PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

Transkript

1 PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

2 Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores vision: Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden STRATEGI ORGANISATION LEDELSE FORANDRING Vi arbejder for: (udpluk af klienter) EFFEKTIVITET GOVERNANCE PROJEKT- OG PROGRAM- LEDELSE 2

3 Vores medarbejdere er: A+ Ekstraordinære Guttermænd (M/K) Hos os er man succesfuld, når: Man leverer topkvalitet Bidrager til TEAMet Udvikler sig 3

4 Formålet med foredraget Inspirere til nytænkning ift. arbejdet med opbygning af en performance kultur fokus på de bløde elementer Du skal have 2-3 idéer med hjem 4

5 Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 5

6 Hvilke kendetegn har en performance kultur? 6

7 Performance kultur = forbedringskultur = lean Forøgelse af performance Tid I en performance kultur handler det grundlæggende om konstant at blive bedre 7

8 Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 8

9 Mindst 8 ingredienser i en forbedringskultur Strategi & mål Klima Udvikling af idé-kilder Fjern barriererne OFI Motivation OFI Implementering OFI OFI Kommunikationsprocedure Evalueringsprocedure 9

10 Målet med performance udvikling Behovet for 'brandslukning' reduceres og der frigøres tid til udvikling Drift Tid til udvikling Drift Brandslukning Brandslukning 10

11 Rod og bunker er en udbredt spildtype 11

12 Der findes ofte spild i ansvarsskift og overleveringer Hildebrandt & Brandi

13 Parallelt arbejde og forstyrrelser øger mængden af ikke-værdiskabende arbejde Hildebrandt & Brandi

14 Mange kreativitetsdræbere forhindrer udfoldelsen af medarbejdernes evner og kreativitet 14

15 Succes kræver vedholdenhed for at nå målet Forøgelse af performance LEAN Hvordan undgår vi, at lean går fra succes til problem? og hvordan sikrer vi at lean bliver en vane? 15

16 Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 16

17 De 2 tilgange til arbejdet med forbedringer 17

18 Løbende forbedringer i hverdagen Fokus på generering af forbedringe r Fokus på implementeri ng af flest mulige forbedringer Fokus på maksimering af værdi Forankring i hverdagen 5 uger 10 uger 10 uger 5 uger 18

19 Løbende opfølgning på fremdrift 19

20 20

21 KOMPETENCEUDVIKLING gør medarbejderne i stand til at arbejde med lean Organisatorisk hukommelse fremmer modstand mod forandringer og udvikling KAN men VIL ikke KAN og VIL KAN ikke og VIL ikke KAN ikke men VIL Hildebrandt & Brandi 2011 SKAB MENING skab forståelse for lean 21

22 TID 22

23 PLEJER 23

24 BOHICA BOHICA 24

25 Ledere og medarbejdere har ofte forskelligt fokus i forandringsprocessen Nu - + Medarbejder- Fokus Hvad betyder det for mig & følelser Ledelsesfokus Fremtid - + Rationalitet & forretning 25

26 Kommunikation af forandringer Kendskab Forståelse Handling Accept 26

27 Forandringspendulet tidszoner i forandringsledelse 27

28 Grundelementer i gode forandringer Tryghed 28 28

29 Det er lederens opgave at definere den lækre buffet af nye opgaver. Lean Nuværende opgaver Trimmede opgaver Lækker buffet af nye opgaver 29

30 Index Effekt af den lækre buffet Process Attack KPI - Unifeeder K P I t a r g e t ( B a s e l i n e Baseline Q3 October November December January February March April May June July August Bookings/FTE FTE Bookings 30

31 Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 31

32 Hvad er succesfuld ledelse i en performance kultur? 32

33 Ledelsesdisciplinerne. 1. Find spild 2. Skab forbedringspotentiale 7. Evaluering og refleksion 3. Segmenter og prioriter 6. Opfølgning på effekt 5. Sikre implementering 4. Udarbejd løsningsmodel 33

34 God ledelse handler bl.a. om at aktivere det fulde potentiale blandt sine medarbejdere Passion Kreativitet Et potentiale, som ligger i alle medarbejdere, men som organisationen ikke nødvendigvis får realiseret Initiativ Loyalitet Kompetence Hvad organisationen køber sig til og kan forvente at få - når den ansætter medarbejdere Erfaring Kilde: inspireret af Gary Hamel. Management

35 initiativ Den grundlæggende ledelsesopgave i en lean kultur Balanceret udvikling kreativitet 35

36 Initiativ Behov for medarbejdere der kan selv og tager initiativ..fra ledelse til selvledelse! Det antal frihedsgrader lederen giver 0% 100% Det antal frihedsgrader medarbejderen ønsker 0% 100% Der er brug for HANDLEKRAFT 36

37 En hyppig udfordring i selvledelse Konservativ fortolkning af udmeldingen om øgede frihedsgrader 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 37

38 Gode ledelsesprincipper ved selvledelse Tydeliggør platformen for selvledelse - hvad er mandatet/råderummet? Etabler et læringsmiljø støt medarbejderen uanset udfaldet Sæt mål og retning på flere niveauer Udøv en ledelsesform, som tager afsæt i den konkrete situation Skab FLOW Etabler strukturer og procedurer, hvor det giver mening det frigør energi til at være selvledere på andre områder! Mere selvledelse betyder ikke mindre ledelse Mere ansvarsdelegering betyder ikke ansvarsfralæggelse Kilde: Bertelsen, Brønserud m.fl.: Selvledelse (2004) og Hildebrandt & Brandi 38

39 Gode arbejdsprincipper for den selvledende medarbejder Vær proaktiv! Afsøg dit selvledelsesrum hvad er dit reelle råderum? Hvem sætter rammerne? Gør dig klart, hvem dine primære interessenter er, og hvad deres interesse er! Opsøg viden om organisationens mål og dit bidrag hertil! Prioritér dine arbejdsopgaver ud fra deres bidrag til organisationens mål! Er du i FLOW? Tag ansvar for din egen præstation og udvikling! Reflekter over din egen motivation! Søg sparring og ledelse fra din leder, når du har behov for det 39

40 Vanskelig Oplevet kompleksitet Let Arbejdet med initiativ og kreativitet Type 1 Type 2 Type 3 Type 4 Én Flere Antal involverede afdelinger 40

41 Husk at fejre jeres succeser - det motiverer! 41