Lean, professionalisme og arbejdsmotivation i sundhedssektoren Speciale af Jørgen Bjerre Haunstrup Årskortnummer 1998 3386 Vejleder: Adjunkt Cand. Scient. Pol., ph.d. Lotte Bøgh Andersen Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet
Indholdsfortegnelse Abstract:...3 Lean, professionalism and work motivation in the Danish healthcare sector...3 1. Indledning...4 2. Teoretisk udgangspunkt og analyse...7 2.2. Arbejdsmotivation...8 2.2. Lean som effektiviseringsværktøj... 11 2.3. Professionalisme... 17 2.4. Sammenhængen mellem professionalisme og graden af indre arbejdsmotivation... 19 2.5. Leans forskellige motivationseffekt på forskellige faggrupper... 20 2.6. Delkonklusion og hypoteseudledning... 21 3. Metodisk tilgang... 24 3.1. Valg af case... 24 3.2. Valg af undersøgelsesmetode... 25 3.3. Valg af undersøgelsesobjekter... 26 3.3.1. De to konkrete undersøgelsesafdelinger... 28 3.4. Analysemetode... 30 3.4.1. Semistruktureret interview som dataindsamlingsmetode... 32 3.4.2. Kodning af interviewmateriale... 34 4. Empirisk analyse... 36 4.1. Analyse af effektiviseringstiltag, ledelse og arbejdsklima på de to afdelinger... 36 4.1.1. Effektiviseringstiltagene... 36 4.1.2. Forholdet til ledelsen den nærmeste og den øverste... 39 4.1.3. Forholdet til kollegerne internt i samme faggruppe og mellem faggrupperne... 41 4.2. Analyse af sundhedspersonalets arbejdsmotivation... 42 4.2.1. Hvilke faktorer motiverer?... 42 4.2.2. Faggruppernes arbejdsmotivationsfaktorer i relation til det motivationsteoretiske udgangspunkt... 52 4.2.3. Delkonklusion... 56 4.3. Effektiviseringstiltagenes konsekvenser for medarbejdernes arbejdssituation... 57 4.3.1. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på fagligheden i arbejdet... 60 4.3.2. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på kvaliteten af det udførte arbejde... 62 4.3.3. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på omfanget af medarbejderinddragelse og indflydelse... 63 4.3.4. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på omfanget af autonomi... 64 1
4.3.5. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på oplevelsen af effektivitet og flow i arbejdet... 67 4.3.6. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på omfanget af arbejdspres... 69 4.3.7. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på de sociale relationer mellem kolleger... 70 4.3.8. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på arbejdsopgavernes overskuelighed... 71 4.3.9. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på medarbejdernes patientrelationer... 72 4.3.10. Effektiviseringstiltagenes indflydelse på den tværfaglige kommunikation... 73 4.3.11. Delkonklusion... 73 4.4. Ændringer i medarbejdernes arbejdsmotivationsniveau... 75 4.4.1. Professionalisme og Leans motivationseffekter... 76 4.4.2. Forskelle mellem afdelingerne skyldes de Lean?... 81 4.5. Generalisering af resultaterne... 84 5. Konklusion... 87 6. Perspektivering... 91 7. Litteraturliste... 95 8. Appendiks... 97 8.1. Interviewguide til semistruktureret interview med medarbejdere... 97 8.2. Interviewguide til interview med leder/projektmedarbejder... 102 Specialet indeholder 35.401 ord. 2
Abstract: Lean, professionalism and work motivation in the Danish healthcare sector On the basis of Self-Determination Theory and a sociological approach to professions this thesis examines Lean-manufacturing s effect on work motivation. The thesis builds a logical and theoretical founded link between the three elements, and shows how professionalism interacts with Leans effect on intrinsic work motivation. Furthermore the thesis carries out a qualitative empirical study on two orthopaedic surgeon hospital units. The results of the empirical study can be summarized into three main findings. It should be noted that the generalization of these findings applies mainly to the orthopaedic surgeon area in the Danish public healthcare sector. 1) The first main finding is that the importance of different work motivation factors differs between occupational groups. The results indicate that the importance of growth related needs such as the sense of competence and autonomy increases with the level of professionalism. Reversely the importance of deficiency needs such as the sense of belonging decreases with the level of professionalism. 2) The second major finding concerns Leans general effect on work motivation. The empirical study reveals that Leans central effect in regard to work motivation is to increase employee influence and employees sense of efficient use of their resources. Through comparison of the two hospital units with and without Lean, the thesis finds that Lean holds the potential to eliminate negative work motivation effects of efficiency improvement processes and even to improve intrinsic work motivation along with this kind of improvement. 3) The third and final central finding regards the interaction effect of professionalism on Leans work motivation effects. Even though Lean causes increase in work motivation across level of professionalism, the mechanisms of this positive effect vary between occupational groups. The overall pattern is that Leans motivation effect works through the sense of competence in regard to employees with the highest degree of professionalism, while Lean also effects the motivation through the sense of belongingness and safety when it comes to employees with lower levels of professionalism. 3
1. Indledning Lean har gennem de seneste år vundet indpas som både effektiviseringsstrategi og ledelsesmetode i den private sektor. Finansministeriet lægger i budgetredegørelsen fra 2005 op til, at Lean også skal indføres i den offentlige sektor. En række offentlige virksomheder og institutioner har allerede taget konceptet til sig. Flere styrelser, sygehuse, kommuner og sågar en børnehave har gennemført tiltag, de selv betegner som Lean. Fx havde 39 pct. af de danske sygehuse allerede i oktober 2005 gennemført Lean-tiltag, 42 pct. af sygehusene overvejede at gennemføre Lean-tiltag, og kun 19 pct. havde ingen planer om at indføre Lean (Valcon, 2005). På trods af, at de fleste Lean-tiltag er begrænset til enkelte afdelinger, og at intet sygehus endnu har implementeret Lean på alle områder, så vidner disse tal om, at Lean har stor og stigende betydning på sygehusområdet. Tilsvarende viser en undersøgelse fra Væksthus for Ledelse, at 19 pct. af kommunerne allerede har indført Lean, og at 55 pct. enten har besluttet at indføre Lean eller overvejer det (Væksthus for Ledelse 2006). I takt med at Lean i stigende grad anvendes i den offentlige sektor, bliver det relevant at undersøge, hvilke konsekvenser tilgangen har for den offentlige sektor. Flere undersøgelser af Lean i den private sektor peger på, at Lean har en negativ betydning for arbejdsmiljøet på arbejdspladserne (Juhler Hansen (2006) og Conti mfl. (2006)). Det virker da heller ikke utænkeligt, at medarbejderne vil reagere negativt på indførelsen af effektiviseringstiltag på deres arbejdsplads, da sådanne tiltag ofte medfører et større arbejdspres. Lean bliver imidlertid af fortalerne fremhævet som et effektiviseringsværktøj, der under mottoet work smarter, not harder både kan give effektiviseringsgevinster og øget medarbejdertilfredshed og arbejdsmotivation. Hvis Lean lever op til fortalernes påstande, kan Lean spille en positiv rolle i forbindelse med implementeringen af regeringens forestående kvalitetsreform. Under overskriften bedre velfærd og større arbejdsglæde ønsker regeringen med denne reform, at forbedre kvaliteten af den offentlige service og skabe nytænkning i de offentlige institutioner samtidig med en forøgelse af arbejdsglæden og motivationen blandt de offentligt ansatte (Regeringen 2007). Set i lyset af Leans stigende anvendelse i den offentlige sektor, er det nærliggende, at tilgangen vil blive brugt til at forsøge at realisere målsætningerne i regeringens kvalitetsreform. Men det er ikke givet, at Lean har den påståede positive indvirkning på medarbejdernes arbejdsglæde og motivation. Der er ikke tidligere gennemført undersøgelser af Leans indvirkning på arbejdsglæden og arbejdsmotivationen blandt medarbejdere i den offentlige sektor. Oprindeligt er Lean anvendt 4
som effektiviseringsstrategi i private produktionsvirksomheder, hvor størstedelen af medarbejderne er faglærte og ufaglærte arbejdere. Med indførelsen af Lean i den offentlige sektor bliver Lean i stigende grad anvendt i organisationer, der domineres af faggrupper med større eller mindre grad af professionalisme. Det er langt fra givet, at eksempelvis hospitalslæger, jurister i centraladministrationen eller folkeskolelærere reagerer ligesom arbejdere i en bilproduktion, når Lean implementeres. Forandringer i forhold til fx medarbejderinddragelse og standardisering vil have en anden karakter og vil opleves med et andet udgangspunkt. De professionelle faggrupper vil givetvis have større forventninger til medinddragelse og måske være mere negativt stemt over for standardisering. Lean-fortalerne bygger i høj grad de positive forventninger vedrørende medarbejdermotivationen på, at Lean fører til en forøgelse af medarbejderinddragelsen. Men det er et åbent spørgsmål, om Lean overhovedet vil føre til en forøgelse af medarbejderinddragelsen for professionelle medarbejdergrupper, der formegentlig allerede er meget involverede i beslutningsprocesserne på deres arbejdspladser. Der kan også tænkes, at være andre forskelle mellem forskellige medarbejdergrupper. Måske lægger forskellige faggrupper vægt på helt forskellige faktorer i forhold til arbejdsmotivationen. Hvis arbejdsmotivationsfaktorerne varierer med graden af professionalisme, er der yderligere en grund til at forvente, at Lean indvirker forskelligt på forskellige medarbejdergrupper. Hvis friheden i arbejdet eksempelvis er vigtigere for medarbejdere med høj grad af professionalisme end for medarbejdere med lavere grad af professionalisme, kan det tænkes, at Leans standardisering vil indvirke mere negativt på de højtprofessionaliseredes arbejdsmotivation og -glæde. Der er en lang række interessante spørgsmål, der knytter sig til sammenhængene mellem professionalisme, arbejdsmotivation og Lean, men disse spørgsmål er ikke belyst i den eksisterende litteratur. Det er specialets ambition, at bidrage til en belysning af, hvordan graden af professionalisme indvirker på sammenhængen mellem Lean og arbejdsmotivationen. Specialets ærinde er altså todelt. For det første bidrager specialet til en belysning af konsekvenserne af en ny trend i den offentlige sektor, Lean. Og for det andet belyser specialet et hidtil uberørt område i den eksisterende forskning, nemlig sammenhængene mellem professionalisme, arbejdsmotivation og Lean. Da sundhedssektoren er blandt de største offentlige sektorområder i Danmark og samtidig er det offentlige sektorområde, der indtil videre i videst omfang har anvendt Lean, vil jeg i mit speciale fokusere på dette område i afdækningen af sammenhængene mellem Lean, 5
professionalisme og arbejdsmotivation. Specialets problemstilling kan formuleres i følgende spørgsmål: Hvordan indvirker implementeringen af Lean på lægers, sygeplejerskers og lægesekretærers arbejdsmotivation? Første skridt i undersøgelsen er en teoretisk analyse af sammenhængen mellem Lean og arbejdsmotivation. Denne analyse viser, at Leans arbejdsmotivationseffekter varierer med graden af professionalisme. Den teoretiske analyse leder frem til en række konklusioner om sammenhængene mellem Lean, professionalisme og arbejdsmotivation. Disse konklusioner danner udgangspunkt for den empiriske analyse, der gennemføres som en kvalitativ tværsnitsundersøgelse på to ortopædkirurgiske sygehusafdelinger. Den empiriske analyse fokuserer på at identificere motivationsfaktorerne blandt tre faggrupper med forskellig grad af professionalisme og klargøre sammenhængen mellem professionalisme og arbejdsmotivation. Dernæst fokuserer analysen på at afdække, hvilke forandringer af arbejdsforholdene Leanimplementeringen fører til. Disse analytiske foki er forudsætningen for at kunne gennemføre analysen af Leans indvirkning på medarbejdernes arbejdsmotivation, som er det sidste og egentlige formål med den empiriske analyse. 6
2. Teoretisk udgangspunkt og analyse I dette afsnit gennemføres argumentationen for specialets teorianvendelse og gennem en teoretisk analyse udledes de forhåndsforventninger, der er styrende for specialets empiriske analyser. Specialets undersøgelsesområde omfatter i vid udstrækning områder, der ikke tidligere har været underkastet forskning. Der er ikke tidligere gennemført undersøgelser af samspillet mellem professionalisme, Lean og arbejdsmotivation. Det betyder, at det teoretiske fundament for analysen skal stykkes sammen af teorielementer fra henholdsvis professionssociologien, arbejdsmotivationslitteraturen og Lean-litteraturen. Analysen af samspillet mellem Lean, arbejdsmotivation og professionalisme er fortrinsvist en empirisk analyse og for at sikre validiteten af denne undersøgelse, har jeg valgt at gennemføre en åben og eksplorativt orienteret analyse. Hvis analysen gennemføres som en meget stramt styret hypotesetestning, er der en betydelig risiko for, at væsentlige aspekter af samspillet mellem de tre faktorer ville blive overset. Fraværet af tidligere undersøgelser på området betyder, at det første behov på undersøgelsesområdet er at skabe en grundlæggende forståelse for samspillet mellem faktorerne. En eksplorativt orienteret tilgang velegnet til dette formål. Enhver analyse bygger imidlertid på den viden og de forventninger, analytikeren har i forhold til undersøgelsesområdet. Derfor er det hensigtsmæssigt at tydeliggøre disse forventninger og at præsentere den viden, der danner baggrund for analysen. Intentionen med den åbne tilgang er således ikke at gennemføre en tabula rasa analyse, hvor jeg foregiver, endsige ønsker, at gå til undersøgelsesområdet uden forudgående viden og forventninger. Min intention er - med udgangspunkt i den eksisterende viden - at forholde mig åbent til undersøgelsesområdet og fastholde muligheden for at samspillet mellem Lean, arbejdsmotivation og professionalisme kan indeholde mekanismer, der ikke kan deduceres ud fra den eksisterende teori på de tre områder. Der er altså en vis dobbelthed i analysetilgangen. På den ene side ønsker jeg at gøre brug af den eksisterende forskning til at kvalificere min dataindsamling og min analyse, og jeg ønsker at min undersøgelse skal være et bidrag til forskningen indenfor de tre felter. På den anden side ønsker jeg, at min undersøgelse skal være åben overfor nye fund og ikke kun være i stand til at bekræfte eller afvise hypoteser om mekanismer, der forventes ud fra forskningen på de tre felter. Ved at gennemføre en teoretisk analyse på baggrund af eksisterende teori i forhold til Lean, arbejdsmotivation og professionalisme sikrer jeg, at jeg bygger videre på den viden, der allerede eksisterer. Ved at anvende en åben tilgang i dataindsamlingen og en 7
eksplorativ tilgang i min analyse af det indsamlede empiriske materiale sikrer jeg, at også sammenhænge, der ikke forventedes på baggrund af den teoretiske analyse, kan identificeres. Endelig sikrer jeg ved at forholde de teoretisk udledte hypoteser til resultaterne af min eksplorative analyse, at min undersøgelse kan anvendes som et bidrag til den eksisterende forskning. Første skridt i analysen af Leans indvirkning på arbejdsmotivationen er altså at gennemføre en teoretisk analyse, der resulterer i en række konkrete forventninger til Leans indvirkning på arbejdsmotivationen. Den teoretiske analyse tager først fat i specialets afhængige variabel, arbejdsmotivationen. Analysen afgrænser begrebet og finder frem til en operationalisering af begrebet, der er velegnet i forhold til undersøgelsens formål. Dernæst analyseres Leanbegrebet som sættes i relation til arbejdsmotivationsbegreberne med det formål at afdække Leans effekter på arbejdsmotivationen. Den tredje og sidste del af den teoretiske analyse tager udgangspunkt i professionssociologien og undersøger, hvordan forskelle i graden af professionalisme indvirker på arbejdsmotivationen og Leans arbejdsmotivationseffekter. Disse øvelser munder ud i formuleringen af en række hypoteser, der senere forholdes til resultaterne af den empiriske analyse. 2.2. Arbejdsmotivation Hovedfokus i undersøgelsen er at afdække, hvordan implementeringen af Lean-principperne i en organisation påvirker medarbejdernes arbejdsmotivation. Der er derfor et behov for at afgrænse og definere begrebet og at operationalisere det på en sådan måde, at der skabes et grundlag for at undersøge en forandring i arbejdsmotivationsniveauet. Implementeringen af Lean-principperne er en forandring af arbejdstilrettelæggelsen og arbejdets kontekst, og der er et behov for et motivationsteoretisk fundament, der giver en ramme for forståelsen af, hvordan disse ændringer påvirker medarbejdernes arbejdsmotivation. Motivation er de kræfter, der igangsætter, retningsbestemmer, forstærker og fastholder menneskets handlinger. Sådan definerer socialpsykologen Russell Geen begrebet motivation. Der er ikke fuldstændig enighed om en definition af begrebet arbejdsmotivation, men elementerne i ovenstående definition går igen i mange definitioner af begrebet (jævnfør oversigtsartiklen: Steers, Porter & Bigley (1996), se også Edward L. Deci & Richard Ryan (2001):69 og i en dansk kontekst Ibsen og Christensen (2001):88). Definitionen er bred, og de kræfter der igangsætter, retningsbestemmer, forstærker og fastholder menneskelige handlinger kan være alt fra tvang, trusler, udsigten til belønning eller tilfredsstillelsen ved selve det at udføre handlingen. Hvordan kan motivationsniveauet så måles ud fra en sådan definition af begrebet? Motivationsniveauet kan dybest set kun måles på de handlinger, 8
mennesket udfører, for det er per definition motivation, der ligger bag alle handlinger. Men det er ikke ligegyldigt hvilke kræfter, der er årsag til igangsættelse, retningsbestemmelse, forstærkelse og fastholdelse af medarbejdernes arbejdsindsats. Self-Determination Theory (SDT) sondrer mellem forskellige former for motivation og viser også gennem empirisk efterprøvelse at jo mere motivationen er internaliseret i individet, jo større indsats yder individet, jo mere er individet i stand til at tilvejebringe problemløsning og jo større arbejdstilfredshed og -glæde oplever individet (Deci & Ryan (2000):73). Det er altså ikke ligegyldigt om handlinger udføres under tvang eller trussel, eller om individet selv kan se en mening i og have en glæde ved at udføre handlingen. Specialets intention er at undersøge, hvordan Lean påvirker den del af motivationen, der er indre eller internaliseret, og Self- Determination Theory leverer med sin sondring mellem en række motivationstyper et godt udgangspunkt for denne undersøgelse. Self-Determination Theory rummer også en teoretisk forståelse for, hvordan omgivelserne påvirker mulighederne for, at internalisere arbejdsmotivationen i medarbejderne. SDT identificerer tre basale menneskelige behov og påstår, at mulighederne for at tilfredsstille disse tre behov i arbejdssituationen er afgørende for, hvorvidt arbejdsmotivationen internaliseres i medarbejderne, og hvorvidt de positive egenskaber ved denne form for motivation opnås. Ved at analysere Leans indvirkning på disse tre basale behov kan SDT være med til at skabe en forståelse for, hvordan Lean indvirker på arbejdsmotivationen. Årsagen til, at SDT er valgt som det motivationsteoretiske fundament for analysen, er således, at teorien både faciliterer muligheden for at identificere forandringer i motivationstypen, og at teorien tilvejebringer en forståelsesramme for, hvordan de ændringer i arbejdskonteksten, som Lean skaber, indvirker på arbejdsmotivationen. SDT er udviklet af Edward L. Deci og Richard M. Ryan i samarbejde med flere andre forskere gennem de sidste 30 år. Teorien fokuserer på hvordan omgivelserne påvirker den menneskelige motivation og bygger videre på såvel de procesorienterede motivationsteorier (fx Vroom, Porter & Lawler) og behovstilfredsstillelsesteorierne (fx Maslow, Aldefer og Herzberg). Tanken om, at motivationen vedrører tilfredsstillelsen af basale menneskelige behov, stammer oprindeligt fra Maslow, mens sondringen mellem indre og ydre motivation stammer fra Porter og Lawler. Self-Determination Theory (SDT) sondrer mellem en række forskellige former for motivation. Den overordnede sondring går mellem indre og ydre motivation. Handlinger, der udspringer af 9
indre motivation, er karakteriseret ved at være forårsaget af interesse, nydelse og tilfredsstillelse ved selve det at udføre handlingen. Indre motiverede handlinger er handlinger, individet udfører af egen drift handlinger, der bærer målet i sig selv og ikke udføres for at opnå noget andet. Ydre motiverede handlinger derimod er handlinger, der udføres med et formål eller en årsag, der ligger ud over handlingen selv. Det kan være handlinger, der udføres under tvang eller trussel eller handlinger, der udføres for at opnå en gevinst. En arbejdsopgave, der er meningsløs for den, der udfører den, men som udløser en aflønning, er et eksempel på en ydre motiveret handling. Denne sondring er som nævnt ikke ny, men kendes tilbage fra Porter og Lawlers forventningsteori fra 1960 erne (Porter & Lawler (1968)). Deci og Ryans bidrag til denne overordnede sondring mellem indre og ydre motiverede handlinger er, at forskellen mellem indre og ydre motiverede handlinger kan betragtes som et kontinuum med flere mellemliggende former for motivation. De ydre motivationsformer kan i varierende grad være internaliseret i den person, der udfører handlingerne. Kontinuumet fra amotivation over de forskellige former for ydre motivation til indre motivation dækker over forskellige niveauer af, i hvilken grad adfærdsreguleringen er integreret i individet. Jo mere adfærden er selvbestemt, des mere oplever individet også selv at være årsag til sine handlinger, og jo større engagement og glæde vil handlingerne føre til. Jo mere internaliseret motivationen er, jo mere værdi tillægger individet handlingerne og jo mere oplever individet at være i overensstemmelse med sig selv i udførelsen af handlingerne. (Deci & Ryan (2000):71ff). Som tidligere nævnt er den højtinternaliserede motivation også karakteriseret ved, at individet yder en større indsats og er bedre til problemløsning individets performance stiger med graden af internalisering af motivationen (Deci & Ryan (2000):73). Det centrale ved SDT, i forhold til teoriens funktion i dette speciale, er teoriens bud på, hvordan internaliseringen af motivationen kan påvirkes. SDT finder, at opfyldelsen af tre basale menneskelige behov afgør i hvilken grad individets motivation er internaliseret. Jo mere den kontekst individet befinder sig i understøtter tilfredsstillelsen af disse tre behov, jo mere vil individets handlinger være motiveret af internaliseret eller indre motivation. De tre basale menneskelige behov er 1) behovet for oplevelsen af tilknytning, 2) behovet for oplevelsen af virkeevne og kompetence og 3) behovet for oplevelsen af autonomi. I forhold til arbejdsmotivationen betyder det for det første, at jo mere medarbejdere oplever tilknytning i deres arbejdssituation, jo mere vil arbejdsmotivationen være internaliseret. Denne oplevelse af tilknytning handler om at føle, man hører til på arbejdspladsen og har en tilknytning til andre mennesker (kolleger, ledere, underordnede medarbejdere, kunder etc.). For det andet betyder det, at jo mere medarbejderne oplever at de udretter noget af betydning og oplever sig kompetente til deres arbejde, jo mere vil deres arbejdsmotivation være internaliseret. For det 0
tredje betyder det, at jo mere medarbejderne oplever at have autonomi magt over deres egen (arbejds-) situation jo mere internaliseret vil deres arbejdsmotivation være. Udgangspunktet for den videre analyse er, at Lean vil påvirke arbejdsmotivationen gennem en ændring af mulighederne for at opfylde behovene for oplevelse af tilknytning, virkeevne/kompetence og autonomi i arbejdssituationen. Næste skridt i analysen er at analysere Lean-begrebet med henblik på at afdække, hvilken indflydelse implementeringen af Lean-principperne vil have på medarbejdernes arbejdssituation. 2.2. Lean som effektiviseringsværktøj Hensigten med det følgende afsnit er at give en karakteristik af Lean og analysere, hvilke forandringer af medarbejdernes arbejdssituation implementeringen af Lean-principperne medfører. Leans indvirkning på arbejdsmotivationen sker nemlig gennem forandringen af medarbejdernes arbejdsfunktioner/-indhold, arbejdsvilkår mv. Begrebet Lean er opfundet af James P. Womack og Daniel T. Jones i forbindelse med deres omfattende undersøgelser af bilproduktionen. I deres undersøgelse erfarede de, at de japanske bilproducenter og i særdeleshed Toyota skilte sig ud ved at have en højere effektivitet i deres produktionsapparat end de øvrige bilproducenter. Womack og Jones gav principperne i Toyotas bilproduktion navnet Lean. Siden har Womack og Jones og andre arbejdet på at vise, hvordan disse principper kan anvendes både i andre industrielle produktioner, men også på fx administrations- og serviceområdet. Udgangspunktet i Lean er et ønske om at fjerne spild, og som sådan er Lean et effektiviseringsinstrument. Lean indeholder en række konkrete værktøjer, men det understreges også i litteraturen, at Lean er en indstilling, der afspejles i virksomhedskulturen. Implementeringen af Lean-principperne i en virksomhed gennemføres i en række trin. Første trin er at identificere, hvad der udgør værdien i det produkt eller den service, virksomheden frembringer. Det er en afgørende pointe, at værdien defineres ud fra slutbrugerens perspektiv. Efficiens og effektivitet skal ses i relation til hvad slutbrugeren er villig til at betale for. Ensidig fokus på effektiv udnyttelse af indkøbte maskiner og ansatte medarbejdere risikerer at føre til, at virksomheden leverer produkter eller services, der rammer ved siden af slutbrugerens behov. Den slutbrugerdefinerede værdifastsættelse sikrer, at virksomheden hele tiden er i trit med de slutbrugere, der i sidste ende er virksomhedens eksistensberettigelse. At frembringe services eller produkter, der ikke stemmer overens med slutbrugernes behov er spild. 1
Det næste skridt i implementeringen af Lean-principperne er at identificere værdistrømmen i virksomheden. Alle handlinger, der finder sted i virksomheden, sættes i relation til frembringelsen af den service eller det produkt, virksomheden frembringer. Kæden af handlinger gennemgås minutiøst med henblik på at identificere, hvorledes de bidrager til at tilføre produktet eller servicen værdi. Målestokken er igen slutbrugerens betalingsvillighed, og udgangspunktet er, at alle handlinger, slutbrugeren ikke er villig til at betale for, skal elimineres. De handlinger, der ikke tilføjer værdi til produktet eller servicen, er spild. Det tredje skridt i implementeringen af Lean-principperne er at skabe flow i de tilbageværende handlinger i værdistrømmen (den kæde af handlinger, der resulterer i virksomhedens produkter eller services). I den industrielle produktion er batchproduktion en alvorlig barriere for flow i produktionen, men også i andre typer virksomheder, hvor der ikke produceres i batch handler dette trin om at minimere antallet af stop og ansvarsskift i produktionsprocessen. Flow-skabelse handler om at reducere ventetid i produktionen ventetid er spild. Det fjerde skridt handler om at tilrettelægge arbejdet i virksomheden ud fra en efterspørgselstankegang. Trækstyret produktion handler om, at det er den interne eller eksterne kunde, der ud fra sine behov bestemmer, hvad der skal produceres og hvornår. Den trækstyrede tilgang sikrer, at der ikke produceres til lager. Lagerbeholdning er spild af pladsressourcer, og der er risiko for, at nye behov for interne eller eksterne kunder gør, at lagerbeholdningen ikke efterspørges eller skal ombearbejdes for at være efterspurgt. En anden fordel, ved at der ikke produceres til lager, er, at ineffektivitet i en given del af virksomheden synliggøres, straks når den indtræder. Hvis der er opbygget lagre, er det først, når lageret er opbrugt, at et fald i produktiviteten synliggøres for andre end de, der arbejder i den pågældende afdeling. Fejl og ineffektivitet skal synliggøres for at kunne rettes op. Trækstyret produktion synliggør fejl og hindrer produktion til lager lagerbeholdning og ineffektivitet er spild. Det femte og sidste skridt i implementeringen af Lean-principperne er at mobilisere hele virksomheden til at skabe løbende forbedringer. De første fire skridt kaldes kaikaku og er blot de indledende manøvrer, der sætter processen i gang. Disse fire skridt omfatter den første radikale forandringsproces, mens det femte skridt, kaizen, er vejen til den kontinuerte forbedring af virksomheden ud fra de principper, der ligger i de første fire skridt (Womack & Jones (2003):27). Den løbende forbedringsproces gennemføres ved at skabe systemer, der indsamler samtlige medarbejderes bidrag til optimeringen af værdistrømmen. Det er i kaizenprocessen, at Lean-kulturen skal gøres til en central del af virksomhedens kultur det er denne proces, der sikrer forankringen af effektiviseringstiltaget i virksomheden, så tiltaget kan 2
skabe effekt. For det første skal alle medarbejdere forstå de værdikæder, de er en del af. For det andet skal det sikres, at medarbejderne får indflydelse og ressourcer til at gennemføre de forbedringsmuligheder, de identificerer. Disse tiltag afspejler den centrale tanke i Lean, at eksperterne i relation til den løbende forbedring er de medarbejdere, der arbejder med produktet til daglig. Der findes flere konkrete værktøjer til implementeringen af medarbejderinddragelsen i forbedringsprocessen. Ét af de hyppigt anvendte er brugen af kaizentavler og kaizenmøder. Kaizentavlerne er en form for opslagstavler, hvorpå medarbejderne løbende kan opsætte forslag til forbedringer af arbejdsgangene. Der følges op på disse forslag på ugentlige kaizenmøder, hvor alle medarbejdere i enheden (en afgrænset del af virksomheden: et produktionsteam, en afdeling eller underafdeling eller lignende) mødes. På mødet er dagsordnen de forslag, der er blevet sat op på tavlen siden sidste møde. Alle forslag skal afprøves, og en medarbejder eller tavlelederen, der typisk er leder for den pågældende enhed, tildeles ansvaret for at gennemføre forslaget og evaluere det. Status på de enkelte forslag skal løbende fremgå af kaizentavlen. De forslag, der resulterer i en forbedring af arbejdsgangen gøres til standard i enheden. Implementeringen af Lean-principperne involverer som vist ovenfor en række processer, der i større eller mindre omfang påvirker medarbejdernes arbejdssituation. De første fire trin i Leanimplementeringen er som udgangspunkt en engangsforeteelse, der har til formål at sætte processen i gang 1. Formålet er at skabe et øget flow i arbejdsprocessen og sikre mere hensigtsmæssige arbejdsprocesser. Det er naturligvis ikke givet, at det konkrete outcome af disse fire trin rent faktisk er øget flow og hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse og dette vil kun kunne afgøres af empiriske undersøgelser i hvert enkelt tilfælde, hvor Lean-principperne er søgt implementeret. Hvis formålet med disse trin imidlertid er blevet indfriet, vil medarbejderne opleve, at de udnytter deres tid og ressourcer mere hensigtsmæssigt end tidligere. Der vil være mindre ventetid, mindre dobbeltarbejde og flere eller bedre produkter vil være resultat af den enkeltes indsats. Implementeringen af de første fire skridt vil med andre ord ideelt set føre til, at medarbejderne oplever en bedre udnyttelse af deres ressourcer i form af tid og kompetencer. Det femte skridt, kaizen, er den centrale og langvarige indsats i implementeringen af Leanprincipperne. Mens de første fire skridt gennemføres og afvikles indenfor en periode på måske et halvt år, er det femte skridt et blivende element i virksomheden. Det femte skridt har til formål at bidrage til en kontinuerlig forbedring af arbejdsprocesserne og kan dermed ses som en fortsættelse af de tiltag, der ligger i trin et til fire. Dermed vil det femte trin også bidrage til 1 I den praktiske implementering af Lean kritiseres virksomhederne imidlertid ofte for ikke at være opmærksomme nok på den efterfølgende forankring og dybdeimplemetering af Lean, som skal finde sted i det femte trin (kaizen) 3
en bedre anvendelse af medarbejdernes ressourcer. Det nye ved det femte trin er måden arbejdsprocesserne skal forbedres på. Som beskrevet er tilgangen her, at medarbejderne engageres som den centrale ressource i forbedringsprocessen. Den medarbejderinddragelse, der finder sted i det femte trin, øger i betydelig grad medarbejdernes medbestemmelse. Derudover fører processen til en øget standardisering af arbejdsprocessen. Tankegangen er, at det er gennem standardiseringen, effektiviseringen opnås. Udover Leans effekter på anvendelsen af medarbejdernes ressourcer, medarbejderinddragelse og standardisering, kan der også argumenteres for, at Lean vil føre til et øget arbejdspres, der kan have en negativ indvirkning på arbejdsmotivationen. Hvis Lean-tiltagene har virket efter hensigten, vil omfanget af spildtid i arbejdsprocessen være reduceret. Det er nærliggende at forvente, at dette også vil føre til et øget arbejdspres på medarbejderne. For det første vil medarbejderne opleve færre pauser i arbejdet den ventetid, der i produktionsperspektivet er spildtid, kan meget vel være tiltrængte pauser og korte hvilestunder i medarbejdernes optik. For det andet kan den øgede synliggørelse af fejl og manglende effektivitet opleves som en forøgelse af arbejdspresset. I forbindelse med værdistrømsanalysen har ledelsen fået minutter og sekunder på hvor lang tid hver enkelt lille arbejdsproces tager. Det er nærliggende, at det opleves som et øget arbejdspres for medarbejderne, at de i et eller andet omfang bliver målt op i mod denne norm for hvilken arbejdstid, de anvender på en given arbejdsopgave. For det tredje og sidste kan det anføres, at selve formålet med Lean er at effektivisere at medarbejderne skal producere mere og/eller bedre uden at bruge mere tid. Alt andet lige vil en sådan forandring føre til et øget arbejdspres på medarbejderne. Arbejdspresset kan forventes at have en negativ betydning for tilfredsstillelsen af alle de tre behov, Self- Determination teorien anser som afgørende for internaliseringen af arbejdsmotivationen. Et øget arbejdspres kan føre til at oplevelsen af autonomi i arbejdet reduceres hvis medarbejderen hele tiden oplever at være under pres for at skulle producere og yde, begrænses rummet for følelsen af indflydelse på tilrettelæggelsen og indhold af arbejdet. Det øgede arbejdspres vil også føre til mindre tid til kontakt med kollegerne og dermed påvirke medarbejdernes oplevelse af tilknytning i arbejdssituationen negativt. Et højt arbejdspres kan også føre til, at medarbejdernes oplevelse af virkeevne/kompetence reduceres, hvis arbejdspresset er så stort, at medarbejderne ikke føler de kan leve op til de krav, der stilles til dem. Der kan altså med rimelighed opstilles forventninger, der peger i retning af, at implementeringen af Lean-principperne vil føre til et øget arbejdspres, der på grund af en reduktion af mulighederne for behovstilfredsstillelse i arbejdssituationen vil mindske den indre/internaliserede arbejdsmotivation. Påstanden i Lean er imidlertid, at effektiviseringen skal gennemføres ved at arbejde smartere og ikke ved at arbejde hårdere. Ægte Lean fører altså ikke til øget arbejdspres, men spørgsmålet er om ægte Lean kan eksistere andre steder 4
end i lærebøgerne. For at være loyal mod Lean-tilhængernes forståelse af Lean vil jeg i den videre teoretiske analyse antage, at Lean ikke fører til øget arbejdspres, men inddrage spørgsmålet om Leans indflydelse på det oplevede arbejdspres i min empiriske analyse. Spørgsmålet om Leans arbejdspreseffekter behandles altså som et empirisk spørgsmål i denne undersøgelse. Hvis Lean-implementeringen gennemføres efter bogen og, som Lean-fortalerne påstår, ikke medfører øget arbejdspres, vil implementering af Lean-principperne fortrinsvist påvirke medarbejdernes arbejdssituation gennem følgende tre påvirkninger: 1. Bedre anvendelse af medarbejderressourcer 2. Øget medarbejderinddragelse 3. Øget standardisering Hvilken indvirkning vil disse forandringer så have på medarbejdernes indre arbejdsmotivation? I det følgende kobles disse tre forandringer til de tre behov, som ud fra den valgte motivationsteoretiske tilgang er afgørende for internaliseringsgraden af arbejdsmotivationen. Leans indvirkning på arbejdsmotivationen Bedre anvendelse af medarbejdernes tid og kompetencer vil påvirke medarbejdernes oplevelse af virkeevne og kompetence. Hvis medarbejderne rent faktisk oplever, at de kan producere mere eller bedre, og hvis de oplever at deres tid og kunnen udnyttes bedre efter indførelsen af Lean, vil dette også føre til, at de oplever øget virkeevne og kompetence. Hvis medarbejderne med Lean bliver i stand til at få mere fra hånden og oplever at tingene glider lettere, og at der er mindre dobbeltarbejde eller arbejde, der ikke tjener et tydeligt formål, vil deres oplevelse af at være kompetente og af at have virkeevne alt andet lige stige. Den første af de tre forandringer, Lean forventes at medføre, peger altså klart i retning af en øget internalisering af arbejdsmotivationen. Den anden forandring af arbejdssituationen, Lean forventes at medføre, relaterer til oplevelsen af autonomi i arbejdssituationen. Den øgede medarbejderinddragelse betyder, at medarbejderne får øget deres indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdsprocesserne i virksomheden. Medarbejderinddragelsen betyder, at medarbejderne får øget deres påvirkningsmuligheder i forhold til både deres egen og kollegernes arbejdssituation. Hvor autonomi kan defineres som magt over egen situation, kan indflydelse defineres som magt over andres situation. Med anvendelsen af denne definition fører Lean altså til at såvel medarbejdernes autonomi som deres indflydelse øges i kraft af medarbejderinddragelsen. Implementeringen af Lean-principperne betyder, at den enkelte medarbejder har ret men også 5
pligt til komme med forslag til forbedringer af den arbejdsproces, som hun er en del af. Systemet omkring behandlingen af disse forslag sikrer, at disse forslag efterprøves og gøres til standard, hvis de effektiviserer arbejdsprocessen. I denne proces opnår medarbejderen en øget magt over sin egen situation, fordi hendes forslag resulterer i konkrete forandringer i hendes arbejdssituation. På samme måde understøtter systemet også den magt, den enkelte medarbejder har over kollegernes arbejdssituation. Lean-implementeringen virker altså gennem øget medarbejderinddragelse ind på medarbejdernes oplevelse af autonomi og øger derigennem internaliseringen af arbejdsmotivationen. Da medarbejderinddragelsen fører til øget magt over egen og andres situation er det også nærliggende, at denne inddragelse vil påvirke medarbejdernes oplevelse af virkeevne og kompetence. En forøgelse af medarbejderens magt danner baggrund for, at medarbejderen oplever sig mere kompetent, og indflydelsen på beslutningerne i virksomheden vil ofte opleves som en styrkelse af virkeevnen. Medarbejderinddragelsen vil også påvirke medarbejdernes oplevelse af tilknytning. Inddragelsen af medarbejderen i beslutningerne omkring arbejdstilrettelæggelsen og arbejdsprocesserne vil føre til, at medarbejderen oplever en mere betydningsfuld rolle i relation til sin arbejdsplads. Invitationen til at stille forslag og deltage i diskussionen omkring arbejdet er et udtryk for, at medarbejderen tages alvorligt, hvilket alt andet lige vil forøge medarbejderens oplevelse af tilknytning til arbejdspladsen. Den tredje forandring, Lean forventes at medføre, er øget omfang af standardisering. Denne forandring relaterer også til medarbejdernes oplevelse af autonomi. Her er der imidlertid tale om en negativ påvirkning af autonomioplevelsen. Standardiseringen betyder, at medarbejderne i stigende omfang skal følge regler i udførelsen af arbejdsopgaverne og at rummet til det individuelle skøn og personafhængige præference for opgavevaretagelse mindskes. Standardiseringen vil have en negativ indvirkning på medarbejdernes oplevelse af autonomi. Kort sagt vil Lean altså påvirke medarbejdernes motivation således, at den øgede effektivitet og den øgede medarbejderinddragelse vil føre til internalisering af arbejdsmotivationen, mens standardiseringen vil hæmme internaliseringen af motivationen eller reducere eksisterende indre motivation. Alle disse forandringer er imidlertid ikke ens for alle medarbejdere. Nogle medarbejdere vil allerede før implementeringen af Lean have oplevet en høj grad af standardisering af deres 6
arbejdsopgaver, mens andre vil have været inddraget i beslutningsprocesserne i virksomheden. Der er altså forskel på, hvilke forandringer forskellige medarbejdere vil opleve som følge af Lean. Dertil kommer, at forskellige medarbejdere vil have et forskelligt initialt niveau af indre eller internaliseret motivation for nogle medarbejdere vil der derfor være en risiko for at Lean i kraft af standardiseringen eroderer allerede eksisterende indre/internaliseret motivation, mens Lean for andre medarbejdere (med lav initial grad af indre/internaliseret motivationen) har potentialet til at øge internaliseringen af arbejdsmotivationen. Leans motivationseffekt afhænger med andre ord af både medarbejderens initiale arbejdssituation (i forhold til graden af medbestemmelse og standardisering) og medarbejderen initiale niveau af indre/internaliseret arbejdsmotivation. I det følgende afsnit undersøges det, hvilken rolle graden af professionalisme spiller for medarbejdernes arbejdssituation og for graden af indre/internaliseret arbejdsmotivation. Der foretages altså en analyse af, hvordan graden af professionalisme interagerer med Leans indvirkning på arbejdsmotivationen. 2.3. Professionalisme For at kunne opstille forventninger til, hvordan graden af professionalisme interagerer med Leans påvirkning af den indre arbejdsmotivation, er det væsentligt at definere begrebet og udrede relationerne mellem de egenskaber og begreber, der knytter sig til professionerne. Der er ikke enighed om en definition af begrebet profession (Sehested (1996): 107ff, Freidson (1994): 15-29). Sehested (1996:107) mener alligevel, at der kan identificeres en tendens til accept af tre centrale karakteristika for definitionen af en profession. Professioner besidder for det første højt specialiseret, diskretionær og teoretisk viden. Professioner har for det andet monopol på udførelse af deres arbejdsfunktioner og for det tredje autonomi (selvbestemmelsesret) i udførelsen af disse arbejdsopgaver (Sehested (1996): 107). Andre (fx Goode (1969), Roberts & Dietrich (1999), Andersen 2005)) definerer graden af professionalisme som omfanget af specialiseret, teoretisk viden samt eksistensen af faste professionelle normer inden for den enkelte faggruppe (Andersen (2005):23). Her inddrages monopol og autonomi altså ikke i definitionen, mens de professionelle normer indføres som et kriterium. 7
I det følgende vil jeg gennemføre et argument for sammenhængen mellem disse begreber og karakteristika og efterfølgende præsentere en definition af professionalismebegrebet, der er frugtbar for specialets problemstilling. Flere forskere indenfor professionssociologien peger på, at professioner skal ses som en art kontrakt mellem en faggruppe og den øvrige befolkning (Andersen (2005):26-27, Watson (2003):192, Day & Klein (1987): 19). Set i et rationelt perspektiv kan en sådan kontrakt kun indgås, hvis begge parter har en gevinst ved indgåelsen af kontrakten. Årsagen, til at befolkningen ønsker at indgå en professionalismekontrakt med en faggruppe, er, at den særlige viden og/eller kunnen, faggruppen besidder, er vigtig for befolkningen, og at fagområdet er præget af en informationsasymmetri mellem befolkningen og faggruppen. Informationsasymmetrien opstår, fordi faggruppen besidder specialiseret, teoretisk viden, der ikke lader sig standardisere, hvilket gør, at befolkningen ikke kan kontrollere faggruppens adfærd. Den byttehandel, som kontraktindgåelsen er, består i, at professionen udvikler og sanktionerer professionelle normer og etiske regler, der sikrer befolkningens tillid til en tilfredsstillende og ansvarlig opgaveløsning på fagområdet, mens professionen til gengæld opnår professionel status, frihed/autonomi i opgaveudførelsen, monopol på opgavevaretagelsen og en attraktiv aflønning. Fremstillet på denne måde kan den specialiserede teoretiske og diskretionære viden altså ses som udgangspunktet for eksistensen af en profession. Den særlige viden skaber på grund af den følgende informationsasymmetri et behov for en kontrakt mellem offentligheden og faggruppen. De professionelle normer og faggruppens status, monopol og autonomi bliver de faktorer, der gør parterne i stand til at overvinde de problemer, informationsasymmetrien skaber. Befolkningen giver altså professionen monopol og autonomi til gengæld for professionens specialiserede ydelser på fagområdet og professionens regulering af området gennem professionelle normer. Det er faggruppens tilvejebringelse af specialiseret teoretisk og diskretionær viden og dens etablering og sanktionering af professionelle normer, der afføder tildelingen af autonomi og monopol. Den særlige viden og normerne er de egenskaber ved en faggruppe, der gør den professionel, mens autonomien og monopolet er befolkningens belønning for disse egenskaber. En definition af begrebet skal derfor omfatte elementerne viden og normer, mens monopol og autonomi er eksterne i forhold til begrebet professionalisme. Det er nærliggende, at det ikke er et enten eller om faggruppernes viden er specialiseret, teoretiseret og diskretionær. På samme måde er det nærliggende, at professionelle normer og etiske regler er noget, faggrupperne har og sanktionerer i større eller mindre omfang. Det 8
betyder, at professionalisme kan ses som et gradsspørgsmål, der afhænger af en faggruppes omfang af specialiseret, teoretisk viden og etablering og sanktionering af professionelle normer. Det er da også mest hensigtsmæssigt for behandlingen af specialets problemstilling, at disse faktorer defineres som kontinuerte, da fokus netop er på forskelle mellem forskellige professioners reaktion på Lean. I lighed med blandt andre Goode (1969), Roberts & Dietrich (1999) og Andersen (2005), vil jeg derfor definere graden af professionalisme som omfanget af specialiseret, teoretisk og diskretionær viden og omfanget af professionelle normer. Med udgangspunkt i dette sammenkog af professionssociologien og etableringen af en definition for graden af professionalisme kan det nu undersøges, hvilken effekt graden af professionalisme har på medarbejdernes arbejdssituation og omfanget af indre/internaliseret arbejdsmotivation. Formålet med denne analyse er at afgøre, hvordan graden af professionalisme interagerer med Leans påvirkning af arbejdsmotivationen. 2.4. Sammenhængen mellem professionalisme og graden af indre arbejdsmotivation Både mulighederne for at opleve tilknytning, virkeevne/kompetence og autonomi i relation til arbejdssituationen stiger med graden af professionalisme. Da opfyldelsen af disse tre behov er afgørende for graden af indre/internaliseret arbejdsmotivation, vil graden af indre/internaliseret motivation stige med graden af professionalisme. Graden af professionalisme spiller en rolle for i hvilket omfang, medarbejderen oplever tilknytning i relation til sin arbejdssituation i kraft af den status, der er knyttet til at tilhøre en professionaliseret faggruppe. For det første varetager de højtprofessionaliserede faggrupper arbejdsopgaver, der er højere profileret og koblet med større status, end de arbejdsopgaver som mindre professionaliserede faggrupper varetager. Denne forskel kan gøre det nemmere for de højtprofessionaliserede faggrupper at vinde socialt fodfæste i den virksomhed, de arbejder i. Derudover er der i sig selv koblet en social status til det at tilhøre en professionaliseret faggruppe, en status der også kan være befordrende for mulighederne for at opleve, at man har en plads i det sociale system på arbejdspladsen. Graden af professionalisme påvirker også mulighederne for at opleve virkeevne og kompetence i relation til arbejdssituationen. Omfanget af specialiseret teoretisk diskretionær viden, der anvendes i arbejdet, forventes at have en indflydelse på medarbejdernes oplevelse af virkeevne og kompetence i deres arbejdssituation. Jo højere grad af professionalisme en 9
faggruppe besidder, des mere vil det arbejde faggruppen udfører, være arbejde som ingen andre faggrupper kan udføre. Højt professionaliserede faggrupper anvender særlige tilegnede kompetencer i deres arbejdssituation og må derfor forventes at opleve mere kompetence og virkeevne i deres arbejdssituation end faggrupper, der udfører arbejde, der ikke kræver særlige kvalifikationer, eller kvalifikationer, der hurtigt eller enkelt kan tilegnes. Graden af professionalisme indvirker også på oplevelsen af autonomi i arbejdet. Tildelingen af autonomi i arbejdsudførelsen er en del af professionskontrakten mellem befolkningen og den professionaliserede faggruppe. Ud over monopol, status og attraktiv aflønning tildeles professionerne også en frihed i udførelsen af arbejdsopgaver som modydelse for de specialiserede ydelser og sanktioneringen af de professionelle normer. De professionelle faggruppers frihedsgrader i arbejdet fører naturligvis også til, at mulighederne for oplevelsen af autonomi stiger med graden af professionalisme. 2.5. Leans forskellige motivationseffekt på forskellige faggrupper Da graden af indre arbejdsmotivation stiger med graden af professionalisme, ligger der med Lean et potentiale for at øge internaliseringen af arbejdsmotivationen for medarbejdergrupper med ingen eller lav grad af professionalisme. Men Lean-implementeringen indebærer også en risiko for at erodere allerede eksisterende indre og internaliseret motivation blandt medarbejdergrupper med høj professionalisme. De højtprofessionaliserede medarbejdergrupper er i forvejen meget inddragede i beslutningsprocesserne på arbejdspladserne og har allerede stor magt over både deres egen og ofte også andre arbejdssituationer, da de ofte besidder ledelsesfunktioner i forhold til mindre professionaliserede faggrupper. De højtprofessionaliserede grupper vil derfor ikke opleve en forøgelse af medarbejderinddragelsen og derfor heller ikke opleve en forøget oplevelse af autonomi eller tilknytning. Derimod vil de højtprofessionaliserede faggrupper opleve forsøget på eller en faktisk gennemførelse af en standardisering af deres arbejde som et voldsomt indgreb i deres selvbestemmelsesret. Standardiseringen vil føre til en reduktion i oplevelsen af autonomi i arbejdet. Modsat vil lavt professionaliserede faggrupper med Lean-implementeringen opleve en forøgelse af deres medinddragelse på arbejdspladsen. Denne medinddragelse vil både føre til øget magt over deres egen arbejdssituation og andres, og den vil give dem en platform for oplevelsen af tilknytning til deres arbejde. Modsat vil disse faggruppers arbejde i højere grad end deres højtprofessionaliserede kollegers arbejde være karakteriseret af standardisering af 0