2011 Ledelses indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø Kristian Lund Hansen Ledelse i praksis 31.10.2011 09.12.2011 Ledelsesakademiet, Erhvervsakademi Århus Vejleder: Inger Dooleweerdt Antal anslag: 27.393
Indhold 1.0 Indledning... 2 2.0 Problembaggrund... 2 3.0 Problemformulering... 3 4.0 Metode... 3 5.0 Afgrænsning... 3 6.0 Ledelsesmæssige situationer i virksomheden... 3 6.1 Lederens personlighedstype... 4 6.1.1 Menneske syn... 4 6.1.2 Lederrollen... 4 6.2 Situationsbestemt ledelse... 6 6.2.1 Ledelsesformen... 6 6.2.2 Lederens brug af værktøjer... 7 6.3 Konflikter i virksomheden... 9 6.3.1 Konfliktstilen... 9 6.3.2 Op ad trappen... 9 6.4 Lederens kommunikation... 11 7.0 Konklusion... 12 8.0 Bibliografi... 13 Side 1 af 13
1.0 Indledning Jeg vil i denne rapport beskrive de problemer, som jeg oplevede, min leders stil, kommunikation og konflikthåndtering medførte for virksomhedens ansatte, især med fokus på det psykiske arbejdsmiljø. 2.0 Problembaggrund De fysiske rammer for min case er et byggefirma, der netop har haft 25 års jubilæum, hvor jeg er ansat som faglært murersvend. Dens hovedprodukt er arkitekttegnede parcelhus villaer udført i totalentreprise, hvor virksomheden selv udfører støbe, murer, og tømrer entrepriserne. Ejeren er både direktør og daglig leder af arbejdsopgaverne og han har selv en faglig baggrund som tømrersvend. Ganske kort før min ansættelse har han fået en partner der dog kun tager sig af salg og administration. Virksomheden har igennem de fleste af dens leveår, beskæftiget 8 10 ansatte, hvoraf de fleste har været ansat over 10 år, men pga. den store økonomiske fremgang i midten af nullerne, er der blevet solgt væsentlig flere boliger, og det år jeg er ansat som håndværker i virksomheden, beskæftiges cirka 25 personer inklusiv ejerne og der bygges ca. 30 huse. Medarbejderne er inddelt i selvstyrende sjak på 3 mand, som følges fra opgave til opgave på de skiftende arbejdssteder. Problemet er at lederen, udover at lede og fordele arbejdet også selv vil stå for alt materiale indkøb og samtidig også selv vil deltage i de daglige arbejds opgaver og det oplevedes som om at han derfor ofte mistede det store overblik. Det udmundede sig i at vi ofte stod og manglede nødvendige materialer, som så betød at vi ofte skulle skifte arbejdsopgaver midt på dagen. Det medførte ekstra oprydning og tidsforbrug ved omstillingen, hvilket generelt gav en dårlig stemning bland medarbejderne. Samtidigt gav det et større tidspres, da der i forvejen var tale om stramme tidsplaner. Som medarbejder oplevede man ofte at man uden forvarsel blev flyttet fra en påbegyndt opgave til en anden, eller fra det sjak man normalt tilhørte og til et andet. Dette kunne ske flere gange om dagen og oplevedes som meget frustrerende. Når man prøvede at fremstille de oplevede problemer for lederen blev man i bedste fald affærdiget og i andre til tilfælde direkte negligeret. Hvis lederen var utilfreds med en udført opgave, rettede han meget sjældent kritikken til dem der havde udført den, men lod det i stedet sive til de andre medarbejdere, så man kunne høre det fra rygterne. Side 2 af 13
Alt dette førte til et generelt dårligt arbejdsmiljø, hvor ingen følte at de kunne stole på hinanden. Det gav også et stort tidsspilde og medførte mange fejl, da kommunikationen ikke virkede i virksomheden pga. problemerne og dermed en manglende indtjening. 3.0 Problemformulering Jeg vil ved hjælp af relevante modeller og teorier beskrive og analysere lederens lederstil, i den periode jeg var ansat i virksomheden, herunder lederens personlighedstype og hvordan der blev praktiseret situationsbestemt ledelse. Derudover vil jeg se på hvordan, der blev kommunikeret imellem ledelse og medarbejdere og hvorledes konflikter blev håndteret rent ledelsesmæssigt. Ud fra analyserne vil jeg begrunde hvordan problemerne opstod. 4.0 Metode For at finde lederstilen vil jeg anvende McGregor s og Adizes teorier. Derudover vil jeg i forbindelse med analyser omkring situationsbestemt ledelse anvende både Lewin og Hersey & Blanchards s teorier. Til beskrivelse af kommunikationen i virksomheden, vil jeg anvende Den ledelsesmæssige kommunikationsmodel, Johari modellen og Feedbacktappen og samtidig også Lederens kommunikationsværktøjer. Jeg vil bruge konflikttrappen og Blake & Moutens konfliktstile til analyser af konflikthåndtering. 5.0 Afgrænsning Jeg vil i denne rapport ikke komme ind på motivationsværktøjer herunder Maslows behovspyramide, Hertzbergs to faktor teori og Hackmann & Oldhams motivationsteori. Ligeledes vil jeg ikke beskæftige mig med Udviklingsværktøjerne Mentoring, Coaching og 360 evaluering. Desuden vil jeg ikke komme med forslag til, hvordan jeg selv synes de forskellige eksempel situationer skulle have været løst. Dette kommer i forbindelse med den mundtlige eksamen. 6.0 Ledelsesmæssige situationer i virksomheden I dette afsnit vil jeg komme med eksempler på personlige oplevelser og sammenholde dem med teorierne fra bogen ledelse i praksis. Side 3 af 13
6.1 Lederens personlighedstype 6.1.1 Menneske syn Vi var i virksomheden inddelt i 3 mands sjak, der skulle være selvstyrende. Det vil sige at vi selv havde ansvaret for planlægningen af det daglige arbejde, inden for de tidsrammer der var udstukket. På trods af det oplevede vi ofte, at lederen kom og kontrollerede os, for eksempel var det typisk at han dukkede op midt i vores pauser for så at sidde og kigge på klokken når vi nærmede os tiden for pausens ophør, hvilket på os virkede som om, han troede vi ville blive siddende længere end det tilladte. Ligeledes skulle han altid kontrollere at vi havde lavet det som vi krydset af i planlægningen. Denne manglende tillid til os medarbejdere og den konstante overvågning, mener jeg, tyder på at han overordnet havde et X menneskesyn jævnfør MC Gregor. (LIP s.35 39) 6.1.2 Lederrollen Når vi medarbejdere mødte om morgenen klokken ca. 6.50 kunne vi altid være sikre på, at lederen var mødt og ofte var begyndt på dagens arbejde. Til gengæld var der flere opgaver, som han aldrig helt ville delegere fra sig, på trods af at der var flere andre der havde den nødvendige ekspertise. For eksempel når der skulle støbes betonbund i husene, insisterede han på, at det altid var ham der skulle udlægge selve betonen. Dette betød, at i de ca. 2 timer arbejdet varede, kunne resten af virksomheden ikke få kontakt med ham. Samtidig havde han travlt med, at komme videre til den næste opgave, så ofte gik arbejdet for hurtigt, med det resultat at udlægningen blev for dårlig og efterfølgende skulle fuldspartles, hvilket både er tidskrævende og omkostningsfuld. Til gengæld blev han ofte ved med at arbejde i pauserne og ligeledes arbejdede han ofte både fredag eftermiddag og om lørdagen og det forventede han også at hans medarbejdere gjorde. Hvis ikke blev han sur og brokkede sig over, at man ikke gad lave noget. Selvom vi var 25 medarbejder i virksomheden, stod lederen samtidig for planlægning af arbejdsstederne og al materiale bestilling til de enkelte byggepladser. På et tidspunkt var mit sjak sat til at opmure et større parcelhus, hvor både de indvendige og de udvendige vægge var mursten og desuden skulle de indvendige pudses. På grund af det meget murerarbejde havde vi fået en arbejdsmand med til at hjælpe med materialer og oprydning og derfor gik vi 4 mand på pladsen. På et tidspunkt da lederen er på pladsen, gør jeg ham opmærksom på, at vi snart løber tør for mursten. Til dette får jeg et surt svar, at det havde han altså styr på, hvorefter han bruger længere tid på, at opmåle hvor meget vi i grunden mangler af materialer. Et par dage efter løber vi så tør for mursten midt på formiddagen, og da jeg ringer til lederen for at spørge efter hvornår der kommer flere, siger han, at det skulle han da lige have bestilt, men i øvrigt kunne vi da bare give os til at pudse de indvendige vægge. Det betød så at vi var 4 mand, der måtte bruge tid på at rengøre det værktøj, som vi ikke skulle bruge mere den dag og på at gøre klar til en anden arbejdsopgave end den vi havde planlagt. Desuden var det andre materialer vi skulle bruge, så udover en masse spildtid, var der også en del materiale spild. Da huset heller ikke havde fået tag Side 4 af 13
på endnu, da vi jo kun var i gang med de indvendige vægge, betød det også at vi måtte bruge tid på afdækning for vejret. Midt på dagen, 2 dage senere fik vi så flere mursten. Samtidig kom lederen og gav os besked på at selvom vi havde planlagt at bruge hele dagen på at pudse, så kunne vi godt komme i gang med at mure, da det var vigtigere og dermed måtte vi endnu en gang igennem ekstra rengøring og spild. Inden vi var færdige med huset viste det sig at han havde talt forkert og vi løb endnu en gang tør for materialer, med endnu en omskiftning til følge. På et tidspunkt var mit sjak i gang med at mure ydervægge på et hus. Vi havde planlagt arbejdet så det passede med 3 mand, men midt på anden dagen kom lederen og flyttede en af mine kollegaer til et andet sjak, fordi han havde lovet at det hus de var ved at lave, kunne blive hurtigere færdig. Nu var vi så kun 2 tilbage, med det resultat at vi måtte arbejde lidt over hver dag, for at prøve at holde den overordnede tidsplan. Inden vi var færdige blev vi dog også selv flyttet til et andet sjak, som var kommet bagud pga. vejret. Der skulle vi så arbejde 5 mand i stedet for 3, med det resultat at vi kom til at gå i vejen for hinanden og at det tog for lang tid at få materialer frem til hver enkelt, hvilket medførte stor spildtid. Min egen vurdering er, at vi i den periode hvor vi var 5 mand reelt kun kunne udføre 4 mands arbejde. Da vi var færdige med det hus, blev vi nødt til alle 5 at fortsætte på det hus mit sjak oprindeligt havde været i gang med, da det nu var bagefter tidsplanen og igen med stor spildtid. Den megen flytten rundt imellem opgaver og sjak medførte ofte et dårligt arbejdsklima, når medarbejderne følte, at deres opgaver og selvstyring blev taget fra dem og når man samtidig hele tiden havde fornemmelsen af, at være bagefter med opgaverne og så alligevel havde så meget tidsspilde. Hvis man holder disse eksempler op mod Ichak Adizes ledergruppeteori (LIP s. 41 46) det tydeligt at lederen var høj på især Producentrollen. Han var den første der kom og den sidste der gik og han var altid fortravlet. Selvom han knoklede, var hans planlægning altid kortsigtet og han endte oftest med at løse problemerne bagud. Han var til dels også høj på Entrepreneurrollen, hvilket kunne ses på hans flydende arbejdstider og hans tendens til, at have for mange bolde i luften på en gang. Man fornemmede at han tidligere havde været overvejende Entreprenør, da han selv havde været iværksætter og opbygget virksomheden. Til gengæld var Administratorrollen ikke hans stærke side, for udover regelmæssig kontrol af medarbejdernes opgaver havde han ikke meget overblik over virksomhedens situation. Integratorrollen var heller ikke hans stærke side. Han gik helst ikke på kompromis og det virkede ikke som om det betød noget for ham, at medarbejderne ofte følte sig forbigåede og dårligt behandlede. Side 5 af 13
6.2 Situationsbestemt ledelse 6.2.1 Ledelsesformen Der var i virksomheden klare intentioner om en demokratisk ledelsesform jævnfør Kurt Lewins 3. ledelsesformer (LIP s. 53 56) med inddeling i 3 mands sjak, der i videst muligt omfang selv skulle planlægge det daglige arbejde. Der var også planlagt månedsmøder for alle medarbejdere, hvor vi skulle informeres om indgåede kontrakter, evaluering på afsluttede opgaver og mulighed for at vi som medarbejdere kunne stille spørgsmål eller komme med gode idéer. I virkeligheden oplevede jeg kun 2 medarbejdermøder i min tid i virksomheden og i stedet for informationer om fremtiden, blev det meste af tiden på disse møder brugt på, fra lederens side at beklage sig over, at vi medarbejdere var for langsomme, så vi hele tiden var bagefter tidsplanerne og modsat fra os medarbejder beklagelse over at vi hele tiden blev flyttet rundt. Side 6 af 13
Hvis man i det daglige stillede spørgsmål f.eks. til de mange omrokeringer, blev det normalt affærdiget og man kunne så opleve, at man blev straffet ved oftere at blive om rokeret. Til gengæld kunne man også opleve at lederen pludselig kom og ville give fyraftensøl eller fredags rundstykker. Det virkede sjældent som en naturlig gavmildhed, men mere som en form for bestikkelse så vi ikke stillede så mange spørgsmål. Eller som han selv sagde Så skal i heller ikke brokke jer. Sammenholder man dette, med de i afsnit 6.1 beskrevne situationer, i forhold til Lewins 3 ledelsesformer var der en klar tendens til en meget autoritær ledelsesform i virksomheden, hvor man hele tiden følte sig kigget over skulderen og endelig ikke skulle stille konstruktive spørgsmål. 6.2.2 Lederens brug af værktøjer Vi oplevede ofte som medarbejdere, at når vi var i gang med en opgave og lederen kom, så fik vi besked på at lave det på en anden måde. Det kunne for eksempel være, da jeg skulle støbe et gulv i et badeværelse og valgte at lægge en såkaldt betonleder ud, for at sikre mig, at der blev det korrekte fald til gulvafløbet, hvilket ofte kan give alvorlige problemer i hele husets levetid, så kom lederen og nærmest beordrede mig til at lægge hele gulvet på en gang. Da jeg forsøgte at begrunde, hvorfor jeg havde valgt at gøre det på denne måde, fik jeg kort besked på at sådan ville han ikke have det, for det mente han tog for lang tid. Jeg valgte at trodse ham, og gulvet blev da også som foreskrevet, men på samme tid oplevede en af mine kollegaer det samme og han fulgte lederens anvisning. Da vi senere skulle lægge gulvfliser på det gulv, måtte vi både brug ekstra materialer til opretning og bruge væsentlig mere tid på opgaven, end jeg havde brugt på at lave det andet gulv. Et andet eksempel var om vinteren, hvor mit sjak havde planlagt at lave det indvendige murerarbejde på et hus. I stedet fik vi af lederen besked på at lave udvendig vandskuring på det samme hus, for som han sagde, Så er vi jo færdig udvendigt. Problemet var bare, at der på dette tidspunkt var nattefrost, og da vandskuring er et meget tyndt lag puds, man smører uden på murstenene, ville der efter vores mening højst sandsynligt opstå væsentlige skader på materialerne. Til dette svarede han, at han da havde et termometer i hans firmabil og det viste plusgrader og selvom vi forklarede at det jo frøs om natten, måtte vi alligevel følge hans anvisning. Vi 3 mand brugte så 2 dage på opgaven, men inden huset stod helt færdigt var det klart at det var skadet og inden vinteren var omme, var der så mange frostskader, at det tog mig og en kollega 5 arbejdsdage at udføre reparationer, hvilket er længere tid end det oprindelige arbejde havde taget og det færdige resultat var ikke tilnærmelsesvis så godt som en normal vandskuring. Disse eksempler var særlig alvorlige, men vi oplevede også ofte i det daglige arbejde, at lederen kom og korreksede vores arbejdsmetoder, hvilket medførte en generel dårlig stemning på pladsen. Side 7 af 13
Jeg og mine 2 kollegaer i mit sjak havde fra 12 til 22 års erfaringer indenfor murerfaget, hvorimod lederen jo havde en tømrerbaggrund. Han havde godt nok beskæftiget sig med opmuring i mange år, men rent fagligt havde vi ansatte væsentlig større kompetencer end han. Hvis man sammenholder med Hersey & Blanchards s model over medarbejdertilpasset ledelse (LIP s. 68 70), var vi ansatte, i forhold til de fleste opgaver vi skulle udføre, på udviklingstrin U3 eller U4, hvor vi generelt havde meget større faglige kompetencer end lederen. Der var jo også lagt op til, at vi i stor udstrækning skulle praktisere selvledelse, hvor vores leder burde have udvist lederstil S3 og S4 og have været delegerende og støttende om vores opgaver. Havde vi haft et samspil omkring løsningen af de 2 givne eksempler kunne vi formodentlig have nået til en enighed der både ville have tilfredsstillet os som medarbejdere og samtidig været det bedste for virksomhedens interesser. I stedet oplevede vi oftest en S1 lederstil, hvor vi direkte fik besked på hvad og hvordan vi skulle løse opgaverne. Dette oplevedes meget demotiverende og det medførte at, vi ansatte ofte opgav, at byde ind med vores erfaringer og kompetencer, fordi vi følte, at det ikke kunne betale sig og derfor placerede vi egentlig os selv på udviklingstrin U1, dog til dels med en lille motivation. Figur 2: Lederens S1 stil medførte at vi ansatte ofte placerede os selv på U1 i stedet for U4 Side 8 af 13
6.3 Konflikter i virksomheden 6.3.1 Konfliktstilen De mange før omtalte problemer gav ofte mindre konflikter, men de nåede som regel ikke at udvikle sig voldsomt, men som beskrevet mente lederen altid at han havde ret, uanset hvilke argumenter man som ansat havde også selvom man dermed følte sig negligeret. Sammenlignet med Blake & Moutons konfliktstile (LIP s. 227) er den konkurrerende haj et rigtig godt billede på lederen. 6.3.2 Op ad trappen På et tidspunkt ca. trekvart års ansættelse var jeg og mit sjak i gang med at bygge et større hus. Vi skulle både lave kælderen, der delvis skulle opmures i blokke, der efterfølgende skulle pudses og delvis i mursten da huset lå på en skrånende grund. Derudover skulle vi foretage isolering og støbning af gulvet, samt opmuring af husets øvrige udvendige vægge. Efter at have været i gang med projektet i kort tid, oplyser vi lederen om, at arbejdet på grund af den megen regn der var på tidspunktet, var meget besværligt og tidskrævende, hvis vi skulle opnå en vanlig god kvalitet af det færdige arbejde. Vi bliver dog affærdiget og får at vide, at vi bare skal fortsætte arbejdet. Da vi noget senere end vi selv havde planlagt, var klar til at påbegynde den del af kælderen, der skulle opmures i mursten var der ikke nogen materialer hertil. Det efterlyser vi naturligvis hos lederen, da det jo er ham, der står for bestilling heraf. Han mener dog, at vi skulle have gjort ham opmærksom på problemet inden det opstod og at det derfor var vores skyld, selvom vi ofte havde fået at vide, at det område havde han styr på. Når vi nu alligevel ikke kan komme til at mure, som han siger, så skal en af mine kollegaer flytte midlertidig til et andet sjak, imens jeg og min anden kollega påbegynder isolering af gulvet. På dette tidspunkt befinder vi os stadig på konflikttrappens nederste trin (LIP s. 217) nemlig uoverensstemmelse. Selvom vi nu kun er 2 mand, så forventes det, at vi foretager gulvisoleringen lige så hurtigt som var vi 3 til det. Det kan vi naturligvis ikke og da opmurings materialerne ankommer til byggepladsen, er vi endnu ikke helt færdige og da lederen dagen efter kommer på pladsen, er han tydeligvis sur over, at vi først lige er begyndt på denne opgave. Vi forklarer ham de problemer vi har haft på grund af den manglende kollega, hvortil han svarer, at det nok bare er os der ikke gider lave noget og at vi nok bare har holdt for lange pauser. Min kollega og jeg bliver naturligvis fortørnede over hans udtalelser og siger at han nok skulle tage at få lært at planlægge sine byggepladser lidt bedre. På dette tidspunkt er vi begge parter gået et trin op ad konflikttrappen og er begyndt at gå efter hinandens personer, i stedet for at finde en konstruktiv løsning, på det problem der er opstået, nemlig at vi nu er bagefter tidsplanen. For at forsøge at indhente noget af den tabte tid beder vi om at vores tredje kollega kan komme tilbage, men vi får svaret, at det jo heller ikke gik for hurtigt før da vi var 3. Det er på trods af, at vi jo havde gjort opmærksom på de problemer, vi havde på grund af det dårlige vejr. Side 9 af 13
Med den manglende mand kommer vi naturligvis endnu længere bagud efter tidsplanen. Vi forsøgte at få udskudt støbningen af gulvet, som var afhængig af vores opmuring, men vi får besked på, at nu må vi tage os sammen. Vi har jo flere gange fået at vide at vi skal hæve tempoet og nu skal der altså indhentes noget af vores spildte tid. Da betonbilerne ankom til pladsen med materialerne, var vi lige blevet færdige og uden at afholde vores normale pause, hjalp vi med udlægning af gulvet. Desværre havde det opmurede jo ikke haft nogen tid til den nødvendige afhærdning, hvorfor beton pressede hele muren skæv. Det gjorde vi naturligvis opmærksom på, men lederen mente, at det nok var os der havde udført arbejdet forkert, for vi havde jo før lavet fejl, der skulle oprettes. (beskrevet i afsnit 6.2.2 gulv og vandskuring) Til det svarede vi, at hvis ikke han hele tiden lavede om på vores planlægning, glemte at bestille materialer til os, hvilket jo ikke var første gang (beskrevet i afsnit 6.1.2), og ikke hele tiden flyttede rundt på os, så havde der slet ikke været nogen problemer. Nu var vi oppe på konflikttrappens tredje trin, hvor flere af de problemer vi tidligere havde haft kom frem endnu en gang. Husets indervægge var ikke af mursten, så i det tidsrum de skulle opføres, skulle vi naturligvis på en anden opgave, men i stedet for igen at samle vores sjak, blev jeg og min kollega flyttet til et byggeri hvor der i forvejen gik et sjak. De havde her ansvaret for planlægningen, for vi skulle jo kun være der midlertidigt og når lederen var på pladsen virkede det også som om han forsøgte at undgå min kollega og jeg. På det tidspunkt hvor vi mente, at det snart var tiden til at vi skulle tilbage til vores eget byggeri, kontaktede vi dog selv lederen, men vi fik at vide, at et helt andet sjak skulle færdiggøre huset. Vi undrede os naturligvis og da vi i pausen beklagede os til vores andre kollegaer, som vi nu arbejdede mere eller mindre fast sammen med, fortalte de at lederen til dem havde sagt, at nu skulle vi ikke lave flere fejl på det hus og i øvrigt arbejdede vi også for langsomt. Selvom vi på dette tidspunkt stadig havde nogen kommunikation, var vi nået endnu et trin op ad konflikttrappen, for der var ikke nogen egentlig dialog mellem os og vores leder. Vi prøvede herefter at kontakte lederen for at få løst problemet, men det medførte kun at jeg blev flyttet til et nyt sjak på et andet byggeri. Her hørte jeg, at vi nu i virksomheden blev omtalt som brokkerne og at vi aldrig var tilfredse med noget som helst. Da det samtidig endnu en gang var blevet vinter, havde vi på grund af frosten ikke så meget at lave. Jeg forsøgte derfor at få en udmelding fra lederen på om hvorvidt jeg skulle søge et andet arbejde, hvortil svaret lød at vi havde rigeligt at lave. Dette skete et par gange og ellers undgik han at tale med mig. Den ene af mine sjakkollegaer var sygemeldt på grund af en arbejdsskade, men fra samtaler med den anden, forstod jeg at han havde de samme oplevelser. Få uger efter at jeg første gang havde spurgt til arbejdssituationen, trak lederen mig til side efter en pause og sagde at han på grund af mangel på arbejde, måtte afskedige mig fra næste dag. 1 Efterfølgende kontaktede jeg min kollega og han havde fået den samme besked. 1 Som murer har man kun 1 dags opsigelse. Side 10 af 13
Det sidste stykke tid jeg var i virksomheden flød konflikttrappens sidste 3 trin noget sammen, for selvom der ikke var direkte åben fjendtlighed, så var der heller ingen dialog til stede. På trods af ens faglige stolthed og ens normale positive tilgang til opgaverne, fik jeg i denne periode mindre og mindre lyst til at tage på arbejde og til at være engageret i de opgaver jeg fik. Jeg fik fornemmelsen af ikke at være værdsat og var jeg ikke blevet opsagt havde jeg formodentlig selv holdt kort efter. 6.4 Lederens kommunikation Da jeg og den ene af mine kollegaer var til ansættelses samtale hos lederen, fik vi at vide at han ønskede en virksomhed hvor vi, som ansatte medarbejdere mere eller mindre skulle være selvstyrende. Vi fik også at vide at han forventede at vi gjorde opmærksomme på, hvis der var nogle faglige problemer i hverdagen og at der var en megen fri kommunikation imellem ham og de ansatte. Når jeg sammenholder dette med de oplevelser jeg har beskrevet i afsnit 6.1 og 6.2 og sammenligner de beskrivelser der er omkring forudsætningerne for vellykket kommunikation (LIP s. 149 150) er det tydeligt at det lederen sagde, sjældent levede op til hvad han i virkeligheden gjorde og det satte den generelle standard for kommunikationen. Når han flere gange beordrede os til andre opgaver, end dem vi selv havde planlagt, eller når han mente at vi skulle udføre de enkelte opgaver på en anden måde, end vi selv mente, var den faglige korrekte, tog han ikke hensyn til de ansattes filtre, følelser og deres indre landkort som beskrevet i den ledelsesmæssige kommunikationsmodel (LIP s. 151 152). Dette medførte hos os medarbejdere, en forringet forståelse af lederens begrundelse, hvilket igen medførte at vores tilbagesvar ofte blev præget deraf og dermed blev der sjældent tale om nogen egentlig dialog. Smalltalk (LIP s. 173 174) var ikke noget lederen brød sig meget om. Når han kom på pladserne, skulle samtalen helst kun dreje sig om de opgaver vi havde og virksomheden generelt, også selvom han holdt sine pauser sammen med os i skurvognene. Det betød at det åbne område jævnfør Johari modellen (LIP s. 154 158) ikke var særlig stort, hverken vores overfor lederen, eller hans overfor os ansatte. Til gengæld var både hans kropssprog og hans tonefald meget markante og vi kunne som hovedregel, sige hvilket humør han var i før han åbnede munden. Når vi gav feedback til lederen, for eksempel om de problemer vi følte det gav, når vi ofte blev flyttet rundt, eller når vi manglede materialer, kom han næsten aldrig over feedback trappens (LIP s.161 163) 3 nederste trin. Side 11 af 13
Figur 3: Lederens placering på Feedback trappen Den mest normale reaktion var, at det var os der var forkert på den, eller at han lige havde haft så travlt med for eksempel at støbe gulve, eller også var det simpelthen bare leverandørerne der ikke havde overholdt deres aftaler. Når han så endelig lyttede til os, havde vi jævnlig fornemmelsen at han samtidig tænkte på alt mulig andet. Hans feedback til os gik som regel efter os som personer og ikke så meget efter hvad vi havde lavet og ofte så lang tid efter at man havde svært ved at huske detaljerne omkring hvad der virkeligt var sket. Hvis han da ikke bare som beskrevet i afsnit 6.3.2 lod det sive ud, så man hørte det fra ens kollegaer. 7.0 Konklusion Lederens generelle X menneske syn og hans meget markante producentlederrolle som beskrevet i rapportens afsnit 6.1 er det væsentligste grundlag for de problemer der opstod i virksomheden. Når der jo var de bedste intentioner om en demokratisk lederform, men alligevel blev praktiseret en meget audiotær ledelsesform, var det især på grund af lederens uvilje mod delegering, manglende eller for kortsigtet planlægning og manglende tillid til os ansatte. Det at han heller ikke Side 12 af 13
var nogen god integrator havde også en klar indflydelse og det føltes som om han savnede tiden hvor der kun var de 8 10 ansatte. Trods dette kunne mange af problemerne været undgået, hvis han havde brugt den rette lederstil overfor sine medarbejdere. Da langt de fleste af os havde større faglige kompetencer end han, skulle der have været en mere delegerende og støttende lederstil i stedet for at han overtog mange af beslutningerne. Det medførte at vi som ansatte trivedes dårligt og nogle gange bare lod stå til, da vi ofte havde fornemmelsen af at vores egen planlægning var spildt. Kombinationen af menneskesyn, lederrolle, lederform og lederstilen var sammen med lederens konkurrerende haj konfliktstil, årsagen til den eskalerende konflikt som er beskrevet i rapportens afsnit 6.3.2. Hvis ikke der havde været en dårlig kommunikation mellem os og lederen især omkring gensidig feedback, kunne konflikten formodentlig have været løst da vi endnu befandt os på de 4 nederste trin på konflikttrappen. At den ikke blev det, skyldes også at jeg og min kollega igennem længere tid havde følt en mistillid til lederen, på grund af alle de, for os ubehagelige hændelser som var gået forud. Sammenlagt medførte alle problemerne, at der i hele virksomheden var en følelse af mistro imellem medarbejderne. Da der generelt ikke var nogen tillid til lederen fremkom der en del medløbere, som for enhver pris ville undgå at det var dem der fik ballade. Alt i alt husker jeg det år jeg var ansat i virksomheden, som det værste i mit arbejdsliv og jeg overvejede ofte at sygemelde mig, eller skift arbejde, 2 for at undgå flere konflikter. 8.0 Bibliografi Skriver, Staunstrup, Kærgård og Trojka (2009). Ledelse i praksis: Trojka/Gads forlag. 2 Dagen efter vores opsigelse startede min kollega og jeg hos en konkurrerende virksomhed. Side 13 af 13