Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Transkript

1 Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog

2 Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen kræver - med modtageren i tankerne. Husk, medarbejderne vil allerhelst informeres af deres nærmeste leder. Hold et højt informationsniveau. Fortæl medarbejderne hvad der foregår. Hvad sker der, og hvornår? På den måde kan medarbejderne bedre overskue processen, og det dæmmer op for rygtedannelse. Involver medarbejderne i forandringerne og lad dem få medbestemmelse på deres egen situation. Så lægger de deres energi i at skabe de bedste forandringer. Hold altid din dør åben og giv plads (tid) til, at medarbejderne kan få afklaret eventuelle spørgsmål. Her er dine nøglebudskaber! Forklar hvorfor forandringerne er nødvendige. Forklar forandringens mål/vision/strategi, så de står klart - det er de fyrtårne, medarbejderne skal navigere efter, dvs. handle og træffe beslutning efter. Skab sammenhæng og mening for medarbejderne. Synliggør de muligheder, forandringen giver for organisationen (forandringens værdier). Synliggør de muligheder, forandringen giver for medarbejderne (forandringens værdier). Gentag dine hovedbudskaber - igen og igen - det fremmer forståelsen. Vær opmærksom på, at du som leder er rollemodel for, at de nye værdier leves. Dine medarbejdere kendetegner dig ved det, du gør, og ikke det du siger ( walk the talk ). Poul Vandborg Skulptur: Badepiger, Silkeborg

3 Brug ikke kun fakta - tal også til følelserne! De fleste mennesker reagerer på forandringer med følelserne, ikke med intellektet. Derfor kan det være en god ide at tale til følelserne, når du formidler budskabet. Sæt ord på følelserne, vis forståelse, og forklar sammenhængen, så det skaber mening. Brug storytelling og billedsprog som værktøj. Er du afsendereller modtagerorienteret? Pas på ikke at blive for afsenderorienteret, dvs. at du kommer til at optræde som en passiv videreformidler og afsender af topledelsens budskaber uden at tage hensyn til, hvad de betyder for dig og dine medarbejdere. Dine medarbejdere forventer, at du kan fortælle dem: Hvad betyder det for mig? Fortæl - også når der ikke er noget at fortælle! Der vil meget ofte være situationer, hvor du som leder ikke kan svare på alle spørgsmål. Mange ledere undlader derfor at kommunikere af frygt for at skabe usikkerhed. Det er forkert. Ikke-kommunikation er i høj grad også en form for kommunikation, og den skaber et kommunikationsmæssigt vakuum, som giver anledning til unødig usikkerhed, utryghed og rygtedannelser. Vær ikke bange for at sige, at der er noget, du ikke ved, eller som du selv er usikker på. Medarbejderne har brug for, at du og andre ledere illustrerer, hvor vi er i forandringsprocessen. Hvis du kan oversætte topledelsens budskaber til dit eget sprog og din egen fortolkning ud fra jeres situation, skaber du mening for dine medarbejdere. De oplever dig som oprigtig og troværdig, når du giver dit bud på, hvad forandringen betyder for os og vores afdeling. Det er det, dine medarbejdere allerhelst vil vide. Torvet Kjellerup

4 Hvordan er dit forandringssprog? Du kan med dit sprogbrug indirekte komme til at opretholde de gamle kommunegrænser. Det sker, hvis du f.eks. bruger ordene dem og os i stedet for vi. Eller hvis du f.eks. siger ude i frem for i, når du omtaler en af de andre kommuner. Geografisk afstandstagen kan opfattes som afstandstagen i det hele taget. Sproget skaber vores virkelighed. Og megen sprogbrug om forandringer er negativt: ramt af, modstand, krise, kaotisk... Men det kan også være positivt: med i, med til, involveret, udvikling, mulighed for... Vær opmærksom på, at du med dit sprog kan være med til at danne medarbejdernes holdning til forandringerne. Undgå tab af troværdighed med brug af alt for mange hurra-ord, f.eks. kompetent, fleksibel, omstillingsparat. Forandringer er som oftest en langsommelig og svær proces. Læg ikke skjul på det. Hvis du f.eks. bruger ordet fleksibel så fortæl, hvad du mener. Og lad så medarbejderne selv afgøre, om de vil råbe hurra. Karin Grünberger, Keramik og maleri, Them

5 Vælg dine kommunikationskanaler efter formålet Ansigt-til-ansigt kommunikation er god til personlig dialog. Både når du taler til din medarbejders rationelle intellekt og til medarbejderens følelser. Du har gode muligheder for at oversætte budskaber. Møder er gode til fælles dialog, information og til at skabe fælles forståelse for visionerne. Mennesker forstår ofte forandringer med følelserne. Tal derfor også til følelserne. Brug værktøjer som storytelling og billedsprog til at oversætte budskaber. s er gode til at formidle faktuel information: Hvem gør hvad, hvor, hvornår og hvorfor? Både til enkeltpersoner og til mange. Den skriftlige og elektroniske information taler bedst til medarbejdernes rationelle intellekt. Skriftlig kommunikation er mindre velegnet til dialog. Vær også opmærksom på, at det er meget nemt at blive misforstået, når noget formidles pr. . Kulturspinderiet, Silkeborg

6 Værktøjer til at oversætte budskaber Storytelling er et godt værktøj til forandringsledelse. Den gode historie tryllebinder dit publikum, taler til følelserne, så dit budskab lettere bliver forstået Gør dig klart, hvilken forandring du forsøger at skabe Tænk på en begivenhed, hvor forandringen allerede har fundet sted Fortæl historien ud fra en enkelt hovedpersons synsvinkel. Helten skal være prototypisk for det potentielle publikum (personliggør historien) Redegør for tidspunktet og stedet, hvor historien fandt sted Vær sikker på, at historien indeholder forandringsideen. Hvis den ikke gør, så ekstrapolér historien, så den gør. Når du fortæller historien, skal du gøre klart, hvad der ville være sket uden forandringsideen Billedsprog (metaforer) skaber mening gennem lighed, og metaforer får os til at tænke i nye baner og nye billeder. Komplekse og abstrakte budskaber kan formidles ved hjælp af et konkret udtryk/billede. Et godt værktøj til at oversætte budskaber til noget, medarbejderne kan forstå. Du kan også bruge teknikken begynd med slutningen : I forestiller jer endemålet/visionen for forandringen, og herefter går I baglæns i tiden tilbage mod nuet. Husfortællingen er et andet værktøj: Omsæt forandringen til en fortælling, som bygges op om et hus med fundament, tegningen af det nye hus, byggestenene og bygning Udvandrerne - rejsen til det nye land : Forandringen fortælles som en rejse til et nyt land, rejsens udfordringer, det nye land og realiseringen af det nye land. Skær alle overflødige detaljer væk Vær sikker på, at historien har en autentisk happy ending Knyt historien sammen med forandringsideen med ord som Tænk hvis... og Hvad nu hvis... og Prøv at forestille jer.... Ejnar Nielsen, Gjern Rådhus

7 Når dine medarbejdere reagerer på forandringer Forandringer er altid genstand for fortolkning. Det, nogen synes er små forandringer, kan af andre opfattes som meget store omvæltninger. Derfor reager vi forskelligt på forandringer. Støt de medarbejdere, der har brug for støtte. Vær opmærksom på, at mennesker ikke pr. automatik er imod forandringer. Meget ofte bunder modstanden i måden, forandringerne sker på. Andre gange skyldes modstanden frygten for tab af job, status eller opgaver i organisationen mere end frygten for selve forandringen. Eventuel modstand mod forandring kan opfattes positivt, som et udtryk for medarbejderes engagement. Et sådant modstandsengagement kan ofte vendes til noget positivt gennem forskellige former for dialog. Mennesker har typiske følelsesmæssige reaktioner på forandringer. Først ignoreres de ( det- går-nok-snart-over-igen ), dernæst afvises de ( dur ikke, i hvert tilfælde ikke her ), så følger et modspil ( vi vil ikke ) og en modstand (kæmper imod). Siden melder tvivlen sig ( måske virker det ), medarbejderen bliver medspiller (giver det nye en chance), og til sidst accepteres forandringen. Gør dig klart, hvor i forandringsbølgen medarbejderen befinder sig, når du kommunikerer. Tal gerne til følelserne men vær opmærksom på, at nogle er udprægede kendsgerningsmennesker. De skal have facts, som kan analyseres, mens helhedsmennesker har evnen til at sætte eksisterende viden i spil og tænke i forandring/ fremtid, før de analyserer facts. Sæt ord på følelser, modstand og forventninger - både negative og positive. Lyt. Tag medarbejderens følelser/ eventuelle bekymringer alvorligt. Måske kan du inddele dine medarbejdere i tre grupper: Medspillerne er dem, der fokuserer på mulighederne frem for evt. trusler. De kan være gode lokomotiver i forandringen. Bevidste modspillere kan ofte gøres til medspillere, da synlig modstand (åben uoverensstemmelse/stille sabotage) tit dækker over beskyttelsen af noget værdifuldt for medarbejderen. Gennem dialog kan du finde ind til det værdifulde og sammen med medarbejderen finde muligheder for at bevare de værdifulde i det nye, der skal ske. Ubevidste modspillere er derimod sværere at håndtere. De giver ikke udtryk for noget og bærer deres uro indvendig. Der skal mange samtaler til for at få dem som medspillere i forandringsprocessen - hvis det overhovedet kan lykkes.

8 Hans Gisler: Dreng og Skildpadde, Silkeborg Torv Silkeborg Kommune 2007 Hvordan styrker du dine egne kompetencer som forandringsagent og kommunikatør? Brug dine kolleger til sparring Brug dine netværk og erfagrupper og deltag i inspirationsseminarer. Uddan og dygtiggør dig, f.eks. på Silkeborg Kommunes Uddannelsescenter, der har kurser i Appreciative Inquiry, systemisk tænkning, projektledelse m.m. Læs Organisationsudvikling i dannelsen af den nye Silkeborg Kommune ( kogebogen ) fra Silkeborg Kommunes Personaleafdeling. Her kan du finde idéer og inspiration til fusionsprocesserne. Kogebogen rummer bl.a. værktøjer og metoder til processer, som ledere kan bruge til at skabe involvering og ejerskab hos medarbejdere på lokalt niveau. Ellerbæk & Mogensen DTP og tryk: Silkeborg Kommune SK Foto forsiden: Oddvar I.N.: Vann Mann, Silkeborg Bad