FREMTIDENS KONTOR TEMAHÆFTE OM NYE ARBEJDSFORMER 1 BAR Finans / Offentlig Kontor & Administration
INDHOLD Et kig ind i fremtidens kontor 3 Ordbog 3 Farvel til den faste plads i kommunen 4 Kommuner deler viden i fælles skattehus 6 Lettere at flytte plads 6 Bank uden skranker 7 En dag på kontoret 8 Standardløsninger duer ikke 10 Lederen vil ikke isoleres 12 Drivhuset binder forvaltningen sammen 13 Et rum til de svære beslutninger 14 Læs mere om fremtidens kontor 14 Gode råd til proessen 15 Her går det ofte galt 15 Danske ledere vil af med ellekontoret 16 Udgiver Branhearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration BAR FOKA, www.bar-foka.dk. Marts 2004 ISBN 87-90998-52-9 Faglige konsulenter Eva Bjerrum, Center for New Ways of Working, Alexandra Instituttet A/S Inger Ravn, Slots- og Ejendomsstyrelsen Morten W. Andersen, Arbejdsmiljøsekretariatet Produeret af svith.dk Tekst: Claus Leik og Søren Svith Fotos: Thomas Søndergaard PF Grafisk design: Hans-Mihael Testmann MDD Flere eksemplarer af hæftet Du kan bestille flere eksemplarer af temahæftet hos Arbejdsmiljørådets Servie Center, tlf 36 14 31 31, www.arbejdsmiljobutikken.dk. Varenummer 222010 ved køb af 1 stk. Varenummer 222011 ved køb af 10 stk.
ET KIG IND I FREMTIDENS KONTOR Kontoret som arbejdsplads gennemgår store forandringer i disse år. Hvor vi for få år siden næsten udelukkende arbejdede på virksomhedens adresse, gør vi det nu også i toget, i bilen, i hjemmet, i sommerhuset og på hotellet. Og når vi er på kontoret, bruger vi mere og mere af tiden på at arbejde sammen med andre, ofte i konstellationer som skifter. Det stiller nye krav til virksomhedens kontor ikke kun som arbejdsplads, men også som mødested. Det er baggrunden for, at mange arbejdspladser forsøger sig med en ny fysisk indretning, som enten passer til de nye måder, man arbejder sammen på, eller understøtter en udvikling hen mod nye arbejdsformer med øget videndeling og tværgående samarbejde. Det at tænke den fysiske indretning sammen med videndeling, nye samarbejdsformer og ny teknologi har mange betegnelser, som ikke nødvendigvis dækker helt det samme. Nogle kalder det New Ways of Working eller New Offi e, mens andre kun fokuserer på det fysiske og taler om storrumskontorer eller åbne kontorer. Vi har valgt at bruge begrebet Fremtidens kontor for at signalere, at der ikke er tale om et enkelt konept, men en tendens med mange forskellige løsninger. Fælles for løsningerne er, at de sammentænker organiseringen af arbejdet og indretningen af kontoret, så det bedst muligt kan opfylde arbejdspladsens mål. I første omgang er Fremtidens kontor derfor et valg af arbejdsform og ikke et valg af fysiske rammer, indretning og møbler. Selv om de fysiske forhold ofte er de mest iøjefaldende sker de største og mest afgørende ændringer i vores hjerner og hjerter. For nogle er fremtidens kontor allerede en realitet. For andre er det noget, som er på vej i horisonten. Denne samling af eksempler fra kontorer i det offentlige og i fi nanssektoren er lavet for at give både gode og mindre gode erfaringer videre til dem, som skal i gang med proessen. 3 NYE KONTORORD Cafemiljø Cellekontor Clean desk New Ways of Working New Offie Pik up zone Stillekontor Storrumskontor Touhdown Uformelt mødeområde med kaffe-ø, afeborde og måske sofaer. Lukket kontor til en enkelt person eller få personer. Politik om, at bordet skal være ryddet, så det er klar til den næste bruger. Et helhedssyn på de nye arbejdsformer, der dækker både ny teknologi, indretning af arbejdspladser og organisationsformer i virksomhederne. En betegnelse som oprindeligt især dækkede selve den fysiske indretning, men som ofte bliver brugt synonymt med New Ways of Working. Postområde, p- plads til personlige mobile arkiver og trådløse telefoner. Studieelle med ro til konentreret og uforstyrret arbejde. Kontor med mange ansatte i et rum, typisk mere end fem. Har for nogle en negativ klang af 1970 ernes kontorlandskaber eller kontorfabrikker. Ståarbejdsplads med plads til flere personer.
FARVEL TIL DEN FASTE PLADS I KOMMUNEN 4 Væggene faldt, og de faste arbejdspladser røg sig også en tur, da Hillerød Kommunes Børne- og Kulturforvaltning for to år siden åbnede kontorerne i sekretariatet og satte videndeling i højsædet. Alligevel er de fysiske ændringer den mindste del af proessen En ny arbejdsdag for Hanne Frederiksen starter med, at hun fi nder et andet skrivebord, end det hun sad ved dagen før. Så skubber hun sin personlige reol på hjul med arbejdspapirer og familiefoto på plads for bordenden, og derefter kan dagens arbejde begynde. Sådan er dagene startet for Hanne Frederiksen, siden sekretariatet i Børne- og kulturforvaltningen for to år siden fl yttede i åbne kontorer og begyndte at arbejde målrettet med videndeling. Hanne Frederiksen er projektleder i sekretariatet, hvor otte medarbejdere har valgt at sidde i åbent kontor. Andre medarbejdere har valgt at beholde deres eget kontor. I afdelingens forsøg med ny arbejdsorganisering og indretning er det nemlig frivilligt, om man vil deltage. Alligevel er alle berørt af den nye organisering. Hele den gamle forvaltningsbygning blev i en periode ryddet og ombygget, og alle fi k efterfølgende et nyt sted at sidde. De, som fi k eget kontor, råder dog i dag ikke mere over deres faste plads, end at alle andre kan bruge deres stol, p og skrivebord, når de ikke selv er til stede. Forsøg med valgmuligheder Baggrunden for omvæltningerne i Børne- og kulturforvaltningen er en overordnet beslutning truffet af Hillerøds borgmester og økonomiudvalget. For godt to år siden bad de forvaltningsheferne om at starte forsøg med New Offi e, et begreb som i Hillerød dækker over nye indretninger og organiseringer af arbejdet. Hvordan og hvor mange der skulle være med, blev ikke beskrevet på forhånd. Borgmesteren og kommunaldirektøren gik selv radikalt til værks ved at få alle væggene revet ned i borgmestersekretariatet men blandede sig i øvrigt ikke i, hvordan de øvrige afdelingshefer valgte at takle den nye udfordring. I Børne- og kulturforvaltningens sekretariat blev der nedsat en arbejdsgruppe, der tog på studiebesøg på andre arbejdspladser. Og der blev holdt en lang række interne møder. Alle fi k tilbudet om at være med, men da den endelige beslutning skulle træffes, var det kun de otte medarbejdere i sekretariatet inklusiv direktør for Børn og Kultur, Leo Knudsen - som sagde ja. Alligevel er Leo Knudsen ikke i tvivl om, at de mange og lange diskussioner i personalegruppen og den omfattende ombygning har været anstrengelserne værd. Der er ingen tvivl om, at vi har fået en mere fornuftig og fl eksibel måde at arbejde på. Og vigtigst af alt er kvaliteten af de beslutninger og afgørelser, vi træffer, højnet. Fordi fl ere medarbejdere end tidligere har været ind over i proessen. Det er ok at forstyrre Også medarbejderne er godt tilfredse med den nye arbejdsform, selvom det kræver tilvænning og løbende tilpasning. Der er mange ting, som man først kan afklare undervejs i proessen. Som hvor meget må der snakkes, og hvornår kan vi forstyrre hinanden i vores arbejde, forklarer Hanne Frederiksen. En af de ting medarbejderne i sekretariatet løbende arbejder med er, hvordan de skal tolke hinandens signaler eksempelvis, hvornår man vil have fred til at arbejde og altså ikke lige skal forstyrres. At arbejde med New Offi e er en proes, som hele tiden udvikler sig. Det er vigtigt, at man snakker åbent om, hvordan vi kan fungere godt sammen, når vi er så tæt på hinanden, forklarer hun. Senest har hun og de syv kolleger inklusiv direktøren været på en weekendtur for at diskutere og lære at afkode hinandens kropsignaler. Hvis jeg ønsker ro til en bestemt opgave, vælger jeg ofte at arbejde hjemme, hvilket er en del af fl eksibiliteten i den nye ordning. Eller måske smutter jeg op på overetagen, hvor vi har indrettet et særligt stillerum, siger Hanne Frederiksen.
Og det kan der være behov for engang i mellem ikke kun for hende, men også for de øvrige. Der er nemlig senest blevet truffet en fællesbeslutning om, at hvis man føler sig generet af de andres larm, så er det den forstyrrede, der har problemet. Fra at betragte snak mellem kollegerne som noget der kunne være et problem, anser vi det i dag som et udtryk for, at videndelingen fungerer i praksis, pointerer Leo Knudsen. Hurtige beslutninger og flere møderum Videndelingen i det daglige giver sig bl.a. udslag i færre og mere uformelle møder. Vi sidder tæt på hinanden og kan hurtigt og uformelt få afklaret en masse spørgsmål med hinanden, hvor vi tidligere først skulle arrangere møder, forklarer Leo Knudsen, der ikke fortryder at have givet afkald på sit store lederkontor, hvor han tidligere sad mutters alene. De overskydende kvadratmeter fra Leo Knudsens lederkontor har sammen med de andre pladsbesparelser åbnet for fl ere mødesteder i bygningen. Både små og store og mere uformelle med bløde møbler. De nye mødesteder er lette at bruge for Hanne Frederiksen og hendes kolleger. Deres omputere og telefoner er trådløse, og de kan hente alle dokumenter frem fra det elektroniske arkiv på serveren, lige meget hvor de befi nder sig. Det tager derfor kun få øjeblikket at fortsætte, hvor man slap dagen før. Hver morgen er kollegaen foran og bagved med stor sandsynlighed en anden end dagen før. Det betyder nye samtaler og ny erfaringsudveksling hver dag. Og er der behov for at tale med en helt bestemt kollega, ja så sidder han ikke længere end et par skridt væk. Delte meninger blandt medarbejderne Erfaringerne med New Offie i seks forskellige afdelinger i Hillerød Kommune er samlet i en evalueringsrapport og skal bruges i planlægningen af et helt nyt rådhus. Her er nogle af hovedkonklusionerne: New Offie har påvirket de ansattes trivsel, men der er meget stor forskel på i hvilken retning. Der er ikke noget klart mønster Det kan ikke påvises, at New Offie har en betydning for videndeling generelt, men det er uden tvivl blevet lettere for nyansatte at få adgang til viden og informationer fra kollegerne. Generelt oplever nogle New Offie som en hurtig og uformel mulighed for videndeling, mens andre oplever for meget uvedkommende snak, som de ikke kan vælge fra New Offie kan både fremme og hindre den enkelte medarbejders effektivitet. Nogle oplever således New Offie som gode rammer for effektivt arbejde, mens andre oplever at den spænder ben for deres effektivitet New Offie giver nye muligheder for at tilrettelægge sit arbejde. Mange oplever bedre muligheder for at holde uformelle møder efter behov. Hjemmearbejde fremhæves af flere som et væsentligt supplement til en arbejdsplads i New Offie Indførelsen af New Offie har ændret de ansattes oplevelse af arbejdspladsen. Nogle oplever, at arbejdspladsen samlet set er blevet væsentligt forbedret, mens andre oplever, at den er blevet markant dårligere 5
KOMMUNER DELER VIDEN I FÆLLES SKATTEHUS LETTERE AT FLYTTE PLADS Videndeling er i fokus i nyt fælles skattehus for syv sjællandske kommuner. Medarbejderne arbejder i åbne kontormiljøer, der sikrer, at den enkelte medarbejders viden og erfaring bliver tilgængelig for kollegerne I PBS flytter 1.000 medarbejdere hvert år plads. Det tager en masse tid, men efter at virksomheden fjernede de lange gange med ellekontorer, er tidsforbruget redueret med 40 proent 6 Hele ideen med et fælles skattehus er en bedre udnyttelse af kollegers faglige viden. Det skal sikre bedre kvalitet i sagsbehandlingen og større retssikkerhed for borgerne. Derfor fi k de næsten 100 skattemedarbejder fra syv forskellige kommuner ikke lov til at plaere sig som de ville, da Skatteenter Trekroner ved Roskilde skulle indrettes i 2003. Udgangspunktet var en lejet bygning med tre storrumslokaler med plads til op mod 30 medarbejdere. I en del af den ene side i hvert storrum er der nogle få ellekontorer. Medarbejderne var ikke begejstrede for at skulle sidde så mange kolleger sammen, og derfor endte vi med en løsning, hvor de store lokaler blev delt op i mindre lommer med plads til 4-6 medarbejdere. Det har vist sig at være en god størrelse i forhold til at sikre mulighed for videndeling og den nødvendige arbejdsro, forklarer direktør Hans K. Pedersen. Medarbejderne er plaeret i lommer således, at de unge kan lære af de lidt mere erfarne medarbejdere. Ansatte fra de forskellige kommuner, men med samme arbejdsområde, er nu også plaeret i samme lomme. Og er der brug for at arbejde uforstyrret, er der i skatteenter Trekroner indrettet særlige ellekontorer og møderum til formålet. Vi har sikret, at vigtig viden og erfaring bliver udnyttet på tværs af medarbejderne. Næste skridt bliver at udpege særlige nøglepersoner, der får ansvaret for at formidle viden og erfaring inden for en række afgrænsede fagområder, forklarer Hans K. Pedersen. Skatteentret i Roskilde er kun ét ud af mange nye skattesamarbejder, hvor fl ere kommuner samler kræfterne og forsøger at udnytte hinandens erfaringer. Og netop fordi videndeling er et af de vigtigste formål med samarbejderne, bliver der også mange andre steder tænkt i indretning og åbne kontormiljøer. PRESSEKLIP Jamen vi troede bare, han havde travlt, sagde personalehefen på Helsingfors skattekontor, da man forleden fandt en skatterevisor død, bøjet over selvangivelserne på sit skrivebord. Da havde han været død i to dage. Berlingske Tidende, februar 2004 Da PBS i 1998 skulle have fi re nye folk ind i en arbejdsgruppe, blev virksomheden nødt til at fl ytte 60 mand for at få det til at gå op. Det var et af initamenterne til at lave om på indretningen af arbejdspladsen, der dengang bestod af ellekontorer og lange gange. PBS Payment Business Servies, som bl.a. andet er kendt som bankers og sparekassers betalingsservie - er en stor arbejdsplads med omkring 800 ansatte. Det er en IT-tung projektvirksomhed, der hele tiden forandrer arbejdsgrupper og samarbejdskonstellationer. Vi var til møde med et konsulentfi rma, som introduerede os for New ways of working (se ordbog) i slutningen af 1998, og vi kunne hurtigt se, at det mathede vores forretningsmæssige ønsker. Vi rev alle væggene ned, skabte åbne kontormiljøer i store rum, hvor der sidder op til 40 mennesker i hver Filet, som vi kalder det, fortæller Charlotte Valmin, der er arkitekt i virksomhedens personaleafdeling. Samtidig med de åbne kontorer etablerede PBS også stillerum, hvor man kan arbejde mere uforstyrret, tale i telefon og holde møder. Cirka 600 af medarbejderne har trådløse telefoner, så de er meget mobile. Desuden har virksomheden indført distanearbejdspladser, hvor folk i 1-2 dage om ugen kan sidde hjemme. Midt i bygningen har PBS indrettet et irka 700 kvadratmeter stort, åbent og lyst rum, hvor der er kantine, afémiljø og en engelsk klub, hvor man kan sidde mageligt og læse blade og aviser, snakke, slappe af eller have uformelle småmøder om stort og småt. Det er et meget positivt miljø, som folk er glade for, og har vi brug for det, kan vi faktisk samle hele fi rmaet dér, siger Charlotte Valmin. Alle i PBS sidder i åbent kontor, også ledelsen som gik i spidsen for forandringen Det største plus er, at alle har fornemmelsen af at være med, være en del af et fællesskab og være sammen. Deling af viden er blevet indbygget i hverdagen, fordi det er så let at snakke med hinanden, og med nærheden er beslutningsproesserne blevet hurtigere. På den måde sparer vi tid og penge, siger Charlotte Valmin. Minus et ved de åbne kontorer kan være konentrationsbesvær og støj, og stillerummene bliver desværre ikke brugt så meget til netop at sidde for sig selv, når man har behov for det. De bliver i stedet brugt til møder. Indeklimaet kan være et andet minus, fordi det er sværere at styre med så mange mennesker, der ikke har samme opfattelse af, om det er koldt eller varmt, eller om det trækker. Det tager tid at ændre sine vaner, men både som individ og organisation udvikler vi os løbende, mener Charlotte Valmin.
BANK UDEN SKRANKER En bank skal ikke være et kontor, men en blanding af hjemlig hygge og en butik. Bankkunder skal ikke være henvist til at stå bag skranken, men skal opleve banklokalet som et åbent rum, hvor de frit kan gå hen og tale med en rådgiver Medarbejderne skal være i øjenhøjde med kunderne. Det er hovedprinippet i Jyske Banks nye måde at indrette sine bankefi lialer på. Derfor har banken inviteret kunderne til at sidde ved siden af bankrådgiverne, så begge nemt kan følge med på pskærmen. De traditionelle banklokaler er erstattet af åbne lokaler uden skranker, hvor målet er, at kunderne føler sig godt tilpas. Vi har lagt vægt på, at kunderne kan sidde sammen med rådgiveren og i fællesskab se på tal på en edb-skærm. Derfor sidder kunder og rådgivere på samme side af bordet, der i øvrigt er rundt og har plads til fl ere kunder og rådgivere på en gang, forklarer Lone Jensen, der er funktionsleder for Jyske Forskelle hos Jyske Bank. 95 af bankens 120 afdelinger har allerede gennemgået en større ombygning, hvor skrankerne er fjernet, og det har givet langt bedre plads til kunderne. Og mens far og mor taler penge, kan ungerne se fi lm eller bygge med Lego. Der er også indrettet afe i bankerne med tilbud om aviser og kaffe. Og er der behov for et møde bag lukkede døre, er det selvfølge fortsat muligt. Banken har indrettet en række mødelokaler i hver afdeling alle med Kodeordet et forskelligt skal udseende være variation. Det er ikke alle medarbej- med appel til forskellige kundegrupper. Der er forskel på, hvordan indretning dere, der og har farver de samme virker på behov. Men Derfor hvis man har som vi for- leder en ældre forretningsmand og en teenager. skellige mødelokaler, der hver især ønsker forsøger at tiltrække at skabe medarbejdere målgrupper, med særlige kompeten- forklarer en hyggelig stemning for nogle bestemte Lone Jensen. er inden for samarbejde, så skal de fysiske rammer understøtte det. Planlægningshef Karen Mosbeh, Slots- og Ejendomsstyrelsen i Berlingske
8 EN DAG PÅ KONTORET
Fotograf Thomas Søndergaard besøgte KLs nye hus på Amager 16. februar 2004 godt et år efter, at medarbejderne tog de nye lokaler i brug. Ideen med husets udformning er at understøtte arbejdet i projekter, teams og netværk. Huset er indrettet med åbne rum og projektområder, der gør det nemt at udveksle erfaringer og skabe netværk. Der er også lagt vægt på at give medarbejderne gode muligheder for udfoldelse og et godt arbejdsmiljø. 9
STANDARDLØSNINGER DUER IKKE 10 ATP er i fuld gang med at omdanne 500 meter kontorgange fra 70-erne til åbne miljøer og rum til nye samarbejdsformer. I løbet af tre år skal alle afdelinger vælge en løsning, som passer præis til dem Hos ATP skal alle afdelinger igennem en visionsproes, før de bestemmer sig for, hvordan de vil udnytte de tildelte kvadratmeter. Fondsafdelingen har i den proes besluttet at prioritere det fælles og skære antallet af skriveborde ned. Ingen faste pladser og få skriveborde, som man skulle deles om. Ideen havde de fået fra en udviklingsafdeling, hvor konsulenterne konstant var på farten. De var meget fasinerede af tanken med free seating, men vi anbefalede dem at lave en analyse af deres tid på kontoret, før de besluttede sig endeligt. Og den viste, at medarbejderne i fondsafdelingen var til Kort om Fremtidens kontor i ATP I 2005 forlader den sidste af ATPs 850 medarbejdere sit enkeltmandskontor og afslutter dermed en proes, som begyndte med tre pilotprojekter i 2001. Det hele startede dog lang tid før. ATP har igennem en del år arbejdet med at etablere gode læringsmiljøer og fokusere på et godt arbejdsmiljø. ATP arbejder efter ideerne i New Ways og Working, (se ordbog) og overgangen er grundigt forberedt både med mange besøg på virksomheder og offentlige institutioner og med tre pilotprojekter. Helt konkret er projektet organiseret med en overordnet styregruppe, hvor personalehefen er formand. Den daglige ledelse står en projektleder for, og i hver afdeling bliver der nedsat en projektgruppe med en af medarbejderne som tovholder. stede omkring 80 proent af tiden. Så de ville jo hurtigt komme til at mangle skriveborde, siger personalehef Lilian Mogensen. Historien understreger, hvor vigtigt det er at lave gennemtænkte løsninger. Det største problem med mange af de nye kontormiljøer er ifølge Lilian Mogensen, at man har valgt en standardløsning. Standardkonepter duer simpelthen ikke, men desværre er der alligevel mange, som bruger dem, siger hun. Tre forsøg lagde rammen I stedet for standardløsninger har ATP valgt både at suge til sig af andres erfaringer og gøre sig sine egne. Tre pilotprojekter i forskellige afdelinger eksperimenterede således i et halvt år med ny indretning og nye arbejdsformer, før det egentlige projekt blev sat i gang. Erfaringerne fra pilotprojekterne satte de overordnede rammer hos ATP. De består i, at alle skal væk fra enkeltmandskontorer, og der skal tænkes i nye måder at arbejde på. Desuden er der lagt nogle retningslinier for farver, møbler, tæpper og gardiner. I pilotprojekterne fandt vi ud af, at der går for meget rundkreds i beslutningsproessen, hvis alt er til diskussion. Derfor har vi lavet nogle overordnede rammer, som ledelsen, samarbejdsudvalget og arbejdsmiljøudvalget har besluttet sig for, fortæller Lilian Mogensen. Plads til forskellige løsninger Alligevel er der masser af muligheder for at sætte sit individuelle præg på sin afdeling. Det er tydeligt, når man bevæger sig rundt i den meget lange 70 er bygning. En afdeling har indrettet sig uden faste pladser og med en lean desk-politik (se ordbog) om, at skrivebordene skal ryddes hver dag. Det har givet mere plads til afemiljø, projektrum og stillekontorer. I andre afdelinger har alle forsat hver sit skrivebord. Det vigtigste er at have en realistisk vurdering af, hvordan afdelingens fremtidige arbejdssituation kommer til at se ud. Desværre har de fl este meget svært ved at forestille sig det. Så er det lettere at forholde sig til hvor man skal sidde og hvilken indretning og hvilke møbler man
kan lide,, siger arbejdsmiljørepræsentant Toni Vegger, der er tovholder for overgangen til nye arbejdsformer i økonomiområdet. Fænomenet viser sig bl.a. ved, at en del afdelinger vælger at indrette stillekontorer, måske af frygt for ikke at kunne fungere i de åbne kontorer. Men erfaringen viser, at de ikke bliver brugt så meget, og så vælger mange at nedlægge dem igen. Det er svært at ændre adfærd Den sværeste omstilling er imidlertid at ændre adfærd. På trods af stribevis af kursustilbud fra personaleområdet i oahing, samarbejde og endda i oprydning, er det en udfordring, som er vanskeligere, end ledelsen havde forestillet sig. For nogle er det grænseoverskridende, at de højst må få 1½ reol. For andre er det et psykologisk problem at vænne sig til at dele ud af sin viden. Viden er jo magt, og så spekulerer nogle medarbejdere på, hvad de er værd, når alle andre har samme viden, siger Lilian Mogensen. Det gælder også nogle mellemledere, som både skal vænne sig til en ny rolle og må opgive deres kontor med tre vinduesfag, som tidligere var et statussymbol. For deres medarbejder kan det til gengæld være svært at vænne sig til at sidde med benene op og læse, når hefen er til stede. Derfor arbejder ATP systematisk med træning i adfærd både før og efter de enkelte afdelingers omlægning. Udviklingskonsulenter fra personaleområdet, herunder også psykologer, deltager i afdelingskonferener, sektionsmøder og i møder i de enkelte grupper. Her er medarbejdernes bekymringer og modstand mod omvæltningerne også på dagsordenen. Træningen foregår både på afdelingsseminarer, sektionsmøder og på teamniveau. Det går ikke ud over effektiviteten Men når den ændrede adfærd først slår igennem, er der ingen tvivl om fordelene. Vi får mere arbejde ud af det, og det ser vi tydeligst ved, at de nye bliver lært op hurtigere. Vi har i det hele taget ingen indikationer på, at folk er mindre effektive, og folk arbejder ikke mere hjemme end tidligere, sådan som man ellers hører andre steder, siger Lilian Mogensen. Arbejdsmiljørepræsetant Toni Vegger er enig: Vi har fået fl ere uformelle møder, som opstår spontant, fordi vi lige kan se, at alle er til stede. Til gengæld har vi ikke nær så mange formelle møder. Det gør beslutningsproessen hurtigere, og jeg synes også, at vi får bedre beslutninger ud af det, siger hun. Fokus på lyd og lys Som en arbejdsmiljøertifi eret virksomhed har ATP sat sig som mål at lave den bedst mulige løsning i forhold til lyd og lys. Det har givet nogle diskussioner med arkitekterne. Arkitekterne ønskede spots som loftbelysning, men vi ved, at det giver store problemer med refl eksioner i skærmene. Derfor har vi brugt meget tid på at fi nde frem til et armatur, som ikke giver gener. Arkitekterne synes, at de giver et kedeligt udtryk på lofterne, men vi er mere interesserede i, hvordan det virker på medarbejderne, fortæller arbejdsmiljøleder Lone Winther. Resultatet af den seneste APV viser, at beslutningen var rigtig. For første gang nogensinde har ATP ikke haft klager over lyset. Støj er imidlertid stadig et problem for mange medarbejdere, selv om ATP arbejder systematisk med lyddæmpende materialer på vægge og lofter. Ifølge Lone Winther er det imidlertid et problem, som også har rødder i medarbejdernes adfærd. Røgen er ATP sluppet af med. Der er rygeforbud alle steder undtagen i nogle særlige bokse med kraftig udsugning, som er opstillet på gangarealerne. Her er udsugningen så effektiv og lydløs, at det selv på få meters afstand næsten ikke er muligt at høre udsugningen eller at lugte røgen. 11
LEDEREN VIL IKKE ISOLERES Ledere går glip af alt for mange informationer ved at isolere sig i et ellekontor. Uddannelseshefen i Århus Amt kunne ikke drømme om at sidde alene igen 12 Jeg kunne se, hvem der gik på toilettet, men ellers var det svært at følge med i, hvad der foregik, siger uddannelseshef Annemette Digmann om de tre måneder, hvor hun som et forsøg fl yttede ind på et stillekontor og lod medarbejderne være sig selv. Hun gik derfor glip af at følge med i forhandlingerne om en stor konsulentopgave til afdelingen. Ordren kom ikke i hus, og da medarbejderne senere evaluerede forløbet, viste det sig, at fl ere var klar over, at det ville ende galt. De fornemmede, at den konsulent, som forhandlede, ikke havde styr på aftalerne. På hans telefonsamtaler kunne de høre, at han ikke faldt ind i jargonen hos kunden. Hvis jeg havde været til stede i rummet, ville jeg selvfølgelig have opdaget det og have handlet. Jeg tror også, de andre medarbejdere lettere kunne have inddraget mig i deres bekymringer, siger Annemette Digmann og forklarer, at forløbet var en stærkt medvirkende årsag til, at hun droppede sit ellekontor og igen fl yttede tilbage til medarbejderne. Lederen irkulerer For Annemette Digmann er der noget underligt ved at sidde isoleret, og det har hun gjort oprør imod, lige siden hun blev ansat som hef for uddannelsesafdelingen i 1994. Hun startede med titel af kontorhef i et kontor på amtsgården langt fra uddannelsesafdelingen. Ret hurtigt fl yttede hun ud til medarbejderne, hvor der var plads i reeptionen. Det brød medarbejderne sig ikke om. De syntes, det var svært at skulle præsentere deres leder, som en der bare sad i reeptionen, fortæller hun. Siden uddannelsesafdelingen i 1997 gik over til åbne kontorer og arbejde efter prinipperne i New Ways of Working, har Annemette Digmann irkuleret rundt, hvor der var brug for hende. Meningen var at signalere, at ledelse er en del af det daglige liv. Tilstedeværelsen i rummet giver hende både vigtige oplysninger, som hun har brug for som leder og mulighed for at præge kulturen. Nye planer skaber bekymring Ikke alle medarbejdere er imidlertid lige begejstrede for eksperimenterne med samarbejdsformer og indretning. Netop nu står afdelingen igen overfor nye ændringer. Annemette Digmann vil gerne etablere et strategisekretariat midt i det åbne kon- tormiljø, hvor der skal arbejdes med de højt prioriterede opgaver. Planen er, at omlægningen samtidig skal skille de administrative medarbejdere og konsulenterne ad igen, så de administrative kommer til at sidde sammen og styrke deres faglighed. Omlægningen er skitseret på en opslagstavle, hvor de enkelte medarbejdere er plaeret i rummene med en grøn beskedlap. Ligesom ved tidligere omlægninger er der også nu skepsis blandt nogle medarbejdere. En af dem er organisationskonsulent Lena Uldall, som også er afdelingens repræsentant i MED-udvalget. Hun er lige som alle andre medarbejdere medlem af en læringsgruppe, som jævnligt mødes for at oahe hinanden og udveksle erfaringer. Den gruppe vil med det nye forslag blive spredt. Ledelsen mener, at videndeling opstår, blot fordi man sidder ved siden af hinanden. Det tror jeg ikke nødvendigvis på. Dem, jeg oftest vil dele viden med, er mine kolleger i læringsgruppen, og derfor er det ærgerligt, hvis vi nu bliver skilt ad, siger Lena Uldall. Annemette Digmann er godt klar over, at der opstår modstand, hver gang hun introduerer nye forandringer. Men hun vil ikke lade den styre. Vi har alle sammen brug for at blive udfordret og forstyrret, og det gælder om at fi nde det rigtige niveau. Nogle gange kan forstyrrelsen blive så stor, at det bliver uhensigtsmæssigt. Det er jeg selvfølgelig opmærksom på, og som leder anerkender jeg modstanden. Men jeg vil ikke nødvendigvis rette mig efter den. Så risikerer vi, at det altid bliver den laveste fællesnævner, der sætter normen, siger hun. PRESSEKLIP Et stort kontor er spild af plads, for jeg er her sjældent. Samtidig har jeg altså ikke brug for magtsymboler som barskab, stort skrivebord og eget sofa-arrangement. Folk ved jo godt, at det er mig, der bestemmer. Borgmester Nik Hækkerup, Hillerød, i Kommunalbladet 2001
PRESSEKLIP Og når man tænker på, at Dostojevskij skrev Forbrydelse og straf i dyb ensomhed på et lille værelse, og at næsten alle nutidens tv-reklamer, quizprogrammer, kursuskonepter og annonekampagner bliver udtænkt i store, tætbefolkede, fleksible og kompeteneudviklende innovationsmiljøer, kommer man pludselig lidt i tvivl midt i al sin forandringsparathed. Klummeskriver Stig Olesen i Jyllandsposten om bogen Bliver man lidt småsær af at have sit eget kontor? 2003 DRIVHUSET BINDER FORVALTNINGEN SAMMEN 13 Ønsket om at fungere som en enhed, fi k for nogle år siden Rødovre Kommune til at samle teknisk forvaltning på én adresse. Derfor blev en ny teknisk administrationsbygning bygget klods op ad den eksisterende materielgård med en glasarkade drivhuset som bindeled mellem de to bygninger. På den måde blev der sendt et fysisk signal til brugere og medarbejdere om, at teknisk forvaltning er én enhed. Siden har vi også på det mentale niveau arbejdet meget med enhedstanken. Medarbejderne er begyndt at arbejde i teams, og ledelsesstrukturen er blevet fl ad. Der er ikke længere langt fra bund til top, og vi er fysisk tæt på hinanden, forklarer teknisk direktør Susan Münster, der oplever, at både det fysiske og mentale arbejde med skabe en enhedsfølelse blandt medarbejderne, er med til at sikre en bedre, fl eksibel og mere effektiv bruger- og borgerbetjening.
14 ET RUM TIL DE SVÆRE BESLUTNINGER En lang og svær beslutningsproes kan bliver speedet op i en beslutningsgenerator. Det er en anderledes workshop i et speialbygget rum I bund og grund går det ud på at sætte folk ind i et kæmpe lokale og ikke lukke dem ud, før de har fundet en løsning. Det lyder lidt, som når kardinalerne skal vælge ny pave, men i Aelerated Solutions Environment, ASE, er der ingen hvid røg, men masser af whiteboards. ASE er et rum og en proes. I rummet er alle vægge lavet af fl ytbare tavler i forskellige størrelser og former, og ellers bliver man inspireret og udfordret af kreative og tekniske virkemidler som for eksempel legetøj, musik, spændende og mærkelige bøger, lys og dekorationer. Alt dette indgår i proessen, der med op til 80 deltagere ofte kan vare op til 12 timer på en dag. Metoden er udviklet i USA i 70 erne af arkitekten C. G Taylor, mens den kom til Danmark i 90 erne, hvor blandt andre konsulentfi rmaet Cap Gemini indførte den. Deltagerne får ikke udleveret et program, men bliver derimod mødt med et krav om at udlevere deres mobiltelefoner, hvilket hokerer mange. I stedet får de programmet at vide for 1-2 timer ad gangen. Der er ikke faste spisetider i stedet får deltagerne mad i workshoplokalet, når de er sultne. Der er heller ingen pauser. Proessen kan på nogle punkter minde om den afgørende fase i overenskomstforhandlingerne. Der skal fi ndes en løsning, og man arbejder igennem. Derfor oplever mange, at de kommer frem til beslutninger, som det på traditionel vis tager måneder at tage. Et speielt trænet team sørger for, at proessen, forløbet og dokumentationen kører optimalt fra start til slut. Selve workshoppen tager lang tid at forberede, og et ASE forløb munder ofte ud i, at man kender hinanden langt bedre på tværs af afdelinger og ikke mindst personligt, fordi man aktivt har været en vigtig del af en proes sammen med kolleger, hefer og medarbejdere. PRESSEKLIP Herfra hvor jeg sidder, kan jeg se irka 50 personer. Men det er selvfølgelig kun de 12 nærmeste telefoner, jeg hver gang tror, er min. Tillidsrepræsentant Niels Rolskov, Banestyrelsen i DJØF-bladet 2001. PRESSEKLIP Læs mere om Fremtidens Kontor Bliver man lidt småsær af at have sit eget kontor? Eva Bjerrum og Ole Nielsen, JPBøger 2003 Arbejdsrummet Karen Mosbeh, eget foralg, 2003 Senario år 2008: Rum og relationer på fremtidens kontorarbejdsplads, Eva Bjerrum og Ole Nielsen, BAR FOKA januar 2003. Fremtiden kommer i spring Maria-Therese Hoppe, Ashehoug 2003 The Creative Offie af Jeremy Myerson and Philip Ross. Forlaget Gingko Press 1999. Design for hange, af Franis Duffy, Greenberg, Myerson, Powell, 1998 Den fleksible arbejdsplads. En guide for virksomhed og medarbejdere af Eva Bjerrum, Kirsten F Eriksen, John B Simonsen, Teledanmark, 1998. The New Offie af Franis Duffy, forlaget Conran 1997. Kodeordet skal være variation. Det er ikke alle medarbejdere, der har de samme behov. Men hvis man som leder ønsker at tiltrække medarbejdere med særlige kompetener inden for samarbejde, så skal de fysiske rammer understøtte det. Planlægningshef Karen Mosbeh, Slots- og Ejendomsstyrelsen i Berlingske Tidende 2003 Forandrings- og videnledelse Ledelsesværktøjer, BAR FOKA, 2001-2003, kan købes hos ASC, www.arbejdsmiljøbutikken.dk Om videnledelse perspektiver til refleksion af Christensen (red), forlaget Samfundslitteratur 2002 At gøre en forskel, Ole Steen Andersen, Børsen, 2001 Værdiledelse, af Ole Thyssen, Gyldendal 2002 Indeklima www.indeklimaportalen.dk lavet af BAR FOKA, BAR Soial & Sundhed og BAR Undervisning & Forskning. Branhevejledning om indeklima, BAR FOKA m.fl. 2004. Hentes på www.indeklimaportalen.dk
GODE RÅD TIL PROCESSEN Målene skal passe til arbejdspladsens værdigrundlag. Ledelsen skal gå forrest og melde klart ud om mål og delmål. Målene skal være forståelige, konkrete og nærværende for medarbejderne - og ikke varm luft! Lav en helhedsløsning som er tilpasset virksomheden og tager hensyn til både fysiske rammer, teknologi og organisering af arbejdet. Lav mål for læring, videndeling, organisering af arbejdet og ledelse. Involver medarbejderne lav en visionsproes og gør det klart, hvad ledelsen bestemmer, og hvad medarbejderne kan få indflydelse på. Find en balane i den demokratiske proes det giver ikke nødvendigvis bedre resultat og mere tilfredshed, hvis alle skal være enige. Omvendt kan det være svært at implementere mål, hvis en omstrukturering er meget topstyret. Besøg andre arbejdspladser og få inspiration, men husk, at I ikke kan kopiere andres løsninger. Undersøg arbejdsproesserne. Registrer hvor meget medarbejderene er på arbejdspladsen og hvor tit de arbejder mobilt eller hjemme. Tænk i fleksible løsninger med hensyn til omputere og telefoner og vær opmærksom på betydningen af effektiv elektronisk arkivering. Glem ikke at ledere og mellemledere ofte får andre roller og måske har brug for nye kompetener. Informér gennem hele projektet. Aeptér at ikke alle mennesker er lige parate til forandring. 15 Sørg for at det bliver en vedvarende proes, så arbejdspladsen hele tiden udvikler sig i takt med, at målene ændrer sig. Nedsæt en projektorganisation og eventuelt lokale projektgrupper. Diskuter om rygepolitikken passer til de nye arbejdsformer og den nye indretning. HER GÅR DET OFTE GALT Lederen bevarer sit eget kontor, mens alle andre arbejder i åbne miljøer. Arbejdspladsen fokuserer mere på, at kontormiljøet skal være pænt og ordentligt, end på at medarbejderne skal kunne trives og arbejde i miljøet. Det kan ende med upersonlige arbejdspladser og mange husregler, frem for arbejdspladser der summer af liv med notater og planher på væggene. Man indretter udelukkende åbne miljøer. Arbejde består ikke udelukkende i videndeling og samtaler, men også i for dybelse. Der skal være forskellige rum til forskellige formål. Udviklingen og kvalifieringen af mellemlederne er mangelfuld i omstruktureringsproesser, der stiller krav om en ny ledelsesform. Medarbejderne bliver ikke hørt. Ledelsen inddrager medarbejderne og sikkerhedsorganisationen for sent i proessen, og det kan medføre at de bliver modstandere af forandringerne. Der spares for mange kvadratmeter ved nybyggeri, så der ikke bliver mulighed for fleksibel indretning og forskellige typer lokaler og miljøer. Organisationen undervurderer opgaverne i forbindelse med omstillingsproessen. Løsningerne bliver for ensartede. Forskellige medarbejdergrupper har forskellige behov som afhænger af arbejder måder og arbejdsindhold.
DANSKE LEDERE VIL AF MED CELLEKONTORET Danske ledere er godt i gang med at afvikle enkeltmandskontoret. I stedet satser de på fælleskontorer, hvor videndeling og teamwork kan blomstre Hver tredje danske hef har planer om at reorganisere, ombygge eller forandre virksomhedens kontorer i løbet af de næste to år. Målet er blandt andet at styrke virksomhedernes konkurreneevne.tallet er hentet fra den danske del af en nordisk Gallupundersøgelse. Hovedkonklusionen i undersøgelsen er, at videndeling og teamwork er helt afgørende for sues. Lederne har ikke kun klare holdninger til fremtidens kontor. De er parate til at handle. To ud af tre ønsker ikke længere at indrette nye enkeltmandskontorer, men vil i stedet satse på større eller mindre fælleskontorer. 150 danske ledere har deltaget i undersøgelsen, der viser: 87 % mener, videndeling blandt de ansatte er vigtig for virksomhedens konkurreneevne 50 % mener, teamwork er meget vigtig for udviklingen af nye produkter og proesser 21 % gør noget aktivt for at måle videndeling blandt medarbejderne 41 % gør en stor indsats for at stimulere videndeling blandt de ansatte 87 % gør en større eller mindre indsats for at stimulere videndeling blandt de ansatte 60 % forudser at medarbejderne fremover vil arbejde mere hjemme 63 % vil ikke indrette nye enkeltmandskontorer 50 % vil indrette nye storrumskontorer 67 % vil indrette fl ere mindre fælleskontorer Kilde: Gallupundersøgelsen er foretaget for Den Nordiske Kunnskapsarbeitsplassen, Dekar. Den er fi nansieret af Nordisk Industrifond. I Danmark er Center for New Ways of Working under Alexandra Instituttet involveret i projektet. Branhearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration består af repræsentanter for arbejdsgiverne og de faglige organisationer. BAR FOKA udarbejder information, temamøder og uddannelse om arbejdsmiljø til medarbejdere og ledelse i administrationen i staten, amter, kommuner og i finanssektoren. Flere eksemplarer af temahæftet: Arbejdsmiljørådets Servie Center, tlf. 36 14 31 31, www.arbejdsmiljobutikken.dk