Undervisningsmateriale

Undervisningsmateriale 47071 Controlling af omkostninger og investeringer Lærebog Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. Juni 2014. Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmaterialet til AMU-mål 47071 Controlling af omkostninger og investeringer, juni 2014, udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Hans Wolff, Kursusafdelingen, Aalborg Handelsskole.

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 5 2 Forord... 6 3 Målbeskrivelse... 8 4 Controllerens rolle økonomisk konsulent for virksomheden... 9 4.1 Porters værdikæde... 10 4.2 Delkonklusion controllerens rolle... 11 5 Balanced Scorecard... 12 5.1 KPI er særlige nøgletal og styringsmål... 13 5.2 Opfølgning på KPI er... 15 5.3 Delkonklusion Balanced Scorecard... 15 6 Sikre det korrekte og opdaterede datagrundlag... 16 6.1 Afstemninger... 16 6.2 Periodiseringer... 16 6.3 Sikre det korrekte datagrundlag - eksempel... 17 6.4 Alle data skal være ajourførte... 17 6.5 Delkonklusion afstemning og registrering... 18 7 Overblik over økonomistyring... 19 7.1 Sammenhæng mellem styringsområder og regnskabsposter... 21 8 Budgettering, budgetkontrol og budgetopfølgning... 22 8.1 Budgetlægning... 22 9 Kapacitetsstyring... 23 9.1 Kapacitetsudnyttelse påvirker prisfastsættelsen... 23 9.2 Hvordan udnyttes kapaciteten bedst muligt?... 24 9.3 Underskudskapacitet styring af knappe ressourcer... 25 9.4 Underskudskapacitet skal kapaciteten udvides?... 26 9.5 Styring af kapaciteten ved nye aktivitetsmuligheder... 27 9.6 Delkonklusion kapacitetsstyring... 29 10 Kalkulationsprincipper... 30 10.1 Bidragskalkulation... 30 10.2 Fordelingskalkulation... 30 10.3 Priskalkulationens betydning for dækning af kapacitetsomkostninger... 32 10.3.1 Dækning af kapacitetsomkostninger ved bidragskalkulation... 32 10.3.2 Dækning af kapacitetsomkostninger ved fordelingskalkulation... 32 Side 2 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 10.4 Delkonklusion - kalkulationsprincipper... 33 11 ABC analyse (Activity Based Costing)... 34 11.1 Eksempel ABC omkostningsfordeling på produkter... 36 11.2 Eksempel ABC omkostningsfordeling på kunder... 37 11.3 Vurdering af en aktivitets effektivitet... 38 11.4 Intern afregning... 39 11.5 Delkonklusion ABC metoden... 40 12 Finansiel styring... 41 12.1 Investering... 41 12.2 Hvornår er en investering rentabel?... 42 12.3 Metoder til at afgøre om en investering er rentabel... 43 12.3.1 Kapitalværdi ved konstant indtjening funktionen NV... 43 12.3.2 Kapitalværdi ved varierende indtjening funktionen NUTIDSVÆRDI 44 12.3.3 Er den interne rente højere end kalkulationsrenten?... 44 12.4 Valg mellem forskellige investeringsalternativer... 44 12.5 Følsomhedsberegninger og kritiske værdier i investeringskalkulen... 45 12.6 Købe eller lease... 47 12.6.1 Lease eller købe økonomisk vurdering... 49 13 Nøgletal set i forhold til styringsområder... 50 13.1 Udvælgelse af relevante nøgletal... 51 13.2 Nøgletal for indtjeningsevne... 51 13.3 Nøgletal for kapitaltilpasningsevne... 53 13.3.1 Varelagerets omsætningshastighed... 53 13.3.2 Debitorernes omsætningshastighed... 53 13.3.3 Kreditorernes omsætningshastighed... 54 13.4 Nøgletal for likviditet og solvens... 54 13.4.1 Kapitalbindingsgrad hvor meget kapital er bundet i anlægsaktiver 55 13.4.2 Likviditetsgrad hvor likvid er virksomheden... 55 13.5 Nøgletal for solvens... 56 13.5.1 Soliditetsgrad hvor meget udgør egenkapitalen... 56 13.5.2 Gældsætningsgraden hvor meget udgør gælden... 57 13.6 Nøgletal for likviditet, soliditet og rentabilitet... 57 13.6.1 Afkastningsgraden hvor meget forrentes den investerede kapital. 57 13.6.2 Gældsrenten hvad er renten på den lånte kapital... 58 HAKL Side 3

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 13.6.3 Egenkapitalens forrentning hvad er afkastet af egenkapitalen... 58 14 Ledelsesrapportering... 61 14.1 Eksempel på ledelsesrapportering... 61 14.2 Delkonklusion ledelsesrapportering... 63 15 Stikordsregister... 65 Side 4 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 1 Indledning Indholdet af økonomistyring havde tidligere fokus på at registrere og kontrollere. I dag er disse stadig vigtige elementer i økonomistyringen. Men i dag fungerer controlleren desuden som en økonomisk konsulent, der ud fra økonomiske rapporter og analyser skal følge op på de fokuspunkter, der har særlig betydning for opfyldelsen af virksomhedens strategier og mål. Controlleren skal desuden være i stand til at handle forretningsorienteret og skabe værditilvækst for virksomheden. Det kan ske ved eksempelvis at sammensætte kapaciteten, så den udnyttes bedst muligt, og giver det største afkast. Eller finde omkostningsreduktioner ved at vælge billigere leverandører, eller udvikle mere effektive arbejdsgange. Ordet økonomistyring mere end antyder, at det er økonomien, der har haft og stadig har det største fokus, når ledelsen skal afgøre om virksomhedens mål og strategier bliver opfyldt. Flere virksomheder bliver dog opmærksomme på, at opfyldelsen af mål og strategier kan måles på andre end de økonomiske målestokke. Teorien bag Balanced Scorecard går ud på at se på 4 perspektiver i virksomheden: det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, interne forretningsprocesser, og læring og innovation. Faldende kundeloyalitet viser sig måske først næste regnskabsår; ligesom svigtende produktudvikling og manglende optimering af produktionsprocesser først påvirker økonomien senere. Derfor er det ikke tilstrækkeligt at styre ud fra økonomiske nøgletal. KPI er (key performance indicators) er udtryk for nøgletal eller målepunkter, som har særlig stor betydning for, om virksomheden når sine strategier og mål. Disse KPI er behøver ikke kun at være økonomiske målepunkter, men knytter sig ofte til de øvrige perspektiver i Balanced Scorecard. Når dette er nævnt, så skal det gøres opmærksom på, at dette materiale er skrevet med det største fokus på de økonomiske målestokke. Traditionelt opdeles økonomistyring i følgende 3 styringsområder: Aktivitetsstyring, hvor beslutninger vedrører produkter, priser, markeder, kunder, m.m. Kapacitetsstyring og investering, hvor beslutninger drejer sig om mængde og art af tilgængelige produktionsmidler. Finansielstyring, hvor beslutninger handler om anskaffelse og anvendelse af kapital. Dette modul handler om controlling af omkostninger og investeringer, hvor fokus ligger på styring og opfølgning af kapaciteten og det finansielle område. Der findes 3 andre moduler om controlling, der omhandler: Controlling af salgs- og debitorområdet. Controlling af kreditor, indkøb og lager. Controlling af projekter. HAKL Side 5

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 2 Forord Emnet for dette modul er controlling af omkostnings- og investeringsområdet. To store områder, hvor der kan skrives meget. Der er afsat 2 dage til modulet, derfor er der kun plads og tid til at gennemgå udvalgte emner indenfor disse områder. I det følgende gives en kort introduktion til de emner, der er udvalgt til dette materiale. Der findes selvstændige AMU-moduler om emnerne Resultatbudgettering og Likviditets- og balancebudgettering og Budgetkontrol. Derfor bliver disse emner kun omtalt ganske lidt, og det forudsættes, at disse emner er kendte. Kapital 4 beskriver controllerens rolle, som økonomisk konsulent og -sparringspartner. Controlleren er selv udtryk for en kapacitetsomkostning (støttefunktion) i Porters værdikæde. Controlleren skal derfor handle forretningsmæssigt, og med baggrund i sit kendskab til de økonomiske sammenhænge i virksomheden, komme med forslag til tiltag, der skaber værditilvækst for virksomheden. Eksempelvis ved at vælge og sammensætte kapacitet og anlægsaktiver, der giver den bedste udnyttelse, og det største afkast. De organisatoriske teorier ændres løbende, hvilket viser sig ved nye og skiftende ledelsesmetoder. Uanset hvilken teori, der ligger til grund for ledelsen af en virksomhed, så skal der formuleres strategier og målsætninger, der er målbare. Hvis strategierne ikke udmøntes i målsætninger, der kan måles, så kan virksomheden ikke følge op på, om strategierne bliver gennemført. I kapital 5, beskrives den økonomiske teori Balanced Scorecard, som antager at virksomhedens strategier afhænger af sammenspillet mellem 4 perspektiver: økonomi, kunder, interne processer, og læring og innovation. Uanset hvad der måles på, så skal datagrundlaget være korrekt og opdateret. Konklusioner og handlinger, der foretages på et forkert grundlag, bliver aldrig korrekte. Derfor er sikring af korrekte og opdaterede data, det første der skal ske, før der kan foretages analyser og træffes afgørelser. I kapitel 6 forklares, hvordan det korrekte og opdaterede datagrundlag sikres. Kapitel 7 beskriver tre vigtige styringsområder i en virksomhed: aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og den finansielle styring. Disse styringsområder hænger sammen med virksomhedens stærke og svage sider. Sammenhængen mellem disse tre styringsområder afgør om virksomheden opnår sine mål. Kapaciteten er den tekniske og personelle ramme for virksomhedens aktiviteter. Når aktiviteten vokser, er det let at udvide kapaciteten, så den understøtter den voksende aktivitet. Men når aktiviteten falder, kan det være svært at formindske kapaciteten. Uanset situationen så skal virksomheden beregne den kapacitetsudnyttelse og kapacitetsfordeling, der giver den største indtjening. Kapacitetsstyring beskrives i kapitel 9. En priskalkulation kan ske på to måde. Ud fra en bidragskalkulation, der medregner alle produkt-direkte omkostninger; eller en fordelingskalkulation, der også medregner de produktindirekte omkostninger. Ved knap kapacitet har den valgte priskalkulationsmetode betydning for sammensætningen af den mest lønsomme produktsammensætning. Hvilken metode, der skal anvendes, beskrives i kapitel 10. Side 6 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer I den traditionelle omkostningsfordeling bliver alle indirekte omkostninger fordelt med en generel fordelingsnøgle, som ikke tager hensyn til, hvor meget det enkelte omkostningsobjekt (produkt, kunde, serviceydelse, mv.) forbruger af aktiviteten. Det betyder, at den samlede kostpris på et produkt risikerer at blive forkert, og beslutningerne om den mest lønsomme produktsammensætning også risikerer at blive forkert. Idéen med ABC-metoden er at fordele og sætte pris på alle virksomhedens ressourcer. Herved opnås hermed to vigtige fordele: at finde en mere korrekt pris på omkostningsobjekterne, og at afdække effektiviteten af de enkelte ressourcer og støttefunktioner i virksomheden. Kapitel 11 beskriver ABC-analysen. Kapitel 12 omhandler finansiel styring. Her beskrives forskellige beregningsmetoder til at afgøre om en investering er rentabel. Selvom en investeringen umiddelbart synes rentabel, er det vigtigt at beregne hvor følsom investeringen er overfor ændringer i forudsætningerne, eksempelvis ændringer i de forventede indtægter og omkostninger. Det er også vigtigt at beregne de kritiske værdier for investeringen, eksempelvis hvor meget produktionsmængden eller salgsprisen for produktet må falde, før investeringen ikke længere er rentabel. Alternativet til selv at købe et aktiv er at leje (lease) et aktiv. I mange situationer kan det være mere rentabelt for en virksomhed at leje sine aktiver. Der gennemgås en model til at afgøre, om det er mest lønsomt at eje eller leje. Der findes en række økonomiske nøgletal, der fortæller om virksomhedens økonomiske sundhedstilstand på forskellige områder, eksempelvis indtjeningsevne, kapitaltilpasningsevne og evne til at forrente den investerede kapital (rentabilitet). Nøgletallene er beskrevet i kapitel 13. Ledelsesrapportering kan ske på forskellige måder. I de større økonomisystemer er det muligt at udarbejde rapporter, der passer til ledelsens informationsbehov. Men i de mindre økonomisystemer er dette begrænset. Problemet kan løses ved at overføre økonomi- og regnskabstal til Excel, og bearbejder tallene så de kan præsenteres på en let og overskuelig måde. I kapitel 14 gives et forslag til en overordnet model for ledelsesrapportering. De eksempler og opgaver der følger med dette modul er alle udarbejdet i Excel. Det vil derfor være en fordel med et grundlæggende kendskab til Excel særligt anvendelsen af formler i Excel. HAKL Side 7

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 3 Målbeskrivelse Deltageren kan deltage i controlling opgaver på omkostnings- og investeringsområdet samt tilhørende finansiering, herunder planlægge, gennemføre og følge op på interne kontrolopgaver. Deltageren kan foretage afstemninger, der sikrer et fuldstændigt og opdateret datagrundlag for videre analyse. Endvidere kan deltageren udvælge relevante nøgletal fx analyse af kapitaltilpasning og kan medvirke til opbygning af ledelsesrapportering i for eksempel regneark til brug for ledelsens beslutningstagen på omkostnings- og investeringsområdet. Side 8 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 4 Controllerens rolle økonomisk konsulent for virksomheden Tidligere gav ordet controller indtryk af, at controller-funktionen udøver en eller anden form for kontrol, og giver dermed controller-begrebet negative associationer. Mange ser derfor controlleren som en person, der skal undgås, fordi controlleren kun er ude på at kontrollere om alting nu også er i orden. Denne opfattelse er forkert, fordi controlleren skal betragtes som en vigtig supportfunktion, der ganske vist har en kontrollerende rolle, men controllerens vigtigste rolle er at fungere som økonomisk konsulent, der skal hjælpe resten af organisationen med at strukturere, analysere og præsentere økonomiske informationer. Figur 1: Traditionel økonomistyring Virksomhedens idé, vision og mål Planer Budgetkontrol Budgettering Regnskab Handlinger Figuren ovenfor viser, hvordan økonomistyring finder sted i mange virksomheder. Denne form for økonomistyring er udmærket, men idéen bag den ny controllerrolle er, at økonomistyringen (eller controlling) skal være værdiskabende for virksomheden, som vist i figuren nedenfor. Figur 2: Den økonomiske værdikæde. Kerne regnskabsområder Beslutningsstøtte Udvikling Almindelige bogføring Regnskabsafslutning Analyser & rapporter Kontrol og planlægning Afdækning af KPI'er Den traditionelle økonomistyring er kendetegnet ved, at ud fra de regnskabsmæssige registreringer gives der beslutningsstøtte til virksomheden. HAKL Side 9

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Men controlleren skal ikke kun registrere, administrere og passivt kontrollere det kan økonomisystemet gøre. Regnskabsoplysninger og regnskabsdata skal analyseres og præsenteres, så informationerne skaber en merværdi for virksomheden. Controlleren skal også handle forretningsorienteret og skabe en værditilvækst for virksomheden. Det kan ske ved at være sparringspartner for ledelsen og deltage i forandrings- og implementeringsprojekter i hele organisationen. Eksempler på forslag til værditilvækst kan være: Forbedret indtjening ved at sælge produkter med højere dækningsbidrag. Omkostningsreduktioner ved at vælge andre leverandører, arbejdsgange, mv. At sammensætte og vælge kapacitet og anlægsaktiver, der giver den bedste udnyttelse og det største afkast. 4.1 Porters værdikæde Porters værdikæde viser virksomhedens aktiviteter som en kæde, der tilsammen skaber produktets (eller serviceydelsens) værdi for kunden. Værdikæden nedenfor er designet til produktionsvirksomheder. Modellen kan tilpasses, så den tager udgangspunkt i de aktiviteter, der findes i den konkrete virksomhed også handels- og servicevirksomheder. Figur 3: Porters værdikæde En værdikæde består af en række aktiviteter, der tilsammen skaber værdi for kunden, og som dermed giver virksomheden nogle konkurrencemæssige fordele, så virksomheden skaber størst mulig fortjeneste, og herved sikrer sin overlevelse. Side 10 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer Bemærk, at alle 9 aktiviteter skal bidrage med at skabe en værdi, både de 4 support aktiviteter og de 5 primære aktiviteter. Controller-funktionen indgår som en del af virksomhedens administrative opbygning (eller infrastruktur), og skal derfor med sin support til de øvrige funktioner og aktiviteter i virksomheden være medvirkende, at der skabes værdi for kunden, og at der skabes en merværdi for virksomheden. 4.2 Delkonklusion controllerens rolle Den forretningsorienterede controller skal rapportere og analysere (almindelig økonomistyring), men også være proaktiv og gå aktivt ind og tage initiativ til at ændre og forbedre processer for at øge virksomhedens indtjening controlleren skal kunne skabe merværdi ved at analysere de informationer, der indsamles. Denne merværdi udspringer af controllerens store berøringsflade med hele organisationen, som giver et overordnet indblik i virksomhedens arbejdsgange og arbejdsprocesser. Der sker en udvikling fra at være en mekanisk kontrollerende og rapporterende funktion til en dynamisk analyserende funktion, der kommer med forslag til forbedringer. Dette stiller krav til controllerens formidlings- og samarbejdsevner. Den forretningsorienterede controller skal fastlægge: Hvilken type virksomhed er der tale om. Virksomhedens risikoprofil og risikovillighed. o Fokusområder som følger af dette. Kunder og samarbejdspartnere. Hvorledes der mest optimalt kommunikeres med kunder og samarbejdspartnere. Hvor er der mulighed for at tilføre added value og dermed skabe øget indtjening. HAKL Side 11

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 5 Balanced Scorecard Den traditionelle økonomistyring med periodisk budgetopfølgning og kontrol på de økonomiske hovedtal, som omsætning, indtjening og likviditet, kritiseres for at være bagudrettet og reaktiv. Idéen med Balanced Scorecard er at vise, at virksomhedens visioner og strategier påvirker 4 hovedområder i virksomheden, nemlig: et økonomisk perspektiv, et kunde perspektiv, interne processer, og læring og innovation. Sammenspillet mellem disse 4 områder afgør om virksomheden opnår sine mål. Figur 4: Balanced Scorecard Økonomisk perspektiv Kunde perspektiv Vision og strategi Interne proceser Læring og innovation Når en virksomhed udvikler nye produkter, opdyrker nye markeder, og forbedrer arbejdsprocesser, afholdes omkostningerne til disse områder før indtægterne eller omkostningsbesparelserne viser sig. Ved udelukkende at vurdere ud fra det økonomiske perspektiv, kan virksomheden risikere at stoppe udviklingen af nye produkter, nye markeder og/eller nye arbejdsprocesser umiddelbart inden de positive effekter opstår. Den økonomiske vurdering skal derfor suppleres med effektmålinger på de 3 nye områder. Det kan eksempelvis være: Ordregennemløbstider (tiden fra ordre til levering) Kundetilfredshed Gensalg Antal nye produkter Produktudviklingstid Det er derfor vigtigt at måle på disse 3 områder også, idet de er udtryk for, hvad der kommer til at ske i fremtiden. Hele idéen med Balanced Scorecard er, at gå fra den bagudrettede traditionelle styring, hvor fokus er økonomien, til at vurdere alle 4 områder tilsammen. Denne samlede vurdering skulle gøre styringen af virksomheden fremadrettet og proaktiv. Side 12 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer De fire områder i Balanced Scorecard: Det økonomiske perspektiv knytter sig til vækst, indtjeningsevne, likviditet og afkast til ejerne. Kundeperspektivet knytter sig til forhold i virksomheden, der påvirker kunden, f.eks. leveringsservice, kvalitet, service, sortiment. Interne forretningsprocesser knytter sig til produktudvikling, produktion og logistik, herunder leverandørrelationer. Måleområderne er produktionstider, kvalitet og produktivitet. Læring og innovation drejer sig om virksomhedens evne til markeds- og produktinnovation, hvordan ny teknologi anvendes til at fremme medarbejdernes arbejdsindsats og arbejdsglæde. Hvis virksomheden kun har fokus på det økonomiske perspektiv, kan virksomheden overse, at der går godt på de 3 andre områder. Det er meget sandsynligt, at fremgang på disse områder er en forudsætning for, at der også sker fremgang på det økonomiske område på lidt længere sigt. Eksempel på Balanced Scorecard hos en producent af vinger til vindmøller. Det økonomiske perspektiv Kundeperspektiv Fokusområde Nøgletal Fokusområde Nøgletal Vækst Omsætningsstigning Vækst Stigning i Indtjeningsevne Overskudsgrad markedsandele Likviditet Kredittid debitorer Kundetilfredshed Antal reklamationer og kreditorer Genkøbskunder Perspektiv for interne processer Perspektiv for læring og innovation Fokusområde Nøgletal Fokusområde Nøgletal Produktionseffektivitet Antal timer pr. vinge Produktudvikling Antal nye modeller Kvalitet Antal vinger med fejl Produktionsprocesser Nye produktionsmetoder Medarbejder udvik- Antal kursusdage ling Jobrotation Som det fremgår ovenfor, så kan alle 4 elementer, som indgår i Balanced Scorecard måles og vejes ud fra de nøgletal, der kan opstilles. 5.1 KPI er særlige nøgletal og styringsmål KPI er (Key Performance Indicators) er nøgletal eller målepunkter, som har særlig betydning for, om virksomheden opnår sine strategier og visioner. KPI er kan opstilles for alle af de 4 hovedområder, som indgår i Balanced Scorecard. En produktionsvirksomhed, der fremstiller og sælger billige produkter i store mængder, vil fokusere på hastigheden i produktionen. En anden produktionsvirksomhed, der producerer min- HAKL Side 13

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse dre mængder af dyre komponenter, vil fokusere på at formindske antallet af produktionsfejl, der er årsag til defekte produkter. Det er derfor altafgørende, at virksomheden skræddersyr sine målsætninger og målinger til sine individuelle forhold. Figur 5: Balanced scorecard og KPI er Vision Strategi Kritiske succesfaktorer Key Performance Indicators Økonomisk Kunde- Internt Læring og perspektiv perspektiv perspektiv vækst Kilde: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, side 50. KPI er skal formuleres, så de kan forklares til medarbejderne i virksomheden, samt et de er målbare. Nedenfor er vist eksempler på målbare KPI er. Bruttoavanceprocenten er et traditionelt økonomisk nøgletal, som altid har stor betydning. KPI Målemetode Mål i budgettet Afledt virkning på budget Højere leveringssikkerhed Sikre løbende personaleudvikling Antal vare, som kan leveres øjeblikkelig Antal dage personalet er på videreuddannelse 98 % Større lager Pengebinding 14 dage pr. fastansat Penge og tid i budgettet Nedbringe antallet af Antal klager i forhold til Maksimum 5 % Tid til at under- kundeklager antal salg søge afvigelser Højere bruttoavanceprocent Bruttofortjeneste i forhold til omsætningen 45 % Tid til at undersøge afvigelser Side 14 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer For at nå et mål skal der opstilles et handlingsprogram. Hvis virksomheden eksempelvis kun har penge til 7 dages kursus pr. ansat, så må målene korrigeres. Et mål skal være opnåeligt, hvis man anstrenger sig. Når der opstilles KPI er, vil de typisk få afledte effekter. Positive effekter, når målet opnås; men også ekstra ressourcer for at opnå målene. Virksomheden skal også være opmærksom på, at eksempelvis en højere leveringssikkerhed kræver et større lager, hvilket betyder en pengebinding, træk på likviditeten og påvirkning af renteudgifter. 5.2 Opfølgning på KPI er Når der opstilles mål for KPI erne, så skal det også være muligt at følge op på dem, uanset hvilket af de 4 hovedområder, KPI erne er opstillet for. KPI er for det økonomiske område kan registreres i de fleste økonomisystemer. Nedenfor er udvalgt en række nøgletal med en vurdering af, hvilke krav nøgletallet stiller til registrering. Nøgletal Omsætningsudvikling pr. produkt Genkøbskunder Antal reklamationer Leveringssikkerhed Krav til registrering Hvis produkterne ikke har et unikt varenummer, skal det oprettes, så salget kan registreres pr. produkt. Alle kunder skal registreres i et debitorkartotek, og salget til den enkelte kunden skal registreres. Reklamationer skal registreres i forhold til produkter og kunder. Krav om online lagerstyring, så der kan indkøbes nye vare før den sidste vare er solgt. 5.3 Delkonklusion Balanced Scorecard Det er ingen tvivl om, at det ikke er tilstrækkeligt udelukkende at bruge økonomiske nøgletal og vurderingskriterier til at afgøre om virksomhedens strategier og visioner opnås. Vurderingen skal også tage højde for udviklingen i kundeperspektiv, læring og innovation og de interne processer i virksomheden. Desværre er der i dag ikke så mange virksomheder, der har fokus på disse områder. Dette materiale tager egentlig også mest udgangspunkt i det økonomiske perspektiv. HAKL Side 15

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 6 Sikre det korrekte og opdaterede datagrundlag Opfølgningen på mål og strategier skal finde sted på korrekte data. Hvis de faktiske data er bogført forkert, eller bogført på forkerte konti, giver det ikke nogen mening at foretage kontrol og analyse. For at sikre et korrekt datagrundlag skal alle konti være afstemt, periodiserede og 100 % opdaterede. 6.1 Afstemninger Formålet med regnskabsafstemninger er at kontrollere, at alle bilag er bogført korrekt på de rigtige konti. Hvis bogføringen sker på forkerte konti, bliver regnskabet også forkert. Hvis eksempelvis momsen er bogført forkert, så bliver momsregnskabet forkert, og virksomhedens indberetninger til SKAT bliver hermed også forkerte. Det samme gælder for skatteregnskabet, årsregnskabet og alle andre regnskaber, som virksomheden udarbejder. En række kapacitetsomkostninger kan afstemmes med årsopgørelser, eksempelvis husleje, el, vand, varme. Lønomkostninger kan afstemmes med eindkomst. Eksempler på andre afstemningsopgaver er følgende: Er kunden blevet faktureret korrekt Er alle omkostninger blevet bogført Er alle bogføringer sket på de rigtige konti Er fastlagte forretningsgange og procedurer blevet overholdt Er der korrekte godkendelser af de økonomiske udbetalinger Er der sket kontrol af om eksterne lovkrav er overholdt 6.2 Periodiseringer Periodisering skal sikre, at resultatopgørelsen kun indeholder de indtægter og udgifter, der vedrører den pågældende regnskabsperiode. Årsregnskabslovens 13, stk. 1, punkt 6, stiller krav om periodisering: Transaktioner, begivenheder og værdiændringer skal indregnes, når de indtræffer, uanset tidspunktet for betaling (periodisering). Periodisering skal foretages ved regnskabsårets afslutning, og kan foretages flere gange om året, hver gang virksomheden udarbejder et perioderegnskab. Periodisering kan opdeles i 4 hovedgrupper: Forudbetalte omkostninger, dvs.: o Omkostninger som dækker en periode ind i næste regnskabsår. o Omkostninger af forbrugsvarer, hvor der er en væsentlig del af forbrugsvarerne tilbage ved årsafslutning. Skyldige omkostninger. Dvs. udgifter, vi har påtaget os i indeværende periode, men endnu ikke modtaget faktura på. Forudbetalte indtægter, hvor varen ikke er leveret. Indtægter, vi har oparbejdet, men endnu ikke faktureret igangværende arbejde. De fleste virksomheder vil fastsætte en bagatelgrænse for, hvor store beløb, der skal periodiseres. Hvis forsikringspræmien kun stiger med 2 3 % fra år til år, vil virksomheden ikke bruge tid på at periodisere. Hvor stor bagatelgrænsen skal være, må den enkelte virksomhed fastsæt- Side 16 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer te i samråd med sin revisor. Samtidig skal virksomheden overholde årsregnskabslovens krav om, at regnskabet skal vise et retvisende billede af økonomien. 6.3 Sikre det korrekte datagrundlag - eksempel En virksomhed ønsker at følge op på sine reklame- og markedsføringsomkostninger, der er opdelt i 2 hovedgrupper Messer og Brochurer. Tabellen nedenfor viser budgettal og regnskabstal. Budgetkontrol for reklame- og markedsføringsomkostninger Regnskab Budget Afvigelse Procent Messer 300.000 800.000 +500.000 + 62,5 % Brochurer 700.000 400.000-300.000-75,0 % Samlet 1.000.000 1.200.000 +200.000 + 20,0 % Controlleren er noget forbavset over de store afvigelser og undersøger alle bilag, der er bogført på de to konti. Der viser sig følgende fejl: Fejlbogføring omkostningen på 200.000 kr. ved deltagelse på industrimessen i Herning er ved en fejl bogført på konto for Brochurer. Forudbetalte brochurer til brug i det nye år på 150.000 kr. er ikke periodiseret. Deltagelse i en messe i år, hvor regningen på 300.000 kr. først modtages i det nye år, er ikke bogført. Efter rettelser og periodiseringer bliver regnskabstallene således: Messer: Brochurer: 300.000 kr. + 200.000 kr. + 300.000 kr. = 800.000 kr. 700.000 kr. 200.000 kr. 150.000 kr. = 350.000 kr. Budgetkontrollen på baggrund af det korrekte datagrundlag ser således ud: Regnskab Budget Afvigelse Procent Messer 800.000 800.000 0 0 % Brochurer 350.000 400.000 +50.000 + 12,5 % Samlet 1.150.000 1.200.000 +50.000 + 4,2 % Nu er datagrundlaget korrekt, og først nu giver det mening at foretage budgetkontrol og analyser på tallene. 6.4 Alle data skal være ajourførte Budgetkontrollen og andre økonomiske analyser skal ske på data, som er registreret korrekt på de rigtige konti, som er periodiseret korrekt, og desuden er 100 % opdaterede. Men hvornår er data 100 % opdaterede? Nogle virksomheder ønsker en hurtig opfølgning på eksempelvis: hvad er fortjenesten af dagens omsætning, eller på en afsluttet ordre / handel med en kunde. Mange økonomisystemer kan lave her og nu rapporter for særlige fokusområder, men det kræver, at alle relevante oplysninger er registreret. HAKL Side 17

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Alle virksomheder skal sørge for at indtægter og omkostninger registreres så hurtigt som muligt for at dataene i økonomisystemet er ajourførte. Hvis en virksomhed vil have en oversigt for dækningsbidraget for de solgte produkter, er der flere faktorer, der afgør om alle indtægter og omkostninger er registreret, dvs. om alle data er 100 % opdaterede. I en handelsvirksomhed vil varesalg og vareforbrug blive registreret i økonomisystemet i det øjeblik fakturaen oprettes. Sælgeren vil allerede inden fakturering kunne se bruttofortjenesten i økonomisystemet. Øvrige variable omkostninger som eksempelvis provision og fragt, bliver nogle gange først registreret senere, eksempelvis når sælgerens løn bogføres eller fakturaen til fragtfirmaet bogføres. Alt dette skal registreres så hurtigt som muligt for at få et korrekt billede af alle indtægter og omkostninger vedrørende salget. Der kan endvidere opstå reklamationer, hvis der er fejl på produktet. Hvis kunden skal have et erstatningsprodukt, vil dette forringe det samlede dækningsbidrag. Opfølgningen på hvad der er tjent på salget kan opdeles i to dele. Den første del, der viser dækningsbidraget forbundet med salget svarer dækningsbidraget til det forventede, og den anden del, der viser eventuelle garantireparationer eller ombytninger. Hvilke tiltag skal findes for at nedbringe fejl og dermed reklamationer skal der vælges en anden leverandør. Når en produktionsvirksomhed laver en efterkalkulation på en ordre eller et afsluttet projekt, skal alle indtægter og udgifter være registreret. Selvom ordren eller projektet er færdigmeldt og afleveret, kan der efterfølgende komme ekstraomkostninger, hvis kvaliteten ikke er overholdt i henhold til aftalen med kunden, eller der kommer reklamationer i garantiperioden. En virksomhed, der eksempel sælger færdige køkkenløsninger til kunder, kan sagtens komme i situationer, hvor dækningsbidraget forringes. Det kan eksempelvis skyldes: Restordrer alle køkkenelementer er ikke færdigproduceret, eller der er produceret forkerte køkkenelementer. Der er leveret køkkenelementer med fejl, der skal udskiftes. Begge problemer medfører ekstra leveringsomkostninger og montørtimer. 6.5 Delkonklusion afstemning og registrering Sammenfattende skal controlleren sørge for: At dataindsamling og registrering er i overensstemmelse med fastlagte mål og politikker. At data systematiseres og opbevares i en form der er tilgængelige for analyse- og kontrolformål. At rapportering og varslingssystemer løbende tilpasses til den faktiske udvikling. At rapporteringssystemerne giver relevante informationer til styringen af den konkrete aktivitet og af helheden. At rapporteringssystemerne bygger på ajourførte data. Side 18 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 7 Overblik over økonomistyring Der er tre vigtige styringsområder i en virksomhed: aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og den finansielle styring. Disse styringsområder afspejler også virksomhedens stærke og svage sider. De er afgørende for, hvilke mål virksomheden realistisk kan sætte sig. De sætter muligheder og begrænsninger for de handlingsplaner, der bliver opstillet for at opnå målsætningerne. Figur 6: Sammenhæng mellem mål, handlingsplaner og styringsområder Virksomhedens mål Budgetkontrol og opfølgning Virksomhedens udgangspunkt målt ud fra: Aktivitetsmuligheder Kapacitetsmuligheder Finansieringsmuligheder Handlingsplaner: Strategier Politikker Planer Gennemførelse Bliver konkrete i form af budgetter Styringen er en dynamisk proces, hvor der sker løbende budgetopfølgning. Hvis der sker afvigelser, skal virksomheden finde årsagerne til afvigelserne, og formulere nye handlingsplaner. Aktivitetsstyringen har til formål at udnytte virksomhedens ydre markedsmuligheder bedst muligt. Eksempelvis gennem udvikling af nye produkter, valg af kundegrupper og den løbende styring af salgs-, produktions- og indkøbsaktiviteterne. Aktivitetsstyringen skal tilrettelægges, så virksomheden bedst muligt når sine mål. Aktiviteten sker indenfor rammerne af virksomhedens produktionsmæssige og finansielle kapacitet. Kapacitetsstyringen har til formål at skaffe de tekniske og personalemæssige ressourcer for at kunne gennemføre de planlagte aktiviteter. I produktionsvirksomheder eksempelvis ressourcer som: maskiner, lokaler og medarbejdere indenfor produktion, salg og administration. Kapacitetsstyring skal også udnytte den eksisterende kapacitet bedst muligt minimere spildtid, ventetid, samt anvende kapaciteten på de aktiviteter, der giver den bedste indtjening. Investeringskalkuler skal anvendes til at afgøre om virksomheden skal reparere på gammelt udstyr eller skaffe kapital til at investere i nyt og mere effektivt udstyr. HAKL Side 19

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Finansiel styring går ud på at fremskaffe kapital på så gunstige vilkår og betingelser som muligt. Samt sikre at den eksisterende likviditet anvendes så effektivt som muligt. Virksomheden skal forsøge at styre kapitalbehovet, så virksomheden ikke kommer i et afhængighedsforhold til en eller flere store långivere. De 3 styringsområder hænger sammen: Det er svært at gennemføre en aktivitet, hvortil der ingen kapacitet er. Der kan være ligegyldigt, hvis der er ledig kapacitet inden for et område, hvor der intet sælges (ingen aktivitet). Hvordan slipper man bedst af med overskudskapacitet? Den finansielle styring sker inden for de markedsmæssige (aktiviteten) og kapacitetsmæssige rammer. Begrænsede finansielle midler sætter grænser for ønskede aktiviteter og ønskede kapacitetsudvidelser. Styringen af de 3 områder kan samles til følgende hovedpunkter. Styringsområde Aktiviteten består af handlinger indenfor: Salg Produktion Indkøb Økonomistyringsopgaver Markedstilpasning Kundemix, produktsortiment Salgs- /prispolitik Distribution, salgsfremme Produkttilpasning, indkøb Kreditbetingelser, service m.m. Kapaciteten består af optimal brug af: Beholdninger af maskiner, bygninger, knowhow, personelle ressourcer. Finansieringen tilpasses aktiviteten og kapaciteten. Udnyttelse af eksisterende kapacitet via planlægning af maskiner, bygninger, personale, knowhow m.m. Investering i yderligere kapacitet. Udnyttelse af eksisterende finansielle ressourcer Likviditetsstyring Låneoptagelse / låneafvikling Egenkapitalfremskaffelse Kilde: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, figur 1.16, side 37. Side 20 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 7.1 Sammenhæng mellem styringsområder og regnskabsposter Budgetkontrollen sker ved at sammenholde budgettet med de realiserede tal. Men før vi ser på budgetkontrollen skal vi se på, hvordan de 3 styringsområders påvirker resultatopgørelsen og balancen. Pilene viser hvilke dele af resultatopgørelsen og balancen styringsområderne påvirker. Resultatopgørelsen Styringsområder Balancen Omsætning Variable omkostninger DÆKNINGSBIDRAG En-periodiske kapacitetsomkostninger INDTJENINGSBIDRAG Afskrivninger Finansieringsomkostninger RESULTAT Aktivitet: Salg Produktion indkøb Kapacitet: Maskiner/anlæg Knowhow Medarbejdere Finansiering: Likviditetsstyring Kapitalfremskaffelse Omsætningsaktiver: Ændring i debitorer/ kreditorer/ lagre/ igangværende arbejde Anlægsaktiver: Fler-periodiske kapacitetsanskaffelser (investeringer) Passiver: Egenkapital Fremmedkapital Figuren er inspireret af: Jens Ocksen Jensen, Økonomistyring og budgettering, figur 2.2 side 56. Aktivitetsstyring er beskrevet i modulerne 47072 Controlling af salgs- og debitorområdet, 47073 Controlling af kreditor, indkøb og lager, samt 47074 Controlling af projekter. Dette modul 47071 Controlling af omkostninger og investeringer omhandler kapacitetsstyring og den finansielle styring. Da de forskellige styringsopgaver påvirker hinanden, og dermed er svære at skille ad, vil aktivitetsstyringen inddrages, når den påvirker kapacitetsstyringen og den finansielle styring. HAKL Side 21

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 8 Budgettering, budgetkontrol og budgetopfølgning Budgetlægning, budgetkontrol og budgetopfølgning ligger uden for dette moduls emner, og er derfor kun ganske kort beskrevet i det følgende. 8.1 Budgetlægning Budgetlægningen tager også udgangspunkt i styringsområderne, idet der skal laves budgetter for de forskellige hovedområder og ansvarsområder i virksomheden. Salgsafdelingens budget påvirker indkøbsafdelingens budget og produktionsafdelingen budget (hvis der er tale om en produktionsvirksomhed). Hvis der ændres på budgetforudsætninger ét sted i virksomheden, vil det sandsynligvis påvirke andre steder, hvilket også fremgår af Porters værdikæde, der viser at alle virksomhedens aktiviteter hænger sammen og påvirker hinanden. Salgsbudget Produktionsbudget Omkostningsbudget Investeringsbudget Afskrivningsbudget Likviditetsbudget Finansieringsbudget Salgsbudgettet skal sikre omsætningen og dermed aktiviteten i virksomheden som stiller afledte krav til de øvrige funktioner i virksomheden. Budgetterne kan laves mere eller mindre detaljerede, eksempelvis forventet salg pr. produkt, eller salg pr. kunde. Indkøbsafdelingen (og produktionsafdelingen) er nødt til at kende det forventede salg pr. produkt, for at kunne indkøbe og producere de produkter, som salgsafdelingen forventer at sælge. Disse delbudgetter samles til et totalt budget for hele virksomheden. De fleste virksomheder vil udarbejde 3 overordnede budgetter for hele virksomheden. Et resultatbudget, som er udtryk for de forventede indtægter og omkostninger. Et likviditetsbudget, som er udtryk for de forventede indbetalinger og udbetalinger. Et balancebudget, som udarbejdes på baggrund af resultatbudgettet og likviditetsbudgettet. Budgetterne er styringsværktøjet, der skal sikre at de overordnede målsætninger opnås. Økonomistyring går ud på at sammenholde de realiserede tal med de budgetterede tal, og finde forklaringer på eventuelle afvigelser. Side 22 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 9 Kapacitetsstyring Kapacitetsbudgettet skal dække de faste omkostninger, der er nødvendige for at understøtte virksomhedens budgetterede aktiviteter. Kapacitetsbudgettet omfatter eksempelvis: Kontante kapacitetsomkostninger, husleje, løn til månedslønnede, driftsomkostninger. Afskrivninger på produktionsudstyr, biler, bygninger, osv. Kapaciteten er den tekniske og personelle ramme for virksomhedens aktiviteter. Kapacitet kan eksempelvis være lokaler, maskiner, biler, fastansatte medarbejdere. Kapaciteten fastlægges typisk for det kommende budgetår eller for længere tid, hvis der købes maskiner, bygninger, og lignende. Kapaciteten er på kort sigt en fast omkostning, der helst skal udnyttes bedst muligt. På længere sigt kan ekstra kapacitet anskaffes, overskudskapacitet udfases, eller forældet kapacitet udskiftes. Når aktiviteten vokser, er det let at udvide kapaciteten, så den understøtter den større aktivitet. Men når aktiviteten falder, kan det være svært at formindske kapaciteten. Nyt produktionsapparat, nye bygninger, og flere medarbejdere, kan være svære at skaffe sig af med, når der er overskuds kapacitet. Når aktiviteten øges, er det vigtigt at vurdere om aktiviteten er midlertidig eller af længere varighed. Kapaciteten skal tilpasses aktivitetens varighed. Uanset situationen så skal kapaciteten udnyttes bedst muligt. Der kan opstå kapacitetsmangel, hvis der mangler arbejdstimer, maskinkapacitet, lokalekapacitet, råvareknaphed. Så skal virksomheden beregne den kapacitetsudnyttelse og kapacitetsfordeling, der giver den største indtjening. 9.1 Kapacitetsudnyttelse påvirker prisfastsættelsen Kostprisen for et produkt påvirkes af de beslutninger, der træffes omkring anvendelsen og udnyttelsen af kapaciteten. Hvis kapaciteten udnyttes dårligt, risikere produkterne at blive så dyre, at de ikke kan sælges. Nedenfor er nævnt en række punkter, der skal overvejes: Bidragsmetoden der beregner de variable omkostninger pr. enhed af produktet. o Hvis kapacitetsomkostninger kendes, så er det muligt at beregne nulpunktsomsætning og nulpunktsafsætning. Jo lavere kapacitetsomkostninger, desto lavere krav til nulpunktsomsætning. Fordelingsmetoden der beregner de samlede omkostninger pr. enhed af produktet. o Salgspris / enhed kan godt være lavere end SE/enhed, hvis der er ledig kapacitet og den ledige kapaciteten er betalt af de produkter, der allerede er producerede. Dette forudsætter at prisdifferentiering er mulig. o Springvis varierende hvis en nyanskaffet maskine ikke udnyttes 100 %, så stiger SE/enhed, selvom VE/enhed forbliver uændret. Ledig kapacitet skal helst undgås, og det skal overvejes, hvordan ledig kapacitet udfases eller udnyttes. o Afvejning mellem overarbejde på eksisterende maskine, eller købe ny maskine og ansætte flere til at betjene maskinen (dette gælder for en produktionsvirksomhed). HAKL Side 23

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse 9.2 Hvordan udnyttes kapaciteten bedst muligt? Kapaciteten skal altid udnyttes optimalt. Det gælder både i forhold til den eksisterende kapacitet, men også i forhold til om kapaciteten skal udvides. Der er et samspil mellem aktivitetsstyring og kapacitetsstyring, idet virksomheden skal vælge de aktiviteter, der giver det største dækningsbidrag per knap kapacitet differensbidrag per knap faktor. De variable omkostninger og kapacitetsomkostninger skal begge udnyttes optimalt i forhold til de aktiviteter virksomheden ønsker at gennemføre. Der findes forskellige beregningsværktøjer til at optimere indtjeningen i virksomheden (DB, Indtjeningsbidrag, og resultat før renter). Regnskabspost Værktøj Kommentar Omsætning DOMS, GROMS - Variable omkostninger DOMK, GROMK = Dækningsbidrag - Kapacitetsomkostninger DIFB = Indtjeningsbidrag Nulpunktsomsætning Nulpunktsafsætning - Afskrivninger Leje eller eje Investeringer = Resultat før renter + Renteindtægter - Renteomkostninger Finde den bedste finansieringsform Investeringer = Resultat før skat Hvis en virksomhed har rigelig kapacitet, er det lønsomt at producere samtlige produkter, der giver et positivt dækningsbidrag. Men det er sjældent en virksomhed har overskudskapacitet, idet den vil tilstræbe at planlægge aktiviteter, så kapaciteten altid udnyttes bedst muligt. I det følgende skal vi se på, hvordan kapaciteten udnyttes bedst muligt. Side 24 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer 9.3 Underskudskapacitet styring af knappe ressourcer Virksomheden har i mange tilfælde ikke tilstrækkelig med kapacitet til at gennemføre samtlige lønsomme aktiviteter. Når der er knaphed på kapacitet, skal kapaciteten anvendes så dækningsbidraget bliver størst muligt. Dette er vist i eksemplet nedenfor. Det anbefales at gennemgå beregningerne i regnearket Kapacitet_DIFB_eksempel.xlsx. En virksomhed sælger en række plast-produkter, som fremstilles på den samme maskine. Maskinen kan maksimalt levere 3.200 maskintimer pr. år. Der er ikke afsætningsmæssig sammenhæng mellem salget af de 4 produkter. Afsætningen kan frit sammensættes, og hele produktionen kan sælges. Tabellen nedenfor viser dækningsbidrag og produktionstid pr. produkt. Produkt A B C D Salgspris / ton (kr.) 250 360 260 320 - Variable omk./ton (kr.) 125 165 125 210 = DB / ton (kr.) 125 195 135 110 Maksimal afsætning (ton) 3.900 2.100 8.300 1.700 Produktionstid (min./ton) 19 25 13 31 Samlet produktionstid (timer) 1.235 875 1.798 878 Produktionstid alle produkter 4.786 Hvis alle produkter skal produceres, skal der anvendes 4.786 timer, hvilket er højere end produktionsmaksimum på 3.200 timer. Virksomheden skal sammensætte produktionen, så det samlede dækningsbidrag optimeres. Hvis der er knap kapacitet, skal virksomheden producere de produkter, der giver det største dækningsbidrag pr. knap kapacitet (DIFB). Produkter med den laveste DIFB skal fravælges. Differensbidrag pr. knap faktor = Dækningsbidrag fra produktet / Forbrug af knap faktor I tabellen nedenfor er DIFB pr. knap faktor beregnet. Den knappe faktor er her maskintimer. Produkt A B C D Omsætning 975.000 756.000 2.158.000 544.000 - Variable omkostninger 487.500 346.500 1.037.500 357.000 = Dækningsbidrag (kr.) 487.500 409.500 1.120.500 187.000 Samlet produktionstid (timer) 1.235 875 1.798 878 DIFB pr. time (kr./time) 395 468 623 213 Prioritering 3 2 1 4 Virksomheden skal fremstille produkterne med den største DIFB pr. time. Prioriteringen viser den mest lønsomme produktionsrækkefølgen. Prioriteringsskema Produkt DIFB/time (kroner) Produktions timer Mulige timer 1 C 623 1.798 1.798 2 B 468 875 875 3 A 395 1.235 527 4 D 213 878 0 3.200 HAKL Side 25

Controlling af omkostninger og investeringer Arbejdsmarkedsuddannelse Som det fremgår af tabellen ovenfor, er der ingen ledig kapacitet til at fremstille produkt D. Produkt A kan kun produceres delvist. Tabellen nedenfor viser, hvor stort dækningsbidraget bliver for den valgte produktionssammensætning. Produktionsrækkefølge DB/ton Afsætning Dækningsbidrag Maskintid DIFB kroner ton kroner timer Kr./time C 135 8.300 1.120.500 1.798 623 B 195 2.100 409.500 875 468 A 125 1.663 207.895 527 395 D 110 0 0 0 0 I alt 1.737.895 3.200 Maskintimer er bare ét eksempel på en knap kapacitet. Andre eksempler kan være kvadratmeter salgsareal, kvadratmeter lagerareal, mængde af råvarer, en bestemt type arbejdskraft. Uanset hvad der udgør den knappe kapacitet, så er det Differensbidrag pr. knap faktor, der afgør, hvordan den knappe faktor udnyttes mest optimalt. I praksis kan der være flere knappe kapaciteter, der skal kombineres. Dette kan i Excel løses med funktionen Problemløser. Dette emne vil ikke blive behandlet i dette materiale. 9.4 Underskudskapacitet skal kapaciteten udvides? Hvis kapaciteten skal udvides, er det store spørgsmål, om den nye kapacitet kan udnyttes så meget, at den bidrager positivt til virksomhedens overskud i fremtiden. Der er flere muligheder for at udvide kapaciteten. Ved overarbejde eller skifteholdsarbejde Ved køb hos underleverandører Ved leje af ekstra maskinkapacitet Ved køb af ekstra maskinkapacitet Virksomheden skal også undersøge om underskudskapaciteten er vedvarende eller midlertidig. Nogle former for udvidelse kan ikke fortrydes. Så hvis virksomheden køber en ny maskine til dækning af en underskudskapacitet, der kun er midlertidig, så har virksomheden foretaget en investering, der ikke bliver forrentet på lang sigt. En beslutning om at udvide kan være reversibel eller irreversibel: Reversibel omkostning er en omkostning, der falder væk, når aktiviteten bortfalder. Som det fremgår af oversigten nedenfor, er det eksempelvis: overarbejde, skiftehold og køb hos en underleverandør, Disse er mest fleksible, idet aftalerne kan indrettes, så de falder bort, når behovet for ekstra kapacitet bortfalder. Irreversibel omkostning er en omkostning, der stadig skal betales selvom aktiviteten bortfalder. Virksomheden er stadig bundet til omkostningen. En maskine, der ikke benyttes, skal stadig afskrives, og kan måske kun sælges under planlagt scrapværdi, eller slet ikke sælges. Produktionshallen, der blev opført, kan ikke sælges eller udlejes. Eller huslejen til de ekstra lokaler Side 26 HAKL

Arbejdsmarkedsuddannelse Controlling af omkostninger og investeringer skal stadig betales, fordi virksomheden er bundet af en langvarig lejekontrakt. Det ekstra personale der blev ansat, kan have lange opsigelsesfrister. Fordelene og ulemperne ved de forskellige udvidelsesmuligheder er samlet nedenfor. Udvidelsesmulighed Fordele Ulemper Overarbejde Skifteholdsarbejde Køb hos underleverandør Leasing af maskinkapacitet Køb af maskinkapacitet Fleksibel løsning Reversibel Egenkontrol over produktionen Fleksibel løsning Reversibel Egenkontrol over produktionen Fleksibel løsning Reversibel Relativ billig løsning Egenkontrol over produktionen Ingen kapitalbinding Relativ billig løsning Egenkontrol over produktionen Nedslidning af medarbejdere Relativ dyr løsning Lidt højere timeløn Afhængighed af underleverandør Transporttid og transportomkostninger Leverandøren skal også have fortjeneste Relativ ufleksibel løsning Irreversibel afhængig af bindingsperioden Ufleksibel løsning Kapitalbinding Irreversibel Hvis virksomheden har flere muligheder for at udvide kapaciteten, skal der for hver løsning undersøges, om den opnåede merindtjening er større end meromkostningen forbundet med udvidelsen. Ud over dette skal fordelene og ulemperne nævnt ovenfor også inddrages i beslutningen. Generelt gælder det, at hvis behovet for ekstra kapacitet kun er midlertidig, så skal der tilsvarende vælges en løsning, der også kun er midlertidig, og med den samme tidshorisont. 9.5 Styring af kapaciteten ved nye aktivitetsmuligheder Hver gang der viser sig en ny aktivitetsmulighed skal virksomheden undersøge, om kapaciteten udnyttes optimalt. Det er muligt, at det nye produkt giver et højere dækningsbidrag pr. knap kapacitet, end nogle af de eksisterende produkter. Derfor skal virksomheden løbende gennemgå DIFB pr. knap faktor for både nye og eksisterende produkter, og udvælge en produktsammensætning, der skaber den største indtjening til virksomheden. HAKL Side 27