabsperioden. Udgangspunktet er virksomhedens indtægter, omsætningen. Herfra trækker man så det ressourceforbrug, man har haft for at gennemføre den aktivitet, der udmønter sig i omsætningen. Dette ressourceforbrug benævnes omkostninger. Man kan undertiden se anvendt betegnelserne interne og eksterne omkostninger. De interne omkostninger er de omkostninger, hvor betalingen falder inden for virksomheden (lønomkostninger). De eksterne omkostninger betales "ud af huset" som køb af varer, tjenesteydelser osv. I resultatopgørelsen kan der også forekomme ekstraordinære poster. Det er beløb, der er usædvanlige i den forstand, at de ikke kommer igen år efter år som de andre poster. Virksomheden kunne f.eks. have lidt et større tab som følge af en brand, eller resultatet kunne være usædvanligt godt, fordi man har solgt en grund eller nogle bygninger. Det kunne også være flytteomkostninger, et uventet tab på en stor kunde eller indbetaling af et tidligere afskrevet tab. Til sidst kommer det beløb, man forventer at skulle betale i skat. Set fra et virksomhedsøkonomisk synspunkt er skat ikke en omkostning (= forbrug af en produktionsfaktor), men må betragtes som samfundets andel af virksomhedens overskud. Virksomheder beskattes med 34 % af det skattepligtige overskud. Virksomhedens skattepligtige overskud kan på grund af udnyttelsen af visse skatteregler godt være forskellig fra det overskud, som regnskabet udviser, da 29

det regnskab, der bliver offentliggjort af selskabet, er et driftsøkonomisk regnskab. Variable omkostninger De variable omkostninger (VO) omfatter i første række materiale- og vareforbrug. I en produktionsvirksomhed bruges der råvarer eller halvfabrikata. I produktionsvirksomheder vi en del af lønningerne også kunne betragtes som variable. Der tænkes her på den timelønnede arbejdskraft, der har et kort opsigelsesvarsel, således at man til enhver tid kan tilpasse arbejdskraften til aktiviteten. I takt med større uddannelseskrav og større sikkerhed i ansættelsen vil virksomhederne ofte foretrække at beholde arbejdskraften, selv om aktiviteten falder, hvorfor arbejdslønninger fremover i højere grad vil blive betragtet som kapacitetsomkostninger. Of bruge man ordet arbejdsløn om den løn, der kan betragtes som variabel, og gage om den ion, der skal henføres til kapacitetsomkostningerne. I mange tilfælde vil sælgere være helt eller delvis provisionslønnede, dvs. aflønnede med en procentdel af omsætningen. Da salgsprovision er nøje knyttet til aktiviteten, er det en variabel omkostning. Desuden kan der forekomme andre omkostninger, der direkte kan henføres til aktiviteten, f.eks. kraftforbrug til maskiner, fragt, emballage og lignende. Det er forholdsvis dyrt at producere et lille antal, men efterhånden som produktionen vokser, vil man kunne tilrettelægge produktionen mere rationelt. Ved større forbrug vil der ofte være mulighed for at opnå rabat ved indkøbet. Den næste enhed er billigere at producere end den foregående. Et sådant forløb kaldes degressivt. På et givet tidspunkt kan man ikke gore produktionen mere rationel. Den næste enhed koster det samme at producere som den foregående. Nu er forløbet proportionalt. 30

Kurvens omvendte S-form viser et typisk forløb for de variable omkostninger. Som vist pa figuren kan man dele forløbet i tre dele. Ved store produktionstal vil omkostningerne pr. enhed igen stige. Større belastning vil ofte medføre større spild, og der skal maske anvendes overarbejde for at klare produktionen. Den næste enhed er dyrere at producere end den foregående. Vi har et progressivt forløb. Kapacitetsomkostninger Som tidligere nævnt deles kapacitetsomkostningerne op i kontante kapacitetsomkostninger og afskrivninger. Kontante kapacitetsomkostninger Det er omkostninger som gager til medarbejdere, blanketter og andre papirvarer, telefon og lignende, kort sagt administrationsomkostningerne. Disse omkostninger vil som helhed være konstante i perioden og ikke afhængig af eventuelle svingninger i aktiviteten. Lønninger er i alle virksomheder en væsentlig omkostningsart. I visse virksomheder som f.eks. servicevirksomheder og liberale erhverv (revisorer, advokater, læger osv.) er lønomkostningerne dominerende. Vi betegner sådanne virksomheder som løntunge. Reklame, deltagelse i udstillinger og andre forsøg på at påvirke kunderne til at købe (salgsfremmende omkostninger) kan ikke henføres til den enkelte aktivitet. Disse omkostninger afholdes for at påvirke en fremtidig periodes aktivitet og må derfor henregnes til kapacitetsomkostningerne. Visse distributionsomkostninger må også henføres til kapacitetsomkostningerne. F.eks. vil antallet af varevogne og omkostningerne hertil ikke ændre sig ved mindre udsving i aktiviteten. Også omkostningerne ved at have et sted at være, hvad enten det er egen ejendom med prioriteter og vedligeholdelsesomkostninger eller husleje for le- 31

jede lokaler, indgår i kapacitetsomkostningerne. Der findes dog lejekontrakter, hvor huslejen sættes i forhold til omsætningen og således må betragtes som en variabel omkostning. Med en given kapacitet er der en grænse for, hvor stor en aktivitet man kan klare. Hvis produktionen f.eks. ønskes øget, skal der måske anskaffes nye maskiner. En sådan forøgelse af kapacitetsomkostningerne vil ofte være en irreversibel omkostning, dvs., en omkostning, der ikke falder væk, selv om aktiviteten sænkes. Hvis man derimod f.eks. lejer en varevogn for at klare en forøgelse afkørselsbehovet, vil denne omkostning være reversibel. Man kan skaffe sig af med omkostningen ved faldende aktivitet. Afskrivninger Afskrivninger er et udtryk for fordelingen af flerperiodiske kapacitetsomkostninger på de perioder, hvor forbruget sker. Da fordelingen sker ved en beregning, kaldes afskrivninger også for kalkulatoriske kapacitetsomkostninger. Lad os som eksempel betragte anskaffelse og brug af en større maskine til 100.000 kr., I regnskabet vises anskaffelsen ved, at der i balancen flyttes 100.000 kr. fra likvide beholdninger til anlægsaktiver, eller at der i passiverne sker en forøgelse af gældsposterne. Hvis vi antager, at maskinen kan bruges i fem år og derefter afhændes for 10.000 kr., vil det være naturligt at trække 18.000 kr. fra i regnskabet for hvert år de næste fem år som et udtryk for "forbrug af maskine". Samtidig formindskes værdien af anlægsaktiverne som et udtryk for den værdiforringelse, der er sket ved brugen af maskinen. Værdien efter de fem år (10.000 kr.) kaldes scrapværdien (realisationsværdien). Fordelingen af omkostningerne på de enkelte år er en umulig opgave. Vi er henvist til at foretage et skøn, således at fordelingen af omkostningerne anses 32

for rimelig. Beregningen af afskrivningerne foregår ofte efter et af følgende principper: Hvis forbruget af anlægsaktivet skønnes at være jævnt i forbrugsperioden, vil det være naturligt at anvende den lineære metode. Det var denne metode, der blev anvendt i ovenstående eksempel. Princippet er her, at vi fordeler forbruget jævnt over levetiden i virksomheden. Vi kan derfor beregne den årlige afskrivning efter formlen: Årlig afskrivning = Anskaffelsesværdi scrapværdi Levetid i år Til anskaffelsesværdien henregnes alle udgifter til maskinen, såvel købspris som hjemtagelsesudgifter og installationsudgifter. Ved skønnet over levetiden må der tages hensyn til, at der både kan være tale om regulært slid, men også om teknologisk forældelse, hvor maskinen bliver uøkonomisk i brug på grund af den teknologiske udvikling. Vi ser f.eks. ofte, at udviklingen inden for elektronikken har gjort edb-anlæg og computerbaserede maskiner teknologisk forældede før den mekaniske forældelse. Scrapværdien kan godt være negativ, f.eks. hvis der er større omkostninger i forbindelse med fjernelse af et produktionsanlæg. Lineære afskrivninger henregnes til kapacitetsomkostningerne. Ved saldometoden beregner man afskrivningerne som en bestemt procent af den til enhver tid værende restværdi (saldoværdien). Denne metode benyttes f.eks., ved skattemæssige afskrivninger, hvor den maksimale afskrivningsprocent er fastsat af det offentlige. Saldoafskrivning er en kapacitetsomkostning, da afskrivningens størrelse ikke er proportional med aktiviteten. 33

Hvis omkostningen ved benyttelsen af anlægsaktivet direkte afhænger af aktiviteten, kan man afskrive i forhold til det direkte forbrug. For en maskine, hvor man kender antallet af enheder, der kan produceres på denne maskine, er det enkelt at afskrive i forhold til produktionen. Ved denne afskrivningsmetode hører afskrivningerne til de variable omkostninger. Omkostninger, der kan henføres til en bestemt aktivitet, kaldes undertiden for direkte omkostninger i modsætning til indirekte omkostninger, der er fælles for en række aktiviteter. De direkte omkostninger hører til de variable omkostninger og de indirekte omkostninger til kapacitetsomkostningerne. Kapacitetsomkostningerne betegnes også faste omkostninger. Regnskabsanalyse Når man får et regnskab i hånden og sidder og kigger på tallene, får man ikke megen information. Det får man først, når man udregner nogle centrale værdier, de såkaldte nøgletal, og betragter disse i en større sammenhæng. Nøgletal er sammenligningstal, som man bruger dels til at sammenligne med tidligere års tal, dels til at sammenligne med tal fra tilsvarende virksomheder. Som hovedregel giver størrelsen af det enkelte nøgletal ingen information. Det er først ved sammenligningen, deres informationsværdi fremkommer. Beregner man nøgletal for flere regnskabsår, kan man se udviklingsretningen, og man kan pege på årsager til udviklingen. Det enkelte års tal kan anvendes tit at vurdere niveauet i forhold til andre virksomheder, hvis nøgletal man kan beregne, såfremt man råder over deres regnskaber, eller hvor man har branchenormtal, som beregnes af brancheforeningerne. De ekstraordinære poster indgår ikke i nøgletalsberegningerne. Hvis der er tale om betydelige størrelser, må de absolutte beløb kommenteres særskilt. Heller ikke selskabsskatten indgår i analysen, idet den betragtes som en del af overskudsfordelingen. 34

I det følgende vil vi gennemgå beregning af nøgletal til belysning af rentabilitet indtjeningsevne likviditet Opstilling af regnskabet til analysebrug Når vi vil beregne nøgletal, skal regnskabet opstilles, så vi kan få relevante mellemresultater frem. Den måde, vi opstiller regnskabet på, kaldes opstilling efter bidragsprincippet, og opstillingen følger nedenstående model. Opstilling efter bidragsprincippet: Omsætning - Variable omkostninger = dækningsbidrag - kontante kapacitetsomkostninger = indtjeningsbidrag - afskrivninger = resultat før renter renteomkostninger = resultat af ordinær drift Fra omsætningen trækker vi de omkostninger, der er afhængige af aktiviteten, de variable omkostninger, og vi får som resultat dækningsbidraget. Det er det beløb, vi har tjent på aktiviteten og som skal dække de øvrige omkostninger og overskuddet. 35