Strategi & Ledelse Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2010 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk
Den fjerde isme Den fjerde isme Fire veje til forandringsledelse af direktør Klaus Guldbrandsen, kg@kk-leder.dk, K&K Lederudvikling A/S 1. Indledning Forandringens vinde har gennem de sidste par år blæst i de fleste offentlige og private virksomheder. Mange har oplevet, hvordan de ændrede vilkår har ført til omkostningsreduktioner og i mange tilfælde også til afskedigelser. For andre, har forandringerne resulteret i strukturændringer og nye samarbejdsformer eksempelvis i form af strategiske alliancer, opkøb og fusioner. Endelig har en række virksomheder valgt, som et supplement til de mere håndgribelige forandringer at sætte fokus på organisationens normer og kultur. Det er typisk sket under overskrifter som kommercialisering, kundefokus, performancekultur, fleksibilitet og omkostningseffektivitet. Udover forskellene i genstandsfeltet for forandringen, er den forandringsledelse, der er anvendt til at gøre de nye dagsordener til virkelighed også meget forskellig. De tilgange til 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 1
Den fjerde isme forandringsledelse der praktiseres har dels deres rod i forskellige traditioner i virksomhederne, men de hviler også på nogle teoretiske modeller, der på flere områder er meget forskellige og i direkte opposition til hinanden. Ledelsesteorien og praksis indenfor forandringsledelse har rod i en af tre skoler eller ismer. I denne artikel beskrives de tre ismer, deres muligheder og begrænsninger. Der vil også blive introduceret en fjerde isme, der forsøger at favne det bedste fra de tre verdener, for at give et nyt og mere sammenhængende bud på, hvordan succesraten for forandring kan løftes fra de sørgelige 25 % 30 % flere undersøgelser har dokumenteret som den aktuelle succesrate 1. 2. Den først isme: Rationalisme Rationalismen har sit udspring i det billede af organisationen som en målsøgende maskine, der var fundamentet for ledelsesteorierne fra starten af århundredet og frem til slutningen af 50 erne, hvor maskinmetaforen nåede sit klimaks 2. Når denne isme tager afsæt i ordet rationel, er det for at understrege den betydning, der tillægges det at arbejde i den objektive/rationelle verden. Ledelsesbeslutninger tager indenfor rationalismen udgangspunkt i organisationens eksplicitte mål, hvorefter der samles data, og vælges den løsning blandt kendte veldokumenterede løsninger, der er mest effektiv i forhold til problemet 3. Ledelsesopgaven Ledelsesopgaven er indenfor rationalismen, at organisere arbejdet således at maskinen fungerer så effektivt som overhovedet muligt. Til at gøre dette har ledelsen nogle strukturelle og administrative virkemidler. Det er midler som: 1. Organisationsstruktur, der definerer de enkelte enheders formål, referencer og autoritet, 2. Stillingsbeskrivelser, der 1) Black & Gregersen: It Starts With One, side 2 (Wharton School Publishing 2008) 2) Dette afsnit bigger på David Jafee Organization Theory Tension and Change (McGraw-Hill 2001) 3) Metoden til problemløsning, der er et helt centralt element i rationalismen, tager afsæt i en tro på, at der indenfor den organisatoriske verden kan etableres en til en sammenhænge mellem problemer, årsager og løsninger. Den centrale rolle den rationelle model for problemløsning tildeles indenfor denne isme har gjort, at rationalismen også omtales som den lineære tilgang til ledelse. 2 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme knytter opgaver og autoritet til stillinger ikke til personer, 3. Procesbeskrivelser, der beskriver den bedste måde at udføre arbejdet på, 4. Eksplicitte performancekriterier, der gør målene tydelige for den enkelte, 5. Rekrutteringsprocedurer der sikrer de rigtige kvalifikationer, 6. Kontrol, sanktioner og belønning, der sikrer at struktur, regler og procedurer efterleves. Rationalisterne anerkender, at der findes irrationalitet i organisationen. Det irrationelle skal reduceres mest muligt, da det kan stå i vejen for det optimum, der er skabt gennem den eksisterende orden (strukturer, systemer og procedurer). Synet på irrationalitet kommer blandt andet til udtryk i rationalismens tilgang til kultur. Indenfor rationalismen, er kultur og kulturledelse ikke særligt udbredte fænomener. I stedet anvender man begrebet normer, til at beskrive den irrationalitet, der findes i organisationen og bruger betegnelsen normativ styring for den ledelsesdisciplin, der bringer irrationaliteten under kontrol. Midlerne til at styre normerne er klassisk bureaukratisk styring (regler, kontrol og belønning/sanktioner). Top-down Forandring blev af de tidlige rationalister, opfattet som noget forstyrrende, der (desværre) indtraf fra tid til anden og ødelagde den eksisterende orden. Forandring skal derfor gennemføres så hurtigt som muligt for at genskabe stabilitet og effektivitet. Og det sker bedst gennem en top-down tilgang, hvor organisationens struktur, processer og systemer bliver optimeret i forhold til de nye betingelser. Forandringsledelse blev indenfor rationalismen derfor ikke set som en vigtig ledelsesdisciplin mere som en anledning til at anvende de ledelsesdiscipliner, der er knyttet til den normale ledelsesmæssige optimering. Rationalisterne syn på forandring ændres imidlertid gennem tresserne i takt med, at organisationernes omgivelser blev oplevet som mere ustabile. Et mere forandringscentreret syn på organisation og ledelse tog derfor gradvist over og udkonkurrerede de mere stabilitetscentrerede synspunkter. I den forandringscentrerede del af rationalismen, er svaret på omgivelsernes turbulens mindre hierarkiske organisationsformer som eksempelvis netværksstrukturer, der ansås som mere effektive til at absorbere forandringer i omgivelserne 4. En anden tendens indenfor den senere rationalisme var udviklingen af en ny tilgang til forandringsledelse under 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 3
Den fjerde isme overskriften planlagt forandring. Bag denne overskrift gemmer der sig en ide om, at forandring skal planlægges og gennemføres af en forandringsagent (oftest den øverste ledelse eller en ekstern konsulent). Forandringsagentens opgave er at sikre, at der gennemføres de nødvendige forandringer. Det vil sige, at organisationen tilpasser sig de ændringer i omgivelserne, der er udenfor organisationens kontrol. Lewins model Den teoretiker der bidrog mest til udviklingen af rationalismens syn på planlagt forandring var Kurt Lewin. Udgangspunktet for Lewin var, at forandring opstår, når der sker en forstyrrelse i det spændingsfelt, der sikrer organisatorisk stabilitet. Når de kræfter, der presser på for forandring er stærkere end de kræfter, der søger at fastholde den eksisterende tilstand, er de forudsætninger tilstede, der kan sikre, at der sker en reel forandring. I forandringsprocessen er forandringsagentens første opgave derfor at sikre, at forandring kan ske, ved først at forskyde (optø) den eksisterende ligevægt (orden). Den næste opgave er, at tage initiativer der kan sikre, at forandringen sker for til sidst at gennemføre aktiviteter, der kan sikre genfrysning omkring en ny ligevægt (orden). 4) Denne erkendelse af begrænsningerne ved rationalismens traditionelle bureaukratiske styringsform, når omgivelserne forandrer sig, har ikke haft den store indflydelse på de ledelsesinterventioner, der er set gennem de seneste år. Her har de virksomheder, hvor ledelseskulturen tager udgangspunkt i rationalismen langt overvejende reageret med de traditionelle bureaukratiske virkemidler (struktur, systemer og processer) gennemført som en top-down proces. 4 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme Optø Forandre Fastfryse I den første fase befinder organisationen sig i en tilstand, hvor der er to kræfter i spil: De kræfter der ønsker at forandre og de kræfter, der skaber modstand mod forandring. Forandringsagentens opgave er først at analysere og forstå de to kræfter. Hvorfor ønskes der forandring? Hvorfor er der modstand? Ifølge Lewin fejler mange forandringer, fordi man forsøger at skabe forandring ved at styrke de kræfter, der ønsker forandring ved at øge presset. En sådan strategi vil fejle, da tryk avler modtryk. I stedet skal man forsøge at forstå de kræfter, der er imod forandring og sagligt overbevise dem om, hvorfor forandring er nødvendig. Her kan forandringsagenten blandt andet udnytte og forstærke den stress og utilfredshed, der altid findes ved det bestående. Når organisationen er optøet, skal den egentlige forandring gennemføres ved at introducere en ny retning i det nu ustabile system. Forandringen understøttes af uddannelse, nye rapporteringssystemer, nye arbejdsprocesser, ændrede belønningssystemer og nye ledelsesformer. Initiativerne pågår indtil forandringen er stabiliseret, ved at der er indtruffet en ny balance mellem de drivende og de stabiliserende kræfter. Forandringsagentens opgave i den sidste fase er at sikre, at de nye adfærdsmønstre bliver institutionaliserede. Ifølge Lewin er dette eksempelvis opnået, når ændringerne er indlejret i rekrutteringsprocessen, således at der rekrutteres nye medarbejdere, der trives med de nye processer, systemer og ledelsesformer. Figur 1. Lewins tretrinsproces til planlagt forandring 5 Det er værd at bemærke, at Lewins model, i modsætning til flere af de andre modeller for forandringsledelse, er empirisk funderet 6. Lewin udviklede tretrinsmodellen under anden verdenskrig, hvor han af den amerikanske regering blev bedt om at undersøge, hvorfor det ikke lykkedes for regeringen, på trods af en omfattende reklamekampagne, at overbevise de amerikanske husmødre om, at sætte retter af fåre- og andre indvolde på menuen, så det gode kød, kunne konserveres og sendes til soldaterne ved fronten. Lewins undersøgelse dokumenterede, at årsagerne til husmødrenes modstand dels var, at de savnede kompetencer. Amerikan- 5) Mary Jo Hatch: Organization Theory, side 353-354 (Oxford University Press 1997) 6) Stephen R. Covey: Principle-Centered Leadership (Simon & Schulster 1999) 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 5
Den fjerde isme ske husmødrene havde aldrig lært at lave mad af indvolde. Samtidig var det en udbredt holdning blandt husmødrene, at retter af indvolde var andenrangs sammenlignet med gode bøffer (det nye stred mod deres professionelle værdier og holdninger). Lewin anbefalede derfor regeringen, at reklamere mindre for den ønskede løsning og i stedet satse på oplysning om de ernæringsmæssige fordele ved at servere retter baseret på indvolde samt at uddanne husmødrene i tilberedning af velsmagende retter baseret på de nye råvarer. I Lewins terminologi skulle strategien skifte fra at øge presset (du svigter dit land, når du laver bøffer!), til at reducere de hæmmende faktorer. Selvom Lewins model for forandringsledelse er mere en 50 år gammel, kan den lineære og endimensionelle forandringsstrategi (en forandring af gangen) som modellen hviler på, stadig ses som udgangspunktet for meget organisationsteori. Eksempelvis ses modellens tre faser meget tydeligt som klangbund for Kotters ottetrinsmodel (modellen bliver gennemgået i næste afsnit). I organisationspraksis er modellerne for planlagt forandring også den dag i dag meget populære. Megen ledelsespraksis tager sit afsæt i rationalismens tanker om forandringsagenten som den vigtigste aktør, der via en top-down strategi, med struktur, kultur og systemer som de primære indsatsområder, genskaber orden. Nedenstående praksiseksempel, der har sin rod i en forandringssituation, i den danske del af en større international virksomhed, hvor jeg arbejdede med lederudvikling for nogle nyudnævnte ledere, illustrerer hvordan rationalismen stadig lever i bedste velgående i ledelsespraksis. Praksiseksempel 1 7 Pharma Ltd. er en stærkt ekspanderende international virksomhed indenfor den farmaceutiske industri, der har basis i Luton lidt nord for London. Den danske del af virksomheden blev etableret i 1934 og var familieejet, indtil den blev købt af Pharma Ltd. i 1999. Efter opkøbet kørte den danske del af virksomheden videre nogenlunde uforandret gennem flere år. I slutningen af 2008, begyndte der imidlertid at løbe rygter om en nært forestående forandring. 7) Af hensyn til virksomhedens anonymitet, er beskrivelsen af konteksten ændret 6 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme Medarbejderne havde læst i pressen, at den internationale finanskrise var kommet på et meget uheldigt tidspunkt. Pharma havde i årene op til krisen gennemført et stort opkøb af en tysk farmaceutisk virksomhed. Samtidig havde man investeret voldsomt i R&D parallelt med at man tilbagekøbte rettighederne til egne produkter i USA og opbyggede egne salgsorganisationer i Rusland, Kina og Mexico. Konsekvensen af den ekspansive trebenede strategi var, at virksomheden havde oparbejdet en betydelig gæld og en stor rentebyrde. Samtidig oplevede virksomheden et voldsomt prispres og faldende markedsandele ikke mindst på grund af hård konkurrence på de vigtige asiatiske markeder. I januar 2009 blev medarbejderne kaldt til møde i kantinen under overskriften: Ny strategi. Ingen vidste, hvad der var i vente, men rygterne var mange. På mødet informerede den engelske koncernchef om, at direktionen gennem det seneste halve år ud fra omfattende analyser, havde formuleret en ny strategi under overskriften: Lønsom organisk vækst et nyt tankesæt. Strategien indeholdt blandt andet en ny funktionsopdelt global struktur, hvor de danske afdelinger fremover skulle referere til de engelske funktionsdirektører. Herudover indeholdt strategien også et nyt uddannelsesprogram under overskriften vi går efter guldet og et nyt præstationsbaseret lønsystem. Endelig var der også udviklet en ny produktionsstrategi, hvor enheden i Danmark fremover, som det blev formuleret på informationsmødet, skulle gå fra at optimere og producere solen sort, til at være forsøgs- og opskaleringsenhed for nye produkter. Den efterfølgende volumen produktion skulle flyttes til Kina og Korea. Konsekvensen af den nye strategi var blandt andet, at alle enheder skulle reducere antallet af medarbejdere. I Danmark skulle der således reduceres med 25 % svarende til 50 stillinger. Opsigelserne ville falde inden udgangen af februar. Direktionen beklagede, at det var nødvendigt at foretage så dramatiske ændringer. Som koncernchefen udtrykte det: Vi havde alle helst fortsat af den vej, vi havde valgt. De ændrede forretningsbetingelser, som en følge af finanskrisen, havde imidlertid gjort strategien nødvendig. Der blev også argumenteret for, at strategien ville tage hånd om en række af de tværorganisatoriske koordineringsproblemer, som mange medarbejdere tidligere havde oplevet, samt at den nye struktur ville skabe kortere afstand til koncernledelsen og til kollegerne rundt om i verdenen. Efter præsentationen spurgte tillidsmanden, om den nye strategi var et udtryk for et ønske om at få mere beslutningskraft i koncern- 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 7
Den fjerde isme ledelsen i Luton. Hertil svarede koncernchefen, at strategien var udviklet, ud fra en objektiv forretningsmæssig kalkule. Seks måneder senere, var afskedigelserne effektueret, strukturændringerne gennemført, det nye produktions setup etableret og alle medarbejdere havde været på et to dages kursus i det nye mindset. Sidst på året kunne medarbejderne i personalebladet læse et interview med koncernchefen der fortalte, at strategien nu var fuldt implementeret og de ønskede besparelser realiseret. Selvom rationalismen gennem flere årtier har været erklæret stendød i ledelsesteorien, er jeg overbevist om, at mange har oplevet forandringer, også for ganske nylig, der som praksiseksempel 1 hviler på rationalismens tilgang til forandringsledelse: 1. Forandring er et forstyrrende element et til tider nødvendigt respons på forandringer i omverdenen. Forandringens rolle er at genskabe orden 2. Forandringen planlægges af en stærk forandringsagent og implementeres Top-down 3. De primære midler til at skabe forandring er integrerede aktioner indenfor struktur, systemer, processer og uddannelse 4. En instrumentel tilgang til kultur (vi kan installere en ny kultur) 5. Topledelsens patent på at definerer sandheden (rigets tilstand, det der skal ændres og hvornår forandringen er en succes) Når jeg oplever forandringer, der tager afsæt i rationalismen, dukker billedet af en amerikansk husmor i 40 ernes USA, der står i køkkenet med opskriften foran sig og laver retter af indvolde altid op for mit indre blik. Det giver tryghed at vide, at der er empiri og rationalitet bag det, der sker. 3. Den anden isme: Funktionalismen Systemteori Sidst i tresserne så en ny isme dagens lys under overskriften funktionalisme. Denne nye isme, der har sin rod i systemteorien, tager udgangspunkt i en opfattelse af organisationen som en levende organisme, der må varetage fire vigtige 8 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme funktioner for at overleve: At sikre sig adgang til de nødvendige ressourcer fra omgivelserne (tilpasning), at formulere og forfølge mål, at koordinere aktiviteterne (integration) samt at fastholde og tilpasse mindsettet gennem kulturen. Til at fastholde, udvikle og koordinere de fire livsvigtige funktioner udviklede funktionalisterne en ny ledelsesdisciplin: Strategisk ledelse, der beskrives som en proces, bestående af to skarpt adskilte trin: Formulering af strategien og implementering af strategien (forandringsledelse). Indenfor funktionalismen findes der to skoler, der på flere punkter har en noget forskellige tilgange til strategi og forandringsledelse. De to skoler og deres syn på strategi og forandringsledelse vil blive introduceret i de næste afsnit. Den rationelle tilgang til strategisk ledelse Ralph D. Stacey 8 beskriver den klassiske rationelle tilgang til strategiske ledelse som en proces, der består af følgende trin: For at kunne vælge en strategi må man dels gøre sig nogle antagelser om fremtiden og dels rette øjnene indad for at finde de interne styrker og svagheder (SWOT-analysen) Dernæst besluttes målene, hvorefter man beskriver de handlinger, der skal lede organisationen frem mod målene og de milesten, der skal passeres på vejen Efterfølgende testes planen for dens acceptabilitet: Kan den generere de ønskede økonomiske resultater? Hvordan vil interne og eksterne magtgrupper (herunder konkurrenterne) reagere på strategien? Matcher strategien kulturen eller skal kulturen ændres? Endelig testes strategien for, hvordan den passer til situationen: Produktporteføljen (livscyklussen), finansielle ressourcer og cash flow samt de menneskelige ressourcer (kompetencer). Resultatet af processen er en skriftlig plan for fremtiden, hvis succes kræver effektiv implementering en ledelsesdi- 8) Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organizational Dynamics, kapitel 5 og 6. 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 9
Den fjerde isme sciplin der sidst i firserne og først i halvfemserne var genstand for megen opmærksomhed. Kotters model I 1995 skrev John P. Kotter sin banebrydende bog Leading Change. Bogen er den mest citerede bog om forandringsledelse, ligesom bogen den dag i dag er den mest anvendte litteratur på lederkurser og på flere videregående uddannelser. I bogen beskriver Kotter ud fra egne erfaringer i mere end 100 virksomheder de otte klassiske fejl, der ofte begås, når der er forandring på dagsordenen. Ud fra de otte klassiske fejl præsenterer han de otte trin, der skal gennemføres i tur og orden for at få succes med forandring. De otte trin Etablere en oplevelse af nødvendighed Oprette en styrende koalition Udvikle en vision og en plan Formidle forandringsvisionen Skabe grundlag for handling på bred basis Generere kortsigtede gevinster Konsolidere resultaterne og producere mere forandring Forankre de nye arbejdsmåder i kulturen Hovedindholdet i de enkelte trin Undersøg markedet og konkurrencesituationen. Identificer mulige kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder. Fremprovoker eventuelt en krise eller sæt uopnåelige mål, hvis det er nødvendigt. Forandring sker ikke før mindst 75 % af lederne i organisationen er overbevist om, at business-as-ususal er helt uacceptabelt Etabler en gruppe mennesker med tilstrækkelig kompetence og magt, til at gennemføre forandringen. Gruppen gennemfører en række møder og workshops væk fra virksomheden, hvor problemerne analyseres og mulighederne udforskes. Toplederen er altid en del af teamet Skab en vision, der kan styre forandringsarbejdet. Visionen skal være let at kommunikere og attraktiv for interessenterne. Formuler planer, der kan gøre visionen til virkelighed Anvend ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne. Brug den styrende koalition som rollemodeller (walk the talk) Fjern de forhindringer i systemer, struktur og mennesker, der kan blokere for forandringen. Opmunter til risikovillighed og handling Planlæg og realiser hurtige synlige sejre. Beløn dem, der gjorde sejrene mulige Brug forandringens øgede troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, der ikke harmonerer med visionen. Ansæt og forfrem medarbejdere, der lever visionen. Sæt nye skibe i søen Opnå bedre resultater gennem mere succesfuld adfærd og mere effektiv ledelse. Tydeliggør forbindelsen mellem ny adfærd og resultater. Rekrutter og udvikle lederskab, efter visionen Kilde: John P. Kotter: I spidsen for forandringer side 26-27 Figur 2. Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer Kotters ottetrinsproces har tydelige relationer til såvel rationalismens model for planlagt forandring (Lewin) som til 10 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme funktionalismens rationelle tilgang til strategisk ledelse. Således kan Kotters første fire trin ses som en pendant til Lewins første fase (optø). Lewins næste fase (forandring) findes hos Kotter i trin fem til syv, mens Kotters trin otte dækker Lewins sidste fase (fastfryse). Samtidig genkendes flere af rationalismens grundpiller ligeledes i Kotters model: Forandring som en planlagt proces, Top-down tilgang, forandringsagenten (den styrende koalition), data og rationalitet som beslutningsgrundlag. Koblingen til funktionalismens rationelle tilgang til strategisk ledelse findes primært i Kotters trin et men også i trin tre. I trin et er sammenhængen eksplicit i modellen mens Kotter udtrykker den analytiske tilgang til visionen således: Visionen skabes af den styrende koalition gennem analytisk tænkning og en lille smule drømmen 9. Modstand mod forandring Da Kotters model blev offentliggjort i en artikel i Harward Business Rewiew i 1995 og senere, da bogen kom på gaden, gav det genlyd i hele ledelsesverdenen. Bogen sprang direkte ind som nummer et på ledelseslitteraturens bestsellerliste, hvor den holdt positionen længe. Af mange blev Kotters model opfattet som det første kvalificere bud i mere end 40 år på, hvordan man kan takle fænomenet modstand mod forandring et fænomen, der af mange ledere og teoretikere i 90èrne blev opfattet som en af de største ledelsesmæssige udfordringer. Som en af mine daværende kolleger i ISS frustreret udtrykte det efter ti års uafbrudt arbejde med strategi: Det er ikke svært at lægge en strategi. Problemet er at huske, hvor man har lagt den!. Blandt de nye begreber Kotter introducerede og som siden har været vigtige elementer i ledelsesterminologien var: Den brændende platform (følelsen af nødvendighed), visionens magt, walk the talk (topledelsens synlige og symbolske handlinger) og at plukke de modne frugter (generering af kortsigtede resultater). Hermed var Kotter, udover at introducere en ny sammenhængende model, også med til at udvikle af et nyt sprog i forhold til forandringsledelse. Samtidig bragte Kotter også, helt i tidens ånd, kulturen i spil som en vigtig funktion, der er afgørende for, om en forandring bliver vedvarende. Kotters syn på kulturen tager udgangspunkt i modernismens noget instrumentelle tilgang til kultur, hvor kultur opfattes som en komponent, der 9) Kotter: Leading Change Why Transformation Efforts Fail, side 60 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 11
Den fjerde isme relativt enkelt kan påvirkes (installeres). Selvom denne del af Kotters model gav anledning til en del kritik, ikke mindst i skandinaviske ledelseskredse, blev Kotters ottetrinsmodel hurtigt opfattet som modellen til forandringsledelse. Nedenstående praksiseksempel illustrerer funktionalismens tilgang til forandring, hvor flere af elementerne i Kotters model også er i spil. Praksiseksempel 2 En stor dansk servicekoncern oplevede midt i halvfemserne stadigt stigende problemer med at fastholde kunderne. Konsekvensen af den lave kundeloyalitet var en vigende omsætning og en faldende indtjening. Ledelsen besluttede at etablere en projektgruppe under ledelse af den administrerende direktør, der fik til opgave at tænke ud af boksen og udvikle en strategi, der kunne komme problemet til livs. Projektgruppen valgte at gå analytisk til værks og iværksatte først en stor kundetilfredshedsanalyse, der omfattede alle virksomhedens mere end 2000 kunder, for at identificere de væsentligste kilder til kundetilfredshed og -loyalitet. Efter godt seks måneders arbejde forelå resultatet af gruppens arbejde. Analyserne pegede ganske entydigt på, at store udsving i servicekvaliteten var den væsentligste årsag til kundeutilfredshed samt at virksomhedens relativt store personaleudskiftning kunne forklare mere end 80 % af problemet med servicekvaliteten. Efter yderligere en række analyser fandt arbejdsgruppen frem til forklaringen på sammenhængen mellem servicekvalitet og personaleudskiftning. Når en medarbejder sagde op, gik der for lang tid, inden der blev fundet en afløser. Samtidig gik der endnu en periode med oplæring og med at den nye medarbejder levede sig ind i kundens behov. Kunderne oplevede i hele denne periode dårlig kvalitet. Samtidig viste analyser af personaleudskiftningen, at rekrutteringsprocessen og en alt for overfladisk oplæring af nyansatte var den primære årsag til, at medarbejderne forlod virksomheden. Ud fra analyserne udviklede projektgruppen sammen med direktionen en ny vision om den gode cirkel. Tanken med cirklen var: 1. At en mere systematisk rekruttering og oplæring ville føre til kompetente, motiverede og stabile medarbejdere, 2. At kompetente, motiverede og stabile medarbejdere var den primære kilde til tilfredse kunder, 3. At tilfredse og loyale kunder var den vigtigste kilde til lønsomhed og vækst, 4. At lønsomhed og vækst var en forud- 12 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme sætning for at kunne skabe en virksomhed, der kunne tiltrække og fastholde motiverede og kompetente medarbejdere. Efterfølgende fandt arbejdsgruppen en rekrutteringsmodel kaldet realistisk rekruttering 10, der kunne dokumentere en særdeles positiv effekt på overlevelsesraten blandt nyansatte. Denne model blev udgangspunkt for et nyt rekrutterings-, introduktions- og socialiseringskoncept, JobCentret, der skulle være løfteraketten til den gode cirkel Resultatet af arbejdsgruppens analyser og den nye visionen blev præsenteret på et lederseminar, hvor de 100 øverste ledere i virksomheden deltog. Seminaret tog afsæt i den onde cirkel, hvor cirklens gyldighed blev dokumenteret gennem regressionsanalyser, der dokumenterede sammenhængen fra medarbejdertilfredshed over medarbejderloyalitet til kundetilfredshed, kundeloyalitet og lønsomhed. Endelig blev den gode cirkel, realistisk rekruttering og JobCentret præsenteret sammen med en plan for, hvordan det nye koncept ville blive implementeret i organisationen. Et væsentligt element i forandringsplanen var et quick hit, hvor jobcenteret blev implementeret i Købehavn. Direktionen valgte selv at gå forrest og tog en væsentlig del af vagterne i det nye center, samtidig med at man opfordrede mellemlederne til at gøre det samme. Mellemlederne forstod budskabet og hurtigt var alle vagterne i centret besat af virksomhedens ledere og chefer. Undervejs i pilotprojektet dukkede der nogle blokeringer op, der måtte udfordres. Disse blokeringer havde dels karakter af chefer, der ikke havde tillid til konceptet og derfor ikke ønskede at bidrage til den fælles finansieringen af JobCentret. Efter en kop kaffe hos den administrerende direktør, hvor de blev spurgt, om de ønskede at sætte deres job ind på deres synspunkter forstummede kritikken. Ligeledes måtte ledende medarbejdere fra it også inviteres på kaffe, da de ikke fandt det vigtigt at prioritere systemstøtte til det nye koncept. Efter seks måneder, blev alle lederne igen kaldt til konference. Denne gang for at se JobCentret i praksis og for at blive informeret om de resultater, JobCentret havde skabt i København. Resultaterne var overvældende. Pilotprojektet viste, at man ved hjælp af JobCentret havde reduceret personaleudskiftningen med godt 50 % og at bundlinjen i region København via øget kundeloyalitet var steget med mere end 25 %. Projektgruppen blev kaldt på podiet og hyldet af forsamlingen, samtidig med at direktionen rundhån- 10) John Parcher Wanous: Organizational Entry (Addison-Wesley Company 1992) 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 13
Den fjerde isme det delte bonus ud til virksomhedens nye helte. Endelig blev konferencen afsluttet med, at der blev lanceret en plan for, hvordan JobCentret over en periode på et år ville blive udrullet i resten af organisationen. De efterfølgende år blev JobCentret eksporteret til flere af koncernens søsterselskaber mens nye funktioner blev føjet til konceptet. Endelig blev den gode cirkel og realistisk rekruttering omdrejningspunktet for virksomhedens uddannelsesaktiviteter, hvor modeller og værktøjer til at understøtte den gode cirkel kom i fokus. I praksiseksempel 2 to finder vi flere af de karakteristika, der kendetegner den rationelle tilgang til strategisk ledelse. Rationaliteten afspejles dels i det omfattende analysearbejde, der var grundlaget for strategien og dels i etableringen af den matematiske model for virksomhedens værdikæde, der var grundlaget for visionen (den gode cirkel). Samtidig ser man flere af Kotters otte trin i forandringsprocessen: Den brændende platform: Kvantificeringen af virksomhedens problemer med at fastholde kunderne og konsekvensen for bundlinjen Etablering af en stræk styrende koalition (projektgruppen) Udvikling af strategien og planerne for fremtiden som en lineær proces, der var 90 % analytisk baseret Visionen der blev markedsført top-down og understøttet af Walk the Talk (direktionen og projektgruppen, der selv tog vagter i JobCentret) Der blev skabt grundlag for handling ved at fjerne forhindringer (en kop kaffe med direktøren) Der blev genereret kortsigtede resultater gennem et veldokumenteret pilotprojekt Resultaterne blev konsolideret, og der blev skabt mere forandring gennem en trinvis udrulning af visionen (materialiseret gennem JobCentret) Forandringen blev indlejret i kulturen gennem systematisk udvælgelse, socialisering og uddannelse af lederne 14 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme Samtidig illustrerer praksiseksemplet også noget af den kritik, der ikke mindst i det nye årtusinde er rettet mod funktionalismens tilgang til strategisk ledelse og den tilhørende lineære tilgang til forandringsledelse. Et af kritikpunkterne der tydeligt illustreres i praksiseksemplet, er det store ressourcetræk processen kræver af organisationen og den langsigtede fokuserede indsats, der er en forudsætning for, at strategien bliver til virkelighed. Hvor mange af denne type forandringer kan en virksomhed gennemføre eksempelvis indenfor en periode på fem år? Og er det antal af forandringer tilstrækkeligt til at håndtere omgivelsernes turbulens? Parallelt med udviklingen af den rationelle tilgang til strategisk ledelse så en anden skole indenfor funktionalismen, den visionære tilgang til strategisk ledelse, dagens lys. Denne skole præsenteres i næste afsnit. Den visionære/ideologiske tilgang til strategisk ledelse Bedste praksis Pointen i den alternative skole til strategisk ledelse indenfor funktionalismen var, at man i bestræbelserne på at sikre organisationens langsigtede overlevelse skulle forlade den analytiske tilgang, hvor udgangspunktet for valget af strategi var en analyse af organisationens fit i forhold til omgivelserne (SWOT-analysen). I stedet skulle man lade sig inspirere, af bedste praksis fra andre virksomheder og med dette udgangspunkt skabe en attraktiv vision for fremtiden, der kunne være drivkraften i virksomhedens strategiske udvikling. Tankerne om at tage udgangspunkt i et ideal eller en vision, når man skaber fremtiden, påvirkede også teorierne om forandringsledelse, hvor der opstod en ny skole visionsskolen. I denne skole ses det at udvikle en vision, med stor tiltrækningskraft for alle interessenter og det efterfølgende salg af visionen som den vigtigste brik i succesfulde forandringer. Et godt eksempel på den ændrede fokus fra den rationelle til den ideologiske tilgang til forandring ses i Kotters bog The Heart of Change, der udkom i 2002 som en opfølgning på klassikeren Leading Change. I den nye bog, holdt Kotter fast i ottetrinsmodellen og den lineære tankegang modellen bygger på. Den nye erkendelse for Kotter var, at den største udfordring, når forandringens vinde blæser er, at få menne- 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 15
Den fjerde isme sker til at ændre adfærd. Løsningen på denne udfordring er ifølge The Heart of Change i de fire indledende faser af forandringsprocessen, at flytte fokus fra en rationel analysértænk-forandre tilgang til en mere emotionel se-føl-forandre tilgang. Ifølge Kotter, er det at skabe positive følelser, den primære kilde til få medarbejderne til at ændre adfærd. Et af de vigtigste midler til at skabe positive følelser er, ifølge Kotter, at skabe en vision med en stor tiltrækningskraft samtidig med at der skabes en nærværende brændende platform 11 der er til at føle på og som tydeligt illustrerer alvoren i situationen. Visionsskolen Når jeg i mit arbejde med forandringsledelse tager udgangspunkt i visionsskolen, tager jeg altid afsæt i trapezmodellen, der er beskrevet af Woodward & Buchholtz i bogen Afterschock. Til at illustrere modellen, har jeg udviklet en lille historie, der kan gøre modellen nærværende og skabe ægte indlevelse 12. Historien udspiller sig i et cirkus. Forestil dig, at du er ansat i et mindre turnerende cirkus, der i mange år har haft store økonomiske problemer. I år har I dog været heldige, at hyre verdenens bedste trapeztrup The Flying Lopez broders. I har startet den årlige turne i Frederikshavn og er efter stop i Hjørring og Brønderslev nået til Ålborg. Rygtet er ilet i forvejen, og der er totalt udsolgt til aftenens forestilling. Rygtet er også nået helt til København, hvor et par af de store dagblade har sendt deres kulturrapporter til Ålborg. Byen er på den anden ende borgmesteren, rådmændene og alle spidsborgerne fra Hasseris sidder på første række og venter spændt på at til se hovedattraktionen trapeznummeret. Til aftenens forestilling er der imidlertid sket det uheldige, at brødrene Lopez er blevet syge. I aftes var de i Jomfru Ane Gade, hvor de spiste mexicansk. Efterfølgende er de blevet ramt af en ondartet maveforgiftning. Cirkusdirektøren, der desværre ikke læser Børsens Strategi og Udvikling, har valgt, at forestillingen skal gennemføres. Ved lodtrækning 11) Begrebet den brændende platform knytter sig til en historie fra Nordsøen, hvor der gik ild i en produktionsplatform. Selvom vandet kun var 5 og det blæste kraftigt, valgte medarbejderne på platformen at springe i havet, da det trods alt var en bedre løsning end at blive på platformen. 12) Historien om trapezmodellen er tidligere beskrevet i min artikel om Downsizing i Børsen Ledelseshåndbog Strategi & Ledelse fra maj 2008. 16 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme er du blevet udvalgt til at være den heldige, der skal vikariere for brødrene. Du hænger nu i trapezen og skal udføre det enkleste af alle trapez-numre, at springe fra den ene trapez til den anden (det er en forandring, der kan mærkes ikke sandt!). Spørgsmålet er, hvad der skal til for at få dig til at springe? Figur 3. De fleste vil umiddelbart svare et sikkerhedsnet. Dernæst ville det sikkert også hjælpe, hvis der hang en trænet griber i den frie trapez gerne en, med arme så lange og stærke som benene på en hest. Der er sikkert også dem, der vil mene, at vished om at linen til den trapez man hænger i er ved at briste, kan motivere til at våge springet. Endelig er publikum heller ikke uden betydning. Både som en kilde til spontan feedback på præstationen, men også som kunder og opinionsdannere, der via deres oplevelse og omtale af nummeret er med til at afgøre virksomhedens fortsatte eksistens. Denne lille historie indeholder flere af de væsentligste pointer om forandringsledelse indenfor visionsskolen, hvor det at sælge forandringen og skabe forudsætningerne for, at den nye adfærd kan udfolde sig, ses som den vigtigste kilde til en succesfuld forandring. Og modellen kan både bruges til at forklare de overordnede faser i et forandringsforløb og til inspiration i forbindelse med tilrettelægningen af de 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 17
Den fjerde isme praktiske tiltag, der kan iværksættes for at understøtte forandringsprocessen. Mening Den første forudsætning for, at medarbejderne bakker op om en forandring er, at forandringen giver menig. For at forandringen kan give mening, skal der være noget at kommen hen til, som er bedre end det, man kommer fra en forandringsvision. Hvor er det, vi skal hen? Hvordan ser her ud, når forandringen er blevet til virkelighed? Hvad opnår den enkelte interessent gennem forandringen (what s in it for me?). Kotter har udviklet et lille forandringsværktøj, der kan hjælpe til at beskrive visionen og gøre den nærværende 13. Ideen er, at man i den styrende koalition skriver et udkast til en artikel i Fortune og daterer den fem år ude i fremtiden. I artiklen beskrives det: Hvordan forandringen har påvirket organisationen (hvad gør vi anderledes?), hvad medarbejderne tænker og føler i forhold til forandringen og hvordan kunderne har oplevet forandringen. Skal vi sætte værktøjet i en dansk kontekst, kan artiklen være skrevet til Børsens Nyhedsmagasin, hvis forandringen påvirker hele virksomheden, eller til personalebladet, hvis der arbejdes på afdelingsniveau. For at forandringen kan give mening, skal der i trapezmodellen, som et supplement til visionen, også være en brændende platform. Man skal forstå, hvorfor der skal gives slip på det, der har været (hvorfor man skal forlade den trapez, man hænger så trygt og sikkert i). Forskellen er, at det i den rationelle tilgang til forandring er hård analytisk tænkning og en lille smule drømmen 14, der skal give forandringen mening, mens det i visionsskolen 80 % er drømmen, der giver forandringen mening. I visionsskolen er udgangspunkt, at drømme skaber positive følelser og at positive følelser er vejen til at skabe nye vaner og ændrede adfærdsmønstre. Sikkerhedsnettet Når visionen og den brændende platform er formidlet og accepteret, er den næste opgave i trapezmodellen, at skabe det sikkerhedsnet der gør, at medarbejderne tør tage det første skridt ud i det ukendte. Sikkerhedsnettet er det, der giver medarbejderne den gode mavefølelse i forhold til forandringen. Sikkerhedsnettet kan eksempelvis indeholde: 13) Kotter: The Heart of Change, side 81 14) Kotter: Leading Change Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April 1995, side 63 18 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010
Den fjerde isme En uddannelsesplan, hvor koden knækkes (fra vision over adfærd til kompetencer) En overordnet projektplan der viser, hvad der skal ske hvornår En plan for, hvordan medarbejderne vil blive involveret Studieture, hvor man besøger andre virksomheder, der har haft succes med lignende forandringer Et pilotprojekt, hvor ideerne testes og konceptet justeres af enhedens ildsjæle Endelig er der som det fjerde og sidste element i trapezmodellen publikum, der også er en vigtig brik i succesfulde forandringer. I trapezmodellen illustrerer publikum, at der skal være nogen, der er opmærksomme på forandringsprocessen og jubler, når de første initiativer bliver til virkelighed og som buher, når vi bliver hængende for længe i den trygge og kendte trapez. I praksis er en synlig og engageret ledelse en vigtig brik i at sikre et godt og engageret publikum. Andre vigtige elementer kan være: Interne forandringsagenter med licens til at handle (proaktiv kollega coaching), synlige KPI`ere, fejring af delsucceser og løbende dialogmøder, hvor man deler bekymringer. I praksiseksempel 3 er der vist et eksempel på, hvordan den visionære tilgang til strategi og forandring, inspireret af trapezmodellen, kan udfolde sig i forhold til en klassisk optimeringsøvelse i en produktionsvirksomhed. Praksiseksempel 3 En virksomhed der producerer anlæg til industrien havde gennem flere år oplevet stadigt stigende problemer med at overholde leveringstiderne. For at løse problemerne havde fabriksledelsen gennem årene taget flere initiativer til at optimere produktionsflowet. Initiativerne havde imidlertid ikke kunnet løse det bagvedliggende problem med at sikre, at de komponenter, der indgik i anlæggene, blev leveret til tiden. Problemet var hidtil blevet håndteret ved, at man på trods af manglende komponenter igangsatte produktionen og montagen af anlæggene som planlagt. Undervejs i montageprocessen gik an- 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 19