Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Transkript

1 Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1

2 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed i 2010? Krav om bedre og flere produkter Uændrede eller færre økonomiske ressourcer Kamp om hænderne Mellem sektorer, mellem kommunerne og inden for kommunen Hvad skal vi gøre ved det? Er Lean et muligt svar? 2

3 Resultatet af en velgennemført Lean-proces Kvalitet og kundeværdi Lean Effektivitet Mest for pengene Medarbejder tilfredshed 3

4 Lean er ikke nogen mirakelkur! Et vellykket Lean-forløb kræver En stor indsats fra ledelse, medarbejdere og ressourcepersoner. Organisationen skal være med! En villet påvirkning af organisationen Perspektiv og horisont 4

5 Fra Toyota til danske kommuner? 5

6 Hvad er Lean? Forbedringskultur Et nyt perspektiv Fokus på værdi og spild Standarder, aftaler, stabilitet Involvering af organisationen 6

7 De 5 Lean-principper 1 - Specificer hvad der skaber værdi for kunden 2 - Identificer værdistrømme og fjern spild 3 - Skab flow omkring de værdiskabende aktiviteter 4 - Indfør nye styringsprincipper 5 - Stræb efter det perfekte gennem løbende forbedringer 7

8 Det handler grundlæggende set om - at fokusere på værdi i et kundeoptik Den helt grundlæggende tilgang i en Lean-proces er at fokusere på hvad det kunden efterspørger Men har vi kunder i en kommune? Lean handler mere om at producere det rigtige end om at producere rigtigt Mindre spild, mindre arbejde 8

9 Det handler grundlæggende set om - at skabe flow og styring Sagerne skal flyde gennem processerne med færrest mulige stop, ansvarsskift og tilbageløb I en sagsproduktion handler det om at få sagen til at løbe hurtigere ikke medarbejderen! For at skabe og forbedre flow skal produktionen synliggøres gennem styringsreoler, tavler, e.lign. 9

10 Det handler grundlæggende set om - at arbejde med løbende forbedringer Opbyg et system, der kan opfange, udvælge og implementere forbedringer Sørg for at forbedringer gennemføres hurtigt og synliggør resultaterne Inddrag alle i arbejdet 10

11 Lean i danske kommuner Lean indføres i produktionsvirksomheder efter Toyota-modellen Politisk fokus på effektivisering og kvalitet i det offentlige Kommunal strukturreform Antal kommuner reduceres fra 265 til 98 2/3 af danmarks kommuner vurderes nu at arbejde med Lean på forskellige niveauer KL laver pilotprojekt Effektivisering i Fællesskab for at finde en kommunal Lean-model 11

12 KL s tilgang til arbejdet med Lean Baseret på erfaringer fra pilotprojekter, kommuneprojekter, uddannelser, etc. Grundstrukturen bygger på traditionelle Leanprincipper og tilgange Stor fokusering på den kommunale sektors forhold og de kommunale områdernes forskellighed i personale og opgaver 12

13 Metoderamme Mål og strategi Politisk vision og målsætninger Driftsfasen Driftsfase Opfølgning / støtte Løbende forbedring Projektorganisering Netværk Forbedrings- og måltavler Motivation Forberedelse Udvælge processer Interessentanalyse Kommunikations-strategi Organisering Workshop Nutidsworkshop Kortlægning Brownpaper Måling Observation Kulturarbejde Fremtidsworkshop Optimering Rentegning (BPMN) Kulturarbejde Kompetenceanalyse KPI Handling Præsentation Implementering Handleplaner Digitalisering Kompetenceudvikling Komissorium Arbejdsgangsdiagram Rentegnet BPMN diagram Handleplan 13

14 Erfaringerne med anvendelsen af Lean i kommunerne Lean er et produktionsredskab, der ikke kan anvendes i en kommune. Der arbejder vi jo med mennesker! Det kommer også an på forståelsen af Lean Som en praksis via kendte metoder og værktøjer Som et ideal, en filosofi og et sæt principper Som en bestemt kultur og adfærd 14

15 Erfaringerne med anvendelsen af Lean i kommunerne 15

16 Lean er ikke nogen mirakelkur! Et vellykket Lean-forløb kræver En stor indsats fra ledelse, medarbejdere og ressourcepersoner. Organisationen skal være med! En villet påvirkning af organisationen Perspektiv og horisont 16

17 5 anbefalinger Ledelsen driver værket Medarbejderne skal tro på det Lyst frem for nød Ressourcer er den kritiske faktor En god plan også efter de første 3-6 måneder 17

18 5 faldgruber Lean outsources Lederne i første linje glemmes Besparelser vs. vækst Lean implementeres med en hammer Langsigtet investeringsvillighed? 18

19 Spørgsmål, debat og afrunding 19